酒店危机管理范文

时间:2023-11-03 17:25:49

酒店危机管理

酒店危机管理范文第1篇

关键词:危机管理;现代酒店业;必要性;探讨

危机是目前全球面临的共同发展问题,环境危机、气候危机、资源危机、金融危机、文化危机和债务危机等,这些都有可能最终导致我们人类的生存与发展面临危机。国家的危机关系着民族的兴衰和国民的幸福安康,企业的危机关系着企业的生存与发展,个人的危机关系着个人的生命财产安全。由此可见,无论是国家、企业和个人都正在面临着各种各样的危机。而在我国经济不断发展和市场经济竞争日益激烈的今天,我国现代酒店业在不断地扩大发展规模的同时,也面临着许多影响其健康可持续发展的危机事件,如毒、黄、赌等社会治安事件、火灾事故、自然灾害、群体性冲突事件、公共卫生突发事件、民族习惯与矛盾引发的冲突以及宗教与活动等等,这些危机事件都严重影响了我国现代酒店业的生产与发展。因此,科学、合理和系统的研究分析危机管理在现代酒店业中必要性具有积极的现实意义。

一、现代酒店业危机管理的概述

(一)危机管理的概念

危机指的是使企业面临严重损失或遭受严重损失的突发事件。危机包括机遇和危险,面对危机中的危险和机遇,企业能否健康持续的发展,关键取决于企业的危机管理。危机管理指的是企业通过科学有效的危机监测、危机预警、危机决策和危机处理,使危机所导致的损害减少到最小,或者避免危机的发生,并总结经验,形成预防系统化和处理科学化的管理体系。

(二)现代酒店业危机管理的概念

现代酒店业危机管理指的是现代酒店经营管理者对危机的一种预见,为了减少或防止危机的发生给现代酒店带来的损害,而采取一系列的管理行动。现代酒店危机管理既是一个应对危机和矛盾的过程,又是一个积累智慧与经验、总结经验教训和学习的过程。现代酒店如果对其面临的许多危机事件给予高度的重视,并提前准备应对预案,就能极大的减少或者避免危机事件给现代酒店带来的损失。因此,全面管理给现代酒店形象带来严重损害的危机事件成为我国现代酒店危机管理的主要目的。

(三)现代酒店危机管理过程

1、现代酒店危机前预防

现代酒店针对可能发生的严重损失或遭受严重损失的危机事件,进行组织编制相应的应对危机事件的预案,提早防范现代酒店危机事件的发生,使现代酒店受其危机事件的影响程度得到降低。

2、现代酒店危机前准备

现代酒店危机前准备的工作要做好设置酒店危机管理部门,并确定危机管理职责、落实现代酒店的硬件设施设备、培训现代酒店工作人员危机管理意识等,这样有利于现代酒店防范和应对危机事件,减少对其形象产生的严重损害。

3、危机的产生应对

现代酒店发生危机事件时,现代酒店需要对其情况作出及时的判断,快速决策,并积极采取科学合理的方案和措施,以应对危机事件对酒店形象的损害。现代酒店在应对危机事件时,加强与媒体的沟通,将相关的处理情况及时的通报给社会,以避免事态有扩大的形势,使现代酒店受危机事件影响的程度以最快的速度得到降低。

4、危机结束后的恢复

现代酒店危机事件结束后,注重现代酒店的重建和恢复是此阶段酒店危机管理的主要目标,采取积极的措施最大限度的降低现代酒店的各种损失,并通过与社会媒体的合作进行获取社会公众的信任和理解,以使现代酒店能够重新树立良好的形象。

(四)现代酒店危机管理的特征

1、现代酒店危机管理具有特殊性

现代酒店危机管理自身具有特殊性,其与各类设施设备及人有着密切联系。现代酒店是一个人员密集的场所,对其做好危机管理是非常有必要的。酒店是为顾客服务的,必须保证顾客的安全,但是由于酒店具有开放性的特点,会出现一些火灾、抢劫、爆炸和凶杀等事件发生,酒店这些突发性的危机事件,使得现代酒店具有确保顾客人身安全、维护人权和保护隐私的特殊性。

2、现代酒店危机管理具有复杂和周期长的特征

由于酒店的每天的客流量较大,以使其危机的管理相当复杂,加上社会目前的各种不安全因素长期的存在,使酒店必须将危机管理作为一个长期的管理活动,这就需要酒店全体员工共同参与、积极配合。酒店各部门要注意协调好员工,提高员工参与危机管理的积极性和主动性,落实各种培训工作,使酒店人员的危机管理意识得到增强,制定各种应对和防范酒店危机事件的预案和措施。

二、危机管理在现代酒店业中的现状

(一)现代酒店业中危机管理意识

危机管理意识薄弱是目前我国现代酒店业普遍存在的现象,我国很多的现代酒店将危机事件简单的定义为突发事件,对酒店危机管理缺乏足够的认识,使突发事件由于处理不当转化成了危机事件。即使有些酒店认识到了危机管理在现代酒店中的必要性,并没有做好应对危机事件的预案编制,在酒店发生危机事件时,使酒店不能采取有效的措施和预案进行控制。酒店的培训制度不够完善,致使很多员工在没掌握基本的危机处理技能和知识的情况下,就开始投入酒店工作,员工在危机事件发生时无法采取科学合理的方式进行处理。

(二)现代酒店业的危机管理机制

酒店危机管理范文第2篇

一、酒店危机及危机管理的必要性

酒店危机指的是由于突发性重大事件的发生,而对酒店经营的主要部分或全部造成严重挫折或困难,致使酒店出现重大损失或后续不良影响的状态。危机具有突发性、急迫性、威胁性和舆论关注性,如果处理不当往往会出现不可估量的涟漪效应、蝴蝶效应或多米诺骨牌效应。目前酒店业存在的危机主要有6种:形象信誉危机、经营决策危机、人力资源危机、媒介危机、财务危机和灾难危机。

酒店危机管理是指酒店为了应付会使酒店面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事项等危机的出现,而在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施。它的重点是预防危机,即在危机不可避免地发生时能从容应对,把损失降到最低。酒店危机管理的必要性表现在:首先,酒店业是个高风险、脆弱且敏感的行业,任何经济、环境、社会波动都会对酒店业产生影响,及时地将各种“危”转为“机”,可以降低酒店的经营风险,给酒店带来良好的经济效益和社会效益。其次,酒店也存在生命周期。组织生命周期理论认为任何一个组织的成长都大致经历创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段、再发展或衰退阶段这几个阶段。酒店成长的每一个阶段的组织结构、组织关系、管理方式都有其特点,而且每一阶段都会面临着种种危机和管理问题,这就要求采取一定的有效变革措施来解决这些危机,以维护和促进酒店的健康成长。再次,酒店业是一个竞争性非常强的劳动密集型行业。酒店的竞争实力来源于员工的主动积极性、智慧和创造力的发挥程度。现实中酒店的员工高流失率是个不争的事实,不利于酒店的稳定发展。此外员工不满会引发酒店内部危机,而员工的不满情绪又会导致顾客的不满,从而引发外部危机,削弱酒店的竞争力。因此,必须进行人力资源危机管理,增加酒店竞争实力。

二、酒店危机管理预警机制的构建

危机管理理论认为,最重要的是预防危机的发生并预见可能蔓延的危机。越早认识到危机存在的威胁,越早采取适当的行动,就越有可能控制危机的走势,在危机不可避免地发生时能从容应对,把损失降到最低。因此,危机管理的重点应当放在危机发生前的防范,而非危机发生后的“亡羊补牢”。酒店应建立一套规范、全面的危机预警系统,把一些潜在的危机消灭在萌芽状态,把必然发生的危机损失减少到最小的程度。酒店危机预警管理主要包括以下几个方面:

1.树立强烈危机意识

酒店进行危机管理应该树立一种危机理念,营造一个危机氛围,使酒店员工面对激烈的市场竞争,充满危机感,将危机的预防作为日常工作的组成部分。一方面,对酒店员工进行危机管理教育。“居安思危”,教育员工认清每个部门、每个环节和每个人的行为都与酒店形象声誉密切相关,危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高酒店抵御危机的能力,有效地防止危机发生。另一方面,定期开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同,它不仅在于进一步强化员工的危机意识,更重要的是让员工掌握危机管理知识,提高危机处理技能和面对危机的心理素质,从而提高整个酒店的危机管理水平能力。

2.成立危机管理机构

酒店危机管理机构是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。危机发生之前,酒店就要成立危机管理机构,制定出危机管理计划、危机处理工作程序,并培养危机应急队伍。

(1)酒店危机管理机构的具体组织形式,可以是独立的专职机构,也可以是一个跨部门的管理小组,还可以在酒店战略管理部门设置专职人员来代替,但必须明确主管领导和成员职责。酒店可以根据自身的规模以及可能发生的危机的性质和概率灵活决定。酒店危机管理机构主要承担酒店危机的日常检测、诊断、评价和预警控制工作,对预测的危机提出对应措置,向公众标明酒店应对危机时认真负责的理念和态度。

(2)培养危机应急队伍。酒店全员危机意识的灌输是酒店危机管理的第一步,培养一支能够对危机作出快速、准确反映的酒店危机应急队伍是基本保障。酒店危机管理最便捷的途径是依靠全员力量,教会员工如何面对危机、化解危机的基本经验。

3.进行危机模拟演练

“耳听为虚眼见为实”,对各种危机的情景式模拟训练,是酒店进行危机管理的最有效方法之一。通过进行定期的危机模拟演练,一方面可以提高酒店危机管理组织的应变能力,强化员工危机意识;另一方面可以对酒店拟定的危机管理计划和危机处理程序进行检测,以便及时调整和完善。

危机管理是一门艺术,也是酒店发展战略中的一项长期规划。没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业,没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。一个酒店在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。现代酒店应当“居安思危”,树立未雨绸缪的意识,构建完整的酒店危机管理预警机制,才能够及早发现危机的端倪,防范未然,进而从容驾驭并妥善处理各种危机,化危机为商机,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1]傅士芹.基于人才流失的酒店危机管理[J].经营管理者,2010(15).

[2]孔璎红,凌连新,曹庆明,韦丽红.现代酒店危机管理预警系统的建立[J].市场论坛,2008(11).

[3]王娴.浅谈危机公关对酒店发展的作用――以广州虹口大酒店为例[J].全国商情(经济理论研究),2008(07).

[4]廖清华,彭霈,刘颖.酒店危机事件分级模型的研究[J].北京第二外国语学院学报,2007(07).

酒店危机管理范文第3篇

2005年4月,作为临危受命的酒店新任总经理,笔者吸取开业以来安全危机教训、总结经验、加强安全生产管理,在采取创新营销等多种有效措施重塑酒店形象的同时,专门把强化危机管理意识,创建酒店安全文化作为头等大事提上议事日程。种种努力,终于化“危”为“机”,酒店的经营和管理工作迅速得到全面提升,实现年接待各类会议、宴会1000多次,不仅使酒店很快走出了困境,而且经济效益连续两年以2位数递增,迎来了酒店自开业以来的最佳发展时期。

居安思危,酒店经常遭遇五种危机

近年来,随着国内旅游业的蓬勃发展,酒店行业在治安、消防、公共卫生、刑事犯罪等方面的安全事故不断上升,而且情况也越来越复杂多变,这给酒店管理者提出了严峻的挑战。因此,怎样抓好酒店的安全防范工作,防止各类安全事故的发生,是摆在酒店管理者特别是高层管理者面前的首要问题。

在多年的酒店管理工作中,笔者认为酒店危机的产生不外如下几方面:

治安危机

我国目前正处在社会经济高速发展时期,许多黄、赌、毒、绑架、盗窃等犯罪活动往往容易在酒店等公共场所发生,加上个别酒店的管理者单纯追求经济效益,对酒店综合安全工作未予以足够重视,使酒店较易成为发生各类治安事件的地方。对此,酒店如果疏于防范,稍有不慎,就会酿成“危机”。

建装危机

酒店在建筑施工、装修、设备安装等方面如果存在质量问题,很容易会产生火灾或易燃易爆危险品渗漏等事故;酒店的广告牌、玻璃窗等重物脱落、电梯关人、警示不明、客人对部分设备使用不当等,都容易导致安全事故的发生。

这类事件不可小觑,因为常常会造成非常严重的后果。

餐饮危机

酒店的餐饮工作如果管理不严或操作不当,就可能造成客人不满甚至导致食物中毒等危机。

服务危机

如果酒店中层管理人员素质不高,基层服务人员因培训不够或应变能力差,处理旅客纠纷不力,就很容易造成服务危机。

媒体危机

目前是传媒信息时代,尤其是网络媒体的突飞猛进,使酒店一旦发生任何事故,如果未能及时妥善处理,便极易陷入媒体危机,既而带来声誉和形象危机。

除了上述主、客观原因造成的酒店危机,不同地区的酒店还可能遭遇地震、海啸、山洪、战争等不可抗力带来的危机。酒店危机一般都具有突发性强、时间短、不易被事先察觉等特点,如果防范或处理不当,很可能会造成酒店财产受到重大损失、形象受到重大损害,严重的还将危及客人的生命。

未雨绸缪,危机之前须有预案

责任重于泰山,安全是发展之本。在酒店的危机管理体制中,责任是中心,权力和利益是支撑,它包括对可能引发酒店经济损失或形象损害的人和事进行监测、防范及处理的问题,建立起有效的危机预警和各种处理预案,居安而思危,未雨而绸缪。

为了强化危机管理意识,珠海国际会议中心大酒店制度性地对酒店员工进行危机意识教育和典型案例的学习,制定了防范治安、火警、食物中毒、服务过失、自然灾害、媒体危机等多种易发性和突发性应急预案,每年都要进行必要的培训和演练。让所有员工对酒店“危机”都能提早发现、提早报警,尤其是各级管理者,对酒店安全工作的规律性有更好的把握力、洞察力和推动力,加强日常监督检查,及时发现和排除安全隐患,把事故消灭在萌芽状态。

一旦酒店出现危机苗头,相关员工要能及时发现、上报并及时发出警报,清楚各级人员的分工、职责和工作程序,知道什么样的问题应该由谁处理以及处理问题的要点和原则,以争取在第一时间内,果断地采取措施,战胜“危机”。对此,酒店在与政府安全主管部门签订安全生产责任书的同时,还要求各级管理人员与酒店签订包括消防、卫生、财产等内容的安全生产责任书,层层落实。出现违规情况,执行“员工出错,领导有责”的管理连带责任制,从而强化管理者的危机意识。

对酒店管理者而言,危机处理还有一项重要工作,就是“危机公关”。简单讲,就是要以积极主动的态度去赢得社会公众的认可,第一时间和媒体进行友好的沟通与对话,用统一的对外宣传口径告诉社会公众发生了什么、我们正在做什么,防止任何不利因素的蔓延和扩散,增强社会公众对酒店的信任感,促使社会形成对酒店有利的舆论氛围,避免引发舆论的“围攻”和谴责,防止进一步引发酒店的公关危机。

如果可能的话,最好注意把握危机中的“机遇”,通过严谨、大胆的策划,使危机成为酒店新生的转折点。

只有人人、处处、时时强化危机管理意识,在日常工作中建立起各种危机处理预案,才能使酒店在面临突发事件能迅速有效地解决,消除负面影响,避免或降低酒店损失。

“一二三”:酒店安全三字经

酒店安全是酒店成功经营的首要前提,强化管理者的责任意识,全面创建酒店的安全文化,是酒店安全防范工作的重要保证。笔者在多年的管理实践中,根据本酒店的实际情况,创建了如下安全文化体系:

“一二三”理论:酒店安全文化的基石

“一”是一个理论核心,即坚持“责任重于泰山,安全是发展之本”的理念,把握安全工作规律性,积极贯彻预防为主的方针,强化安全工作的责任意识。

“二”是两个关系,即“安全与政治”及“安全与法律”。政治不是喊口号、表忠心,而是维护酒店安全运营的大局,确保酒店对旅客生命财产和社会稳定的安全保障;严格遵守国家的法律法规是酒店安全运营的根本保证,为此,酒店要与公安、卫生防疫等机构保持良好的工作关系,接受相关专业部门的具体指导。

“三”是三个关键安全点,即“资产安全、人员安全和服务质量安全”。其中:资产安全包括流动资产安全、固定资产安全和无形资产安全。酒店流动资产安全是指酒店流动资金的安全,以及要防止盗窃、诈骗、抢劫事件的发生等内容;固定资产安全包括酒店电梯运行、炉灶电气、煤气管道漏气、抽油烟管道积油等设施设备的运作管理安全,要防止意外事故的发生;无形资产安全是管理者要有维护酒店形象和声誉的明确意识,避免或减少损害酒店形象事件的发生。

人员安全包括客人安全和酒店员工的安全。客人安全包括酒店入口控制、电梯控制、客房过道安全、客房安全、客房门锁与钥匙控制、财物安全保管、行李保管、伤病处理等内容;员工安全包括保护员工的个人财务安全、保护员工免遭外来的侵袭以及为员工提供良好劳动保护和社会保险等内容。

服务质量安全是客人的最基本需求,酒店必须保障每位入住客人的人身和财产安全,确保每个服务细节都建立在安全的基础之上,并结合酒店自身的特点,总结出一套行之有效的服务质量安全管理机制。

依托“一二三”,创建酒店安全文化

创建酒店安全文化的目的,是为了提高酒店全员的安全意识,防范安全隐患于未然,提升酒店应对安全事件的水平。为此,我们依托“一二三”安全理论核心,在酒店安全文化建设方面做了如下一些切实的工作:

首先,酒店的安全文化取决于领导者的安全意识,一个没有安全意识的领导很难去建设酒店的安全文化。员工的安全意识除了自身的努力外,主要依靠领导者和管理者的引导。在安全管理工作中,领导者要有一种在管理中的“婆婆嘴”和在执行中的“刀子心”,创造一种安全的氛围与环境,使员工将遵守安全行为规范变成自觉自愿的行动。

其次,大力加强安全培训教育工作。安全工作的最终点将落到每位酒店员工的身上,因此,酒店员工个人安全责任意识和安全修养的提高,是酒店整体安全素质提高的基础。在具体操作中,我们把安全文化教育结合进员工的基础教育和专业培训,做到形式多样、内容丰富、活动经常,例如举行寓教于乐的安全技能大赛、技巧运动会,外派员工参加安全知识大赛等;同时通过分批或集中培训等方式,组织工程、消防等重点酒店岗位的员工外派学习持证上岗;组织酒店管理人员接受消防职能部门的安全生产教育;在企业内刊或板报开设专栏开展全员安全生产宣传教育等方式,让员工全面了解危及酒店安全事件的种类、产生原因、特点及相应的应对措施;了解酒店危机防范及各种管理预案,并有针对性地进行必要的演练。

再次,大力加强安全监督和检查工作。有了酒店的安全管理意识和实际措施,还必须有相应的监督和检查机制,才能在日常管理中发挥作用。为此在横向方面,我们不仅将安全监督和检查作为各级管理人员的日常工作重点,还将安全管理工作有机地列入大堂副理周报、质检周报、消防治安周报等“周报”制度中。这些周报既有对服务质量安全的监控,也有对酒店设施设备、人员操作安全的建议,各周报互相监督执行,并有总经理办公室专项督办落实整改情况,避免了因个别员工的工作疏漏影响问题的及时发现与处理,有效地提高了酒店安全管理的执行力。

在纵向方面,在安全管理中酒店形成了基础管理、部门管理、检查督导三级纵深督导体系。在基础管理方面,成立专门的质检小组检查、反馈、落实安全工作情况。对于特别事件或经总经理批示督办的事件由酒店总经理办公室组成督查组严查处理和予以整改。

最后,将安全文化融合于酒店总体文化和各项工作之中。酒店的安全文化建设,不是一件特立独行的事务,没有必要成立单独的部门,而是应该在酒店的总体理念、形象识别、工作目标与规划、岗位责任制制定、生产过程控制及监督反馈等各个方面融合进安全文化的内容。在酒店中也许看不见听不到“安全文化”的词语,但在各项工作中处处、事事体现安全文化,并能够使客人切身感受到酒店这种安全文化存在。

总之,在现代酒店经营中,时刻强化危机管理意识,积极创建酒店安全文化,形成安全防范网,变事故管理为隐患管理,把事故消灭在苗头,是确保酒店安全生产、做好酒店经济效益和社会效益的根本保障。

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酒店危机管理范文第4篇

1.酒店关于组织结构的屏障:

随着历史的发展,时代所继承下来的组织结构可以很容易的将酒店的文化变革破坏掉,如果在变革的过程里没有将正确的改革结构融入进来,这期间的努力就将付之东流。一旦组织结构不符合这个酒店的经营模式,就会成为酒店生存的屏障。

2.酒店内部管理模式及制度屏障:

虽然很多酒店员工都十分愿意为其客人提供优质、贴心的服务,可是,一旦在管理模式、管理制度、行政领域、运用的技术等条件同这样的服务对立时,酒店的员工就无法将这一点做好。因此,要将这些因素都考虑进去,否则只会对酒店的经营造成反作用。

3.酒店管理者自身理念上的屏障:

管理者在处理上下级关系的同时,一定要先考虑到客户,因为,管理者对一线员工的态度,也必将成为一线员工对待客户的态度。因此,高层及中层管理人员如果在客户服务上置身事外,就无法体会到一线员工同客户之间的关系,一旦处理不好,就会造成客户的大量流失。

4.酒店的战略屏障:

酒店的服务理念如果不清晰,就会很容易产生混乱,所有制定出来的计划就会失去方向。一个酒店如果没有一个长期的战略计划,就会成为该酒店在发展过程里的屏障。

5.酒店领导决策的屏障:

酒店创新的观点以及完善的计划,如果缺少了决策的力量,一切都会毫无意义。这样导致的结果就是,决策会成为变革的屏障,所以,酒店在决策管理方面的人才运用上,一定要加大投入力度,聘请具有丰富经验的人来担任。

6.酒店质量控制屏障:

酒店行业不同于其他生产行业,酒店没有机会将生产出来的产品在客户使用之前进行质量排查,酒店行业属于即时消费的产业,因此,一旦出现问题就很难掩盖,因此,想要保证质量,始终如一,就要对酒店的生产部门进行严格的控制,为酒店的客人做到充分的安全考量。

二、金融危机下酒店成功运作的相关策略

1.酒店管理一定要以酒店营销为主要目的。

进入酒店的客户需要酒店对其进行贴心的服务,或者有效的帮助。在客户和酒店的生产机交易过程中,酒店的营销人员会直接与客户面对面进行服务,这样的情况下,酒店的营销人员是可以直接对客户造成影响的人,这就对酒店营销人员有了一定的要求,要求其必须具有当机立断的决策能力,及时采取行动,或者通过客户所提出的要求及时对自身的工作进行修正。因此,在通过和客户接触的过程里,酒店的营销人员一定要通过对客户需求的分析来进行瞬间的决策,由于金融危机的影响,酒店的市场营销从性质上发生了变化。虽然以往的市场营销活动过程里,关于市场调查、广告推销、专业销售团队是最主要的酒店营销渠道,但目前来讲,这些方式虽然也较为重要,但已经不再是仅有的宣传方式。

2.酒店管理的重要环节是成本控制。

首先要把酒店的成本和质量最大化的的结合。酒店的成本一般指的是在经营过程里为了达到一定的利润而耗费掉的支出,酒店的质量指的是在酒店服务、管理过程中体现出来的运用价值及实用价值,它可以通过客户的满意程度以及酒店的经营状况表现出来。酒店如果想长期进行发展,只有提升了质量才是最有效的降低成本的方式。

3.酒店经营的核心竞争力是酒店服务中对于组织管理及组织创新。

透过将酒店内部的运行机制进行创新改革,提升创新的效率,服务于技术创新及服务创新上,以便可以确立一些符合酒店服务需求的内容,比如环保服务、主题服务、绿色营销等理念,来迎接五湖四海的来客。

4.酒店管理必须以促进港澳台以及大陆地区的四地酒店产业的全面联合经营为契机。

香港、澳门、台湾属于亚洲地区最为接轨国际化的城市,也是整个亚洲关于金融贸易、航运信息的重点城市,它们构成了全球最重要的服务经济体系之一。因此,只有让港澳台与大陆地区紧密合作,才能够将处在金融危机中的港澳台的产业结构调整到正确的方向上,才能够改变酒店的服务理念。

三、结语

在金融危机的影响下,全球经济都处于缓慢甚至倒退的发展阶段,这更改了酒店业的内部结构,让中国酒店业又经历了一次革新。在这场危机当中,有很多国家都受到了重创,但也有很多国家在重创中能以积极的心态进行应对,就好比我国的酒店行业,在危机中求生存,以积极的心态推动酒店行业的发展,在未来的金融危机里,我国作为亚洲地区的国家会成为危机重点区域,但是我们会以崭新的面貌迎接挑战。

酒店危机管理范文第5篇

做好加法、

一是在软件提升上做加法。金融危机导致客源市场蛋糕缩小,竞争加剧,只有坚持个性化、特色化、高质量的服务,才能使饭店赢得更多的市场份额。

具体来说,要坚持“三个加强”。首先要加强综合培训。要利用经营的淡季,加强员工服务技能培训,开展技术比武和岗位练兵活动。培训工作要做到“六结合”,即:岗前培训与在职培训相结合,管理人员培训与服务人员培训相结合,业务技能培训与服务意识培训相结合,“请进来”培训与“送出去”培训相结合,理论知识培训与实际操作培训相结合,长期培训与短期培训相结合,从而形成全方位的经常性培训,培养出一支高素质的职工队伍,为提高服务质量奠定坚实的基础。

其次要加强“情感”沟通,即要把服务过程当作情感传递的过程。如南京希尔顿酒店鼓励员工多与客人交流,要求员工主动与客人沟通信息,了解需求,为客人所想、急客人所急、帮客人所需。赢得了客人更多的信任和满意。在客源市场不景气的情况下,该酒店仍保持了70%左右的入住率。

再次要加强细节服务。如黄山国际大酒店员工在做床时,用毛巾做成各种滑稽可爱、憨态可掬的动物形象,给客人意外的惊喜。有的酒店在为客人做夜床时,会放置天气预报卡和跑步路线图;客人入住房间打开电视时,会发现屏幕上出现自己名字的问候语;VIP客人会在浴室里发现绣着他名字的浴袍;客人去餐厅用餐,服务员会及时提醒客人点菜的营养搭配和分量是否适合:客人第二次入住时,服务员会准确称呼客人姓氏等等。这些细节有利于提升宾客忠诚度。

二是在内需市场上做加法。国际金融危机使入境游市场减缓甚至出现负增长,这就要求饭店在经营策略中更多地关注内需市场,注重商务会议市场、观光旅游市场、休闲度假市场等市场的多元化细分。如可积极争取本地市场,拓展婚庆服务、节庆礼品、餐饮外卖、生日寿宴、亲友聚会等各类衍生产品。去年合肥古井假日酒店针对本地市场成功开发销售了“新年礼盒”、“端午粽子”、“中秋月饼”、“德国啤酒节”和“圣诞节活动”,取得销售收入约880万元,实现利润约340万元,弥补了客房收入的不足。其中“中秋月饼”共销售约5万盒,同比增加了75%。不仅在合肥市场销量第一,在整个洲际集团大中华区也名列第一。

做好减法

饭店作为能耗大户,在金融危机的背景下,更要把崇尚绿色理念、推进节能减排纳入到饭店经营管理的全过程。

一要坚持用品的减量化。要彰显饭店企业的教育功能和宣传功能,动员员工和客人积极参与到创建绿色旅游饭店的活动中来。如:可在不影响服务质量的前提下,取消香皂、浴帽、拖鞋、头梳等一次性消耗品的每天补给,建议客人多次重复使用,对主动减少床单和被套的更换次数的宾客采取打折优惠的方式等等。

二要推进功能的减量化。就是饭店经营不搞“大而全”、“小而全”,而是根据客源市场细分,适当降低或取消客人认为不重要的设施和服务,突出有效功能,变多元化扩张为专业化拓展。如古井酒店集团“城市之家”品牌善做减法,在简约的背景下突出和强化饭店最核心的功能――“住”,使用灰色和红色组合成客房主色调,给客人带来了经典而又时尚的气息;选用英国斯林百兰进口床垫;设计小巧而又大气的临窗写字台,免费提供无线上网服务,同时把淋浴间设计成圆弧形。清一色的马赛克贴面,顶置式雨林花洒,再配以加压泵,保证让客人痛快舒适地洗个热水澡。这些举措突出了饭店的核心功能,把每个点都变成了饭店的盈利点或间接盈利点。

做好乘法

一是在品牌铸造上做乘法。一方面耍加强企业文化的营建。培育个性化、特色化的服务文化,亲情化、温馨化的家园文化,要结合饭店品牌文化符号的提炼,导入ClS系统,树立鲜明的品牌形象。另一方面,要加强质量管理,结合饭店业务发展情况和运营管理经验,建立一整套完善的标准化、程序化、易复制、易操作的服务流程和体系,使饭店扩张有章可循、有制可效。

二是在合作经营上做乘法。饭店首先要加强与旅行社、景区或媒体之间的横向合作,做大经营产业链条,互利共赢。同时要加强饭店企业之间的合作。如山东多家饭店分别成立“名酒店俱乐部”和“友好酒店营销联盟”,实施管理经验、客户资源、餐饮经验的共享,探索“酒店虚拟集团化”,在联合营销、统一采购、交流培训、对客服务等方面进行合作,既避免了“挖人、偷菜、降价、损人”等恶性竞争,又捆绑应对危机,增强抵御风险能力,起到较好的收效。

做好除法

即做大营业收入这个“分母”,尽量缩小成本这个“分子”。

一是在能耗管理上做除法。要按照绿色旅游饭店标准要求,制定和完善能源消耗的统计与分析、能源指标的定额和定量、责任落实和奖惩等制度。如黄山西海饭店对水、电、汽要实行日统计公示,月终对使用情况进行对比分析;引进空气源热泵供水系统和电热锅炉等设备,充分利用谷峰差电,同时实行冷水回抽。这些举措使该饭店去年在营业额大幅上涨的情况下,能耗同比下降了10多个百分点。

酒店危机管理范文第6篇

在金融危机面前,酒店业作为一个在困难中求生存的行业,在全球都普遍存在发展问题,尤其是它作为我国旅游经济发展的先驱,发展将更加艰难,形成这样的局面的因素主要有以下几点:

1.市场环境牵制酒店的发展:在整个大市场经济环境影响下,入境旅客虽然可以作为星级酒店的重要客源,可是其消费能力却不高。在星级酒店所有招待的客人当中,其他热点发展城市的旅客入住率及消费能力远远要高于外国入境旅客的入住率及消费能力,可是港澳台的客人比率则又很大程度的高于其他热点发展城市。对于我国的星级酒店来讲,国内旅客才是最主要的客源,且以散客为主。

2.酒店进入壁垒较低:由于每个酒店的规模、档次均不相同,酒店的服务创新缺少专利的保护,并且在很多状况下,酒店业并非属于资本密集型行业,所以,酒店如果想要创新就极易被同行业模仿。进入壁垒对于酒店产业中的已有企业来讲,也是潜在进入者成为现实进入者时首要克服的困难。3.酒店客户的消费心理不够稳固:客户对于服务的需求是随时都在转变的,酒店规模的大小、设施的完善度、服务的态度等等因素都会造成消费心理的不稳定,并且,酒店消费的群体很大一部分并非具备了固定的入住率。

4.酒店客户忠诚度因素:现在有许多酒店通过个性化服务创建起一批十分忠诚的入住群体,这样就为其他新进入酒店行业的企业造成了进入壁垒。客户对于个性化服务的创新过程中会积极的给予配合,可是,如果对服务的生产过程的性质进行更改,就会直接影响到客户在这一创新过程中起到的作用。

5.酒店的无盈利经营:有些酒店由于其自身或外部的因素,造成了低盈利或者是无盈利的状况,但却依旧持续经营。所以,有利润的酒店不难发现,想要将无盈利或者低盈利的酒店企业逐出市场是非常困难的事情。

二、酒店在生产运作方面存在的主要屏障

1.酒店关于组织结构的屏障:随着历史的发展,时代所继承下来的组织结构可以很容易的将酒店的文化变革破坏掉,如果在变革的过程里没有将正确的改革结构融入进来,这期间的努力就将付之东流。一旦组织结构不符合这个酒店的经营模式,就会成为酒店生存的屏障。

2.酒店内部管理模式及制度屏障:虽然很多酒店员工都十分愿意为其客人提供优质、贴心的服务,可是,一旦在管理模式、管理制度、行政领域、运用的技术等条件同这样的服务对立时,酒店的员工就无法将这一点做好。因此,要将这些因素都考虑进去,否则只会对酒店的经营造成反作用。

3.酒店管理者自身理念上的屏障:管理者在处理上下级关系的同时,一定要先考虑到客户,因为,管理者对一线员工的态度,也必将成为一线员工对待客户的态度。因此,高层及中层管理人员如果在客户服务上置身事外,就无法体会到一线员工同客户之间的关系,一旦处理不好,就会造成客户的大量流失。

4.酒店的战略屏障:酒店的服务理念如果不清晰,就会很容易产生混乱,所有制定出来的计划就会失去方向。一个酒店如果没有一个长期的战略计划,就会成为该酒店在发展过程里的屏障。

5.酒店领导决策的屏障:酒店创新的观点以及完善的计划,如果缺少了决策的力量,一切都会毫无意义。这样导致的结果就是,决策会成为变革的屏障,所以,酒店在决策管理方面的人才运用上,一定要加大投入力度,聘请具有丰富经验的人来担任。

6.酒店质量控制屏障:酒店行业不同于其他生产行业,酒店没有机会将生产出来的产品在客户使用之前进行质量排查,酒店行业属于即时消费的产业,因此,一旦出现问题就很难掩盖,因此,想要保证质量,始终如一,就要对酒店的生产部门进行严格的控制,为酒店的客人做到充分的安全考量。

三、金融危机下酒店成功运作的相关策略

1.酒店管理一定要以酒店营销为主要目的。

进入酒店的客户需要酒店对其进行贴心的服务,或者有效的帮助。在客户和酒店的生产机交易过程中,酒店的营销人员会直接与客户面对面进行服务,这样的情况下,酒店的营销人员是可以直接对客户造成影响的人,这就对酒店营销人员有了一定的要求,要求其必须具有当机立断的决策能力,及时采取行动,或者通过客户所提出的要求及时对自身的工作进行修正。因此,在通过和客户接触的过程里,酒店的营销人员一定要通过对客户需求的分析来进行瞬间的决策,由于金融危机的影响,酒店的市场营销从性质上发生了变化。虽然以往的市场营销活动过程里,关于市场调查、广告推销、专业销售团队是最主要的酒店营销渠道,但目前来讲,这些方式虽然也较为重要,但已经不再是仅有的宣传方式。

2.酒店管理的重要环节是成本控制。

首先要把酒店的成本和质量最大化的的结合。酒店的成本一般指的是在经营过程里为了达到一定的利润而耗费掉的支出,酒店的质量指的是在酒店服务、管理过程中体现出来的运用价值及实用价值,它可以通过客户的满意程度以及酒店的经营状况表现出来。酒店如果想长期进行发展,只有提升了质量才是最有效的降低成本的方式。

3.酒店经营的核心竞争力是酒店服务中对于组织管理及组织创新。

透过将酒店内部的运行机制进行创新改革,提升创新的效率,服务于技术创新及服务创新上,以便可以确立一些符合酒店服务需求的内容,比如环保服务、主题服务、绿色营销等理念,来迎接五湖四海的来客。

4.酒店管理必须以促进港澳台以及大陆地区的四地酒店产业的全面联合经营为契机。

香港、澳门、台湾属于亚洲地区最为接轨国际化的城市,也是整个亚洲关于金融贸易、航运信息的重点城市,它们构成了全球最重要的服务经济体系之一。因此,只有让港澳台与大陆地区紧密合作,才能够将处在金融危机中的港澳台的产业结构调整到正确的方向上,才能够改变酒店的服务理念。

四、结语

在金融危机的影响下,全球经济都处于缓慢甚至倒退的发展阶段,这更改了酒店业的内部结构,让中国酒店业又经历了一次革新。在这场危机当中,有很多国家都受到了重创,但也有很多国家在重创中能以积极的心态进行应对,就好比我国的酒店行业,在危机中求生存,以积极的心态推动酒店行业的发展,在未来的金融危机里,我国作为亚洲地区的国家会成为危机重点区域,但是我们会以崭新的面貌迎接挑战。

酒店危机管理范文第7篇

关键词:经济危机;酒店行业;战略成本管理

中图分类号:F27文献标识码:A

自加入WTO后,我国的酒店业发展迅速,旅游业、商务业在世界上的地位也越来越重要,但同时外资酒店也不断涌入我国,并且他们当中的绝大多数都将我国视为他们集团未来发展最重要的战略目标。面对市场的激烈竞争和金融危机带来的严重负面影响,如何提高我国酒店业的管理水平,寻找企业的核心竞争力,采取各种有效措施降低酒店运营成本,成了酒店企业积极应对经济危机、提高竞争力的重要议题。我国酒店业当前的成本核算过于简单,无法对酒店各种服务成本进行有效的管理,核算结果难以给管理者提供决策需要的数据;酒店的成本管理处于粗放阶段,难以适应目前的激烈竞争环境。因此,树立战略成本管理理念,细化成本管理,提高酒店核心竞争力,成为现代酒店管理的迫切需求。

一、我国酒店业的行业环境新特点

(一)行业规模不断扩大,外资酒店纷纷涌入,竞争越来越激烈。根据中国国家旅游局的统计,截至2005年底,我国共有12,024家星级酒店,其中五星级279家,四星级1,146家,三星级4,376家,二星级5,591家。截至2007年共有14,000家星级宾馆建成使用,预计到2015年将有200,000家新酒店、高级旅馆落成。在我国加入WTO以后,国外酒店业更是看中了我国的投资环境而纷纷向我国扩张。据有关数据显示,到目前为止,我国旅游酒店业利用外资额已达200多亿美元,外资酒店已有800余家。如香格里拉亚洲有限公司是亚洲最大的豪华酒店集团,它所拥有的38家饭店中有16家在中国。外资酒店的纷纷涌入,更进一步加剧了我国酒店行业的竞争。

(二)国外酒店集团在我国的连锁经营将国内酒店业的赢利空间已经打压到了很低。中国旅游酒店业协会曾经公布过一组令人瞠目结舌的数字:外资酒店以占总数10%的床位赚取了我国酒店市场这块“大蛋糕”95%~98%的利润。在2003年我国旅游酒店业协会颁布的《中国酒店业务统计》中也显示:微观上我国酒店的一些重要经营指标在国际上处于中下水平。如在全球21个旅游市场上,我国的平均房价(ADR)居第16位。

(三)国内酒店业的管理水平相对较低,员工素质相对较差。据有关资料显示,现在美国的酒店每赢利100元,70%是依靠管理和技术,而我国的酒店现在每赢利100元,50%依靠的是资金,30%则依靠的是外国人的管理。这说明我国酒店业的管理水平确实有待提高。

二、金融危机对我国酒店业的影响

总体而言,世界各国的酒店市场都受到了全球金融危机带来的负面影响。据有关调查显示,从全球区域市场来看,只有南美地区的景气指数比较积极,亚洲地区酒店业的景气指数最低。我国地区的景气指数为-40.8,排名32,但与亚洲诸国相比偏乐观,与全球平均水平相当。

我国的酒店业在2008年上半年经历了严重的自然灾害和突发事件冲击后,在北京奥运会结束后业绩有所回升,特别是“十一”黄金周取得了很好的成绩,但此后金融危机的影响便日益显现。同时,由于北京、上海等一线城市住宿业阶段性供过于求特征的显现,更加重了酒店业所受的负面影响。

根据华美咨询在2009年3月份中国旅游饭店业协会第6届会员大会上所的最新数据可以看出金融危机前与金融危机后我国酒店业所受的影响,如图1所示。(图1)

可以看出,不论五星级、四星级还是三星级酒店,均受到了来自金融危机的负面影响,平均客房出租率均有所下降。而且五星级酒店的客房出租率下降幅度超过10%,高于四星级(降幅7%)和三星级(降幅2.53%)。

三、酒店企业的经营特点及成本特点

(一)酒店企业的经营特点

1、酒店经营的不可预知性和季节性。酒店一般分为旅游度假酒店、商务酒店、经济酒店等,不同类型的酒店都会有一定的经营季节性。经营的季节性增加了成本预测的困难。

2、提供的服务产品包括有形服务产品和无形服务产品。有形产品,如客人在住宿时所使用的客房、在餐厅用餐时所享用的酒水和食物等。无形产品,如酒店的住房服务等。

3、短暂的经营周期。酒店一般只有餐饮部门存在生产环节,客房的消耗品多为一次性消耗品,库存材料少。酒店的营业收入大部分采取及时现金结算,所以酒店服务产品具有生命周期短、物资流、资金流周转快,存货少的特点。

(二)酒店企业的成本特点

1、直接成本比例少,大部分是间接成本。各酒店成本费用占营业收入比例有一定的差异,先进效益型酒店成本和费用占营业额百分比的范围如表1所示。(表1)

2、固定成本比例高。对于酒店业来说,除了直接餐饮材料、消耗品、水电能耗等为变动成本外,折旧费、人工工资、部分电力等能耗为固定成本,酒店行业的固定成本比例比较高。据国外的研究表明,酒店企业在开始营业之前,已有85%的成本为固定成本。由于固定成本比例比较高,客房的入住率或是餐厅的就餐人数对单位固定成本影响很大,客房的入住率越高或是餐厅的就餐人数越多,单位固定成本就越低,因而住房率成了评价酒店经营水平的重要指标。

四、酒店战略成本管理新思路

战略成本管理立足于企业长期发展的战略目标,分析酒店在未来较长时期内竞争地位的变化,以酒店全局为对象,将酒店成本管理的范围向前向后大大延伸,有利于提升企业对环境的适应能力和应变能力。战略成本管理强调成本的综合效益,充分体现了现代酒店成本管理的目标:“以尽可能少的成本支出,为顾客提供尽可能优质的服务”。我们从价值链分析角度和作业成本法应用的角度对战略成本管理在酒店企业中的具体应用做一个初步的探讨。

(一)价值链分析。价值链分析将酒店视为互为联系的活动的集合体,酒店不仅为顾客创造价值,而且与上下游企业、甚至包括顾客自身在内共同创造价值。价值链分析分为内部价值链分析和外部价值链分析。酒店外部价值链分析包括供应商、顾客价值链以及竞争对手价值链的分析。利用外部价值链分析,酒店企业可以决定是否需要实施纵向整合战略,通过与供应商和顾客建立战略联盟来降低成本,实现竞争优势。酒店内部价值链分析的基本步骤是:识别价值链中的单项价值活动――确认单项价值活动应分摊的成本――评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献――找出酒店各单元价值链之间的联系――评估单元价值链之间的协调性――采取改进措施。(表2)

(二)作业成本法在酒店成本管理中的应用。应用作业成本法进行成本核算所要解决的问题是如何将资源分配到服务产品中去。为此,首先分析企业的业务流程,按不同服务产品分别建立作业成本中心,如餐饮服务、客房服务、康乐服务等成本中心,分析各种新的作业成本链,建立作业字典;其次把财务费用、管理费用及该作业成本中心直接或间接发生的各种成本费用按一定的成本动因分摊到各个作业环节;最后确定作业成本分配率,把每个作业环节成本归集到不同客户服务产品成本中去。酒店的最终产品是面向客户的,因此成本也应最终归集到不同类型的客户中去。(图2)

五、结语

成本核算是企业内部管理的一个重要方面。面对日益激烈的竞争,传统的成本核算方法已不能适应环境变化的需要。在全球经济危机的大背景下,树立战略成本管理理念,提高酒店核心竞争力,成为当前酒店管理的迫切需求。

(作者单位:安徽恒源煤电股份有限公司)

主要参考文献:

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].中国财政经济出版社,2008.

[2]孙娜娜,陈海芹.基于价值链的战略成本系统构建[J].现代商贸工业,2009.

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