酒店管理资料范文

酒店管理资料篇1

关键词：国营酒店 目标管理 财务管理 措施

一、前言

经营酒店是当前国家获取财政收益的重要途径，国营酒店要想为国家获取更高的效益，除了要改进经营方式之外，还要强化酒店内部的财务管理模式，提升财务控制效率，优化成本资金分配。本文所研究的目标管理属于一种围绕着经营企业目标而开展的财务管理活动，通过实施目标管理，不但能够对酒店日常运营进行控制，同时还能监控酒店内部的财务及资金动态，从而实现企业经营目标。而目标管理应用于国营酒店的财务管理中，从一定程度能够解决国营酒店的政府接待性会议居多、晏请居多的财务管理难题。本文，笔者立足自身在国营酒店中参与财务管理活动的经历，探析在现代国营酒店内部的财务管控机制中实施目标管理的方式。

二、对酒店的营销收益进行科学分配突出劳动收益分配的均衡性

对于现代国营酒店来说，在财务系统中实施目标财务管理，可以全面满足不同主体对经营效益的需求。就某些层面而言，国营酒店中与经营收益关联最紧密的主体一般包括酒店中负责管理各个运营环节的管理人员、为酒店提供资金的大小股东、为酒店顾客提供服务或从事其他工作的酒店职员。这三类人员在酒店的建立以及运营环节中都占据着至关重要的地位，因此针对这三类人员设定的经济目标存在一些差异。对于一间酒店来说，大小股东的经济目标主要包括从酒店收益中划分出的分红以及酒店升值后所增加的这一部分价值；而对于负责管理各个运营环节的管理人员以及普通职员来说，经济目标主要是工资以及工资之外的收入。

要想在国营的酒店中落实目标财务管理，首先必须根据上述三类人群的特点，设立不同的财务管控目标，并且再确定目标时，应该考虑这三类人员的根本利益，这样才能有效提升大小股东、管理班子及职员队伍参与酒店经营管理的主动性。其次，酒店还要根据这三类人群的主要任务和工作内容设定具有约束力和制约力的鼓励机制与惩罚条例，将三类人责权利捆绑起来，互相协调，从而实现企业经营目标。

三、准确定位酒店经营目标，根据酒店经营目标、根据国营酒店自身的经营情况制定预算控制标准与程序

酒店产品主要包括住宿、餐饮以及其他娱乐设施。针对住宿的目标管理的财务活动：主要是房间里面的低耗品的配备和客房小商品的使用。房间低耗配备按照标准进行配备，每天客房服务员按照客人实际使用情况进行统计，财务部成本控制员每月进行审核，客房小商品按照存货进销存进行控制。国营酒店的餐饮管理的财务活动：根据酒店经营计划，结合当地酒店餐饮经营情况，酒店给厨师制定标准毛利率，每月财务成本会计计算餐厅食品经营的实际毛利率，与标准毛利率进行对比，及时发现问题，纠正偏差，使实际毛利率向标准毛利率靠近，从而达成餐厅经营目标；其次餐厅酒水、香烟销售控制按照客房小商品管理方法。娱乐部门的低耗控制与客房部一致。

四、对酒店内部财务活动进行监督控制，提升管理环节的高效性

在酒店内部实施目标管理能够提升酒店的整体财务控制效率，同时还能对财务监控程序实施监控，以精细化预算工作为辅助的内部财务控制系统。概括而言，也就是在国营酒店中以目标管理的形式对内部财务工作及相关环节进行精细化的计算，使酒店能够尽可能获取更高的利润并在最大程度上控制成本支出。国营酒店应从酒店目前的财务管控状况以及未来的发展建设方向为导向，订立并执行科学严谨的内部财务管控目标以及方案。

国营酒店在为内部的财务工作设定管理目标时，首先需要对内部财务管控环节设计的责任进行清晰划分，分清不同部门和具体人员之间的责权利，再针对性地进行分解以及落实。其次，国营酒店中财务人员必须从全局层面，对内部财务活动的运作环节实施严密的监控，防止违规违法的资金调控操作。此外，应该在酒店的管理机制增加与财务管控相关的奖惩条例。具体而言，国营酒店可以给负责管理财务的相关部门及职员设定绩效评定标准，并根据标准定期对这些部门及职员的工作状况开展评估，并根据绩效评估情况确定财务人员的具体薪资，并为这些人员发放适当的奖金，使财务管理更具公平性。

五、酒店在购置设备或采购材料环节必须进行严格把关

（一）酒店中的财务人员应该对物资购置环节设定完善的计划

国营酒店中，每个部门在运作过程中都需要消耗一定的物资，并且在每个年度的结尾都要对物资的使用及消耗总量进行统计，并制定下一个年度的物资使用预算报表，同时制定科学的物资购置和材料采购计划书以及相关的预算报表[4]。物资购置和材料采购的计划书需经财务管理人员审核通过之后，计划书才能实行。

（二）酒店中的财务部门应该对物资购置和材料采购进行严格审查

（1）酒店的财务管理部门针对各部门呈交的物资购置和材料采购计划书进行严格审查与核实。

（2）把物资购置和材料采购的计划书以及相关的预算报表呈交到经理处，由经理或其他负责人审查并批准之后才能落实。在实行物资购置和材料采购计划的过程中，财务总监必须实施严密的监控和督促，防止采购环节发生风险。

（三）酒店中负责采购工作的部门必须对采购程序进行控制和把关

（1）在酒店中，承担采购工作的部门及相关人员必须严格遵循物资购置和材料采购计划，对材料和物品进行统一购置。

（2）酒店在日常经营过程中，餐饮部门需要使用和消耗大量的食品材料、调味品以及酒水、饮料等物品，这些物品必须由负责行政工作的总厨或其他人员来制定采购单，而采购部门的工作人员在接到单据后，必须尽快购置物品，确保酒店的餐饮部门能够顺畅运作。

（3）在购置急需使用的物品或不在计划之内的物品时，必须先打报告并呈交到总经理处，由相关的负责人审查通过之后才能采购物品。

（四）在开展酒店的仓库管理工作时必须控制好其中的验收环节

（1）酒店中，无论从哪种途径获取的物资和材料都必须由仓库负责人先对物资进行检查，确认物资的数目、类型和质量都没有问题之后，才能验收并送入仓库储存。

（2）酒店中负责管理仓库和库房的管理者必须依据物品的样板以及品质检查发票及其他相关单据，确定一切发票和单据没有误差之后才能签名，随后再根据酒店制定的入库规章办理相关手续并将物质存入库房。

（五）对款项的支付程序以及财务报销过程进行严格把关与控制

（1）酒店中的财务管理部门在接收到金额较大的付款申请以及报销申请时，必须要先给财务总监呈交书面申请书，在通过总监核实并正式批准之后，财务部才能拨款。

（2）对于需要使用支票进行付款的项目，首先必须先由出纳人员按照采购部所呈交的相关单据来填写支票的支出金额，然后采购部才能使用支票进行支付。在申请报销时，报销的相关单据必须取得财务人员或相关审核人员的盖章签字之后才能生效。

（3）负责采购物资或设备的相关人员如果向个体商家购买货物，就要向管理税务的部门申请索要发票单据，如果无法获得发票，个体商家就需要开具拥有法律效力的销售证明。

六、结束语

总而言之，在现代化国家经营的酒店中，实施目标管理对酒店的财务实施管理，除了能够对酒店的财务资金调配进行优化之外，还可以提升酒店中财务管理机制的科学性。相对运用其他的财务管理模式而言，对财务工作实施目标管理，还可以达成科学分配酒店的收入以及支出，使国营酒店的内控工作更严谨、更具效率性。此外，以目标管理模式对经营企业内部的财务工作进行控制和管理还能使劳动收益得到公平分配，使材料和设备的采购的检验与签收环节得到严格的监督。

参考文献：

[1]高劲松，王光辉，刘峰.浅谈成本控制在酒店管理中的重要性[J].财经界（学术版）.2011，（05）：2301-2304

[2]聂芳.全球金融危机对我国酒店业的冲击及对策研究[J].中国高新技术企业.2010，（28）：657-659

[3]王娜，刘正军，胡少平.论财务管理的目标管理思想以及分析方法[J].当代经济.2011，（06）：987-990

酒店管理资料篇2

【关键词】酒店；成本控制；低成本运作

在酒店成本控制过程中，要想保持在低成本的运作状态上，就要注重餐饮、客房与人力资源成本控制工作，制定完善的成本控制制度，使酒店可以利用低成本运作方式提高经济效益，达到良好的发展效果，为国民经济的增长做出一定的贡献。

一、酒店成本控制概述

在酒店成本控制期间，要想保证在低成本的运作状态中，就要全面分析成本控制理论，根据成本控制工作要求的分析，制定完善的成本控制策略，为酒店经济效益的提升奠定基础。具体包括以下几点：

首先，酒店成本控制概念。成本控制，就是酒店根据预先制定的成本管理目标，明确成本控制主体，在生产消耗产生之前，就要对成本进行控制，并且采取有效措施应对各类影响成本控制工作的因素，预防与调控成本，保证可以实现成本控制目标。酒店成本控制的概念就是在酒店经营活动中，可以针对“向酒店客人提供各类服务所发生的费用”进行成本控制，采取有效措施调控成本费用，将消耗费用控制到最低，及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。

其次，酒店成本控制意义。酒店要想提高自身的经济效益，就要对成本进行严格控制，保证可以提高酒店经营管理效率，达到良好的成本控制效果。通过成本控制工作，可以及时控制各项费用的消耗，在事前制定出完善的成本控制制度，保证可以将酒店成本降至最低，提高酒店经济效益。同时，酒店成本控制工作还可以明确企业的经营方向，提高企业的发展效率。在酒店成本控制期间，还要注重产品创新情况，在提高产品质量的基础上，丰富产品功能，不可以利用偷工减料等方式降低成本，在提高酒店经济效益的基础上，增强酒店的信誉度。对于酒店经营而言，成本控制重要性主要体现在以下几个方面：

第一，成本控制工作的实施，可以促进酒店在低成本运行状态上，提高酒店的经济效益，增强酒店的市场竞争能力。低成本就是在控制酒店经营价格的情况下，将提高酒店服务质量与产品质量作为依托，吸引顾客到酒店中消费，在一定程度上，可以增强酒店的核心竞争能力。

第二，当前，市场原材料价格浮动较大，酒店只有降低经营成本，才能应对原材料价格上升的问题，不受到材料价格变动的影响，提高酒店的发展效率。

第三，酒店在控制成本期间，形成一个良好的壁垒，在一定程度上，预防潜在的进入者影响酒店的市场竞争能力，维持酒店在市场中的竞争地位，提高酒店的竞争能力。

最后，酒店成本控制内容。酒店在控制成本期间，主要的控制内容就是餐饮、客房与人力资源的成本费用，在一定程度上，可以达到良好的成本控制效果。对于酒店而言，餐饮、客房与人力资源的成本支出较高，属于酒店的核心工作，只有完善这几类成本控制工作，才能提高企业的经济效益，达到一定的成本管理效果。这就需要酒店成本管理人员可以针对采购工作、储存工作与人工成本管理工作等一系列环节的特点进行分析，采取有效措施提高成本控制效率，达到低成本运作效果。

二、酒店成本控制与低成本运作策略

近年来，控制酒店经营成本已经成为酒店管理者最为关注的话题，这也是酒店财务管理中最为薄弱的环节。这就需要酒店财务管理人员可以从内部管理角度考虑问题，重视财务管理工作，降低酒店的经营成本，提高企业的经营利润，制定长效性、全员性与全过程的成本控制制度，在各个部门全面配合的基础上，提高酒店经济效益。酒店财务管理人员应该将利润中心放置在餐饮、客房以及人力资源成本控制中，保证可以结合酒店实际发展情况，做好成本控制工作，促进酒店低成本运作体系的形成。具体措施包括以下几点：

1.餐饮成本的控制

餐饮是酒店经营的一大主要项目，餐饮项目与客房、人力资源管理相比，有着较大的成本控制潜力，主要因为客房的出租数量有限、人力资源管理费用有着最低标准，而餐饮耗费灵活性较高，因此，酒店必须要制定完善的餐饮成本控制制度，减少餐饮浪费情况，提高酒店经济效益。此时，酒店财务管理人员要重视餐饮采购环节成本控制工作，合理的采购工作可以提高成本控制效率。

首先，采购人员可以制定定期轮岗制度，在提高采购工作效率的基础上，降低管理风险，培养出廉洁自律并且专业素质较高的采购人才，在提高采购工作人员积极性的基础上，增强采购工作效果。同时，管理人员还要制定完善的采购标准，在明确采购质量的基础上，提高酒店与供应商原材料供应的互动效率，达到良好的采购效果。同时采购人员应积极与餐饮部门沟通，建立原材料采购计划，尽量减少无计划采购。

其次，建立完善的市场询价与集体定价制度。酒店财务管理人员与餐饮部门必须要建立完善的市场询价制度，每个月都要去市场对原材料价格进行考察，在询价期间，及时发现市场原材料价格变动情况，并且准确地制定原材料采购价格管理制度，同时，相关人员还要定期上报市场中原材料的价格情况。这样，才能保证在集体定价工作执行的过程中，对供应商原材料报价进行梳理与调整，以严格控制酒店的餐饮成本。

最后，制定完善的采购验货制度。就是在酒店原材料入库过程中，管理人员要求仓库保管人员应按照饮食、酒水、烟卷等卫生标准与保质期等要求进行严格验收把关，保证可以淘汰过期或是质量不符合标准的原材料。同时，在发现价格与数量不符合采购单数据的时候，必须要对其进行纠正。在验收之后，与采购人员一道办理入库手续，保证提高原材料入库准确性。财务部定期对原材料成本消耗进行审查，检查仓库领料单、收货单等与成本有关的全部凭证，并按月核算毛利率情况，发现指标异常及时向厨师长提出预警，并查找原因并进行整改。

2.客房成本费用的控制

客房费用可以分为固定费用及变动费用两部分。固定费用总额不会随着客房出租率的高低而变化，但是，每间客房分担的固定费用会随着出租率的提升而减少，变动费用总额会随着出租率的提升而增加，其中客房物料消耗及能源消耗是客房成本控制中很重要的环节。

（1）客房物料消耗

酒店在年初根据历史数据制定相对合理的客房消耗品标准费用，即每间客房耗用的客耗品金额，并将指标下发给客房部管理人员。对客耗品的配备数量，要根据客房的出租情况落实到各个岗位和个人，根据规定领用和分发各种消耗品，并作好登记，月末核算客耗品耗用情况，对费用超出定额标准的要寻找原因，分清责任并及时整改到位。

（2）能源耗用

酒店专门成立了能源控制小组，由分管工程部的副总牵头，汇同财务经理及工程部经理，每月召开能源分析会议，并与年初制定的能源比进行对比。工程部进行设备更新时，尽量选择节能设备；建立了每日抄表制度，派专人每天查看水、电、气表的示数，以及时发现问题，同时也为能源分析提供了最详实的数据；酒店根据季节设置锅炉的温度、空调开启时间及大堂灯光的开启时间；酒店总值人员每天在酒店各点进行巡查，确保没有能源浪费现象。

3.人力资源成本控制

酒店在控制人力资源成本期间，必须要重视劳动定员与员工流失率的管理。首先，人力资源成本控制并不是单纯的降低人均工资，而是制定企业定员制度，根据酒店的经营特点，提高用人的科学性，合理分配员工，在建设专业素质较高的人力队伍的基础上，提高工作人员的工作效率，减少薪资费用的浪费情况，达到人力资源成本控制效果。其次，还要降低员工的流失率，严格控制加班情况，提高对人才的重视力度，增加员工的福利，树立人本管理理念，同时，还要阶段性地对员工进行专业知识与技能的培训，使其掌握先进的工作技能，为酒店发展做出巨大贡献。

三、结语

酒店成本控制中的餐饮、客房与人力资源管理项目是最关键的环节，相关管理人员必须要根据酒店成本控制需求的分析，制定完善的成本控制方案，在提高酒店经济效益的基础上，增强酒店的核心竞争能力，使其保持低成本运作状态，达到良好的经营效果。

参考文献：

[1]唐红艳.浅析酒店业成本控制及低成本运作策略[J].现代营销，2012（8）：46-47.

[2]张晓燕.探讨新形势下国有企业宾馆酒店业成本控制[J].财经界，2013（8）：101.

[3]梁景.酒店的成本控制分析[J].商情，2013（46）：67.

[4]黄君毅.作业成本法在酒店业的应用研究[D].河南大学，2014.

[5]蔺广超.新都酒店餐饮成本控制问题研究[D].河北大学，2015.

酒店管理资料篇3

    一、掌上酒店的概念及特点

    掌上酒店,简单来说就是酒店的客户管理系统。它的核心是一个叫MCRM的系统,MCRM的系统是一种基于ERP系统结合移动电话的短信平台而实现手机用户作为ERP系统终端并接受跟踪管理的综合性平台,该平台的终端就是我们经常使用的最普遍的通讯工具—手机。掌上酒店系统的应用目的是为了及时了解客户需求,对客户做到人性化服务,从而提高酒店经营效率,增加效益。掌上酒店管理的特点主要体现在以下几个方面。

    1.及时收集客户反馈的信息,为下一步的饭菜质量以及服务提供第一手资料。

    2.对客户做到人性化、个性化、智能化的分类管理,满足不同需求客户的需要。

    3.系统的终端是手机,无需酒店出资购买特定的设备,减少酒店开支。

    二、掌上酒店管理的应用

    1.客户资料管理。客户资料管理主要表现在酒店现有客户的管理,在MCRM系统中对客户资料的管理包括:新增客户管理,需要沟通客户资料管理,客户调查管理,跟进客户时间安排管理等。这些模块在掌上酒店管理中均以表格的形式存在,做为酒店客户部的人员只要用手机登陆,即可对表格中的内容予以下载,然后指定出每日的客户跟进以及维护计划。

    2.客户满意度信息的反馈以及客户定向需求的下载。我们知道不管是酒店还是其他的服务行业,抓住回头客户是他们最重要的工作,目前随着酒店业竞争的加剧,酒店之间客源的争夺越来越激烈,如何让客户回头是酒店客户管理部门所最关注的问题,这样就意味着酒店以什么样的特色值得客户再次光临,总结起来也无非是:饭菜质量以及服务做的是否到位,我们从客户最关注的话题出发,在掌上酒店管理中设立客户反馈模块,也就是让客户给酒店提出好的建议,说好的建议,其实是要客户说出自己不满意的地方,以便酒店及时改进。同时采用好的建议有奖采纳的具体模式,使系统得到广泛应用以及使获取的反馈信息达到最大化和最优化。

    3.客户人性化管理。我们知道,对于任何的行业来说,客户就是上帝,酒店业不例外。但是做为酒店来说,如何做到客户的人性化管理呢,有的酒店采用根据客户到酒店消费情况,以及消费次数,给客户一定的奖励,或者是打折,或者是赠送特色菜等。这些都是从物质上维护老客户的一种方式。这种方式的缺点在于,客户来酒店消费,多了肯定要照顾,慢慢的成为自然,感觉不到酒店额外的“照顾”的成分,而且送菜当时吃过,时间一长也就忘记了。基于这种情况,我们在掌上酒店管理系统中增设客户资料详细管理的模块,对客户的身份、家庭住址、年龄、以及客户的生日等(这些客户资料要绝对保密)做到详细记录。也许有人会问,为什么要记录客户的生日呢?这正是我们掌上酒店管理的优势所在,系统在实行客户管理时,又有给客户发送祝福短信的功能,酒店不妨在客户生日的前一天给客户发送短信,代表酒店祝客户生日快乐,如果在客户过生日的当天去酒店消费,酒店可以送给客户一个大的生日蛋糕,换位思考一下,倘若收到短信的是您,您是不是会带着您的家人去该酒店消费呢?答案是肯定的,当然客户并不是冲着蛋糕去的,而是看重的酒店的服务。这就是掌上酒店客户人性化管理的优势所在。

    此外,掌上酒店管理还可以实现酒店内部的交流与沟通,接收通知等,以及酒店的日程安排,掌上酒店管理系统的使用,使酒店业不需要再配备专门的通讯员去下发通知,MCRM系统既保证了通知的准确性,又可以实现通知的及时性,还可以用系统的短信群发功能对酒店做必要的宣传。

    三、掌上酒店管理成功模式方案

    1.软件系统。掌上酒店MCRM系统, Windows xp/2000,SQL Server,电脑主系统控制。

    2.硬件平台。只要是能上网的手机都可以用,手机嵌入运行java,手机wap。

    3.网络连接。互联网,主要是移动的GPRS。

    4.方案成本。系统成本根据模块选用数量约5-8万元。

    分析:掌上酒店管理,避开了繁杂的硬件设施的安装,解决了必要办公设施携带不方便的的难题。一个系统,把整个酒店所有员工的手机联在一起,通过手机wap和客户及时沟通交流,实现数据的共享与收集。通过对回收数据统计分析,为酒店科学决策提供帮助。

    掌上酒店管理还可以根据酒店的需求进行量身定做,可以实现MCRM管理系统与酒店的财务、人力、采购等管理系统的对接。而且还具备管理软件的权限管理,在完善安全的系统下,还可以提供7×24小时工作服务。真正实现随时随地交流,时时刻刻沟通的效果。

    四、结束语

酒店管理资料篇4

关键词：酒店管理；成本管理；措施

现代酒店业已成为一个综合性的服务行业，除了提供饮食和住宿之外，其辅助服务项目逐渐增多，成为集娱乐、健身、商务会议、婚礼宴请、购物等服务项目于一体的现代化设施[1]。酒店作为服务行业的重要分支，对推动经济发展、提高人民生活质量具有积极的作用，其中，酒店成本管控是对实现酒店全收益管理的重要举措之一。

一、健全成本预算管理系统是开展酒店成本管控的首要任务

(一)细化酒店成本预算

首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，开展成本预算控制是酒店加强成本管控的重要手段。预算控制，就是以分项目、分阶段的预算指标来达到控制的目的。营业成本预算是酒店预算的重要组成部分，酒店营业成本是各业务部门本身可以控制的成本，业务部门可以根据历年的经验、来年的营销计划及市场情况进行成本数据的预测，汇总下一年的预算。酒店成本预算一般由业务部门先拟定预算，报财务部审核，经多次研究对标，汇总平衡各项目的合理性后，报总经理审批，最后由董事会决议通过。

(二)深化成本核算及分析的方法

酒店必须在预算执行过程中不断对预算执行情况进行检查，用以作为控制支出的手段。成本核算有助于合理制定酒店各类产品的销售价格，为各类作业提供标准，并揭示成本变动的原因。各业务部门在整体预算的框架中掌握成本核算的基本知识，切实参与本部门的成本管控工作，由财务部按各业务部门的成本数据，披露实际执行结果。部门负责人将相关信息逐一与预算作比较、分析，找出产生差异的原因，对下一阶段预算控制的重点和方向作进一步的布局与调整；其次财务部也需介入各业务环节的监控中，规定原材料的采购量及采购成本，定期进行市场调查，与各物资类型的供应商开展采购定价会议，在每月上旬对上月的各类型成本数据进行差异化分析，从实际经营管理中找出偏离成本标准的主要原因并提出改善化的建议。

(三)优化考核奖励机制

预算的执行结果应与酒店制定的奖惩制度挂钩，以增加预算控制的严肃性。一方面酒店对供应商进行季节的考核，以管控单价的合理变动，另一方面也对各业务部门进行定期的考核，设立合理的市场价格偏离度，以提高成本管控环节中主要人员的责任感及积极性。

二、规范采购管理是内控环节的核心要素

(一)设计规范合理的采购程序

采购程序要科学合理、简单直接，抓住重点，降本增效，如建立规范的“申请-审批-采购-验收-付款”流程。采购工作程序既要减少中间环节，又要保持与各业务进程的紧密联系和及时沟通，避免沟通不及时而导致采购原料物资的损失浪费，以及因供应物资的流通不畅而影响酒店的正常经营，降低效益。

(二)界定科学的采购标准

酒店应界定科学、有固定格式的采购标准，不仅可以减少采购失误，而且便于查找原因，完善管理，最终从根本上杜绝采购成本的随意性支出。

(三)确定最佳采购批量

成本管控人员应以制度化的形式固定批量采购的各项细节，让仓库主管人员及业务部门的负责人定期依据酒店经营情况，确定每批采购量和两次采购过程之间的时间间隔。

(四)确定最佳性价比的采购价格

由于酒店行业的特殊性，酒店所需原材料的采购价格会随季节的更替而变动频繁。酒店需确定合理的采购量，避免在采购过程中出现盲目性与随意性。酒店也可采用供应商比价竞争的方法，根据价格与质量选择合适的供应商，以稳定价格。

(五)严格控制付款环节

核准付款是采购业务的最后一环，要求应付系统岗位的主管人员严格核对付款凭据，手续清晰、资料完备，查清解决问题后方可付款。

三、完善库存控制是巩固成本管控过程的重要手段

(一)原料物资验收的控制

原料物资验收的控制工作要求验收人员有强烈的责任感，对原料物资的严格验收，是确保购进货物的量、质、价与原采购计划相一致的有效手段。具体应检验三个方面：1.盘点数量：到货数量应当和送货单、采购订单的数量一致。2.检查质量：到货物资的品质应当和采购规格规定的要求相符。3.核对价格：送货单上价格应当和采购订单、供应单位报价单上的价格一致。

(二)原料物资领货及发货的控制

发货是从总仓的存货中发出原料物资供业务部门使用的过程。对原料物资发货的控制不仅可以确保内控审批的完整性，而且可以为成本核算提供准确的入账依据，为成本分析提供差异产生的源头信息。1.直接发货由于酒店行业的特殊性，一般来说，食品原料如新鲜蔬菜、新鲜水果及大多数乳制品极易变质，因此均是当天购入，当天使用，属于直拨原料。虽然在实际中有些食品原料可能会在验收以后第二天使用，但直接计入成本可以简化记录工作，符合成本效益原则。2.总仓发货对于不立即用于制作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就应该根据预计的需要量进货，验收合格后送入总仓保管，业务部门需要时，经审批从总仓发出，计入成本。

(三)存货控制

存货控制就是要求既能使存货占用资金最少，又能及时到货，防止经营中断，同时还需确保各类存货账实相符，避免存货出现的盘盈盘亏的特殊状况。鉴于酒店存货特别是食品原料的特殊性，酒店在总仓外还需设立业务部门的二级仓库，包括存放在厨房冰箱、货架上的食品原料；已领用尚未使用的食品原料；厨房里正在制作菜肴的食品原料以及在营业点上的调味品、酱料、酒水饮料等。为加强控制，每月月底财务人员也应对二级仓的存货价值进行计算，盘点时，每样原料都清点计价，并列入食品酒水库存盘点清单。如果某种产品已做成半成品，可由厨师长作估价处理。

四、酒店客房及餐饮服务过程的管控

(一)客房服务过程的管控

酒店客房成本由三部分组成，一是低值品的耗用，包括客房标配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等；二是客房部的人工成本，包括员工工资及福利费；三是应由客房部承担的间接费用，包括客人使用的能耗费、固定资产折旧等。酒店通常把客房部与前厅部合并为一个利润中心，收入来源于前厅部，成本发生在客房部，因此，我们进行预算控制时重点要对客房部的这几个项目进行控制，主要包括：物料消耗、水电消耗、人工费用、布草消耗、外洗费用。每期期末酒店还需对客房成本实际数与预算数之间进行差异性分析，差异原因一般有以下几点：物料用品价格发生变化；预测不准确；特殊原因造成客人入住率的变化等。酒店管理人员应根据实际情况分析差异产生的原因并采取改进措施。

(二)餐饮服务过程的管控

餐饮成本的预算控制一般采用标准成本控制法。餐厅每天食品成本的确定是计算每日每个餐厅所出售食品的成本，每天计算成本，有利于经营者及时了解一天的经营情况和存在的问题，看到过去的各种改进措施是否有效。确定餐饮的标准成本，首先要确定标准配方，标准配方卡应在餐饮总监会同行政总厨确定餐厅经营的菜式后，由行政总厨根据实际用量填列，并将填列完整的标准配方卡及时送交财务部，由成本会计根据确定的用料名称、数量计算出成本金额，作为控制成本的依据。餐饮成本采用实际食品成本率与标准食品成本率相对比的方法，进行比较分析。一般分为合理差异和不合理差异。合理差异有：1)设计新菜式，推广新品种发生变化所引起的差异；2)食品原料价格突然大幅度变化引起的差异；3)会计政策性的变更，核算口径的调整等引起的差异。不合理的差异有：原材料积压过多、验收随意，保管不善、浪费现象屡见不鲜、职工偷盗、未按标准配方制作等。因此，在实际工作中，餐饮成本的管控应先制定标准成本；其次将实际成本与制定的标准成本进行比较以确定餐饮成本的节约程度；最后采取有效的措施，及时消除不利差异。

五、结束语

酒店管理是一项细致的、长期的、艰巨的任务，若想在市场激烈的竞争中占有一席之地，酒店管理者就要不断创新发展，谋求良好的生存之道，就要在科学有效的现代化酒店管理的模式下，勤开源，巧节流，永葆酒店经营基业长青。

参考文献：

[1]陈丹.探究现代酒店成本管理的新思路[J].中国乡镇企业会计，2015(6)：136-137.

[2]魏沁.浅议如何加强酒店客房成本管理[J].财经界：学术版，2014(11)：92-92.

[3]卢栩.试论酒店餐饮成本控制与管理[J].管理观察，2010(9)：121-121.

酒店管理资料篇5

关键词：酒店装饰；成本造价；管理

Abstract: this paper, the author first analysis of the hotel adornment cost management of easy occurrence problem, and then analyzes the cost of hotel adornment cost factors, and the cost of the decoration of the cost of hotel management control put forward their own views.

Keywords: hotel adornment; Cost cost; management

中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：

“低成本，高利润”，是每个酒店的目标，控制酒店成本的点有很多，酒店的装饰成本就是其中一个。一个酒店的装饰如何直接影响这个酒店以后的整体运营情况，也可以说是决定酒店未来发展命运的一个因素，那么怎样既可以达到酒店想要达到的装饰效果，又可以将装饰成本的造价进行有效的控制管理，对于一个酒店来来说是至关重要的。

一、酒店装饰成本管理中易出现的问题

1、未合理进行装饰成本预算

在酒店进行装修之前，没有对酒店的装饰成本进行合理的预算，出现预算过大等问题，这样给成本的有效控制管理带来了很大的麻烦，可能使酒店的成本增加，从而影响酒店的收益。

2、成本的管理工作不到位

成本管理制度的不完善或者成本管理工作由于人为或者非人为因素而未能有效实施，就可能会造成酒店的成本开支的增加。目前，我国酒店的成本管理制度虽然不完善，不能全面、系统地进行酒店的成本管理，这样不仅影响了酒店经营利润收益，甚至可能会影响到酒店的未来发展命运。

3、员工的缺乏成本管理控制意识

对于酒店的成本意识，酒店的管理者自是不必多言，除管理者的其他员工却未必一定会有。酒店的管理是在管理者的领导之下，其他员工进行具体工作的实施，如果员工缺乏成本意识、成本控制意识淡薄的话，会给酒店带来直接性的经济损失。

二、酒店装饰成本造价的影响因素

酒店装饰成本是酒店固定资产成本中的一部分，有效控制酒店装饰成本的影响因素，就能有效地进行装饰成本的管理与控制。本部分，笔者将从材料、设计方案、施工队伍主要的几方面来分析一下酒店装饰成本造价的影响因素。

（一）材料价格

酒店装饰材料的价格是装饰成本造价的一个直接影响因素。据有关资料证明显示，对于一般的工程来说，材料的费用比例占总造价的一半以上，那么装饰材料费用支出的有效控制对于酒店装饰成本造价的有效控制来说是相当重要的。

酒店在选用装饰材料进行装修的时候，在保证材料质量的前提下，对材料的价格进行有效控制。但是，由于市场的不定性的原因，物资材料的价格也是不定的，这就要求有关部门对市场的物价进行有效的控制与干预，而酒店在对酒店进行装饰之前，要综合各方面进行调查、分析，再对材料进行预算的制定，从而有效控制装饰材料的成本。

（二）设计方案

控制酒店装饰成本造价的首要步骤就是有一个合理的设计方案。虽然费用是直接影响装饰好坏的首要因素，但是设计方案也是装饰效果的一个决定性因素。预算越多的话，就可以将设计的标准定的越高；但是，在限定预算费用的基础上，一个好的设计方案可以在提高酒店装饰档次的同时，更能够减少装饰成本。酒店装饰方案，应该在限定预算经费的条件下，尽量按照低工程造价的原则进行设计。

三、有效控制成本造价的具体管理举措

前文对酒店装饰成本造价的影响因素进行了分析，如果能对影响因素进行有效的控制，就可以降低酒店的成本造价。本部分笔者将针对前面的几个因素，提出具体相应的措施，论述如下。

（一）切实有效控制材料价格

根据前文的叙述，对于一般的工程来说，材料的费用比例多占总造价的一半以上，所以如果能够将材料的价格控制好，就能够降低装饰的成本。所以，在进行装饰材料采购之前，酒店的相关人员要进行市场调查，充分了解市场价格。无论最后的材料采购的决定权在于谁，都要在同等质量材料的不同供应商之中，选择价格最低的。并且，在材料选定之后进行最后的市场核对。将材料价格进行有效控制，就可以从很大程度上进行成本造价的控制。

（二）公平竞标，选择最好的设计方案

首先，进行大范围的设计方案竞标，在综合方案的设计单位与设计方案两方面的考虑，选择几个优秀的方案做第二次的竞标，再进行商讨之后做最后方案的敲定。研究实践指出，在条件大致相同时，方案的设计费用的收取也是不一样的，比指导性的收费标准降低了10%-30%之多。一个好的设计方案，可以在预算被限定的条件下，保证酒店装饰档次的同时，减少成本开支。

（三）选择一支优秀的施工队伍

我国的建筑业市场中劳动力非常的密集，那么施工队伍的质量也就显得良莠不齐，因此在选择施工队伍的时候，要在公开与公平的原则下竞争。在我们对施工确定了一个设计方案之后，再将这个方案交个每个施工队伍，将每个施工队伍的预算进行汇总、比较之后，让施工队伍对自己的能力有一个衡量，最后按照招标流程进行招标，选择一个好的施工队伍，从而保证了酒店装饰工程顺利完成。

四、结束语

在我国，与酒店相关的行业发展迅速，而酒店的装饰作为酒店的重要组成部分与重要影响因素，也随之发展起来，对于酒店装饰成本造价的管理也就变得更加重要。目前我国的装饰业发展并不全面，在酒店的装饰过程中，也出现了各种各样的问题，比如跟风比较严重，或者是装饰个性的缺乏，成本造价的管理也是其中的原因之一。我国酒店的装饰业虽然还有一个漫长的路要走，但是其发展离不开所有酒店相关从业人员的共同努力。

参考文献：

[1] 郭谦. 论酒店装饰过程中的成本造价控制 [J]. 现代经济信息，2009（14）.

[2] 郝芳,乔西铭. 浅谈我国酒店人力资源成本的事前控制 [J]. 湖南工业职业技术学院学报. 2009（04）.

酒店管理资料篇6

【关键词】 新准则；国际酒店业统一会计制度；无缝对接

酒店业是一个以其所拥有的住宿、餐饮及其相配套的服务设施为基本条件，满足消费者对酒店的住宿、用餐、娱乐、健身、电话、网络、用车、美容、洗衣等服务需求的一个服务性行业。因此，其会计核算办法应有明显的行业特点和要求。但随着2006年2月新会计准则的，曾对酒店业会计核算有较大指导作用和影响力的《旅游饮食服务企业会计制度》被废止。造成在新准则统领下的酒店业会计核算有原则但无行业细则，有约定俗成的方法，但无权威与统一的标准，对酒店会计核算带来不小的影响。

国际酒店业统一会计制度（uniformsystemofaccountsforthelodgingindustry）是美国酒店业协会联合纽约酒店业协会及美国服务业财务和科技人员协会共同编制的一个专用于酒店的会计制度。其特点是专门针对酒店业设计，采用酒店业熟悉的概念和术语，非财务人员也很容易上手。目前，随着越来越多的外资酒店和境外酒店管理公司进入我国，国际统一会计制度已被外资酒店和境外酒店管理公司所管理的酒店普遍采用。如希尔顿酒店、四季酒店、雅高酒店、万豪酒店、皇冠假日酒店等。由于国际统一会计制度以gaap(通用准则)为编制依据，一些会计核算的标准和规定与新准则有不一致的地方，难以做到无缝对接，尤其是国内酒店，在实际应用中要兼顾两头，存在诸多不便，具体表现在以下几个方面：

一、利润表结构不尽相同

《企业会计准则第30号——财务报表列表》应用指南规定，财务报表至少应当包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表和附注。国际酒店业统一会计制度的要求以及会计国际会计准则的相关规定中，主要的财务报表也包括上述四项。从报表列项和具体内容来看，两者的资产负债表、所有者权益表、现金流量表三表基本相同，唯独利润表结构存在较大的差异。

会计准则下一般企业利润表格式（见表1）：

国际酒店业统一会计制度利润表格式（见表2）：

从上述两表可以看出，表1的栏目较少，内容简单明了；表2的栏目较多，内容繁复详尽。但这两表最大的区别在于，表1损益是按成本费用种类逐级计算，如酒店大部分费用都按销售（经营）费用、管理费用、财务费用等费用大类进行归集。而表2的损益则以可分摊费用和不可分摊费用来逐级计算，其中，可分摊费用强调以营运部门为单位进行费用单独列示。其中，收入和费用都分别划分为：客房、食品与饮料、其他营业部门、租金与其他收入。而在不可分摊费用中，又分别按费用种类和部门划分，如以部门为单位的一般管理费，以费用种类划分的资产营运与维护、水电煤气费等。固定的共同费用有：酒店管理公司管理费、租金、财产税和保险费、利息费用、折旧及资产处理损益等。

两种利润表式都有其各自存在的理由，表1属于多行业可兼用的统用表式，在表式设计时兼顾了其他行业的需求，因而本行业的特点较少，但在费用归类上较清晰易懂，能够比较准确地对酒店的大类成本费用进行归类核算。表2则是一个完全适用于酒店行业的报表，它的利润表突出了以营运部门损益为中心的理念，强调营运部门收入与费用的配比。同时，由于内容详细，可以寻找的信息较多，比较适合于酒店业的使用，但其缺点是在表上较难反映出酒店各大类成本费用的数额。

目前，在国内国际酒店业统一会计制度下的利润表受会计准则制约，还不能成为一个法定的财务报表，因此即便是外资酒店或境外管理公司管理的酒店，只能作为内部报表使用，而不能正式对外使用，对外使用仍需要将表2翻到表1，这样不仅耗时耗力，也影响了报表使用者对信息的有效获得。

二、营运报表的差异

营运报表包括营运总表和各分表，反映一定时期内的营运业绩，其总表的作用大致有这样三个方面：一是提供与营运业绩相关的酒店和部门管理信息；二是为比较不同酒店的业绩提供方便；三是使之能与一个包含多个酒店综合数据的标准作比较。

国际酒店业统一会计制度下的营运总表与分表和利润表一样，强调营运部门的个别营运业绩，因而外资酒店或受境外酒店管理公司管理的酒店，其营运报表的格式也与利润表格式基本一致。对于内资酒店而言，营运报表不受会计准则制约，属于酒店内部管理报表的一种，因此内资酒店虽也普遍使用，但在实际使用过程中没有权威的标准和固定的格式，大部分酒店受新准则下利润表的影响，其营运报表内容格式都与利润表中的内容格式趋于一致，表式内容简单，信息量有限。两种营运表存在一定的差异，是目前酒店业普遍存在的现象。

               

          

从表3和表4可分别看出，表3基本套用了利润表的结构，把营运中的成本费用进行归类列示。其中，人工成本、物料及低值品、装饰布置、销售广告、能源费用均是利润表中销售（经营）费用、管理费用的明细化。其特点是费用类别简明扼要，但难以看出部门损益。表4则基本上是利润表的翻版，大部分内容与利润表一致。其特点是部门损益是营运表的重点，而其他的成本费用则不被过多关注。

三、国际酒店业统一会计制度下部分核算方法与新准则规定相悖

（一）酒店开办费的摊销

酒店业在开业前的部分费用和开业前为开业所准备的物料用品、低值易耗品等购置费用通称开办费。原先按旅游饮食服务企业会计制度规定，开办费在发生时进入递延资产，开业后一般按五年摊销。国际酒店业统一会计制度也基本按这一精神执行。新准则取消了递延资产科目，开办费在开业后当年一次性进行摊销，记入当期损益。新准则采用这一方法，其主要目的是为了防止酒店的资产费用化，或酒店利用费用化的资产调节每年利润。但如此方法往往会使新开业酒店在开业当年出现巨额亏损，不仅无法真实反映酒店的经营实际成果，也使得权责发生制的原则无法得到体现。

要解决这一问题，只要对开办费进行分类即可，即酒店开业时一次性购入的物料用品和低值易耗品往往不全部用于开业，其配置数量一般都可使用数年，因而可以将真正用于开业的物料用品、低值易耗品计入开办费，而将暂时不用或以后年度使用的物料用品、低值易耗品计入存货中物料用品、低值易耗品等科目，在实际使用时再计入成本费用。如此，既遵守了新准则一次性摊销的原则，同时又符合配比的原则。

（二）资产重置准备金

资产重置准备金是酒店为保持酒店完新程度、增加酒店竞争力，而特意提取的一笔更新改造基金，其数量是按年营业收入的百分比提取，百分比的高低可与酒店的规模和新旧程度挂钩，一般在2%至4%之间。

当年计提当年使用不完可累积至下一年度或再下一年度一并使用。这一做法在国外酒店或境外管理公司管理的酒店中普遍采用，有其合理性。但新准则规定，企业不允许计提预提费用，因此资产重置准备金的计提是有悖于新准则规定。

为不违反新准则规定，同时确保酒店的完新程度，一种办法是当年计提、当年使用，当年使用不完，在年底将其冲回，第二年重新计提。其优点是比较灵活，但缺点是不能累积使用，而且容易造成提取年和使用年当年成本费用的大幅度增加。另一种方法是采用先用后摊的方式处理，即在某一经营年对酒店进行必要的设施设备更新，所发生的费用进入长期待摊费用，然后按预计年限分摊。在完成分摊后再进行新一轮的更新。在资金上，一是自筹资金，二可通过银行借贷的方式处理。其优点是满足了新准则的规定，缺点是在摊销期内难以进行新的更新改造。

（三）固定资产管理及核算

固定资产是酒店开展经营活动的最重要物质资源，同时也是投入资金最大的部分，因此对于酒店来说，对固定资产进行正确、有效的会计核算和管理是酒店会计管理工作的一个重要内容。但由于相当部分的内资酒店是由境外管理公司管理，而境外管理公司因其不是投资者，其经营和管理的重心落在gop（经营利润）之前，所以属于gop（经营利润）之后的固定资产折旧及其他固定资产管理工作往往不被酒店管理公司重视，而委托酒店管理公司管理的业主往往在这些方面缺乏能力，使这项工作或缺失管理，或流于形式，无法按新准则要求对固定资产进行全面、有效的管理。

对固定资产进行有效管理，是酒店正确核算利润的一个重要保证，同时对于酒店的投资回报率计算和现金流测算是一个不可或缺的方面，因此，应有专人对固定资产进行全面管理和核算，以保证将酒店的固定资产纳入日常经营管理工作中。如进行定期盘点、分类、折旧年限的确认和调整。

【主要参考文献】

[1]财政部.企业会计准则——应用指南.中国财经经济出版社，2006，（11）第1版.

酒店管理资料篇7

关键字：酒店；全面预算管理；效率

酒店经营具有初始一次性投资数额巨大，日常收入连续性和支出阶段性的特点，也就是说酒店的收支经常处于一种不平衡的状态，同时目前我国酒店业开始了集团化的趋势，对资金集中管理的要求日益强烈。因此预算管理对于酒店行业的生存和发展有着十分重要的意义。我们不能把预算仅仅看成一种限制费用开支的手段，其事关企业的整体运营，是提高酒店经济效益的有效措施。

预算管理是指对企业对生产经营等相关业务进行协调、控制与整体规划，是企业未来一定时期内经营计划正式的、货币的、量化的表现形式，自二十世纪以来得到了迅速的发展和广泛的应用，成为企业所必需的一项重要管理工具。而目前最为成熟和完善的预算管理模式就是全面预算管理模式。

全面预算管理起源于二十世纪二十年代的西方国家，是企业为了加强内部的管理和控制，提高企业的效率和市场竞争力，从而完成企业的经营目标，实现企业价值最大化的管理体制。全面预算管理作为一种成熟完善的预算管理模式，集计划、协调、发展和激励、控制、评价为一体，是一种全员、全方位、全过程的现金预算管理模式。全员管理是指预算管理的过程需要企业各个部门的参与和配合。全面预算的管理过程，是明确企业的整体目标和各个部门的目标和任务，并通过协调和控制确保其落实的过程，因此其涉及企业的各个部门，并不是财务部门自己的职责，需要酒店的各个部门的通力配合才能够保证全面预算的顺利执行，否则任何一个环节和部门的瑕疵都会导致整个预算管理的失败，影响到企业的生存和发展。而根据组织行为学的原理，只有从下而上全员参与的预算方案才能够真正的得到贯彻和执行。全方位是指其管理过程涉及企业经营活动的全过程，包括研发、采购、生产、销售、财务、人力等各个领域，具体可以分为经营预算、资本预算和财务预算三个大的方面。全过程是指管理过程包括事前的预测与计划，事中的控制和事后的分析和考核。预算的编制仅仅是预算管理的开始，只有能够真正得到执行的预算才具有实际的意义，所以要对预算的实施过程进行监督，并对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，将预算真正落到实处。经过一段时间的发展和检验，全面预算管理已经成功地将企业管理的关键问题融为一体，成为西方企业，尤其是规模较大的企业集团的核心管理机制。

酒店预算是预算管理在酒店行业中的具体应用，是以统一的货币形态编制的、反映饭店在一定时期的经营活动及经济效益要求的综合性计划。通过预算编制对计划期内酒店各种经济资源的来源和使用情况，以财务数据的形式提出的计划指标。而要在酒店管理中真正发挥预算管理的作用，取得良好的经营成果就要在酒店中贯彻全面预算管理的模式。

中国酒店业虽然具有较长发展的历史，但在发展的最初阶段，其主要作为政治接待的工具，处于计划经济的管理体制下，缺乏对预算的重要性的认识，预算管理基本上处也于空白状态。八十年代初，以国际饭店集团公司香港半岛酒店管理建国饭店为标志，外资酒店集团开始进入中国市场，并且具有愈演愈烈的趋势。在外资酒店大规模进入中国市场，使中国酒店行业的竞争日趋激烈的同时，其也为中国的同行带来许多先进的管理方法和理念，饭店预算管理的理论和模式也是在这一时期注入到中国饭店管理的领域的。经过了近三十年的发展，我国酒店的预算管理方面也积累了许多宝贵的经营，如对部门核算、营业点核算、费用归口管理等，很多饭店也进行了计划与预算的编制，但总体来说还处于初步的发展阶段，预算管理过程中还存在着许多不足，与目前世界酒店惯例的全面预算管理相比还存在着很大的差距和不足。而在国际上制定全面预算，并实施严格的全面预算管理，已成为现代酒店企业管理的一种国际惯例。而滞后的预算管理模式已经严重制约了我国酒店业的发展，在于外资酒店集团的竞争中处于不利的地位，根据我国统计部门资料表明，海外酒店管理集团以20%的份额获得了约80%的利润。可见在效率方面，我国本土酒店集团同国外同行还存在不小的差距，落后的预算管理水平是国内饭店管理向现代化发展的桎梏。加强预算提高预算管理水平，算在经营管理中的监控职能，已是我国饭店业亟待解决的问题。

纵观我国酒店业预算管理的现状，我国酒店预算管理中存在的问题主要有以下几个方面：

（1）预算管理的组织结构不合理，大部分的酒店未设置专门的全面预算管理机构。根据公司法的相关规定，制订公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权。而具有关统计资料表明，在我国由总经理做出最终决定的酒店企业占43.3%，由董事会做出最终决定的企业占30%，由专门的预算机构做出最终决定的企业明显少于前两者，只占16.7%，仅有11.7%的企业有财务部门对预算指标做出最终决定。而且在过程中其他部门的参与很少，极大的限制了预算的合理性，也为预算的具体执行埋下了隐患。同时由于国内的饭店管理活动中，普遍存在着重视前台业务部门，而轻后台辅助部门的意识，财务部门在酒店中的地位较低。虽然在饭店的各项经济活动中，财务部门也都被邀请参与，但财务部经理没有表决权。在作重大决策时不能起到主导作用，也难有机会否决管理层所作出的经不起财务分析的决策，对企业经营的制约性较差，管理全过程的监督机制也是形式多于实质。

（2）预算编制方法落后，随意性大。在实际的经营管理中，许多酒店每年的预算与实际差异很大。这固然与酒店行业经营波动性较大有关，但我们不能忽视的是其主要原因是预算编制的方法落后，缺乏支持预算的行动计划和科学的预测，随意性大。 饭店预算编制方法主要有4 种：增量预算法、零基预算法、弹性预算法和滚动预算法。而我国饭店业通常采用传统的年度固增量预算法，这种方法以历史数据为基数，按预算期内一定的增长率或节约率来编制预算，简便易行，省时省力，但缺乏科学性和先进性，受到既成事实的影响，使预算中的不合理因素长期存在，也不能适应酒店业易受环境影响，经营波动较大的业务特点。

（3）预算编制的基础薄弱，即资料占有不充分，资料分析力度不够。成功的预算编制要求充分的占有资料并对资料进行深入的分析，财务管理的日常性报表远远不能满足预算编制的要求。以销售预算的编制为例，除基本的财务报表以外，还要求掌握酒店销售的历史资料、旅游市场发展趋势和变化规律，市场占有率情况及发展趋势，影响销售价格的因素，国际国内经济形势，同行业竞争情况，同行业广告促销策略等。而国内饭店则主要依靠于酒店内部的财务资料，对于资料的收集未能给与充分的认识。在资料分析过程中，国内酒店集团往往孤立地研究饭店经济活动，二忽视对饭店生存、发展的全面考察；在指标体系的设置上，缺乏综合性的指标，往往过于重视对利润目标等少数指标的分析，分析内容不能满足需要；以事后分析为主，忽视事前分析、事中分析，无法为企业的决策提供有价值的辅助。

（4）预算管理方式单一，缺乏综合性。全面预算是一个全方位的预算管理模式，包括经营预算、资本预算和财务预算，是一个完整的预算体系。而目前在中国的酒店行业当中，绝大部分饭店以目标利润为重点进行预算编制。这种以目标利润为预算管理方式，通过固定目标利润来确定酒店的预算平衡点，直观地反映出饭店以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，对饭店寻求实现或超额实现目标利润的途径具有较强的指导作用，但由于其基本上不涉及酒店实质性的会计信息（如资产、负债、权益）和战略规划，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，尚不能称为全面预算管理。同时目前在我国及对岸当中，内部管理机制尚不十分健全，根据相关的调查结果表明，百分之八十以上的的酒店企业在利润目标的制定过程上级意见都占有主导地位，在这种管理机制下，以目标利润为导向的预算管理有可能促使饭店管理者为完成预算而人为调节利润，做数字游戏，该提的费用不提或少提、该摊销的递延资产没有如实摊销、费用或成本不实、已经发生的属于当期费用不列入或少列，忽视资金使用效率和资产质量，形成虚盈实亏，以满足当前的利益，影响饭店的长远发展等，从而使全面预算管理流于形式。

（5）预算管理缺乏事中的控制，仅满足于预算编制。国内饭店预算结果往往是几个月甚至一年前制定的年度固定预算。酒店业作为旅游业的组成部分，是一个极容易受外部环境影响的行业，形势稍有变化，都会使经营产生极大的波动。几个月前的预算目标显然不会适用于对饭店经营管理的控制，更不能作为衡量业绩的标准。对比实行全面预算管理较为成功的外资酒店，其预算结果往往精确到每个季度，甚至每个月份，预算目标与经营情况相适应，才是具有实际意义的业绩衡量标准。如果出现特殊情况或偏差，可以及时反馈到管理层，预算管理能有效地对饭店经营进行控制。由此可见国内酒店预算管理对饭店经营活动的事中控制的功能是非常薄弱的。

（6）预算管理的事后控制薄弱，不能成为有效的绩效考量标准。对比预算管理对饭店经营的事后控制作用。 国外酒店预算期一结束，就将实际经营业绩与原始预算情况作进行比较，通过差异分析，作出业绩评价，并将其作为酒店控制日常经济活动的依据，也是评定各部门、各个职工工作成绩好坏的重要指标，并且从中吸取经验教训，修订下期预算报告。国内饭店在预算期结束后也会做差异分析和业绩评价，但由于预算目标的不准确性，不能以预算为标准作出业绩评价，奖惩的尺度不好掌握，对于下期预算的修订，也不能找出规律，加以改善。没有以预算为基础的考核，使预算流于形式，失去对酒店经营管理的控制力。

（7）缺乏全面预算管理必要的人员和设备。国内饭店的预算管理人员往往是以熟悉财务知识的人员为主，其缺乏酒店经营的相关知识，不能够从酒店的经营特征出发进行预算的编制，从而对对预算编制质量产生直接影响。同时预算管理中需要大量使用计算机软件系统。但目前酒店计算机的使用还停留在数据存储的初级阶段，同时也缺乏与酒店相适应的系统模式。

三、关于解决问题的方法的探讨

要解决我国酒店预算管理中的问题，实现真正意义上的全面预算管理，我们则要在转变思想的基础上，对酒店的预算管理进行如下改革：

（1）建立有效的组织机构是预算顺利编制和执行的基础。预算组织机构应该立足于法人体系的三权分立原则，应该包括预算决策机构、预算的执行机构和预算的考核机构。根据公司法的规定，预算的决策机构应该由董事会和股东大会享有，具体可以依靠董事会下设的专业委员会来实行。预算的执行机构由财务部门牵头，但各相关的业务单位参加，由财务部门负责总体预算执行和技术支持，各相关单位负责本部门的预算编制和执行。预算的考核机构则应由人力资源部门负责，财务部门给与相应的支持。在预算的管理和实施过程中，不仅要充分调动企业的各种财力、物力资源，更为重要的是要充分调动人力资源，发挥每个员工的积极性，强化其责任意识，保证预算的顺利进行。

（2）改变落后的预算管理模式，真正发挥预算管理的事中控制功效。我国酒店集团采用的固定年度增长预算，其精确度较差，不能与酒店经营易受外部影响，波动性较大的特点相适应。为克服传统定期预算的缺陷，避免既定因素的影响，适应酒店的经营特征，采用以月为期间的滚动预算的模式。按月滚动预算是指凡预算执行一个月后，即根据前一个月的经营成果分析比较产生差异的原因，结合执行中发生的新情况及时地调整以后的预算，对剩余的11个月的预算加以修订，并自动后续一个月，重新编制一年的预算。这样连续滚动，用连续不断的预算形式规划未来的经营活动。?通过建立有实际意义的预算指标，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。

（3）强化预算管理的事后监督职能，实施有效的绩效监督。考核与奖惩是预算工作生命线，没有考核，预算工作无法执行，预算管理就会变得毫无意义预算。管理只有和考核紧密结合，落到实处，把预算执行情况与责任人和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，和每个人的利益紧密相关，才能够具有实际的控制力。此外通过将实际的经营业绩与预算结果进行比较，对其差异性进行分析，修改完善下一阶段的预算管理。

酒店管理资料篇8

一．前言

(一)实习单位介绍

1、实习单位：广州凤凰城酒店

广州凤凰城酒店 —— 位于广园东路新塘路段，是南中国首家以白金五星级标准建造、南中国最广阔的山水主题式酒店。酒店背倚郁郁葱葱的凤凰五环山，面朝仪态万方的翠湖。整体占地面积达 20 万平方米，建筑面积达 7. 8 万平方米 ，是广州面积最大、楼层最低的山水酒店。富丽典雅的欧陆式建筑风格，使宾客感受到西方古典文化独特的神秘雅致。此外，酒店还特别引进了国外主题式酒店的独特意念，创造出超凡的品味。

凤凰城酒店由碧桂园集团斥资约4.5亿元重金兴建，碧桂园酒店管理公司管理，充分发挥“商务、度假、会议”的功能优势，在完善广园东碧桂园的楼盘配套的同时从容开展商务和度假活动，推动碧桂园“给你一个五星级的家”的品牌品质的持续提升。

2、实习部门：前厅礼宾部

前厅部包括：接待处、礼宾部、总机、商务中心、订房部共五个分部门，酒店实行部门经理负责制，由前厅经理统筹安排，各分部主任或分部经理管理本部门事务，与其他部门密切配合，合作完成工作。礼宾部作为宾客迎来送往在最重要的部门之一，分设行李生和酒店代表两个部分，由礼宾经理总体负责，下设行李生领班（3人）和行李生（11人），酒店代表主管（1人）资深酒店代表（1人）和酒店代表（4人）。

（二）实习职位介绍

酒店代表是代表酒店在机场、火车站等出入境口岸迎送客人，及时向客人推销酒店和宣传酒店的形象，影响着客人对酒店的印象。酒店代表的主要任务是提供快捷妥当的服务，将客人接回酒店入住或送机送车，作为最早和最后接触客人的酒店员工，把握每一个机会不失时机地为酒店作宣传，争取更多的客源，负责保护客人的行李和人身安全，为客人提供酒店内外设施、环境咨询，为客人提供尊贵的礼宾服务。

二 实习内容

（一）酒店代表日常工作

1、利用凤凰城酒店的“千里马酒店管理系统”查阅每天的“接机、接车服务报表”，详细登记当天的服务需求情况并按中文、英文、日文用a3纸打印成“signboard”，在纸后面写上接机（车）日期、航班号、始发地、预计到达时间、人数、是否收费等信息。

2、查询航班信息，确定时间和到达情况，报告主管进行车辆和人员安排。

3、带齐所需物品出车，在机场（车站）最后确认航班到达时间和出口，提前到达出口处准备迎接客人。

4、接到客人，确认其身份，核对无误之后带其乘车回酒店，安排登记和入住事宜。

5、在礼宾部柜台为客人提供咨询、寄存等礼宾服务。

（二）酒店代表的vip/大客户接待工作

1、与销售部相关人员核对当天预计抵达的vip人数和姓名。

2、准备相关物品，检查是否有遗漏。

3、向有关部门了解客人信息，准备接待事宜。

4、视客人要求和酒店安排，与订房部、销售部、接待处等部门共同安排客人到站活动和酒店活动。

（三）酒店代表交易会期间工作

1、打印“接机接车报表”和“预抵报表”，核对接机接车报表和signboard。

2、带齐所需物品，与机场（车站）工作人员联系协商接站事宜。

3、安排客人休息区域，为客人提供酒店信息咨询等服务。

4、与酒店密切联系，负责机场与酒店之间的穿梭巴士的调度工作。

三．实习主要收获和体会

（一）实习收获

1、服务意识的提高

对于酒店等服务行业来讲,服务质量无疑是企业的核心竞争力之一,是企业的生命线.高水平的服务质量不仅能够为顾客留下深刻的印象,为其再次光临打下基础.而且能够使顾客倍感尊荣,为企业树立良好的品牌和形象. 通过酒店组织的培训和平时部门的强化练习，锻炼了我的服务意识，养成了面对客人泛出微笑的好习惯；学会了用标准的礼仪礼貌待客；明白了学好外语的重要性。

2、服务水平的提高

经过了三个多月的酒店实习，使我们对酒店的基本业务和操作有了一定的了解，礼貌是一个人综合素质的集中反映，酒店更加如此，要敢于开口向人问好，在向人问好的过程中还要做到三到：口到，眼到，神到，一项都不能少。对于客人的要求，要尽全力去满足，尽管有些不是我们职责范围的事情，也要尽力帮其转达；尽管有些要求不合理的不能办到，都要用委婉的语气拒绝，帮他寻求其他解决方法。

印象最深的是为酒店的日本客人（大多数是来自酒店大客户——本田公司的）服务，他们通常是不太会说英语的，所以，我们要从他们的动作和片言只句中猜到他想要做什么并快速帮他办好。例如：当客人用蹩脚的英语说到airport时，就要猜到他是想到机场，要我们安排免费的送机服务。接下来就要为他们提供乘车预约表并接受他的信息再交由主管排车了……

3、英语水平的提高

在五星级的涉外饭店中，英语的实际应用能力包括听、说、写的能力是特别重要的。在接触来自世界各国的客人的过程中，英语作为国际通用语言发挥了它的重要性，没有它，我和客人就没法沟通，更提不上为他（她）服务。交易会期间，客人们从世界各地赶过来，对广州对凤凰城酒店都不熟悉，就要我们用英语为他们介绍，接受他们对会馆、天气、地理、购物等信息的咨询，及时向客人推销广州和宣传酒店的形象。

（二）实习体会

1、实习不是

体验生活

实习占用了我们大学里的最后一个暑假的时间，但是这和以往打的暑期工不同，在工作过程中，我们不是单纯地出卖自己的劳动力去换取报酬，而是当自己是酒店的一员，和各部门同事密切合作维护酒店形象和创造最大的利益。

实习过程中，我们不会因为还是本科在读生而受到特别的礼遇，和其他心员工一样，从酒店基本知识和本职工作开始了解，偶尔做错事，也不会有人偏袒。

2、实习是一个接触社会的过程

通过这次实习，我比较全面地了解了酒店的组织架构和经营业务，接触了形形色色的客人，同时还结识了很多很好的同事和朋友，他们让我更深刻地了解了社会，他们拓宽了我的视野，也教会了我如何去适应社会融入社会。

3、实习期与凤凰城酒店的关系

作为酒店的一员，穿上了制服，就要处处维护凤凰城酒店的权益，要把自己和酒店紧密联系起来，要熟悉酒店的信息，要另自己的一言一行都要代表酒店的利益，时刻为酒店做宣传，提高酒店和自己的形象。

4、实习与就业

实习过程中，让我提前接触了社会，认识到了当今的就业形势，并为自己不久后的就业计划做了一次提前策划。通过这次实习，我发现了自己与酒店的契合点，为我的就业方向做了一个指引。另外，凤凰城酒店的人才培养制度为我们提供了大量的学习机会，为我们提供了就业机会。实习实际上就是一次就业的演练。

四 实习想法和建议

（一）实习想法

初步接触了酒店业和凤凰城酒店，发现人员流动量大是整个行业的问题。酒店业的从业者素质参差不齐，从中学文化到研究生甚至更高文化的都有；同时，员工的年龄跨度很大，小的刚满18岁，但是有的部门普通员工已经年过半百了。年龄和文化程度的差异，决定了酒店在效率上的差异，如：客房服务员的英语水平普遍不高，在客人需要某些客房服务时，他们往往听不懂其要求而要前台或者服务中心同事的帮助，将电话转来转去耽误了时间，还会造成客人的不满。

酒店业是一个很需要团队精神的行业，任何一位客人需要的服务都不可能由一个人帮他完成。从客人订房的那一刻开始，我们就开始为他服务，从预定到接待到入住到餐饮康乐到退房离开拿一项都离不开各部门的沟通和合作。

凤凰城酒店是一个新生的涉外五星级酒店，只有两年多的历史，或多或少存在一些管理上的弊病。酒店内部职权不清，管理混乱，容易引起部门纠纷。例如管家部和礼宾部都可以为客人提供洗衣物的归还工作，客人在预计时间内没收到衣物时打电话来询问或投诉时，经常因为追究责任而引起争吵，破坏部门间的关系又影响了效率。

沟通不灵，团队凝聚力不够。酒店一些部门不是24小时工作的，诸如订房部、销售部……各部门之间恰好又没有一定的默契和相适应的应变机制，以至造成了客人资料没有及时更新，耽误了接车接机服务、行李运输等等事件的发生。

酒店资料不统一，没有完善的培训制度。由于人手紧缺，我上班第一天就开始正式的工作，但是当时我对凤凰城酒店几乎一无所知，只能从部门提供的一些资料开始了解，至于酒店的建筑结构和其他部门的营业情况等等，则是在工作中向身边的同事请教慢慢积累起来的。由于酒店的资料都是各部门自行整理出来的，难免在一些内容上有些出入，比如酒店到机场的空港快线的运行时间，礼宾部和管家部的资料显示的时间就有不同，在实际运用中，同事们又告诉我最近改了时间，有了新的时间表……我们在入职一个多月之后才进行人力资源部的入职培训，当时培训酒店仍然没有为我们提供统一的培训资料，培训没有针对性，在礼仪礼貌方面花费了相当多的时间，但当时我们已经在部门内部组织的会议里面重复多次了。此外，人力资源部组织培训的时间正当各部门任务繁重的时期，培训4天时间里，天天有新同事请假工作而不能参加培训，培训效果大打折扣。

凤凰城酒店的管理制度百密一疏，在考勤制度上不够严谨，经常有领导、同事迟到早退或者帮人打上下班卡的事情出现。

当然，自己在这次酒店实习中也有不足，在工作过程中对部门业务不够熟悉，不能随时变通并快速为客人提供准确的信息。粗心大意的毛病在我身上还是时有发生，在酒店工作最重要的就是细心耐心，所以这是很致命的缺点。自己的英语水平仍需要提高，方便和客人沟通交流，另一方面，适当了解其他外语和外国文化也是非常必要的。

（二）个人建议

碧桂园集团已经有了很完善的储备干部制度，只有继续该制度，提高酒店的入职门槛，才可能发掘有能力有素质的员工。这就可以使本身良莠不齐的人力资源状况得到改善，整体素质提高了，员工积极性提高了，工作效率才可能提高，酒店收益才可能最大化。

酒店的人力资源部可以统一收集各部门的营业资料制作完整的培训资料和酒店信息，在员工培训时派发并及时更新。酒店各部门多交流，在酒店信息和资料上尽量统一并及时送达，以免造成信息不通或信息迟到的情况出现，这是提高酒店服务质量，改善工作效率、化解部门纠纷和营造酒店形象的必要措施。

在培训方面，针对员工流动性大的问题，希望人力资源部可以根据每月新入职的员工情况和当月酒店的营业状况安排培训时间，专人进行培训工作并在员工工作后实时跟踪新员工的工作生活情况，强化新员工的业务素质。