员工奖励制度范文

员工奖励制度篇1

【关键词】国有企业奖励制度弊端改革

众所周知，一个企业良好经济效益的实现离不开员工的努力，提高员工的积极性，使其尽职尽责为企业发展出谋划策，是任何一个企业管理者想要达到的目标。在公有制经济为主体的中国，国有企业控制着国民经济的关键领域，在国民经济的发展中起着主导作用。提高其整体的经济效益，从而更好的为社会经济的发展服务，具有相当重要的意义。

一、奖金的性质和作用

现阶段我国的奖励制度的实施最主要的形式就是通过对员工发放奖金，对其在工作的突出表现进行表彰，满足员工的物质和心理需求，从而达到激励的目的。因此，研究奖励制度离不开对奖金的性质和作用的认识。

二、现阶段国有企业奖励制度的弊端

为解决某个具体问题而实行的制度或办法，在实施和运行的过程中，往往会背离其实施的初衷，衍生出其他问题。从奖励制度创立实施至今，由于相关制度的不完善，以及实施过程中的激励导向发生偏差，奖金制度暴露出了很多弊端。由于国有企业所有权与管理权分离，这些弊端表现得更加突出。

(一)绩效考核制度不完善，奖励与企业效益脱节。奖励制度作为企业的一项基本制度，直接与企业的经营活动息息相关，奖金的发放却与企业的经济效益紧密联系。一般情况下，企业经济效益的好坏直接决定着企业奖金发放的多少，但在国有企业中这种相关性被大大减弱，奖金额度、奖励范围、奖励频率基本处于公司独立决定的状态。无论是国家电网、中石油等能源企业，还是中国移动、中国电信等通信公司，国有企业普遍对外宣称公司的成本过高而产品价格过低，处于亏损状况，究其现实却发现其发放奖金的数额去没有因此而减少，员工的福利反而呈上升的趋势。

(二)奖励的差异性不大，激励作用被削弱。在我国现有的报酬体系之中，工资，保险等报酬形式都是以同意职务等级员工相同的形式发放的，而以激励员工为目的的奖励制度则是具有差异性，即是说以不同职务，不同工作性质的员工所能得到奖励的不同来实现激励的作用。而在国有企业中，奖金制度的这种独特性却被大大减弱，奖金发放呈现出平均主义的不良现象。

(三)奖金发放多重管理，缺乏审查监督机制。奖金的发放关系到作为企业一员每个工人的切身利益，事关重大，应该由专门的机构进行集中管理，统一发放。然而现行的企业奖励制度，在管理上存在着多重领导的现象。银行、主管局、劳动部门甚至包括企业对于奖金制度都有一定的管理权力，但却没有一个专门性的机构能够实行统一的管理。无论是中央还是地方对于奖金制度缺乏统一规定，最终导致企业奖金无人管理。

三、现有奖金制度的改革之道

一种制度的实行所产生的问题，其原因一方面是由于制度本身设计上存在的缺陷，另一方面则是因为与之相配套的制度不完善，未能形成一个完整的制度体系而造成的。因此，要解决一项制度实施过程中产生的问题，就要从这两方面入手。恢复奖励制度本来的性质与功能，使其真正达到刺激员工，提高企业生产率和经济效益的作用，也需要我们将对奖金制度本身的完善与建立健全与之相关的配套的制度相结合，统筹兼顾，综合布局。

(一)完善绩效考核制度，奖励与企业效益直接相关。一种科学合理的绩效考核制度不仅能够全面的反映员工在工作过程中的表现。而且有利于公平与效率原则的实现。而现阶段我国的绩效考核制度，不仅不能够全面反映员工在实际工作中的表现，而且忽视了效率原则，亟需我们对其进行有所裨益的改革。

确定合理的考核周期与考核主体。考核周期应该分为月度和年度考核，月度考核于月度结束后五日完成，年度考核与次年一月完成。考核过程中由考核委员会决定最终的考核结果，考核主管部门负责考核工作的执行，全体员工享有充分的监督权，知情权以及对不满意结果的申诉权。

(二)建立横向纵向相结合的奖励制度，全面奖励与差异奖励相结合。对于不同工作性质，工作类别，工作表现情况实行差异化合理化奖励，是奖励制度的制定和实施的重要目标，也只有在这种情况下奖励的作用才能最大化。现阶段的奖励制度是单向的，即是说仅仅根据不同等级的职务划分奖励等级和奖励的多少，对于其他因素的考虑相对欠缺。因此，在维持原有奖励制度纵向划分之外，在同一职务的横向上，对绩效考核中工作计划完成程度，工作质量，工作量和客户满意度的不同评定等级进行差异化的奖励，使得同一职务层面工作性质内容相似的员工之间良性竞争，从而达到激励员工的目的。

(三)精神奖励与物质奖励相统一，实行多元奖励。由于奖励方式受客观条件的限制，物质奖励依然是企业奖励的主要方式，奖金依然是激励员工的主要方法。我们通过在奖金发放形式上进行改进，使奖励方式多元化，达到纠正现有奖励制度的缺陷。

四、总结评述

一种好的奖励制度不仅能够有效的满足企业员工的物质利益。促使员工关心企业生产经营状况，而且可以促使企业职工努力节约生产成本，完成既定的经济指标，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]黄新建.关于改革企业奖励制度的一些设想[J].江西财经大学学报，1985(1).

[2]陈耀栋.知识型企业奖励制度与员工满意度调查[J].东方企业文化，2010(6).

[3]孙守相.我国行政奖励制度存在的问题及其完善.行政与法，2010，(3).

[4]钟明义.企业奖励性分配的优化[J].中国电力企业管理，1999，(02).

[5]查世双.论分配活动的时序结构[J].管理科学文摘，1994，(04).

员工奖励制度篇2

关键词：医院人力资源管理；激励机制；薪酬分配；问题及对策

中图分类号：R197.322 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01

医院人力资源管理制度改革在新形势的推动下，成为势在必行的深化措施。在医院的经营过程中，人才是医院正常运行的重要因素之一。在医院人力资源管理措施中设立激励机制，最大程度调动医院工作人员的积极性，能够显著提升医院的管理水平与整体运作效率，进而获得更多经济效益[1]。但是，根据调查显示，目前我国大部分医院在人力资源管理中仍然面临很多问题。

一、医院人力资源管理中激励机制所面临的问题

1.医院人力资源管理中激励机制无法发挥实际效用

医院人力资源管理水平直接影响着医院整体管理水平，为了能够完全发挥人力资源的潜在能力，需要充分调动工作人员的工作积极性。在医院实施人力资源激励机制措施时，通常会有职称晋升奖励、外出深造优势等方式。但是在实际操作过程中，存在很多问题。尤其是在职称晋升奖励方面，很多医院不仅看重医院工作人员的工作质量与效率，更关注医院人员的工作辈分，导致很多更有能力的医院人员只能排队等待，很容易造成医院的人才流失，不利于医院的长久发展。

2.医院人力资源激励制度不完善

在医院人力资源激励制度中，很多医院选择加重给予物质奖励，在很大程度上忽略了精神奖励的重要性。通常会将物质奖励，如奖金、经费以及补贴等表现在工资数额中，认为只要在物质上给予奖励就能够激发工作人员的积极性。然而，对于一些持有安逸思想或者对物质需求不高的工作人员而言，物质上的奖励对工作人员的吸引力不大，进而导致激励效果降低[2]。因此，在构建医院人力资源激励制度时，应在物质、精神方面同时给予奖励。

3.医院人力资源评优考核系统不完善

为了能够充分体现出医院人员的工作效率，每个医院都会存有自己的一套员工评优考核系统。但是很多医院在选择或指定评优考核体系时，没有充分结合医院自身的工作特点，评优考核体系设置不完善。在设计医院人力评优考核体系时，人力资源考核人员应当根据考核人所在医院科室，根据工作特点进行考核。不能仅依靠工作结果数量来评判工作人员的工作完成度。当人力评优考核体系不能得到医院人员认可时，不仅不会起到激励员工的作用，甚至还有可能出现反作用，使得员工出现懈怠现象，产生不良负面情绪，影响工作效率，降低医院的运营效率。

二、医院人力资源管理激励机制对策探讨

1.加大对精神奖励的重视度

在构建医院人力资源激励机制时，除了注重对优秀员工的物质奖励外，还应当增加对精神的鼓励。为了能够调动医院员工的工作积极性，仅依靠物质奖励不能获得良好调动效果。尤其是在医院行业中，当医护人员更好的完成自身工作，让更多患者得到有效救治，挽救更多患者生命时，应当给予优秀患者丰厚的物质奖励外，还需要为优秀员工颁发证书或奖杯。定期召开奖章大会，让工作表现优秀的员工进行经验讲解，既可以起到精神鼓励的作用，又能够让其他员工进行学习，争取获得奖章[3]。

2.建立明确目标激励制度

在完善制度激励措施的同时，还应当建立明确的目标激励制度。医院的工作通常具有种类繁多、任务量大的特点。在制度激励措施中，医院人力资源管理可以通过建立完善人事管理制度、薪酬分配制度等方式来吸引更多的有用之才。而在医院人力资源管理激励机制中加入明确的目标激励制度，需要医院为工作人员树立明确的工作目标，当工作人员完成相应的工作目标时，可以给予目标奖励。以此来提升医院工作人员的积极性，让医院工作人员更有前进的目标与动力。同时，在设置奖励目标时，应当根据医院人员岗位进行不同定位。目标奖励不应设置的难度过高，当目标奖励难度过高时，不仅不会起到调动作用，还有可能导致员工出现气馁的情绪。科学、合理、明确的目标奖励制度才能够真正调动医院工作人员的积极性，提高工作人员的工作效率。

3.构建完善的医院人力评优考核体系

完善的医院人力评优考核体系又称人力绩效考核制度，在考核制度中，不应当采取统一的评判标准，应当根据医院不同岗位对“工作优秀”进行不同定义。除此之外，在进行考核时，应当遵守公平、公开、公正的考核原则，不能根据医院工作人员的职位、年龄以及辈分等客观原因影响考核结果。确保医院评优考核体系能够得到医院人员的认同，为了得到更高的认同度，医院在建立考核评优体系时应当从员工中争取意见，充分融合员工意见后再设立考核系统。其次，在考核一段时间后，可以进行考核系统满意度调查，根据实际评价考核情况对制度进行合理调整，确保人力评优考核系统能真正提升工作人员积极性。

三、结束语

在医院人力资源管理制度中实施完善的激励机制能够显著提升工作人员积极性，让工作人员能够为自己建立明确的努力目标，增加医院正能量[4]。在完善激励制度时，可以通过建立合完善的评优考核系统、增加精神奖励重视度、树立明确的目标奖励等方法来真正发掘医院工作人员潜力，提高工作效率。

参考文献：

[1]陈春红，张惠琴.激励措施在医院人力资源管理的运用[J].当代医学，2011，07（14）：38-39.

[2]王志敏.浅议医院人力资源管理中的激励机制[J].经济师，2012，04（12）：229-230.

[3]彭秀兰.医院人力资源管理的激励机制探讨[J].中国医药指南，2012，12（15）：375-376.

[4]詹惠琴.医院人力资源管理中激励机制的应用探讨[J].人力资源管理，2013，11（26）：188-190.

员工奖励制度篇3

所谓绩效奖励管理，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理，使得员工薪酬的一部分随企業的经营状况变化而有所升降，以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。 

2、企业人力资源绩效奖励管理上存在的弊端及其原因 

2.1 分配中存在不公平性 

在生产部门的绩效额度分配中，未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素，只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配，即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位，则绩效奖励额度高，人均水平高，反之则少，造成了部门间的不公平感。 

2.2 缺乏科学合理的分配依据 

由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系，使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据，不能客观公正的评价员工的绩效，因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩，不能确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配，恶化了管理者和员工之间的关系，造成人均水平较高，但是员工满意度低的现象。 

2.3 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩 

目前绩效奖励仍未实现浮动管理，使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩，没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性，意图不明确，不能发挥绩效奖励强化组织规范，激励员工调整行为，促进组织目标实现的作用。 

3、企业人力资源绩效奖励管理上存在的弊端的解决方法 

3.1 确定适度的绩效奖励总额额度 

绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜，没有明确的标准，但是，并非比例越高越好，比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点，属于服务性行业，因此目前占到近50%的比例已基本合适。 

3.2 制定绩效奖励总额的分配依据，消除总额分配上的不公平感 

薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响，如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求，则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平，这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定，还是绩效奖励计划，都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。 

由于企业刚改制，人力资源管理基础还较为薄弱，尚未建立一套客观公正的绩效管理体系，因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果，绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下，为尽可能确保绩效奖励分配的公平性，应客观看待企业注重资历和职务的现实，采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据，较为合理。 

从整个薪酬体系上看，目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平，是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度，可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感，同时也基本解决了人员的调动，职务职称变化引起的额度变化问题。 

3.3 各部门绩效额度的具体分配方法 

在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下，的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效，为确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工，现阶段，企业的各部门应以此为方向，结合单位实际，逐步开展绩效考核，把握好实施要点，探索完善绩效奖励分配的方式。 

企业在当前阶段，各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标，制定适合本部门的管理细则，在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定，并明确奖励惩罚的标准，使员工明确相关管理政策和分配政策，做到公开和透明，以规范员工的行为，强化员工的工作动机，达到促使员工尽最大努力完成工作，保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外，对于业务较为复杂的部门，可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式，由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。 

由于企业由于考核体系不成熟，较为实际的动态管理绩效奖励的办法是，首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是：在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标，在可分配的总额范围内，依据上年生产情况，对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案；各部门在每月绩效奖励包干额的额度下，可再层层包干到各班组，由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法，以此实现绩效奖励的浮动管理，并不断加以完善。 

4、结语 

绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容，是一个问题的两个方面，是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力，探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度，是长期持久的任务，因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中，不应急于求成和盲目追求过高目标，要循序渐进，标本兼治。目前，企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系，同时完善人力资源管理体系的各个环节，在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段，企业应结合实际情况，确保公平、公正，采取过渡性绩效奖励管理办法，积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式，以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。 

参考文献 

[1]唐现杰，孙伟明.国有资本运营绩效评价研究[J].黑龙江对外经贸，2015（1）. 

员工奖励制度篇4

文献综述

“委托—代理理论”认为个人工作表现与组织业绩间存在显著关联，为督促员工更为努力地工作，主张依据个人工作成果进行奖励，以建立基于绝对表现的激励机制。然而，绝对表现评估方式因员工产出的不易测量或测量成本过高而存在执行困难。为此，Lazear and Rosen（1981）提出竞赛理论，主张根据员工相对表现进行评估并给予适度奖励，并认为奖励结构是激励机制设计的关键，总奖金一定的情况下，奖金结构会带来不同的激励效果。高校作为非盈利机构，其科研创新本身具有多向性和外部性，难以对每一项成果进行精确定价，此时若采用竞赛模式进行研究成果排名，并辅以恰当的奖励结构，则可能有效推动高校的科研创新工作。

模型建立与分析

本文在探讨高校科研创新激励设计中依照竞赛理论基本模型之假定，假设存在两位完全同质（Identical）的研究人员j和k，其科研成果分别为Rj=ej+εj和Rk=ek+εk，其中ej和ek分别代表研究人员j和k的工作努力，εj和εk分别代表研究成果的外部随机扰动。由于科研成果不易在市场上精确定价和直接销售，故假设高校提留部分科研经费aF作为科技创新奖励，其中F是科研经费总额，a是奖金比例。同时设计奖励结构（WH，WL），其中WH+WL=aF，且WH>WL，并令W=WH-WL。设定科研成果较好的研究人员将获得较高奖励WH，否则只能获得较低奖励WL，则研究人员j获得较高奖励的概率为P（ej）=prob（Rj>Rk）=prob（ej+εj>ek+εk）=prob（ej-ek>εk-εj）=prob（ej-ek>ξ），其中εk-εj=ξ，且ξ：g（ξ），若令G（·）为ξ的累积概率密度函数，则获得较高奖励的概率可以改写为P（ej）=G（ej-ek）。此外，定义科研人员因工作而产生的负效用为Gj（ej），并假定C'>0，C''>0。根据本文之前设定可知，科研人员的期望效用函数为EUj=PWH+（1-P）WL-C（ej）=PW+WL-C（ej），通过计算可得其一阶条件为P（ej）/ejW-Cj（ej）/ej=0。

科研人员为实现自身效用最大化，必须付出恰可满足一阶条件的努力程度ejE。由于P=G（ej-ek），故一阶条件可改写为Wg（ej-ek）-Cj（ej）/ej=0。由于科研人员j和k同质，故其最佳反应函数具有对称性，此时两人的最优策略选择一致，即ejE=ekE，均衡条件为W·g（0）=Cj（ej）/ej，该式意味着当其他条件不变时，扩大奖励差额W势必导致Cj（ej）/ej增大，由于C'>0，表明此时科研人员努力程度也在提高，这印证了通过设定竞赛式的奖励结构可提高科研成果输出的论点。此外，其他条件不变时，外部扰动变大将导致g（0）变小，此时若需维持科研人员的努力水准，则必须进一步提高奖励差额。此外WH+WL=aF，意味着W存在上限[1]，这表明基于奖励结构的激励效果同样受到奖金总额的限制，科研基金总额的提高和奖励比例的提高，都有助于更好地激励科研人员的工作努力水平，并促进最终成果输出的提升。

结论与建议

高校科研创新工作的激励机制，面临科研结果市场价值不易精确衡量的难题，面对总奖励额度的相对固定，采用相对绩效评估方式有助于提高奖金的激励效果。为此，本文根据竞赛理论设计了基于奖励结构的科研创新激励机制模型，并通过分析提出以下结论。首先，加大奖励差额确有助于提高科研人员的工作积极性和努力水准；其次，奖励结构的确定还与外部环境对于科研成果输出、准确判断及认定的影响程度有关，若科研成果易受外界因素干扰或其评定环节有失公允，科研人员将降低工作努力，此时通过扩大奖励差距可纠正此种偏差。此外，科研经费的多寡也同样影响着基于奖励结构的激励机制的实质效果，同时，奖励比例也对激励效果存在正向影响。

因此，本文建议在高校的科研创新工作激励中，应彻底打破平均主义的分配思路，强化通过科研奖励额度的显著差异化以保证科研人员的科研热情和工作产出。当科研人员的研究成果不易被客观反映或易受到外界环境左右时，必须提高奖励差额。同时，为了保证基于奖励结构的激励机制的有效运行，还应加大科研经费的投入及提高奖励比例的额度，以形成更为“宽幅”的奖励差额，增加激励效果。

注释：

[1]W的上限出现在“All or Nothing”的奖励结构设置中，即科研竞赛胜出者获得所有奖金aF，而失败者则没有任何奖励，此时的W=aF。

参考文献：

[1]林浚清，黄祖辉，孙永祥.高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J].经济研究，2003，4：31-40.

.Journal of Financial Economics，1976：305-360.

.Journal of Political Economy， 1981（89）：841.

员工奖励制度篇5

关键词：资源管理 人才定位 薪酬激励

一、包钢人力资源的基本状况

包钢经过 60 年的发展历程，逐步形成了管理人员、专业技术人员和操作人员的“三支队伍”人力资源管理模式。截至 2014 年年底，包钢在册职工总数为 57816 人，在岗职工 46666人;钢铁主业单位在册职工总数为 38776 人，在岗职工 37899 人。在岗人员中管理人员 5821人，其中厂处职以上管理人员 452 人、科职管理人员 2071 人、一般管理人员 3298 人;专业技术人员 5397 人，其中专业技术职务序列人员 1519 人，非专业技术职务序列 3878 人;操作人员 35036 人，其中生产操作人员 24834 人，辅助人员 8093人，服务人员 2109 人;见习期高校毕业生 412 人。按照学历统计，在岗职工中博士、硕士、大学本科、大学专科和大学专科以下人员分别为 45 人、1102 人、9023 人、10162 人和 26334 人。

二、包钢高端人才的基本定位

包钢目前按照“三支队伍”的人力资源管理模式，形成了经营管理人才、专业技术人才和技能人才的“三支人才队伍”，逐步发展为经营管理人才、专业技术人才、技能人才、营销人才和国际化人才的“五支人才队伍”。根据企业发展需要，管理人员队伍中细分了营销人才（包括销售公司和国贸公司的营销人员）;专业技术人员队伍中细分了科研项目人员（包括技术中心、稀土研究院和矿山研究院的科研人员），从事专门课题研究。

三、包钢基本的收入分配制度

包钢不断深化收入分配制度改革，积极探索适应现代企业制度的薪酬分配模式。近年来通过不断调整、优化、创新，形成了以岗位效益工资制为主体，辅以年薪制、岗薪制的基本工资分配制度和“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬分配体系。

四、高端人才个性化薪酬分配与激励机制

1.经营管理人才的年薪制

为了建立有效的经营管理人才收入分配激励与约束机制，形成结构合理、水平适当、管理规范的薪酬分配制度，充分调动经营管理者的积极性和创造性，包钢制定了《包钢（集团）公司经营管理者年薪制管理办法》。本办法适用于生产型单位、经营服务型单位、科研院所型单位和机关职能管理部门助理以上经管管理人员和公司核准的高级技术主管等其他比照执行年薪制的人员。

2.专业技术人才的薪酬激励

（1）专业技术职务序列人才薪酬激励

包钢为了建立健全专业技术人才的选拔、使用、激励制度，进一步深化专业技术职务聘任制，畅通专业技术人才成长通道，促进专业技术人才资源的优化配置和有效利用，激发专业技术人才创造活力和创业热情，形成有利于专业技术人才成长和发挥作用的制度环境和文化氛围，开创人才辈出、人尽其才的新局面，为建设一流企业提供强大的专业技术人才支撑，建立了专业技术职务序列。

专业技术职务序列人员的薪酬分配制度。执行以岗位效益工资制为主体，原则上高级技术主管年收入执行本单位厂长助理的标准;专业技术主管年收入接近本部门正科职人员的水平;区域技术主管年收入接近本部门副科职人员的水平;技术协理年收入不低于本部门一般管理人员的年收入水平;区域技术主办年收入介于区域技术主管与技术协理之间。核增的专业技术职务序列人员所需工资资金由各单位在工资总额中合理调配，公司适度增加投入。

（2）专业技术人才薪酬激励

包钢出台了选送培养高层次专业技术人才的相关规定，从本企业专业技术人员中选拔优秀人员到清华大学等全国 20 多所知名高等学府在职攻读工程、管理等专业学位研究生。学习期间视为在岗，待遇不变，并报销相关差旅费用。毕业取得学位后，企业为其承担2/3的学费，硕士研究生每月发放 300 元津贴、博士研究生每月发放 600 元津贴。同时，一次性发放 2 万和 5 万元住房补贴。包钢制定了技术专家、技术带头人及后备人选选拔管理办法，先后开展了三批人选选拔。同时加大了待遇激励，技术专家、技术带头人比照本单位副厂长、厂长助理执行年薪制，技术带头人后备人选每月享受 1000 元津贴，而且在科研立项、学术交流等方面给予优先对待。

（3）科研项目人才薪酬激励

为了进一步完善包钢研发体制和机制，实行研发项目负责制，实现自主创新、重点跨越、 支撑发展、引领未来、做强包钢的目标，规范研发项目的立项、实施、验收管理工作，制定 了《包钢（集团）公司研发项目管理办法》。

研发项目人员的薪酬待遇由月生活费（含个人应承担社会保险及住房公积金、企业年金） 和研发项目奖励两部分组成。项目负责人及全职研发人员的月生活费按月发放，研发项目奖励待项目实施完毕通过验收后按合同兑现。

研发项目奖励的核定与发放：研发项目奖励包括研发项目结题奖励、产业化效益奖励和研发经费节余奖励等。

第一，研发项目结题奖励待研发项目验收完成，技术中心报公司主管领导审批后兑现。研发项目合同规定的结题奖励由项目负责人分配（仅限项目组参加人员），但项目负责人所得比例不得低于 50%。

第二，产业化效益奖励，即研发产品产业化后，按其增加的效益提取一定比例奖励。对新产品类项目，产业化效益奖的分配原则为：销售部门 15%、项目组 40%、厂矿 35%、相关管理部门 10%;对其它类项目，产业化效益奖的分配原则为：厂矿 40%、项目组 40%、相关管理部门 20%，奖励项目组的部分由项目负责人制定分配方案。

新产品、新材料研发项目产业化新增加效益按该产品（或工艺）高出同类产品平均效益计算。计算公式为：产业化效益=销售量（使用量）×（该产品实现利润-同类产品实现平均利润）。

研发项目效益=研发项目新增加效益 - 研发成本（主要包括：资料费、差旅费、工业等试验费、检验费、推广费、其它费用、新增研发专用固定资产投入折旧等）。新增研发专用固定资产投入折旧最多可按 3×12 月折算。新技术、新工艺、新设备等研发项目产业化新增加效益按采用该技术相对增加的效益计算。

第三，研发经费节余奖励是三发项目审查验收并投入产业化生产后，项目研发过程中的经费小于项目立项时预算的研发经费，给予研发经费节余奖励。研发经费节余=立项确定研发经 费-项目实际发生经费（经计划财务部审核决算最终额度）;研发经费节余奖励按研发经费节 余 10%计提。

3.技能人才的薪酬激励

为积极推行高技能人才振兴计划，加强高技能人才培养工作。包钢出台加强高技能人才工作实施意见，实施了“522 高技能人才培养工程”和“1143 高技能人才培养工程”。制定了公司操作能手、操作状元评选暂行管理办法，在培养技师、高级技师的基础上开展操作能手和操作状元的选拔培养工作。为培养造就高素质复合型技能人才，包钢制定了第二工种职业技能鉴定试行办法，积极鼓励员工考取第二工种等级证。为发挥高技能人才高端带动作用和拓宽技能人才培养途径，制定了高技能人才带徒传技制度和技能大师工作室实施意见。包钢基本建立了技能人才凭技能得到使用和提升、凭贡献获得奖励和报酬，充分体现人才价值，有利于激发人才活力的评价、发现和激励机制。

4.营销人才的薪酬激励

制定了《包钢（集团）公司全员销售考核奖励办法》，该办法包括销售攻关组专职销售人员、外埠销售分公司人员以及包钢其他在岗人员。

（1）销售攻关组专职销售人员薪酬由四部分构成

一是产销率（计划完成率）低于 80%时只拿基础工资单元和岗效工资单元;二是产销率（计划完成率）大于 80%，按照对应生产厂利润完成情况计算所得利润完成奖;三是产销率（计划完成率）大于 80%，按照分品种产品效益情况计算所得产品效益奖;四是按照销售难易程度，对部分重点产品设立的销量奖。国内销售攻关组专职销售人员按照产销率完成情况分档计算，国贸公司销售攻关组专职销售人员按照计划完成率分档计算。

（2）外埠销售分公司销售人员薪酬由五部分构成

一是产销率低于 80%时只拿基础工资单元和岗效工资单元;二是产销率大于 80%，按照对应生产厂利润完成情况计算所得利润完成奖;三是产销率大于 80%，按照分品种产品效益情况计算所得产品效益奖;四是按照销售难易程度对部分重点产品设立的销量奖;五是年底利润提成，按《关于外埠销售分公司经营考核的意见》执行。

（3）按到款金额所订合同数量给予奖励

包钢所有在岗人员（专职销售人员除外），在做好本职工作，完成本职任务的情况下，凡能够按包钢当期价格组织到钢铁产品的销售合同，货款到位形成合同，即可按到款金额所订合同数量给予奖励。

（4）考核奖励办法

第一，每月按公司生产经营计划，将月度资源数量全部分解落实到各销售攻关组和各外埠销售分公司，以每月产销率（计划完成率）达到 80%为计奖标准。

第二，完成销售利润计奖标准。各销售攻关组和外埠销售分公司按月度产销率（计划完成率）完成情况分档计奖，即完成率小于等于 80%只拿基础工资单元和岗效工资单元，完成率大于80%，按照对应生产厂利润指标完成率计奖。本部奖励部分由包钢兑现，外埠奖励部分由销售公司审核批准后执行，进入各分公司成本。奖励金额=当月发货量（吨）×0.5（元/吨）×对应生产厂利润指标完成率（%）。

第三，产品效益计奖标准。以每月资源平衡会产品效益排序表确定的产品单吨效益分段为依据，按照当月实际发货量进行计奖。售价高于完全成本的产品，按照每吨 2 元进行奖励。售 价高于制造成本，低于完全成本的产品，按照每吨 1 元进行奖励。售价低于制造成本的产品， 按照每吨 0.5 元进行奖励。焦副产品每销售一吨奖励 1 元。

第四，根据销售难易程度对难销产品额外设立销量奖励，奖励系数如下：百米轨、高速轨、道岔轨、出口重轨奖励系数为1元/吨;H 型钢奖励系数0.5元/吨;油套管奖励系数1元/吨;品种无缝管奖励系数0.5元/吨;耐磨板奖励系数4元/吨;风电板奖励系数0.5元/吨。

员工奖励制度篇6

摘要：有效的激励机制，对于激发、引导、保持企业人才的积极性和创造性起着重要作用，对于打造企业的持续竞争力发挥着关键性作用。本文对人力资源激励机制存在的主要误区进行了分析，并提出针对性的完善措施。

http://

关键词 ：激励机制误区 措施

人力资源是现代企业的战略性资源，是影响企业未来发展的最关键要素。特别是随着企业的知识型、高技能人员所占的比例越来越大，创建有效的激励机制，激发、引导、保持人才的积极性和创造性，直接影响着企业的核心竞争力，影响着企业的兴衰和长远发展。

一、人力资源激励机制存在的主要误区

1.激励政策具有不连续性

有些企业没有体系性的激励机制，往往在需要激励时，才临时采取部分激励政策，还有一些企业在确定员工的奖励时，具有很大的主观随意性和盲目性。这种不稳定、不公平的政策会使员工无法预期到自己的报酬或奖励，产生不确定性觉，其激励作用的发挥往往是昙花一现，同时会造成诸多后继不良影响，使员工积极性受到挫伤，不利于企业的长远发展。

2.错误理解激励的内涵

激励是指用各种有效的办法调动员工的积极性和创造性，包括正激励和负激励。正激励是指激发和鼓励，用利益进行引导；负激励是指批评和、处罚，用监督来对员工行为进行约束。一些企业在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施，导致员工只愿意做高奖励的工作，无奖励或者低奖励的工作落实不力，影响企业效率和企业目标的实现。

3.激励方式存在一定偏颇

突出有两种表现：一种是重物质轻精神，缺乏针对性。有的企业奖励形式比较单一，将纯粹的物质作为奖励的基本手段，忽视了精神对人的行为的重要影响。二是激励政策长久不变。有的企业过于强调制度的一贯性，不能适应市场环境的变化和员工需求的改变，难以有效调动工作人员的积极性和创造力。

二、完善激励机制，提升激励成效

1.明确一个理念

就是要“以人为本”，创造健康和谐的工作环境和自主创新、团结协作的浓厚氛围。具体的激励方法上，要根据每个员工的思想、性格、岗位、技术、素质情况的不同，灵活机动地制定激励计划和措施，为员工的自我尊重、自我实现等精神需求创造条件。如根据员工的特长，为职工量身打造职业生涯规划。

2.完善两个制度

即合理的薪酬和福利制度。

一是保持内部公平性。要发挥薪酬和福利制度的激励引导作用，首先就要保证政策的制定要公平合理。对外，要保持在相同或相近企业的中档以上水平，使待遇具有外部竞争力。对内，让员工感到自己的投入和回报与他人相比是明显合理和公平的，没有歧视性。

二是与绩效挂钩，适当拉开层次。充分利用考核激励的杠杆调节作用，将员工的工作业绩和薪酬、福利、奖励挂钩，对绩效好的、表现好的进行奖励，对表现差的、工作绩效不好的要进行相应处罚。绩效考核实施中必须遵守明确公开、客观考核、与工作相关、差别化和参与性五大原则，即考核方法、标准、结果要有明确的规定，并公开公示；要用事实说话，不主观臆断；考核的对象是员工的工作绩效、工作效果，不涉及个人隐私；不同的考核结果应在工资、晋升等方面体现出明显差别，以此促进员工绩效的提升；要让员工参与到考核中，增强员工的责任感和价值满足感，发挥绩效考核的激励功能。

3.建立三个机制

一是良好的沟通机制。建立保持全方位的、畅通的沟通渠道，形成员工、管理层与公司领导的多层次、多向交流机制，让每个员工都有参与和发展的机会，让员工充分感觉到公司对他们的高度重视，从而增强上下级彼此的相互理解、相互尊重，增强员工对公司发展的责任感和认同感，提高工作效能。

二是绩效评估机制。科学的评估机制是有效激励的基础。通过评估，兑现奖励，提升高能力、高业绩员工的积极性，促进企业精英的个性发展。要注意三个要点：评估标准要明确，职责、奖惩要有明确的规定，能量化的尽量量化；评估过程和结果要公开，接受职工监督；评估的结果要与奖惩、升迁等相挂钩，对真正该奖励的人进行奖励，对该处罚的人要进行处罚，体现激励的公平合理。

三是培训开发机制。培训既可以使员工不断更新知识，提升技能，提高绩效，也是一个职工充分了解公司文化，融入公司文化，统一思想的过程。它不仅能给员工带来物质上的满足，精神上的成就感，企业也会获得员工技能、认同和忠诚等等隐形的收益。可以说，培训开发是企业的一种预期报酬率很高的人力资本投资，也是企业员工激励中不可或缺的机制。培训机制建立从三个方面入手：建立专职培训师制度，具体落实培训工作；制定完善的培训发展计划，满足企业战略和员工需求两方面的要求；建立员工培训档案，作为奖励、评估和选拔晋升的依据。

http://

参考文献

[1]廖洪元编著.人力资源管理理论与实务[M].电子科技大学出版社,2005

员工奖励制度篇7

【关键词】人力资源；以人为本；激励机制

每个企业最重要也是最严重的问题就是“人”的问题，员工是公司最重要的资产，人力资源的优劣决定着一个公司发展的成败。现代企业在管理工作中，人力资源的管理日趋重要，因为这是激励机制作为现代企业制度中不可或缺的部分。所谓激励就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定不同的激励制度，以最大限度的激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。一个企业的人力资源管理效果如何是由许多因素决定的，但管理的激励作用是其最重要的因素之一。激励是人力资源管理的根本特征，激励的有效性是检验人力资源管理的基本尺度。由此可见，激励机制的运用好坏是决定一个企业兴衰的重要因素，如何运用好激励机制也是企业面临的重要问题。

随着我国市场不断的完善和发展，企业之间的竞争日渐激烈，“以人为本”的管理理念逐渐被企业接受。同时，随着科技和信息的不断发展，企业人力资源竞争更加突出，而这其中，激励机制的竞争就起着相当大的作用。

一、激励机制的意义所在

激励、文化和培训是企业提高生产率的最有效的方法，其中对员工的激励在改进产品和服务质量、提高劳动生产率方面的效果名列前茅。所谓激励，就是通过设计适当的外部奖酬和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。广义的激励是指激发鼓励和调动人的热情和积极性，是将外部适当的刺激转化为内部的心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。其中动力是激励实施内容的目的，是指能够促使员工个体采取某种行动的需要或欲望，激励是提供这种行动的理由，为人们做出某种努力提供理由。这种动力多数是来源于个人的需要，安全和欲望，它为人们以某种方式行动提供了理由，激励他人就是一个提供行动动力的过程。

员工激励的意义在于让员工更加认真、努力的工作，从而提高工作的效率。以业务员为例：如果业务管理层长时间不开激励课的话，业绩就会明显下降甚至会有的跳槽，业务员在外面跑业务需要有很强的心理能力，因为业务人员会接受到很多社会上的新信息，那么其中有积极的也会有消极的，而且在跑业务的过程中会受到挫折，就会产生自然消极情绪，从而影响他对自己的信心甚至是对目前工作的信心。其实所谓的激励课就是给员工打气、加油、鼓励、造梦，让他们能够看到这份工作的意义和前景。

其实员工激励就是稳定员工，给员工造梦，给他们积极的信息，最终让员工能够满怀激情的工作从而提高工作效率。

二、激励机制在人力资源管理中的作用

激励从词义上看，就是激发鼓励的意思。所谓激发就是通过某些刺激使人发奋起来。企业主要是指通过管理者的行为或组织制度的规定，给被管理者的行为以某种刺激，使其努力实现管理目标，完成组织任务的管理过程。通俗地讲，激励也可说是调动积极性的过程。积极性是职工在完成工作任务时一种能动的自觉的心理和行为状态。这种状态可以促进职工智力和体力能量的充分释放，并导致一系列积极的行为后果，如提高劳动效率、超额完成任务、精湛的工作技能、良好的服务态度等，并在工作中始终保持高昂的士气和热情，从而能够富有成效地努力工作。未受激励的职工，其能力只发挥20%―30%；而受到激励的职工，由于思想和情绪处于高度激发状态，能力的发挥程度可以达到80%―90%，这就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3倍至4倍。

激励机制有双重作用，即激励机制的助长作用和致弱作用，激励机制的助长作用是指一定的激励机制对组织中激励客体的某种符合组织期望的行为具有反复强化，不断增强的作用。而激励机制的致弱作用是指激励机制中去激励因素作用的结果。

三、激励机制的内容

在管理理论中，激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。[5]根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容

1.诱导因素集合

诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析、和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导诱导因素的提取。

2.行为导向制度

它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织目标服务的。《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说都可以作为员工作行为导向。

3.行为幅度制度

它是指对诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现出中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。

4.行为时空制度

它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定外在性奖酬和特定的纯净相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。

5.行为归化制度

行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、全局规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。

四、结论

员工激励是企业永恒的话题，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的到来，科学技术水平的高低成为决定企业竞争地位的重要因素。当然员工的素质与活力也就成为企业发展的根本动力。在员工激励的过程中，没有一种定性的最好的、适合任何一种情况的激励措施。尤其是企业在发展的过程中，其战略目标和员工的需求在不断的变化，因此激励机制也不是固定的，必须随着各种条件变化而改变。我国二十多年的企业改革历程中，企业从承包制、计件工资、年薪制，到“股票期权”运用的最终目的无不是激励员工。企业必须重视员工激励，并且根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的有机结合起来，改变思维，建立适应合企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，从而激发员工工作潜力和热情，提高企业的核心竞争力，才能保证企业的持续健康发展。

激励的方式多种多样，且各式各样侧重。企业在运用时应遵循民主、公正的激励原则，综合运用充分调动员工积极性，主动性。

物质激励在调动员工积极性上起着很重要的作用，但对员工的激励不能只停留在物质方面，精神方面也是很重要的，但是奖励措施带来的回报不一定是期望中的效果。

事实上，影响员工满意度的因素很多，绩效是很重要的一点，员工的满意度会影响其绩效。提高绩效也是一种有效的激励方式，且是一种高水平的激励。有关实验表明，满意度虽然不能直接影响绩效的改善，但可以降低缺勤率，提高员工的忠诚度，从而对绩效产生积极的影响。

员工奖励制度篇8

一、激励机制在企业发展中的意义

“激励”主要基于人的行为动机来开展工作。通过激励机制的建立与实施，员工可以形成一种意识，即要满足自己的欲求，需要采用符合要求的方式做事，从而做出符合企业组织需要的行为。为了达到预期效果，企业需要进行有效的激励，为此，企业经营者必须了解员工的行为规律，行为变化的过程、条件及特点等。

（一）激励是企业目标实现的基础

企业目标的实现需要基于人的行为，而人的积极性推动着行为，因此，调动积极性的最佳方式便是激励。激励包括物质激励和精神激励等。通过激励机制让企业充满活力，通过激励机制让员工紧紧围绕在以实现企业目标这一最终任务周围，从而提升企业的凝聚力与战斗力。激励机制的建立既可以满足一般员工的需求，同时也可以通过其他奖励满足特殊人才的需求，从根本上为企业奠定基础，逐步发挥出人才的作用，从而实现企业的最终目标。

（二）激励能够充分发挥企业生产要素的效用

企业的生产经营活动离不开人的因素，它是人们有意识、有目的的活动。企业的生产要素包括人、劳动对象以及劳动手段，其中，人是最根本的、最活跃的要素，其他因素只有同“人”这一生产要素相结合，才会转化为现实的生产力，进而发挥各自的效用。缺乏人的积极性，或者积极性不高，再好的原料、再好的技术和装备都发挥不出应有的作用。

（三）激励有利于员工工作效率及业绩的提高

古今中外，思想家、政治家、军事家、管理学家们都十分重视人的积极性。有效的激励能最大程度地调动员工的积极性，激发员工的革新精神与创造性，提高员工的努力程度，由此可以提高员工的工作效率，使企业取得更好的业绩。

（四）激励能够提高员工的素质

企业可以采取措施进行员工激励，对于不思进取的员工给予适当的批评，对于坚持学习业务知识的员工给予表扬，并从待遇、福利、晋升等方面进行区别。通过这些举措，能够促进员工提高自身的知识素养，并有助于形成良好的学习风气，提高自身的业务能力。

二、中国电信人力资源管理在激励机制方面存在的问题

目前，中国电信的各级企业都实施了一系列激励机制，包括引人、用人和留人的各个环节。但是，在具体实施过程中，很多企业内容因实施统一的激励约束制度，实施过程中缺乏弹性；或者主要以物质激励作为激励手段，忽略了员工需求的多样性。当前，市场经济高度发展，人们的需求无法完全依靠单调的激励手段来实现，人力资源管理在激励机制方面面临着以下问题。

（一）管理者对激励机制的重视不够

公司的管理者关心的重点会出现偏重于企业的盈利问题。当然，这是一个企业的核心问题，但是，是谁创造了效益？是谁在推动企业的发展，归根结底还是人，是人才。许多管理者舍本逐末，只看重最后的结果，而忽略了其中的过程，如何提升员工工作效率，如何留住人才、发掘人才，也就是激励员工不断上进的过程。因此企业拥有合理的激励机制，是激发员工工作激情，产生竞争力，提升公司源动力的基础也是重点所在。

（二）激励措施的单一、无差别化，缺乏有效的个体激励机制

激励方式有许多种，物质奖励只属于激励机制中的一种，也是管理者常用的激励手段之一。管理者通常针对在工作某些阶段有突出贡献或是在年终时对各部门进行适当的物质奖励，奖金奖励的方式成为管理者普遍采用的手段，这种方式简单实用，也受员工的欢迎。但是，单纯的物质奖励也存在一定的缺陷。根据马斯洛需求理论的研究表明，员工在工作中的需求即激励需求是根据其努力程度和公司发展而不断升华而变化的。

首先，员工进入公司工作，满足的是其生理需求，他们需要生活，所以必须工作赚钱，养活自己及家人。接下来，他们希望企业有一个安全稳定的氛围，能让他们踏实的继续工作下去。这是员工初级阶段的需求，也就是说在这个阶段可以用普通的物质奖励，奖金等方式来满足激励员工的需求。其次，员工们在有稳定收入及适当奖励的同时，他们不断努力工作希望在公司找到一种归属感和尊重，这是员工中级阶段的需求，也就是说在此阶段的员工通过努力之后希望得到的是管理者、企业上下员工的尊敬及表扬，这是心理层次的激励需求，员工这一层次的需求是无法用简单的物质奖励所能达到的。最后，当一个员工积累了丰富的工作经验以及一定的知识文凭，他就会产生更高层的需求，这一层次的员工需要一种自我价值的实现，他们希望自己的能力得以体现，希望进入公司更高层将自己的思想与理解运用到企业的发展之中，这也就是最高阶段的员工需求。在此阶段用物质奖励及普通表扬已经无法对该员工进行有效的激励，很多情况下，如果一个管理者无法正确做出判断，此类型的员工会选择离开企业，这也就是为什么企业人才流失严重的关键所在。

（三）激励机制缺乏明确的管理制度

许多电信分公司虽然有明确的管理制度，但他们对激励机制的管理与解释，偶尔会出现按事件的处置结果是否符合或超出管理者的预期来决定，从而根据管理者下达的命令进行适当的奖励。当然此类型奖励一般也没有奖励标准，普遍也采取奖金或其他物质奖励为主。虽然，这样奖励的奖励方式相对灵活，但如果没有制度对其奖励的内容、标准以及奖励等级进行界定，就会在员工之间产生不公平的现象。如，由于奖励机制的不健全，导致管理者对某位员工的业绩表现做出了有偏差的判断，但在实际工作中此类员工并没有做出最优秀最突出的贡献，只是参与了部分工作，但因为管理者偏差的判断导致最终不公平的的激励效果，长此以往，容易导致企业内部的不团结，久而久之员工的积极性将会受到极大的影响。

（四）绩效考核过程中缺乏沟通，缺少快速的反馈渠道

偶尔有分公司往往只重视命令的传达，而忽略了反馈的过程。绩效考核是激励机制的一个重要环节，但同时也是基础环节，绩效考核的最终结果，影响到员工最后所获得的奖励多少，是否符合奖励标准等。绩效考核虽然是评判个人奖励标准及工作状态的工具，但是，很多企业往往忽略了其中的反馈性原则。部分企业主管人员没有良好的沟通技巧，而且对考核缺乏持续性，不能正确对待每一个员工所反映的问题，使得反馈质量难以保证，考核通常是自上而下的进行，但是考核是否公正、是否符合标准，最终考核意见是否符合民意，是一个管理者有义务和责任去了解去跟进的。企业内部一旦向上反映问题的通道不畅通，那么绩效考核中所发现的问题就不能及时得到解决，绩效考核的最终目的也就无法达到，使得绩效考核不能正常激励员工，反而制约公司内部凝聚力的形成。

三、针对企业激励机制的改进提出几点意见及建议

（一）管理者首先要意识到激励的重要性

企业管理者的行为对激励机制的成败至关重要。一是管理者要做到自身廉洁；二是管理者应该公平公正；三是在企业中树立“以人为本”的管理思想，尊重并支持下属，与员工保持沟通，及时表扬员工所做出的成绩，并为员工创造良好的工作环境；四是榜样效应，即企业管理者通过展示自己的职业素养、管理艺术、工作技巧、办事能力等方面，树立起下属对自己的尊敬，由此来提高员工的凝聚力。综上所述，企业管理者要通过与员工的沟通交流，促使企业文化能够真正渗透到每位员工心中，促使员工在工作中得到物质及心理的满足，并获得价值体现。此外，激励机制也应同时应用于管理者，国家出台对管理者的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，从而推动企业的不断发展。

（二）实行差别化原则，针对员工的个体差异进行激励

通常来讲，激励的目的在于提高员工的工作积极性，影响激励的因素包括以下方面：报酬福利、工作性质、工作环境、人际关系、领导行为、个人发展等。对于不同企业来说，不同因素产生的影响也不同，企业需要根据企业的类型及特点制定具体的激励制度，制定时还要考虑员工的个体差异。例如，在职务方面，一般员工和管理人员之间有着不同的需求；从文化层次来看，拥有较高学历的人往往更加注重自我价值的实现，主要表现为精神层面的要求，因为他们相较于学历较低的员工，在基本需求得到保障的基础上会更加追求精神层次的满足；性别方面，男性一般更加注重企业和自身的发展，女性员工相对而言对报酬更为看重；年龄方面也有差异，一般来说，20～30岁之间的员工对工作条件等各方面要求更高，因为他们的自主意识相对更强，这部分人群更容易跳槽，而31～45岁之间的员工则相对比较稳定，因为这部分人群会因为家庭等原因更容易安于现状。因此，企业要基于企业的特点和员工的个体差异制定激励机制，这样才获得最大的激励效果。

（三）制定公平的、精确的激励机制

在激励制度制定及执行的过程中，企业应首先遵循公平公正的原则，应在充分征求员工意见之后，制定出一套为员工普遍认可的制度，并将这项制度公布于众，并长期坚持执行；其次，激励制度应和考核制度结合起来，将外部的推动力量转化为员工努力工作的原动力，从而激发员工的竞争意识，充分发挥员工的潜能；最后，在激励制度中还要体现科学性，尽可能地细化工作，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，加强反馈通道的管理，全面了解工作的质量及员工的需求，根据情况的改变制定出相应的政策。

（四）借鉴学习优秀的激励制度

企业在制定激励制度时，还要研究、借鉴国内优秀企业、西方及其他一些国家的激励方法，挖掘学习我国古人的管理思想，因地制宜地制定适合本企业情况，有着本企业特色的激励措施。