领导力与执行力范文
时间：2023-10-04 04:07:51
领导力与执行力篇1
【关键词】国有企业 领导干部 执行力
【中图分类号】F271 【文献标识码】A
国有企业一直是我国国民经济中的中流砥柱，为我国经济建设做出了巨大的贡献。新中国成立初期，国有企业作为建国时期的主导力量，弥补了市场调节的缺陷，积极推动了当时国民经济的发展。随着改革开放的深入，随着中国特色社会主义市场经济的推进，国有企业不只肩负了推动我国经济发展的重任，还承担起维护社会稳定、增进社会和谐的新使命。在经济全球化不断深入的今天，国有企业面临了前所未有的挑战，面对来自世界市场全方位的挑战，国有企业不断创新管理模式、调整发展方向，使自身能更好地适应世界市场，稳步前行。在国有企业大力改革与不断创新的同时，我们也应该注意到，国有企业在某种程度上存在执行力不足的现象。执行力不足直接导致了国企发展动力不足，改革推动缓慢等问题。国有企业领导干部作为国企改革的推动者，他们的执行力更成为国企生存发展的“决定性因素”，它不仅关系着国企的正常运转以及快速发展，更决定了国有企业在国际化竞争中竞争力的强弱。因此，为了提升国企整体竞争力、增强国企发展动力，必须要大力提升国企领导干部执行力。那么，现代国有企业领导干部在执行力方面还存在哪些问题、为什么会存在这些问题以及如何提升国有企业领导干部的执行力便成为众多国有企业要面临的问题。
国企领导干部执行力的基本内涵
所谓执行力，是指企业各层管理执行者对企业的决策、制度、经营目标等管理目标落实和执行的程度，也就是指企业各级管理部门和员工对企业管理目标执行的力度。它是连接企业战略决策和目标实现之间的桥梁，直接影响和制约着企业的经营目标能否顺利实现。企业的本质是执行，由于国有企业的特殊性质，因此国企领导干部的执行力对企业的生存和发展发挥了非常重要的作用。首先，执行力是确保企业决策科学性的基础和和首要前提。国有企业领导干部只有具备了良好的执行力，才能在领会中央决策、执行决策、监督执行过程中，将中央决策与本企业现阶段实际发展情况以及企业未来发展趋势有机结合，将各项决策落地执行，推动企业发展。
其次，执行力是提高国有企业持续快速发展的内在动力。国有企业领导干部只有具备了良好的执行力，才能以身作则，向企业员工表明领导干部坚决贯彻执行、强调落实决策的决心，督促员工高度重视决策的执行落实，使企业内部从上到下形成积极执行的良好氛围，提高工作效率，推动企业发展。
再次，执行力是构建领导干部与员工良好沟通的纽带。国有企业领导干部只有具备了良好的执行力，才能深入了解员工在工作中遇到的问题、困难，针对各种问题寻找破解方法，解决问题；才能充分了解员工在工作中的真实需求，设身处地的为员工着想，最大程度地满足员工需求，拉近领导与员工间的距离，建立通畅的沟通模式。
最后，执行力是打造企业文化的重要组成部分。国有企业领导干部只有具备了良好的执行力，才能及时发现企业在发展过程中的问题，加强对员工的思想教育与业务培训，并制定必要的激励因素进行制度性调配，让员工看到自身发展与提升空间，督促员工思想进步与企业绩效发展，形成积极向上的企业文化。
国企领导干部执行力存在的问题
第一，“消极执行”。某些国有企业领导干部在执行决策上，存在主观上的懈怠情绪，对于上级的精神、政策不够重视，未从思想上树立为民谋利、为民办事的服务意识，在工作上未能做到“在其位谋其政”，对于决策的执行敷衍了事，使得决策未能得到有效执行或者在执行过程中打折扣，致使政策难以落实；有些领导干部抱着“不求有功但求无过”的思想，互相推诿责任，不积极主动地推动政策落实，存在严重的责任缺失现象。
第二，“无效执行”。有些领导干部由于平时工作繁忙，疏于自身在思想上的提高及对业务的钻研，处理问题时轻信个人经验和主观偏好，在领会上级精神及决策时出现偏差，对本单位实际情况把握不准确，存在执行水平和能力低下的问题；有些国有企业领导干部在执行上级精神及决策时，思维模式陈旧，缺乏创新意识，只是简单地照文件传递，不尊重客观规律，未将政策与本单位实际情况相结合，执行方法简单随意，甚至存在“以会议贯彻执行、以文件贯彻执行”的情况，影响了政策的落实；有的单位在推动决策执行时，由于组织结构不健全，缺乏合理有效的评价监督机制，致使决策、执行、监督等环节相脱节，产生了不少“前期大力执行，后期销声匿迹”的现象，最终导致决策的短命执行，等等。
提升国企领导干部执行力的对策
增强国有企业领导干部的执行意识。要想提升国有企业领导干部的执行力，首先要增强领导干部自身的执行意识。领导干部只有具备了一定的执行意识，才能在国有企业的管理运行中，认真学习研究党和国家的方针路线，深刻领会中央精神，从而更好地推进上级决策在本单位的贯彻执行。国有企业领导干部要增强自身的执行意识就要做到：增强自身责任心与事业心，以认真负责的工作态度对待每一项工作，积极贯彻落实上级的部署及决策，努力做到“接受工作时敢于担当，执行任务时积极推进，面对困难时迎难而上”；积极响应上级领导作出的决策部署，注重工作时效性，对上级决策“抓紧执行、提前执行、超前执行”，杜绝一切拖延懈怠的行为，坚决克服“久议不决、决而不行、抓而不紧”的现象；增强创新意识善于突破创新，将党和国家的方针路线、上级决策与本单位实际情况有机结合，提出具有本单位特色的、切实可行的执行方案，创造性地开展工作，推进中央精神在本单位的具体落实。
领导力与执行力篇2
[摘要]执行力是指执行并实现企业既定战略目标的能力。执行力的强弱程度直接制约着企业经营目标能否得以顺利实现。中层领导在中小民营企业中起到了一个承上启下的关键作用,他们需要将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进中小民营企业发展的动力有机地连接在一起,他们是中小民营企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管中小民营企业在市场竞争中会面临许多问题,可最为关键、最为重要的是中层领导执行不到位的问题。由此可见,中层管理者的执行力在中小民营企业的发展进程中是何等的举足轻重。本文就中小民营企业中层领导执行力的现状进行分析,总结并提出了提升中小民营企业中层领导执行力的相关方法。
[关键词]中小民营企业中层领导执行
中小民营企业在我国的国民经济中具有重要的作用。据统计资料表明,全国工商注册企业中,中小民营企业占了99%,其产值和利润分别约占60%和40%;而且,中小民营企业还提供了75%的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小民营企业占有约60%的份额;此外,中小民营企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。由此可见,中小民营企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。发展中小企业是一个必然的趋势,为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。中小企业如何抓住这个良好的机遇,获得长期生存与持续发展的动力和能力,是中小企业在竞争中面临的严峻课题。中小企业的成功除了依赖于高层管理者正确的战略决策,还依赖于中层领导强大的执行能力。中层领导担负着执行和管理的双重角色。决策层制定的战略方案,需要得到中层的严格执行和组织实施。笔者认为,中层管理者的核心价值就是其执行能力。提升中层领导的执行力,是中小民营企业达成计划和目标的关键。为此,笔者在分析其现状的基础上,就如何提升中小民营企业中层领导的执行力这一问题谈一点粗浅的认识。
一、中小民营企业中层领导执行力的现状
根据《中外管理》杂志05年12月针对2400余家企业做的调查显示,34.6%的高层管理者与49%的中层管理者认为企业执行力弱。中国企事业单位中只有3%具有较好的执行力,有97%左右的企事业单位处于执行不力和执行不到位的状态,大多数企事业单位的执行力水平在50%左右,而中小型民营企业的执行力水平仅仅在10%左右。对于作为企业战略的执行者、企业战术决策制定者的中层领导,有70%以上的中小民营企业家对于其执行力的重要性认识并不足。正是由于中层领导缺乏执行力,为中小民营企业的成功发展埋下了障碍。以下,笔者将从两个层面,综合分析中小民营企业中层领导执行力的现状。
1.从中小民营企业外部环境来看中层领导的执行力
从宏观环境来看,中小民营企业中层领导执行力的培养,会受到国家若干政策和举措的影响。从1998年起,政府有关促进中小企业发展的各种投资融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。1999年4月,《中小企业促进法》调研起草工作开始进行。这些政策的出台,为中小民营企业创造了良好的经济环境,越来越多的专业培训机构加大了对中小民营企业,特别是其中层领导执行力培养的关注度,这为中小民营企业中层领导执行力的提升,带来了更多科学有效的培训机会和培训方法。但是,提供满足中小民营企业的培训机构参差不齐,使得中小民营企业在选择与外部培训机构的合作将存在着很大的风险。中小民营企业如何借助国家政策的支持,利用培训机构现有的资源和优势提升中层领导的执行力呢?这就需要企业在和培训机构打交道的过程中,要谨慎选择培训机构。
2.从中小民营企业内部管理机制管理看中层领导的执行力
国际着名企业管理大师石滋宜曾说:“中小企业面临的最大挑战是什么?不是市场,不是金钱,也不是人才,而是企业经营者的观念。”的确,在中国,大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家,其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说,是具有决定性的作用的。据统计资料表明,大多数的中小民营企业领导人的思想局限,缺乏长期的战略观念,而更多的是一种短期的经营思想。领导者的思想对中小民营企业内部的管理机制起着关键性的作用,以下,笔者将从中小民营企业内部的管理机制来分析,主要存在有以下两个方面的因素影响着中层领导的执行力。
首先,缺乏科学、规范、完善的制度管理体系。中小民营企业一般是由创业者个人或家庭白手起家的。据研究表明,目前我国中小民营企业有80%以上是家族企业,其管理的方式主要还是人治,缺少成文的制度规范。
其次,缺乏长期有效的考核监督机制。随着企业的不断发展和规模的不断扩大,中小民营企业不仅需要建立一个“科学、规范、完善”的管理制度体系,而且更需要建立一个有章可循的的考核监督机制。法律执行需要监督,制度执行同样需要监督,任何一方面的监督缺失,都会导致不执行。
二、提升中小民营企业中层领导执行力的对策
根据对中小民营企业中层领导执行力现状的分析,笔者从两个层面综合提出提升中小民营企业中层领导执行力的对策。首先,借助政策支持与现有培训机构,提升中小民营企业中层领导的执行力;其次,建立良好的内部管理机制,从制度保障角度提升中小民营企业中层领导的执行力。
1.借助政策支持与现有培训机构,提升中小民营企业中层领导的执行力
由于中小民营企业本身规模小、部门机构设置不齐全、分工不明确,以致缺乏专门的部门执行培训职能,致使企业没有专业、系统的人才培训。因此,中小民营企业对中层领导执行力培训的高需求使得企业将与外部专业的培训机构合作,进行培训的外包。
据调查,大多数的中小民营企业选择与培训机构合作,目的是通过培训,达到使其各个业务模块的中层领导,能够知道如何将执行力渗透到日常工作中;通过细节帮助中层领导知道自身执行的弱项在哪里?如何调整?最终提升整体的执行能力。由于培训机构也存在着参差不齐的现象。中小民营企业在选择外部培训机构的时候,需要根据中层领导执行力培训的需求,寻求到合适的培训机构合作。鉴于提出的上述执行力的培训需求,中小民营企业选择合作的培训机构是应该从以下几个方面考虑。(1)对中小民营企业的培训需求的满足程度。培训机构“所授”与中小民营企业“所需”是否是相结合的,是否是满足了中小民营企业中层执行力培训的需求的,这是中小民营企业选择培训机构的底线。(2)对课程设计的要求。课程内容的设计应该与中小民营企业的培训目的、培训需求相匹配,具有针对性与实操性。(3)对培训师的要求。对于中层领导执行力的培训,需要培训师具有丰富的实战经验和扎实的理论功底。(4)培训机构后期的服务。培训机构后期的服务也应该是中小民营企业考虑的重要因素。培训是具有周期长的特点,培训的效果往往是需要在一段时间的工作后才能看得出。那么,在培训之后,培训机构对企业的跟踪、回访等服务便是十分重要的了。
2.通过建立良好的内部管理机制,保障和提升中小民营企业中层领导的执行力
大多数的中小民营企业领导人缺乏长期的战略观念。短期的经营思想导致了中小民营企业内部管理机制中出现了缺乏科学、规范、完善的制度管理体系、缺乏长期有效的考核监督机制两个方面的缺陷。以下,笔者将从上述两个方面的内部管理机制缺陷出发,提出解决的方法,以保障和提升中小民营企业中层领导的执行力。
(1)建立科学、规范、完善的现代管理制度体系
由于大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家,其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说,是具有决定性的作用的。所以,提升中小民营企业中层领导的执行力,必须依赖于最高领导在战略上的支持,即建立执行目标与责任明确的现代管理制度体系。科学、规范、完善的现代管理制度体系,贯穿于整个中小民营企业内部,是将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调。明确流程、细化责任、严格考核,并将其有系统的,有层次的逐级分解,以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。同管理层的责、权、利明确了,其执行力才有了明确的方向,而不再是盲人骑瞎马,走到哪算哪;也只有明确了企业管理层的责、权、利,企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力,从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生,更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人,以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用,促使企业执行力全面落实。
(2)建立长效的考核监督机制
建立长期有效的考核监督机制,中小民营企业需要按照考核服从于发展战略;细则明确,为人理解,便于操作;最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则,把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来,对总目标进行分解,实时节点考核的方法。在机制灵活的中小民营企业中,可以建立质询会的制度。质询会制度是,在特定的时间,对规定时间段的工作目标进行考核。在实际工作中,运用目标管理,可以激发员工的潜能、团队的合作意识,以及企业的核心竞争力。日常管理结合公司的发展战略、生产经营目标计划,期初将目标计划进行分解,结合目标计划、制定详细的明确奖惩的每周工作计划,每日工作目标。合理的目标与及时的考核,是提升执行力的可靠保障。
考核、监督,是为了做好事前的控制,它需要关注以下几个方面:首先,考核监督机制是对关键的工作流程进行简洁、实效、操作性强的控制,而不是对所有的程序进行控制;其次,考核监督机制应采用公平、公正、合理的考核控制标准和办法;再次检查机制应该采用不定期、有记录、可依据的方式。不定期的监督检查能避免执行人员为应付定期检查而采取的投机行为,能确保执行的稳定性。最后,考核监督机制,应该倡导“不作为就是不合格”的理念。
三、结束语
提升中小民营企业中层领导的执行力是一个系统的工程。从建立中小民营企业执行文化环境、完善执行机制,提升执行动力等方面着手,既要充分调动中层领导的积极性和主动性,又有要严格管理制度和高效的执行流程作为保障。提升中小民营企业中层领导的执行力还是一场持续改进的革命,不可能一蹴而就、一劳永逸。高层的理念、中层的技巧、基层的习惯都在不同程度地左右着中层领导执行力的提升。在这个过程中,有效的方法是根据内外环境的实际情况,因地制宜制定相应的提升执行力的策略,并在实际中不断改进、完善。
参考文献:
[1]叶国标:中小企业乘风破浪正有时.今日上海,1999.8
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[3]周永亮:组织执行力.国发展出版社
[4]张效诚:股权激励要考虑企业的发展阶段.中国人民大学书报资料中心
[5]刘斌:如何提高中层管理者的执行力,增强企业管理水平.中国设计师网
[6]余四维:赢在执行.国际文化出版公司
[7]姜汝祥:请给我结果.中信出版社
[8]张世奇:如何提升中层领导执行力.中国经济出版社
[9]江平主编:新编公司法教程(第二版).法律出版社,2003年版
[10]石金涛主编:培训与开发.中国人民大学出版社,2003年1月第一版
[11]董克用:人力资源概论.中国人民大学出版社,2003年9月第一版
领导力与执行力篇3
[关键词] 执行力 因素 模型 提升策略
一、企业执行力的涵义
企业执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的能力。霍尼韦尔公司总裁拉里・博西迪等人在被称为企业执行力研究领域的“圣经”《执行》一书中指出：执行有三个核心流程――战略、人员、运营，将这三大流程有机结合是执行的根本。两位作者同时还强调：执行文化是有效执行的关键。
二、企业执行力要素模型
本文从企业运行机制的角度,将影响企业执行力的因素分为七个方面，并建立了企业执行力要素模型（如下图）。
1.领导者是影响企业执行过程的最关键因素，在执行中起决定性作用。执行力是领导意志的体现,有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程。一名执行型的领导者应当将企业的各个环节结合起来。领导者决定了整个团队执行力的强弱，执行力的实施就是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的。
2.执行力文化是实施执行的平台，执行力文化源于运营并作用于运营。有效执行的最终目的是在企业内部建立一种执行力文化。这种执行力文化以企业的动态互动的组织结构为基础，而这种组织模式体现出来的价值观，就是企业文化的核心。组织执行力的效果和作用正是执行力文化的最终体现。
3.有效的制度规范是执行系统的中枢神经。要保持与提高企业的执行力，企业就必须建立科学、完善的管理制度，而不是通过个人的自我约束，因为后者有太多的随意性与不确定性。在日常的工作中，必须用制度来规范执行力的标准、达到调动企业员工工作状态的目的，用制度统一员工与组织的执行力。
4.合理的组织结构是执行力的实施基础。合理的组织结构可以使企业中各个部门运转通畅，有效地协调人员之间的合作。组织的分工程度、管理的幅度、协作方式、组织内部控制关系等，都应充分考虑到企业战略的需要，服从于战略目标的实现。
5.可执行的战略规划决定着企业的发展方向。战略是企业发展的雷达，它是以未来为基点、为寻求和维持持久竞争优势而做出的事关全局的重大策划和谋略。企业执行力的发挥必须以明确的战略目标为基础。
6.工作计划系统是确保执行能力的基本因素。企业战略规划后，企业的运行便有了方向。在方向的指导下，对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标,这可以体现出目标的层级关系,使目标有系统、有层次,让执行更具有“可操作性”。
7.信息沟通系统是执行过程实施的保证。信息沟通系统包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通。完善的信息沟通系统保证组织内外进行充分的沟通，从而使企业获得执行过程所需要的充足的信息，保证了企业执行过程的准确实施。
三、应用要素模型来提升企业执行力的有效策略
第一，培育领导者的执行力。领导者可分为高层、中层、基层领导者，对于三个层次的领导者，分别采取以下策略：
1.打造高层执行力。(1)选择合适的人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。正如GE前CEO杰克韦尔奇所说，“管得少，就是管得好”，而其中管得少又管得好的关键就是用人。(2)强化自身的执行能力。企业的培养不能只停留在高层管理者的知识和技能层面上，更重要的是高层管理者必须具备执行能力。(3)培养部属的执行力。最高执行者在自己具备执行能力的同时，而且还应训练一批执行人才。(4)沟通推进执行。高层管理者应通过告诉下属其工作目标、对他的期望从而启发下属认识到自己角色的重要性，使下属产生动力努力去做好，从而提高团队的执行力。
2.塑造中层执行力。中层管理者是一个特殊的层次。他们既是一个管理者，又是一个具体的执行人。中层领导者必须强化自身以下能力：(1)领悟能力。理解高层领导者的战略目标，并以此为目标把握工作的方向。(2)指挥能力。为使部属按共同的方向执行制定的计划，中层领导者应当做好工作分配、使下级明确目标等，最终提升企的执行力。(3)协调能力。中层领导者的协调不仅包括内部上下级、部门与部门间的协调，也包括与外部客户、关系单位等的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的实施。(4)监控能力。监控就是追踪考核,确保目标的达到、计划的落实。但是,监控若是操之过急或是力度不足,都会产生反作用。
3.营造基层执行力。(1)抓好现场执行工作。企业的主要活动都是在现场完成的，企业执行力的强弱在现场能够很清楚地展现出来。(2)调动员工的工作积极性。对于基层执行者来说，他们应该循循善诱，耐心细致地指导员工完成任务。(3)把握现场管理的细节。基层管理执行者应当深入现场进行监督检查、指导与控制员工的活动，从而为员工提供恰当的工作方法。
第二，培育执行力文化。1.讲求速度:崇尚行动,雷厉风行,允许小的失误;2.团队协作:沟通直接,拒绝繁琐,各司其职,分工合作;3.责任导向:提倡“领导问责”,出了问题要找出其原因并分清主要责任,只有这样才能更好地树立信心;4.绩效导向:拒绝不干事和无作为,关注结果,赏罚分明;5.继承文化:对企业中优秀的传统、规章及成果要注重继承,继承基础上的革新才会事半功倍;6.用人文化:以人为本,任人唯贤,量才而用,实行岗位竞聘,挖掘人的潜力,调动人的积极性,提高工作效率。
参考文献：
领导力与执行力篇4
[关键词] 中小民营企业 中层领导 执行
中小民营企业在我国的国民经济中具有重要的作用。据统计资料表明,全国工商注册企业中,中小民营企业占了99%,其产值和利润分别约占60%和40%;而且,中小民营企业还提供了75%的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小民营企业占有约60%的份额;此外,中小民营企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。由此可见,中小民营企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。发展中小企业是一个必然的趋势,为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。中小企业如何抓住这个良好的机遇,获得长期生存与持续发展的动力和能力,是中小企业在竞争中面临的严峻课题。中小企业的成功除了依赖于高层管理者正确的战略决策,还依赖于中层领导强大的执行能力。中层领导担负着执行和管理的双重角色。决策层制定的战略方案,需要得到中层的严格执行和组织实施。笔者认为,中层管理者的核心价值就是其执行能力。提升中层领导的执行力,是中小民营企业达成计划和目标的关键。为此,笔者在分析其现状的基础上,就如何提升中小民营企业中层领导的执行力这一问题谈一点粗浅的认识。
一、中小民营企业中层领导执行力的现状
根据《中外管理》杂志05年12月针对2400余家企业做的调查显示,34.6%的高层管理者与49%的中层管理者认为企业执行力弱。中国企事业单位中只有3%具有较好的执行力,有97%左右的企事业单位处于执行不力和执行不到位的状态,大多数企事业单位的执行力水平在50%左右,而中小型民营企业的执行力水平仅仅在10%左右。 对于作为企业战略的执行者、企业战术决策制定者的中层领导,有70%以上的中小民营企业家对于其执行力的重要性认识并不足。正是由于中层领导缺乏执行力,为中小民营企业的成功发展埋下了障碍。以下,笔者将从两个层面,综合分析中小民营企业中层领导执行力的现状。
1.从中小民营企业外部环境来看中层领导的执行力
从宏观环境来看,中小民营企业中层领导执行力的培养,会受到国家若干政策和举措的影响。从1998年起,政府有关促进中小企业发展的各种投资融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。1999年4月,《中小企业促进法》调研起草工作开始进行。这些政策的出台,为中小民营企业创造了良好的经济环境,越来越多的专业培训机构加大了对中小民营企业,特别是其中层领导执行力培养的关注度,这为中小民营企业中层领导执行力的提升,带来了更多科学有效的培训机会和培训方法。但是,提供满足中小民营企业的培训机构参差不齐,使得中小民营企业在选择与外部培训机构的合作将存在着很大的风险。中小民营企业如何借助国家政策的支持,利用培训机构现有的资源和优势提升中层领导的执行力呢?这就需要企业在和培训机构打交道的过程中,要谨慎选择培训机构。
2.从中小民营企业内部管理机制管理看中层领导的执行力
国际着名企业管理大师石滋宜曾说:“中小企业面临的最大挑战是什么?不是市场,不是金钱,也不是人才,而是企业经营者的观念。”的确,在中国,大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家,其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说,是具有决定性的作用的。据统计资料表明,大多数的中小民营企业领导人的思想局限,缺乏长期的战略观念,而更多的是一种短期的经营思想。领导者的思想对中小民营企业内部的管理机制起着关键性的作用,以下,笔者将从中小民营企业内部的管理机制来分析,主要存在有以下两个方面的因素影响着中层领导的执行力。
首先,缺乏科学、规范、完善的制度管理体系。中小民营企业一般是由创业者个人或家庭白手起家的。据研究表明,目前我国中小民营企业有80%以上是家族企业,其管理的方式主要还是人治,缺少成文的制度规范。
其次,缺乏长期有效的考核监督机制。随着企业的不断发展和规模的不断扩大,中小民营企业不仅需要建立一个“科学、规范、完善”的管理制度体系,而且更需要建立一个有章可循的的考核监督机制。法律执行需要监督,制度执行同样需要监督,任何一方面的监督缺失,都会导致不执行。
二、提升中小民营企业中层领导执行力的对策
根据对中小民营企业中层领导执行力现状的分析,笔者从两个层面综合提出提升中小民营企业中层领导执行力的对策。首先,借助政策支持与现有培训机构,提升中小民营企业中层领导的执行力;其次,建立良好的内部管理机制,从制度保障角度提升中小民营企业中层领导的执行力。
1.借助政策支持与现有培训机构,提升中小民营企业中层领导的执行力
由于中小民营企业本身规模小、部门机构设置不齐全、分工不明确,以致缺乏专门的部门执行培训职能,致使企业没有专业、系统的人才培训。因此,中小民营企业对中层领导执行力培训的高需求使得企业将与外部专业的培训机构合作,进行培训的外包。
据调查,大多数的中小民营企业选择与培训机构合作,目的是通过培训,达到使其各个业务模块的中层领导,能够知道如何将执行力渗透到日常工作中;通过细节帮助中层领导知道自身执行的弱项在哪里?如何调整?最终提
升整体的执行能力。由于培训机构也存在着参差不齐的现象。中小民营企业在选择外部培训机构的时候,需要根据中层领导执行力培训的需求,寻求到合适的培训机构合作。鉴于提出的上述执行力的培训需求,中小民营企业选择合作的培训机构是应该从以下几个方面考虑。(1)对中小民营企业的培训需求的满足程度。培训机构“所授”与中小民营企业“所需”是否是相结合的,是否是满足了中小民营企业中层执行力培训的需求的,这是中小民营企业选择培训机构的底线。(2)对课程设计的要求。课程内容的设计应该与中小民营企业的培训目的、培训需求相匹配,具有针对性与实操性。(3)对培训师的要求。对于中层领导执行力的培训,需要培训师具有丰富的实战经验和扎实的理论功底。(4)培训机构后期的服务。培训机构后期的服务也应该是中小民营企业考虑的重要因素。培训是具有周期长的特点,培训的效果往往是需要在一段时间的工作后才能看得出。那么,在培训之后,培训机构对企业的跟踪、回访等服务便是十分重要的了。
2.通过建立良好的内部管理机制,保障和提升中小民营企业中层领导的执行力
大多数的中小民营企业领导人缺乏长期的战略观念。短期的经营思想导致了中小民营企业内部管理机制中出现了缺乏科学、规范、完善的制度管理体系、缺乏长期有效的考核监督机制两个方面的缺陷。以下,笔者将从上述两个方面的内部管理机制缺陷出发,提出解决的方法,以保障和提升中小民营企业中层领导的执行力。
(1)建立科学、规范、完善的现代管理制度体系
由于大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家,其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说,是具有决定性的作用的。所以,提升中小民营企业中层领导的执行力,必须依赖于最高领导在战略上的支持,即建立执行目标与责任明确的现代管理制度体系。 科学、规范、完善的现代管理制度体系,贯穿于整个中小民营企业内部,是将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调。明确流程、细化责任、严格考核,并将其有系统的,有层次的逐级分解,以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。同管理层的责、权、利明确了,其执行力才有了明确的方向,而不再是盲人骑瞎马,走到哪算哪;也只有明确了企业管理层的责、权、利,企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力,从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生,更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人,以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用,促使企业执行力全面落实。
(2)建立长效的考核监督机制
建立长期有效的考核监督机制,中小民营企业需要按照考核服从于发展战略;细则明确,为人理解,便于操作;最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则,把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来,对总目标进行分解,实时节点考核的方法。在机制灵活的中小民营企业中,可以建立质询会的制度。质询会制度是,在特定的时间,对规定时间段的工作目标进行考核。在实际工作中,运用目标管理,可以激发员工的潜能、团队的合作意识,以及企业的核心竞争力。日常管理结合公司的发展战略、生产经营目标计划,期初将目标计划进行分解,结合目标计划、制定详细的明确奖惩的每周工作计划,每日工作目标。合理的目标与及时的考核,是提升执行力的可靠保障。
考核、监督,是为了做好事前的控制,它需要关注以下几个方面:首先,考核监督机制是对关键的工作流程进行简洁、实效、操作性强的控制,而不是对所有的程序进行控制;其次,考核监督机制应采用公平、公正、合理的考核控制标准和办法;再次检查机制应该采用不定期、有记录、可依据的方式。不定期的监督检查能避免执行人员为应付定期检查而采取的投机行为,能确保执行的稳定性。最后,考核监督机制,应该倡导“不作为就是不合格”的理念。
三、结束语
提升中小民营企业中层领导的执行力是一个系统的工程。从建立中小民营企业执行文化环境、完善执行机制,提升执行动力等方面着手,既要充分调动中层领导的积极性和主动性,又有要严格管理制度和高效的执行流程作为保障。提升中小民营企业中层领导的执行力还是一场持续改进的革命,不可能一蹴而就、一劳永逸。高层的理念、中层的技巧、基层的习惯都在不同程度地左右着中层领导执行力的提升。在这个过程中,有效的方法是根据内外环境的实际情况,因地制宜制定相应的提升执行力的策略,并在实际中不断改进、完善。
参考文献:
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领导力与执行力篇5
那么，在国内经济结构转型加快，全面建设小康社会的新形势下，究竟如何才能更好地提升企业执行力呢？笔者认为：单纯强调任何一个层面，忽视其它两个层面，都容易导致顾此失彼。最佳的选择是实施“三位一体”整体推进战略。
1 以提升决策层执行力建设为总抓手，加强企业执行力建设
在激烈的竞争与严峻的考验面前，确立科学的战略目标和战略规划，并引领企业同困难较量、与时间赛跑、向极限挑战，尽心竭力地实现宏伟蓝图，关键取决于决策层――领导班子的执行力。
1.1 用科学决策的精确制导性，彰显执行的魅力，增强向心力
决策，关乎战略全局。任何决策失误，都可能造成难以挽回的重大损失和不可估量的负面影响。为有效避免重大决策失误，作为决策层的领导班子，必须用科学决策的精确制导性，彰显执行的魅力，增强向心力。首先，要增强学习力。学习力，是企业的生命力。要牢固树立“持久学习、终身学习”的学习理念，以创建学习型企业、学习型团队为载体，加强对党的路线、方针、政策的学习与把握，加强对兴企为民政绩观的学习与修养，加强对战略全局的科学判断能力、统驭规划能力和果断决策能力等领导艺术的提升与运用。在学习过程中，要善于结合实践进行理性思考，把感性的理性化、零散的系统化、粗浅的深刻化，真正把学习的过程变成开阔视野、打开思路的过程，把决策实施的过程变成增长才干、把握规律的过程；把学习成果转化为谋划发展的思路、领导队伍的本领。其次，要搞好调研。“没有调查研究，就没有发言权，更没决策权”。因此，在作出每一项重大决策前，都应该深入基层、深入现场、深入群众，广泛征求意见，善于集中群众的智慧和力量。在形成决策中，要坚持运筹帷幄、审时度势，以求实的态度和超前的眼光，制定科学的战略目标与战略规划。要以经得住历史的考验、经得住时代的考验，经得住人民的考验为立足点，坚决杜绝为了所谓的“形象工程”、“政绩工程”而不惜一切代价的“短期行为”。第三，要坚持民主集中制原则。民主与集中，都是相对的，不是绝对的。没有民主，就没有集中，没有集中也就没有民主。作为决策层的最高首脑――企业领导班子“一把手”，在精心组织有关人员搞好反复论证的基础上，要充分发扬民主，杜绝“一言堂”。在对战略决策的集体决策过程中，要善于将其化作决策层的集体智慧与力量。
1.2 用创建“四好”班子的最佳效果，提升凝聚力，增强执行力
建设政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好”领导班子，是提升凝聚力、增强执行力的根本组织保障。在具体运作中，要利用党委中心组学习、民主生活会等载体，创建政治素质好的领导班子；要以构建精益的管控模式，打造精准的业务流程，实施精细的成本管理，执行精确的工作标准，健全横向协同、纵向贯通、整体协调、运转高效的管理体系为平台，创建经营业绩好的领导班子；要以培育凝心聚力、交泰志同的团队精神，打造讲党性、讲大局、讲发展、讲友谊，团结和谐，优势互补的优秀团队为内涵，创建团结协作好的领导班子；要以自觉践行决策在一线落实，问题在一线解决，创新在一线体现，成效在一线彰显的“一线工作法”和落实“三重一大”集体决策制度为重点，创建作风形象好的领导班子。
2 以提升团队层执行力建设为着重点，加强企业执行力建设
作为团队层的中层干部，在执行力同心圆内不等半径、不同高度的三个层面中，其承上启下作用至关重要。
2.1 筑牢执行能力之基
执行能力决定执行效果。作为执行力的团队层，既要准确地领悟与把握决策层的战略规划、战略目标、战略重点和战略意义，又要充分发挥主观能动性，带领下属按时、按质、按量地把决策层的科学决策执行到位。增强团队层执行能力必须坚持“四要”。首先，要以创建学习型党组织、争创学习型单位标兵为载体，认真学习政治理论和科学技术知识，切实增强责任感和使命感，增强提升执行力的自觉性。其次，要学习借鉴经典案例，包括美国西点军校最重要的《没有任何借口》和世界500强企业推崇的《只为成功找方法，不为失败找借口》等书籍，使团队层做到博采众长，汲取精华，为我所用，站在巨人的肩膀上登高望远，尽展才华。第三，要建立和落实监督问责机制，狠抓干部问责制，实行追究责任连带制，用制度保障执行。第四，要紧密结合形势与任务，结合团队特点与企业员工队伍的实际，为团队层创造性提升执行力搭建创先争优平台，奖优罚劣，做到内学标兵、外学先进，拓展执行视野，启迪执行智慧。
2.2 激发团队合力之源
团队建设，团结，则无坚不摧；凝聚，则诞生兴旺。要注重谈心艺术、沟通艺术的传导，搭建构建和谐团队、和谐企业的广阔平台。要把提升执行力作为必修科目，发挥熔炉作用，既注重运用中层干部创新执行力建设研讨会、中层干部培训班和送出代培等多种形式因势利导，更注重对团队层面每一位成员的反复锤炼，直至其熟练掌握执行本领。要把执行力作为选人、用人的重要考量，发挥导向作用。主动变“伯乐相马”为“赛场选马”。以执行方略和执行效果服众，不断提升综合执行力，催动优秀人才脱颖而出。
3 以提升个体层执行力建设为着力点，加强企业执行力建设
作为个体层的广大普通员工，是把企业战略、规划转化成为实践的具体操作者，也是加强企业执行力建设的根本。
3.1 着力抓好培养与灌输，增强执行保障力
把强有力的思想政治工作与企业文化建设有机结合，多措并举帮助在岗员工科学规划并努力实现个人愿景，用真情真心真爱的具体实践，不断强化“企业就是我的家”、“我与企业共命运”意识；用健康有益的文体活动占领员工的业余文化阵地。积极培育主动作为、顺势而为，尽心竭力的主人翁精神，增强凝聚力，挖掘潜动力，提升执行力。要通过师徒结对、党员责任区、小规模大范围经常化的班组练兵比武、全员职业技能大比武等多种活动形式，全力打造职业技能与专业技术过硬的员工队伍，为优质高效地把各项决策与部署百分之百地执行到位，提供可靠保障。
3.2 着力拓展视野与思路，增强执行创新力
领导力与执行力篇6
摘要：领导干部执行力已经成为各级政府迫切需要加强和提高的重要能力。要做到执政为民、服务发展，就必须大力提升执行力。文章阐述了基层领导干部执行力的现状，分析了基层领导干部执行力存在的主要问题，提出了加快行政管理体制改革，健全绩效考评制度，建立严格的执行机制，健全执行监督机制等对策建议。
关键词 ：基层领导干部；执行力；行政体制改革
十八大报告强调，要提高领导干部执行力，推进政府绩效管理。执行力已经成为基层政府迫切需要加强和提高的重要能力。一般认为，领导干部执行力是指各级行政机关依法按照公共管理目标进行组织实施、协调控制及推进实行的行为能力。主要包含各级政府机关及其公务员对政策、法令的理解力、判断力及在推进计划过程中的组织力、协调力和控制力。领导干部执行力的强弱直接影响到政府行使公共权力，管理公共事务，运用政府公共权力是否得当，处理公共事务是否及时，公共服务是否满足了公众的公共需求等方面。基层政府要切实做到执政为民、服务发展，就必须大力提升执行力。因此，提高基层领导干部执行力对加强政府自身建设，实现政府对经济社会环境的有效治理具有非常重要的现实意义。
一、钦州市领导干部执行力建设现状
1. 钦州市领导干部执行力建设所取得的成效
一直以来，钦州市政府为了提高执行力，积极采取各种有效措施，成效十分明显。自2010年以来，钦州市政府推行了平衡计分卡绩效管理系统。同时，为了进一步树立典型，鼓励先进，钦州市政府举行了由公众评选出“十佳善执行好干部”的表彰活动，涌现出了一大批实干、恪尽职守、善于执行的好干部。钦州市政府还对一批在钦州经济社会发展中作出突出贡献的先进集体和个人进行记功颁奖。经过科学有效的管理，形成了有助于政策落实和奖优罚劣的执行机制，打造了一支政治素质好、业务水平高、执行能力强的干部队伍，促进了全市经济社会以及各项事业的协调发展。
2.钦州市领导干部执行力建设的基本经验
为了提高钦州市领导干部执行力，钦州市委、市政府从2010年起，在全市开展了“好干部善执行”的主题活动。他们专门聘请了上海复旦大学教授，实行了以平衡计分卡为载体的执行机制，吸收、借鉴了国内外先进的管理理念和方法，运用先进的现代化管理工具，积极探索如何进一步提升政府绩效水平。2011年，钦州市结合钦州市政府工作特点，在继续扩大2010年度机关绩效考评范围的同时，以承担“建大港、兴产业、造新城”三大引擎战略目标的6个县区和27个市直单位作为推行平衡计分卡的试点单位，进行绩效考核。并且把推行平衡计分卡试点工作与贯彻落实自治区党委、政府开展“工作落实年”活动结合起来。通过搭建学习平台，让试点单位对工作职责有了全新的认识，工作执行力得到很大提高。与上海复旦大学项目咨询组专家组建了实施平衡计分卡试点工作团队，将工作任务科学化落实。单位明确考评目标，将任务落实到位，通过考评工作体现干部的能力和水平。单位负责人做到事先亲自引导，亲自研究，实施半年一评，有力地推动了各项工作的顺利开展。
钦州市通过实行平衡计分卡进行绩效管理，市委书记全程参与了整个推进过程，把平衡计分卡在各试点单位作为“一把手”工程来抓。“一把手”在实施过程中要求做到带头学习平衡计分卡理论，带头制定内部实施计划和方案，带头制定本部门本单位的战略地图和计分卡，带头梳理内部业务流程，带头制定绩效衡量目标和指标，带头进行本部门和本单位的战略回顾等“六个带头”
1]。把工作成绩与绩效考
评有机结合起来，在百姓满意、政府产出、流程效率、学习与创新4个维度中，将百姓满意维度放在首位，有效预防了机关单位工作中出现的重硬性、轻软性，重显性、轻潜性的现象；借鉴企业战略规划与质量管理的经验，用科学管理方法，落实各单位及个人的责任，使钦州发展目标落实到每个单位的年度考核指标中，创新了机关管理方式，提高了城市核心竞争力，真正做到了围绕中心，服务大局，提高了政府工作的执行力，促进了钦州经济社会健康、稳定发展。
3.钦州市领导干部执行力调查方案设计及基本情况
2013年月3月12日和4月23日，对来自钦州市各部门的2013年新任公务员班第1期和第3期学员进行了两次钦州市领导干部执行力问卷调查。第1期发放调查问卷91份，回收91份，有效卷91份；第3期发放调查问卷105份，回收105份，有效卷103份，无效票2票；对领导干部执行力评价见下表：
第一次调查结果显示，对领导干部执行力现状的评价，17.39%的学员给予执行有力，效果非常好；67.39%的学员给予执行不错，效果良好的评价；14.13%的学员给予执行不太得力，效果不算太好的评价；没有学员选择执行非常不力，效果很差。第二次调查结果显示，对领导干部执行力现状的评价，15.5%的学员给予执行有力，效果非常好；61.2%的学员给予执行不错，效果良好的评价；23.3%的学员给予执行不太得力，效果不算太好的评价,另有2 票无效。两次调查结果说明，目前钦州市领导干部执行力还存在许多不足，执行力还有待进一步提升。
二、钦州市领导干部执行力存在的问题
钦州市政府机关在执行力建设方面取得了明显的成效, 但是与群众的期望、与全面落实科学发展观和构建和谐社会的要求, 特别是在引入平衡计分卡管理的实践过程中，也存在一些困难和问题。主要表现在以下几个方面：
1.现行管理体制，影响领导干部执行力
近年来，钦州市领导干部执行力现状有很大改善，但由于现行管理体制还存在很多问题，比如机构重叠、职能交叉、管理权责不清、条块关系不明、执行缺位等现象，对执行的监督和评价的范围、标准很不规范。虽然对领导干部执行力的评估，有“督查办”“效能办”等机构，但由于监督评估还不完善，在监督、评估管理工作上还缺乏统一的规划和指导，没有客观的衡量标准，没有标准的评估内容，没有科学的评估程序和方法，很多时候的监督评估都是根据本级领导机关的需要来设定监督评估执行内容，确立标准、程序方法，存在很大的随意性和主观性。大多监督评估行为都是因为领导的指示，上级领导机关的公文，或年终工作考核而进行的短期行为，没有把监督评估执行的工作上升到制度层面，监督评价执行的结果运用很不到位，没有运用在领导干部最关心的政治待遇和职位升降等方面，缺乏监督评估的长效机制。
2. 机构设置不科学，执行过程中缺乏部门间的有效协调
钦州市政府部门设置层次过多、条块分割、功能难以整合的体制性特点依然没有得到根本改观，部门之间很难有效协调和沟通，难以形成执行合力。在实际执行过程中，政府执行机构间往往缺乏沟通，相互间缺乏协调，各自为政。由于职责不明或职责交叉, 造成本应为其职责的部门却相互推诿，导致执行不力，造成了行政职能上的上下交错和左右交错。有些事情好象很多部门在管，其实都没有真正去管，使政府执行效率得不到有效发挥。
3.消极执行，个别部门和公务员热衷于做表面文章
以会议落实会议, 以文件贯彻文件,只求过得去, 不求过得硬。对安排的工作任务, 合意的执行, 不合意的不执行, 等待观望。对上级交办的工作，缺乏真抓实干、雷厉风行的作风。或者束之高阁高高挂起；或是不在乎、不过问、不检查、不落实，听之任之。工作缺乏热情，只求过得去，不求过得硬，随便对付走过场。比如：2010年12月和2011年3月，媒体分别曝光了钦州市XX区和XX镇“脏乱差”等现象后，XX区党委政府高度重视，对8名相关责任人进行问责,并将情况在全区范围内作了通报，并对相关责任人作出撤职、调离岗位或诫勉谈话，市区有关职能部门跟踪督查整改落实情况并责成限时整改。2013年10月23号上午，在钦州市社保局缴费大厅的一名女性工作人员用手机玩游戏。这件事情经媒体曝光后，这名工作人员因违反工作纪律，影响了政府窗口部门的形象而被辞退。
三、提升基层领导干部执行力的对策建议
近年来，基层政府积极推进行政审批体制改革，各地成立了政务服务中心，构建了便民利民服务体系，优化了审批流程，缩短办事环节，促进了政务公开和政府信息公开工作，提高了行政审批效率，增强了决策透明度和公众参与度，建立健全了科学民主决策机制，进一步提高了依法行政能力和水平。在加大行政问责力度，塑造风清气正的政务环境等方面取得了一些成效。但是，在新形势下，面对复杂的社会环境，仍存在一些问题。为此，就如何进一步加强基层政府的执行力建设提出以下建议：
1.加快行政管理体制改革
只有理顺好政府与市场、政府与社会、政府与企业的关系，才能从根本上解决执行力的问题。对政府各部门职能进行科学合理的界定和规范，形成有效的协调机制，在程序、环节和时限上优化审批，消除执行中的多余步骤，形成决策科学、分工合理、权责一致、执行顺畅、监督有力的行政管理体制，提高效能。一是要减少纵向政府层级，提高政府效能。目前，我国政府机构设置从中央、省市、地市、县市区到乡镇的政府，不但大大降低了信息传递速度，增加了政府的执行成本，也导致领导干部执行力下降；二是要根据政府职能和特点，科学设置政府机构和人员，有步骤地适当减少层级数目，加强各部门整合，使政府机构制度化，以便更好地为社会服务；三是要建立配套机制。在执行系统建立有效的配套机制，对执行主体的执行行为、执行结果进行考核和评价，提升执行队伍的整体合力。
2.健全绩效考评制度，提升基层领导干部执行力
为了规范机关工作人员尤其是公务员的绩效考评体系，建议各基层单位制定《机关工作人员绩效考评办法》或《机关工作人员绩效考评规定》[2]，结合不同部门的实际情况，进一步完善机关工作人员绩效考评的工作制度，制定不同的考核指标体系，并根据重点工作和职能确定不同的考核分值权重，按年度综合考评得分把考评对象从高分到低分排列，确定优秀、良好、一般、差等相应等次，作为评价领导干部工作实绩、选人用人、廉洁自律、评先评优的重要依据。要严格规定机关工作人员绩效考评的内容、程序和结果运用等。在干部工作绩效考核体系中，把绩效评估结果运用到被考核评估领导干部的奖惩、职务升降和免职中。这样才能反映出担任不同地区不同领导岗位的差异性考核指标，并依照相关法律法规对上级部门的决策、部署执行不到位、走样的领导干部追究相应责任。在干部提拔中，不让老实人吃亏，对那些讲真话、干实事、执行到位的领导干部进行表彰和提拔，以达到奖勤罚懒、鼓励先进的目的。使绩效考评工作更加全面、客观、科学，考评工作有法可依、有章可循，进一步提高领导干部工作积极性和主动性。
3.建立严格执行机制，提高基层领导干部执行力
提升基层领导干部执行力，必须构建一套行之有效的执行机制，特别要增强领导干部执行意识，不断完善岗位责任制，明确岗位职责，对岗位现职进行具体量化，尽量把责任落实到人，明确重点工作的具体目标和要求，完成工作的时限。[3]另外，健全领导干部工作目标责任制和责任追究制等制度，确保提升领导干部执行力。
4.建立健全执行监督机制，提升基层领导干部执行力
对执行实施全程跟踪督促检查，确保每一个环节都顺畅。首先，转变督查理念，以帮助督查对象解决问题、查找原因及推进工作的过程作为督促检查的过程。其次，加大督查力度,注重过程的监督，把执行监督机制建设贯穿于工作管理中，加强协调，强化监督，确保决策部署执行过程的规范完善。第三，实行督查提示制度,尽量把出现的问题解决在萌芽状态当中，监督约束机制有助于领导力和执行力正常有效地运行，事中督查能及时掌握执行情况，使工作顺利运行。事后跟踪也能有助于及时评估执行结果，全面了解执行的实际效果，确保各项任务和措施落到实处。实行责任公开承诺制就是把领导干部所负责任向社会公开承诺，自觉接受新闻媒体和人民群众的监督。
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领导力与执行力篇7
【关键词】高等教育 大众化发展 领导干部 执行力 内质要求 提升
【中图分类号】 G 【文献标识码】 A
【文章编号】0450-9889（2015）09C-0088-03
执行力源于企业界，指组织及其成员贯彻执行决策层战略思路、决策部署的操作能力和实践能力，即把决策转化为结果的能力。执行力可界定为执行任务的能力和完成任务的效果程度，但衡量执行力效果、体现执行力水平的关键标准是落实决策或完成任务的效果。高校领导干部是实施和发挥高校学科建设、人才培养、服务地方等职能的践行者，是落实国家教育战略和主管部门/领导决策、实现学校既定战略目标的中坚力量。高校能否科学发展，其领导干部的执行力水平无疑具有非常重要的影响。因此，国内众多高等教育工作者从高校领导干部执行力的概念诠释、内涵分析、影响因素及提升策略等角度做了许多有益探讨和实践。但是，对于高等教育阶段性转变对高校领导干部执行力带来的影响则鲜有涉及。
当前，我国高等教育已经从大众化初期发展进入后大众化教育阶段。高等教育大众化初期阶段，各类高校因招生规模扩大所带来教学资源和教学条件相对不足的问题已经得到逐步改善，进入后大众化教育阶段，以提高办学质量为核心的高等教育内涵式发展已成为高等教育发展的主要方式。那么，如何应对高等教育这一阶段性转变，保质保量完成各高校旨在增强人才培养质量、加强科学研究水平、提高服务社会能力和推进文化传承创新的建设任务，就是当前高校领导干部执行力建设所必须关注的核心要素。
一、高校领导干部执行力面对的工作任务性质在大众化教育发展不同阶段的变化
在高等教育由精英教育向大众化教育发展的初期，为应对招生规模的迅速扩大，而办学空间和教学资源相对滞后的矛盾，高校发展模式主要以外延式发展为主。高校领导干部面对的主要是增加师资队伍数量、扩大学校教学和空间、改善教学基础等建设任务。例如师资引进，在这一时期，对于引进师资虽有学历、专业以及职称等要求，但考核人事部门或者院系领导的任务完成情况主要是依据每年引进师资的数量；再如学科平台建设，学校及院系主要的工作重心皆放在平台的申报方面，而对平台的建设则缺乏相应的关注和规划。因此，处于这一阶段的建设任务虽内容千差万别，但无论属于哪种类别，一般都具有目标明确、可定量化的特点。也就是说，高等教育大众化发展的初期，对高校领导干部执行力的要求就是其能按照既定的定量化指标完成相应的刚性任务。
而进入后大众化教育阶段，随着2012 年教育部《全面提高高等教育质量的若干意见》，叫停持续13 年的本专科生扩招，高等教育人才培养的质量成为这一阶段的主题。树立科学的高等教育发展观，走以质量提升为核心的内涵式发展道路成为该阶段高等教育发展最核心和最紧迫的任务。以质量提升为标准的任务决不是简单的指标性地若干量化指标。以引进师资为例，这一阶段的师资引进决不能仅是单一考虑引进人员的数量或者学位、职称等显性指标，学校人事部门及院系更为重要的考量是需要仔细斟酌所引进人员的个人专长和校院招聘岗位的“契合度”，“契合度”是指引进人员的科研兴趣是否与校院学科特色匹配，其教学能力是否达到专业人才培养的要求，其个人是否具备与校院发展融合的团队协调能力等；相应地，在学科平台建设方面，也不再是简单地以学科领域面上成果的数量（包括论文篇数、专利项数、成果数量等）累积为目标，而是在学科优势特色基础上，强调成果质量（如期刊的影响因子、成果级别、专利的工程转化等），旨在提升学科特色优势为目标。诸如此类要求虽可定性描述，但是显然是属于难以量化的隐性指标。也就是说，当前后大众化教育阶段对高校领导干部执行力的要求就是其能按照既定的定性化指标完成相应的柔性任务。
在内涵式发展背景下，高校有了更多的办学自，高校自身怎么定位、培养什么类型的人才、如何把专业和学科办出特色并形成优势等这些变化，使得高校领导干部所面对决策和任务的不再是具体的硬性指标，而是基于质量提升为目标，“没有最好只有更好”似的柔性指标。高校领导干部执行力水平能否及时适应这一要求变化并完成转变，无疑成为后大众化教育阶段高校能否走内涵发展道路的关键保障之一。
二、后大众化教育阶段高校发展对领导干部执行力的内质要求
内涵式发展作为后大众化教育阶段的主要发展模式，其核心是在质量保障之上的发展。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》指出，高校办学要克服同质化倾向，须根据各自办学历史、区位特点和资源条件等，合理定位，走特色发展道路，应形成各自办学理念和风格，凸显各自的办学特色。教育主管部门今后将主要负责对高校办学进行宏观管理和分类指导，引导高等学校合理定位和落实人才培养中心地位。“宏观”和“引导”意味着后大众化教育阶段高校拥有更大的办学自。也就是说，高校领导干部在高校的建设发展中必须提高主观能动性，要从之前刚性任务下的“要我做”转变为柔性任务下的“我要做”。
高等教育质量是一个综合概念，不是一个可定量化的简单目标。内涵式发展要求高校不仅仅是每年毕业多少专业学生，而是要求高校每年输送多少具备某种特性的、适合国家及地方发展需要的高质量毕业生。围绕人才培养核心，结合高校自身历史渊源，各高校必须构建并形成自己的人才培养特色，是培养“研究型人才”、还是“应用型人才”，抑或是兼具上述二者特性的“混合型人才”？这是一个定性化的目标。因此，切实执行落实好“我要做”，要求高校领导干部要在明白“做什么”的基础上，围绕之拟定“怎么做”的具体措施和步骤，最终实现提升人才培养质量的宗旨。
高校领导干部要执行的任务不再是一个单一的数字化的目标，也不一定具有一个可照搬、照套的模板。学科有学科的特点，专业有专业的不同，校院间、部门间、院系间在人才培养的体系中是一个有机结合、相互影响又相辅相成的综合系统。在高校内涵建设时期，高校领导干部在学科、专业建设发展和规划中，要具备前瞻性的眼光，不能局限于单一学科、单一专业、学院、部门眼前发展一隅，执行工作时，要综合、全面、可持续。高校领导干部的执行力绝不仅是事发时冲锋在前的救火能力，其内在实质是指高校领导干部应具备决胜于千里之外的“顶层设计能力”和深入领会决策内涵并化为己用的“基层实践能力”。
三、当前高校领导干部在履行执行力中存在的问题
在高校内涵式发展背景下，面对上述变化与要求，不少高校领导干部对执行力的认识尚未能与所面对的工作任务性质相适应，一定程度上也造成其在履行执行力的水平上存在不少问题。我们可将影响高校领导干部执行力水平的因素分为外因和内因。外因指现行高校领导干部的选拔任用机制、考评激励措施、岗位继续教育培训制度等各级政府及校级层面的各项干部管理机制体制和政策措施；内因指高校领导干部自身对面对工作任务的认知以及具体履行执行力的状况。推进高等教育内涵式发展是一项复杂的综合性系统工作，同样，讨论当前高校领导干部履行执行力存在的问题也无法割裂影响其执行力的内、外因素，对高校领导干部执行力水平的影响是二者相互交织的共同作用，难以分别讨论，本文从思想认识、履职践行和继续学习三方面，探讨当前阶段高校领导干部执行力距高校建设发展要求所存在的不足。
（一）思想认识的问题。主要存在两方面的问题：一是对当前大众化教育阶段发展模式的转型尚认识不清，未能深入领会当前高校领导干部执行力面对的工作任务性质的变化，设计、执行各项柔性任务时仍简单量化为显性指标来执行，在设计制订校院/学科/专业等发展规划和具体措施时忽视学科差别、特色和历史传承，缺乏针对性的引导，依旧循例简单以成果数量、级别等作为绩效考核，忽略成果与本学科领域的相关性和影响性。二是虽认识到变化，但思想上尚缺乏工作的主观能动性，认识上仍处于刚性任务下的“要我做”的状态。
（二）履职践行的问题。以质量提升为核心的内涵式发展模式，要求高校领导干部在规划和执行人才培养、专业建设、学科发展等方面应注意工作任务长期性、系统性和综合性的特点，但受内外因素影响，当前高校领导干部在工作中，仍存在“重结果轻过程、重申报轻建设”的问题，制定发展规划中注重“短频快”建设内容，忽视人才培养、专业和学科建设的长效性、可持续性；具体工作中不是围绕特色优势夯实基础，而是涸泽而渔；不是继续提升，而是唯上是瞻。
（三）继续学习的问题。众所周知，国内高校领导干部多是从校内外师资队伍内具备一定学术能力、教学水平和管理经验的人员中选拔任用的，他们在各自专业领域内都具备相当的人才培养、科学研究及项目管理能力和水平，有些还是专业领域的领军人物。但是，在领导岗位上，他们还面临不少新问题。首先，他们所面对的领域不是本专业领域内的个人所熟悉的事物，专业虽可触类旁通，不过其中差别非一时所能领悟。其次，有关专业人才培养定位、学科发展方向也难凭一己之力高屋建瓴。最后，此时的管理也非单纯科研项目的管理，其管理内容涵盖宽泛，既包括科学研究，还包括师资培养、人才引进、基础建设、合作交流，等等。解决这些问题，一方面需要高校领导干部有意识地自主学习提高，另一方面也需要在干部在培训过程中加强这方面熏陶。而这是当前高校领导干部继续学习中尚显薄弱的问题。
四、提升高校领导干部执行力水平的思路
如何开展高校干部执行力的建设，国内高教工作者已做了许多探讨，本文不再累述。内涵式发展时期对高校领导干部执行力的要求是综合的、全面的，既有相关专业学识的要求，也有教育教学经验以及管理协调等方面的要求，各个方面的要求因学科、专业及校院自身特色难以一概而论。本文仅从当前阶段高校领导干部执行力距高校建设发展要求所存在三方面问题，从提升高校领导干部执行力建设思路上做相关探讨。
（一）实事求是是提升高校领导干部执行力水平的思想基础。实事求是是一切工作的基础。高校要避免同质化倾向，走特色发展道路，决不能背离本校发展的历史渊源、行业背景以及所处区域特点等实际。高校领导干部执行力的施展如不能以实事求是为原则基础，背离本校/院学科、专业的特色优势、历史传承、区位特点等因素，那么，基于此而进行的所谓顶层设计就有如无水之源，难以确保学科/专业的可持续发展；基于此而开展的基层实践则有如隔山打牛，难以落入实处。因此，必须将实事求是作为提升高校领导干部执行力水平的原则基础。
（二）坚持群众路线是提升高校领导干部执行力水平的践行之根本。面对内涵式发展时期的柔性任务目标，能否坚持群众路线仍应是高校领导干部执行力所采取的工作方法。在后大众化教育阶段，高校质量发展需要兼顾的任务目标所隐含的专业性、长期性、可持续性的要求，是高校领导干部执行力所面临的困境。打破这一困境，高校领导干部需要对自身有清醒认识，个体能力再强，也有相对的局限性和片面性。在拟定学科、专业的建设规划，确定建设实施工作的计划及工作程序中，高校领导干部首先应依靠广大教职员工，群策群力，明晰校/院发展目标；其次应虚心向基层师资学习，善于从他们的议论中发现问题并提出解决问题；最后还要通过基层教职员工的广泛参与，解决为什么要这样做、如何去做、采取什么方式去做等问题。可以说，不能在执行力实施中贯彻和坚持群众路线，就难以提升高校领导干部的执行力水平。
（三）战略视野的培养是提升高校领导干部执行力水平开展继续学习的重中之重。强调内涵式发展，增强高校人才培养质量、科学研究水平以及服务社会与传承文化创新的能力是一项需要常抓不懈的持久工作，其成效也不是一朝一夕所能显现，这对高校领导干部执行力所展示的“顶层设计能力”和“基层实践能力”提出很高的要求。对于高校而言，如果不能将人才培养、学科建设、专业发展作为一项长期建设工作，而期望领导干部执行力能一蹴而就地解决上述问题，重申报轻建设，那就如同将“焦头烂额者奉为上宾”，这对高校的发展无疑是有害的。在后大众化教育阶段，围绕人才培养核心，高校的很多建设工作需要放在一个较长的时间段内来观察成效，决不能以搞运动的方式来建设。因此，应当将高校领导干部战略视野的培养作为继续学习的重中之重。高校干部管理部门不仅应要求高校领导干部在自主学习中注意这方面的历练修养，在干部再培训中，也应通过专题讲课研讨、调研学习交流等形式加强熏陶。
以人才培养为中心，正确进行或开展学科/专业建设的顶层设计和基层实践，对于高校领导干部执行力水平提出了挑战。高校领导干部如果没有一定的专业学识深度及广度，没有一定的教育教学经验，没有一定的管理协调组织水平，那就很难针对学科/专业建设拟定具超前性、战略性的正确预判和防患于未然的举措。在施展执行力的过程中，坚持实事求是原则和群众路线工作方法仅是正确开展内涵建设工作的第一步，如能正确做出战略性的、科学的、可持续的设计和举措则是彰显高校领导干部执行力水平的分水岭。总之，对高校领导干部执行力建设是高校发展的重要基础之一，如何夯实这个基础不能忽视当前高等教育已发展到后大众化教育阶段这一现状。走内涵式发展道路，高校领导干部需要从建设理念和战略思维作双重转变。对于该阶段提升高校领导干部执行力水平建设，高校应有清醒和深刻的认识，这项工作任重而道远。
【参考文献】
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【基金项目】广西高等教育教学改革工程项目（2014JGA146）
领导力与执行力篇8
关键词：领导；执行力；领导力
一、从案例说起：美兆集团领导者的‘坚持’
台湾美兆集团成立于1988年，以“人本关怀，成长共享”的经营理念，成为全球三大专业健康检查管理机构之一。美兆集团的领导在执行自己的决策时，其最主要的理念就是坚持。该集团总裁认为，领导者应该有的执行力有：①永不妥协。②不一定要亲自动手。但一定要懂得身为领导者，不一定要每一件事都要自己亲力亲为，但你要清楚你要什么，而且要懂得你要做什么。③真诚的沟通引导人才的发展。推动事业，要靠大家的力量才能成就，因此怎样找到专业的人，并说服他们帮助你完成梦想，这是很重要的。
通过上述案例，我们可以看到：在企业中提升企业执行力，领导充当了关键角色并起到了重要作用。有时候他要坚持原则，有时候他要自主学习，有时候还要和下属充分沟通，这样才能保证一项决策被充分执行，才能提升企业的执行力。
二、领导者在提升企业执行力过程中的角色及其重要性
领导者的领导力，首先表现为一种驾驭全局的能力。领导者要对他所带领的企业、团队有全面控制的能力，在企业的领导层起争执或者有异议的时候，能够及时的调解矛盾，站在全局的高度，做出正确的决定，带领企业和团队走向正确的方向。
其次，领导力表现为对下属的影响力。领导力的影响形式有两种，一个是由于领导职位本身所具有的强制力，这种权力带有权威性和强制性，是下级必须服从的，可以称之为“硬影响力”；另一方面则是领导个人魅力所带来的感召力。一个好的领导者，他的行为理念会成为效仿的榜样，从他的身上员工能看到美好的愿景，并且共同分享成功的喜悦。这种影响力可以称之为“软影响力”。
第三，领导力不是一成不变的，它是动态发展的。一个人的领导能力在实践中生成，适应于一个组织文化的领导力往往不能直接移植到另一个组织中去，领导力的关键在于创造或提升群体或组织价值的力量。因此，领导者在提升企业执行力过程中起着关键性作用，一个人的精力毕竟是有限的，领导者应当把更多的精力放在影响企业发展的重大问题上。只要合理授权并有效监督，完全没有必要担心授权会带来不良影响。
三、提升企业执行力的途径
（一）亲自参与执行，充分了解自己的企业和员工
领导人的角色不仅仅是制定决策和下达命令，更重要的是领导必须亲自投入到执行过程中、具备执行力。在工作中领导者很容易与企业的日常情况脱节，虽然有下属提供的工作汇报，但是这些信息往往受到个人的理解、能力和业务重点的限受到个人的理解、能力和业务重点的限制。只有领导者深入了解企业的真实情况和员工心理，才能提出尖锐的问题，更加清楚地认识到企业所面临的问题。也只有通过深入实际，领导者才能和员工建立起真诚的对话关系，培养出员工们的使命感和忠诚度。
（二）坚持以实事求是为原则
打造企业的执行力，就是要营造一种团队协作的整体氛围，强调在工作中实事求是，就意味着坚持按制度办事、按客观规律办事的原则。此时团队的领导者显得尤为重要，首先本人不能打破已制定的规则，更不能违反客观规律。否则，员工都迎合领导者个人的喜恶，不关心事实，将会严重影响企业的执行力。坚持实事求是也意味着领导者必须用一种客观的态度和勇气来看待自己的公司,尤其是衡量企业在竞争中的地位时更应如此。领导者站在企业的最高峰，置身于竞争的风口浪尖，一定要非常清楚地了解公司所处的竞争位置，放眼企业内外，认清自己的优劣，把握机会、规避风险。领导者只有在认识到自身在某些领域存在不足，他才会不断地学习、不断地跟进、不断地取得成功。
（三）确定目标，跟踪并监督执行进度
企业的生存发展状态处于不断地变化之中，因此企业的目标也在不断地变化。作为领导者，应在企业发展方向的基础上结合资源的有效利用而制定企业的目标。并向每一位员工说明企业的竞争环境，使之认同企业的目标。对执行力进行严谨的跟踪才可以确保企业的计划按照原定进度完成。没有实施跟踪，目标只会流于形式或者被敷衍了事。领导者应根据目标制定一份追踪计划，并跟进计划的实施，找出缺乏纪律或理念与行动不匹配的问题，协调组织间各个运作单位的步伐。即使在外界环境发生变化时，完善的后续跟进也可以使执行计划迅速灵活地应变。
（四）激励员工，培养员工能力
企业在培训员工的过程中一定要配合适当的激励制度，这不仅体现了企业的赏罚分明的精神，传达出以工作为重的有力信号；还有效地激励了为公司做出贡献的员工、处罚了公司不认可的行为，调动了执行者的积极性，使团体发挥更大的能力。领导者应根据企业的实际情况，通过精神激励、物质激励等多种方式，来调节执行者的情绪，激发全体成员的潜能。企业执行力是组织成员执行力的合力，是每一个员工不断学习、进步、提高的结果。换句话说，我们承认企业中某些核心成员的重要作用，但是更强调团队的整体能力培养。领导者可以通过一系列有计划的步骤，把员工组织起来，进行分阶段、有重点的培训；也可以通过平时的工作接触、计划追踪，把自己的经验传递给企业的员工。
事实上，执行力发展是一个没有终点的过程，必须吸纳组织各级人员的参与，并不断吻合最新的发展潮流。在未来，全球化的视角、技术的角色、领导者的个性和品格将无疑成为执行力发展的核心。
参考文献：
[1]罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2005.
[2]彼得・德鲁克.德鲁克论管理[M].孙忠,译,海口:海南出版社,2000.