咨询项目范文
时间：2023-10-31 04:33:03
咨询项目篇1
在信息化的专业领域中，企业自身要全面了解有关知识很困难，需要较高成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。尤其在中国加入WTO的今天，企业面临更加严峻的竞争，管理咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。
管理咨询的重要性要由咨询的效果验证，保证咨询效果的主要因素是咨询顾问本身。在我国咨询顾问有多种形式，包括个人、高校和科研单位、中介机构、软件公司和专业咨询公司。值得指出的是，大多数情况下，由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势，但严格地说只能属于售前咨询和售后服务，有一定局限性。
专业性的咨询顾问公司在我国是一个新兴产业，近两年，尤其是今年上半年有了快速发展。相比较而言，专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。可以肯定地说，企业信息化需要并且越来越需要管理咨询公司。
用户和厂商都需要咨询顾问
象ERP这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。
用户企业与咨询顾问
在笔者熟悉的纺织企业，有些企业有信息管理部门，可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但在实施中遇到的阻力是相当大的。企业有许多自身根本无法克服的问题。
现实情况是国有大中型企业经过多年的信息化建设，培育了自己的专业队伍，有一些技术骨干可以胜任以上工作，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分中小企业，很难有这样的IT专业人员，这是企业用户实施ERP的致命伤。
需要培养和引进人才，全面提高职工素质，也需要借助外部咨询顾问的力量，这是必然的，也是必需的。所谓“旁观者清”，外部咨询顾问有丰富的管理经验，深厚的行业背景，熟悉同类企业系统实施的过程，又置身企业管理圈子之外，往往容易发现一些问题，更有利于推动问题的解决。“外来的和尚好念经”主要指这方面的有利因素。
企业可以和咨询顾问就具体的项目签定合同，如明确需求分析、技术培训、项目实施等条款，完成之后解除合同；也可以作为企业的长期顾问或战略合作伙伴，不断管理新思想和IT新技术咨询。
软件厂商与咨询顾问公司
一般的国内软件厂商很少有自己专门的咨询部门，更缺乏有关的专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平。对于某些大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司合作也可以达到较好效果，而且成本更低。
与咨询顾问公司合作的，目前绝大多数是国外大型软件公司。到底这些工作由软件厂商自己做？还是由咨询顾问公司做？业内专家认为，像ERP这样大规模企业管理软件，软件开发商一般完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则可以交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。
对国内许多应用软件开发企业来说，他们现在在市场中是直接面对用户或者通过公司面向用户，软件开发商不仅要做销售，销售完成后，还要做售后服务，往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件版本越来越多，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。与咨询顾问公司合作，可以把主要精力集中在产品开发和升级上，完善软件的核心功能，提高商品化水平。
专业咨询顾问公司应具有相对的中立性，即与多家软件厂商保持分销关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房供药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管抓药，不管开药方，只负责一两家软件公司产品的实施。国内用户也大致认可这一现实状况。
咨询顾问通常不是IT人员
国外公司在实施企业管理信息系统项目时聘请咨询顾问由来已久。我多年前接触的一家德国咨询公司——奥伽系统（OrgaSystem）公司，专门给纺织企业做MRP软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。
而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，我曾参观过两个，效果很好。
国内企业的情况不同。如纺织行业，实施ERP的企业有的请了高校教授、业内专家做顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担咨询工作；只有少数采用国外ERP软件的企业与专业咨询顾问公司签了合同，如厦门翔鹭化纤公司与欧雅公司、黑龙江龙涤集团与汉普公司、顺美制衣公司和志杰科技公司等。但从整体行业而言，咨询顾问还远远没有发挥应有的作用。
从企业这方面，应该从观念上充分认识到咨询顾问的价值，当然这是循序渐进的。我国的实际情况是：企业先认识到了计算机和网络的价值，然后是软件、管理软件的价值，再是咨询顾问的价值，这需要一个过程的。现在许多企业已经认识到了软件的重要作用，相信通过咨询顾问公司成功项目的增多，他们会逐渐和这些公司合作的。
用户如何考察咨询公司
企业选择咨询公司，除了考察公司的资质和信用外，有两点值得注意：一是公司过去实施的案例，尤其是同行业企业的案例，最近两年的案例，最好能做实地考察，听取用户企业的反映；二是了解这些案例的参与顾问和负责人，了解他们的资历、水平、对软件产品的熟悉程度，以及他们是否还在公司工作。对于人员流动频繁的咨询业，后一点非常重要。
据一些用户企业反映，与有些咨询顾问公司接触，张口是全新管理理念，闭口是完整的解决方案，全是一些放之四海而皆准的理论，却没有几个成功实施的案例，与用户的认识和想法有很大差距。关键是切实了解企业的真正需求，有一套解决问题的思路和办法，知道如何通过合理的步骤，拉近与用户的距离。
企业与咨询顾问公司合作，首先要把握住以我为主的原则，以企业的发展战略为中心，明确要求咨询顾问在项目实施过程中解决的问题。要既信任又不依赖，调动企业内部方方面面的积极性，配合顾问的工作。其次，要让咨询顾问的工作，贯穿ERP的整个实施过程，既参与前期的规划和系统分析阶段，也要参与到后面的运行维护阶段，保持工作的完整性，有问题才好解决。
咨询业也需规范化
今年以来，管理咨询在我国春潮涌动，大有成为热门行业之势。许多国内外大公司纷纷介入管理咨询业，一些知名咨询顾问公司成为收购兼并的对象。这无疑是对我国企业信息化的有力推动，也要清醒地认识到，市场不会在几个月突然变大。中国企业ERP等管理软件的应用有一个过程，对管理咨询的认识更有一个过程。众多公司介入分食本来不大的蛋糕，势必造成过度竞争，难免对项目信誉、咨询质量造成不利影响。
管理咨询业应该是一个门槛比较高的行业，不能出现做过两个项目就开咨询公司、干过ERP就挂顾问头衔的局面。咨询顾问公司最重要的是人员结构和人员素质问题。国内知名公司往往就是靠几个骨干支撑，一个项目是否成功更取决于具体顾问人员。
有的公司介绍有多少博士，甚至博士后，可是个人经历中主持实施的项目数量不多，类型单一，不能说服用户。大多数咨询顾问公司的人员很年轻，他们对新技术掌握比较多，对软件产品熟悉是优势，但往往对行业、对企业管理、对具体问题的解决缺乏了解和经验，下到企业来，还要用户花很多时间来介绍情况，对他们进行行业培训。
因此对于咨询顾问公司，一是人员结构应该改善，象奥伽系统公司一样，聘请资深的管理专家和行业专家。他们应该了解计算机和软件，却不一定是专业计算机人员；可以是专职人员，也可以是固定联系的兼职人员。根据不同行业、项目请不同的人员进行咨询，效果很好；二是人员素质要提高，不仅仅是高学历，还要注重技术经历、行业背景，甚至基本的表达能力、与人沟通的能力等职业素质。
咨询项目篇2
【关键词】工程咨询；投资项目；研究报告；逻辑框架法
1 工程咨询项目的多样性特点及现行研究方法的不足
工程咨询项目的研究目的和服务对象具有多样性，工程咨询项目的研究路径和内容框架应服务于工程咨询项目的研究目的。现行以可行性研究报告分析框架为基础的工程咨询研究路径和方法存在诸多不足，需要针对工程咨询项目的特点进行必要的创新和完善。
1.1 工程咨询项目的多样性特点
工程咨询项目具有独特性，每一个项目有各自不同的特点。从公益属性划分，有公益性项目、准公益性项目、经营性项目；从专业属性划分，有建筑项目、工业项目、城市基础设施项目等；从服务对象划分，有为政府服务的项目、为社会投资者服务的项目、为银行融资服务的项目等。
特别是近年来，随着国家投资体制的改革，工程咨询项目呈现出更多的复杂性和多样性。从建设项目的前期研究来看，主要包括：为社会投资项目核准服务的项目申请报告；为政府投资项目审批决策服务的可行性研究报告；为企业申请政府投资补助服务的资金申请报告；也有为企业投资决策服务的商业策划报告；为企业申请银行贷款服务的还款能力分析报告等。
1.2 现状研究路径和方法存在的不足
由于工程咨询项目的服务对象不同，关注的重点不尽相同，工程咨询项目的研究路径和研究重点也应有所不同。对工程咨询项目的研究思路和分析框架不能一成不变，必须根据项目的不同特点、不同的研究目的和服务对象的多样性需求进行必要的创新和完善。
但是，在目前关于工程咨询项目研究理论和方法的有关成果中，更多的是关于可行性研究报告编制方法和分析框架的描述。在社会经济快速发展，客户要求逐渐提高的今天，已有的可行性研究报告的研究路径及内容框架已很难适应不同服务对象的多样化需求。
虽然有关单位对部分工程咨询项目的研究路径和方法进行了创新和发展，但总体来看未能突破可行性研究报告的分析框架，目前形成的研究体系和分析方法已很难适应工程咨询项目的复杂性和多样性特点，各类工程咨询项目的研究路径和方法均需在实践中不断完善。
2 逻辑框架法对开展工程咨询项目研究工作的重要意义
要针对多样化的工程咨询项目形成有针对性的工程咨询成果，关键是必须形成一个完整、清晰的分析思路框架。目前的大部分工程咨询人员对工程咨询项目的研究思路认识不足，均在生搬硬套可行性研究报告的研究方法和内容体系，造成工程咨询项目的目的性和针对性不强。
因此，在工程咨询项目的研究过程中，从满足服务对象的多样性需求出发，首先必须形成一个完整的逻辑框架或技术路线，明确一个工程咨询项目的服务对象，要解决什么问题，达到什么目的，有哪些主要的影响因素，应该从哪些方面进行分析研究，在此基础上形成整个咨询报告的内容框架。
3 逻辑框架法在工程咨询项目研究过程中的运用
在开展工程咨询项目研究之前，按照以上的逻辑框架分析方法对研究路径和研究方法的思考是决定工程咨询成果质量的关键。在工程咨询项目的研究过程中，按照以上的逻辑框架，应分以下四个主要阶段开展工作，具体如下。
3.1 认识咨询项目，明确研究目的
工程咨询项目的研究起点，应是对项目背景的全面认识和了解，明确工程咨询项目的服务对象和要解决的问题。工程咨询项目的主要服务对象包括政府、投资者、银行等，不同的服务对象通常有不同的关注重点，对于同样的服务对象，也可能有不同的关注重点。
研究目的的明确是工程咨询项目研究的前提和基础。明确研究目的的一个基本方法就是加强与服务对象的沟通和协调。有时，服务对象对工程咨询项目要达到的目的并没有一个清晰的认识，需要工程咨询人员对客户遇到的问题进行剖析和梳理，使客户认识到其面临的关键性问题，使工程咨询人员与客户在项目研究目的上达成一致。
以为政府投资项目服务的可行性研究报告的研究过程来说，项目研究的目的是从政府管理政府资金的角度论证项目实施的必要性和可行性、项目建设规模和投资规模的合理性，作为政府进行投资决策的依据。因此，必须详细分析政府投资的决策目标和决策影响因素，在此基础上形成详细的研究思路。
以为投资者服务的商业策划报告的研究过程来说，项目研究的目的是从投资者的角度出发，在调查分析、研究的基础上，对投资规模、投资方向、投资结构、投资分配以及投资项目的选择和布局等方面进行技术经济分析，判断投资项目是否可为投资者带来预期的经济效益，供社会投资者进行投资决策。
3.1 分析研究目的，建立逻辑结构
在明确项目的服务对象和研究目的之后，需要对研究目的进行分解，研究达到研究目的所应具备的关键性影响因素和控制条件，关键条件的论证分析所应具备的数据资料或条件，形成项目分析的逻辑结构。
从政府投资管理角度出发的可行性研究报告为例分析，项目的研究目的是论证项目是否可以投资，需要具备的条件是项目投资不仅具有必要性，而且具有可行性。那么，接下来的分析就是围绕必要性和可行性两条主线进行分析。
要论证项目投资的必要性，需要分析保证项目的必要性所应具备的条件，之后针对每一个条件搜集数据资料，进行研究论证。例如，从保证投资的必要性来看，项目的实施不仅要有利于国家宏观政策目标和规划目标的实现，而且有利于区域经济发展和区域产业政策的实现，有利于解决项目区面临的实际困难和问题。在对项目建设的必要性进行全面论证的基础上，形成项目是否有必要进行投资的基本结论。但是，项目的论证到此还不能完全结束，要想真正实施项目，还需要从解决项目区的实际问题和本项目的实际需求出发，进一步论证确定项目的建设规模和产品方案等关键性的技术经济指标。
在确定项目的技术指标后，还需进一步论证项目具体的建设方案，研究项目的实施所应具备的资金、技术、资源、组织管理等保障性条件，然后针对每一个条件进行研究论证，研究在项目区现阶段能否有效地解决项目的建设和运行所应具备的基础条件，使项目的各项建设内容能真正落到实处。从保证项目投资的可行性来说，一般包括五个方面：技术可行性，项目在技术上是合理可行的，可接受的；经济可行性，项目的宏观经济效益满足项目决策要求，微观经济效益在合理范围之内；资源可行性，项目所需要的土地、各种原材料、燃料动力来源可靠，对周边地区的资源供应影响不大；社会可行性，项目对社会无不利影响或在可接受的范围之内；环境可行性，项目对环境的不利影响在可接受的范围之内。
3.3 整理咨询成果，形成咨询报告
在按照逻辑分析框架完成了各分论点的研究分析并形成了初步的结论后，工程咨询项目的总体结论也已基本明确。但是，要使服务对象完整地理解工程咨询项目的整体研究过程，并对最终结论的可靠性给予肯定，需要对研究过程和研究成果进行梳理分析，形成条理清晰、逻辑严密的工程咨询报告。
工程咨询报告的章节构成应贯彻项目研究的整体逻辑框架，以项目的研究路线为主线形成主要章节，再增加必要辅章节和过渡性章节后，形成工程咨询报告。以可行性研究报告为例，可行性研究报告应立足于政府投资决策关注的重点，充分体现必要性和可行性分析两个研究主线。
围绕政府投资决策的关注重点和决策目标，可行性研究报告的主要章节包括项目宏观政策背景、项目建设的必要性、项目建设条件、项目建设规模和建设方案、项目投资估算及资金来源、项目国民经济评价、项目社会影响、项目环境影响等。
4 对工程咨询项目研究路径的建议
综合以上分析可知，为适应工程咨询项目的复杂性和多样化，工程咨询项目的研究路径和方法需要根据实际情况进行相应的创新和完善。逻辑框架法的引入和运用对于提高工程咨询项目的目的性和针对性，满足服务对象的多样化需求具有重要意义。
在逻辑框架法的运用过程中，对于不同类型的工程咨询项目，除了掌握和了解该方法的研究路径和方法，还要在工程咨询项目的研究过程中和工程咨询报告的撰写过程中始终注意把握以下内涵和实质，促进工程咨询项目研究质量和水平的提高。具体如下：
4.1 工程咨询要强调研究思路的目的性。
工程咨询过程中必须紧紧围绕咨询项目要达到的目的开展工作，始终明确咨询项目的服务对象，服务对象需要了解的内容和咨询项目需要达到的研究成果，在此基础上开展研究工作。
4.2 工程咨询要强调研究过程的逻辑性。
工程咨询项目的各部分内容不应是无序的、互不相关的，在逻辑上应保持一个贯穿始终的逻辑主线，各部分内容的研究过程应具有逻辑上的一致性，应明白其对最终研究目的的支撑作用。
4.3 工程咨询要强调研究方法的艺术性。
在明确了研究目的和总体的逻辑框架后，在具体的研究方法上可以灵活多变，充分借鉴工程咨询和管理咨询领域已形成的成熟研究方法，根据不同的项目特点和可获取的资料情况选择适合项目的研究方法。
4.4 工程咨询要强调数据资料的可靠性。
咨询项目篇3
关键词：工程造价咨询；项目管理；环境
中图分类号: TU723.3 文献标识码：A
工程造价咨询工作主要是为工程咨询做服务的，其项目大多为一次性的，但就其项目的实际运营而言，工程造价咨询机构不是独立运行的，项目的具体实施是在一个组织环境当中进行，且这个环境是十分广泛的，这就需要我们对项目管理环境有较为全面而深刻的认识。
一、工程造价咨询项目干系人分析
就工程造价咨询项目而言，其干系人主要是指参与实际项目的相关人员与项目活动有着直接关系而受项目活动影响的相关人员，整个项目管理的主要目的则是围绕这些相关人员的需求而展开的，能否满足项目干系人的需求、达到项目干系人的期望与能否将干系人相关关系与利益处理得当，对项目实施的成败有着重要的影响。
具体来讲，与工程造价咨询项目有着较大关系的人主要有公司经理、项目经理、委托方、项目团队、施工单位等。公司经理是较为高级的管理人员，公司经理不仅能够为项目实施提供必要的资源，促进工程实施与其他部门的相关人员进行顺利的合作，而且能够从较高的层次上为项目实施提供较多的指导和帮助，从而促进项目实施的顺利进行。项目经理是对整个项目的实施进行全面控制的主要负责人，是有效保证项目准时完成、高质量完成、预算内完成的关键性人员，因此，其是整个项目团队的核心，其工作能力与专业素质与项目的成败与否有着直接的联系。委托方即客户，工程造价咨询是对工程的相关造价内容提供咨询的服务，其整个服务的相关评价都是围绕委托方而展开的。项目团队主要是指项目的具体执行组织，执行组织的工作能力与协调能力是整个项目能否成功的关键所在。施工单位是建设工程顺利开展的主要配合人，其项目咨询的结果与施工单位有着直接的联系，因此，与施工单位的协调与配合是造价咨询工作过程当中的重要环节。此外，除以上相关单位与部门之外，还有诸如设计单位以及与工程造价咨询机构相关的各级管理部门等都与工程造价咨询项目有着重要的关系。总而言之，要对工程造价咨询项目的相关人员给予应有的重视，对其公司经理、项目经理等管理人员的专业素质与综合能力进行不断的提升，对委托方的利益给予充分的考虑，对项目团队与设计单位等具体实施单位的相关人员进行合理的配置，从而在人员上为工程造价咨询工作的顺利完成提供有效的人力保障。
二、工程造价咨询项目的组织结构分析
项目组织结构有很多种，其中较为主要的有三种，分别是职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构。职能式的组织结构相对简单，管理人员在实际的管理过程当中较为容易掌握且灵活性更强，而其项目工作人员则只需进行自己有限范围内的工作即可，不需要过多参与其他范围内的工作，且其技术资料的搜集与整理难度较低，数据库的建立较为容易。同时，由于工作人员之间的沟通线较短，其结构内部出现问题时可以得到较为及时的反映与较为迅速的解决。但这种组织结构主要是侧重于职能的划分，对项目目标缺少清晰的认识，在项目进行过程当中缺少明确的责任人，客户在对项目进行关注遇到问题时难以找到固定的联络点，项目的整体优化管理同样难以实现，此外，各职能之间的沟通不够规范，诸如此类的问题较为普遍，因而应用时需要慎重。项目式组织结构则是以项目为主要的划分标准，将项目作为独立单元，然后在此基础之上进行技术人员、管理人员等具体人员的分配。在此过程当中，项目经理的设置应用于整个项目团队的控制，项目经理可以在此基础之上对整个项目进行实时的管理与控制，从而有效实现项目管理的任务。这种组织较为简单，且项目经理在其权利的支撑下通常主动性较强，同时，各环节的工作出现问题时可直接与项目经理进行沟通，从而保证项目的高质量按时完成。但这种项目结构之下，人力、财力等资源较为容易造成浪费，在对项目进行决策时考虑容易片面。
第三种常用的组织结构为矩阵式组织结构，这种结构是在职能式组织结构与项目式组织结构的基础之上成立的，是对其两者的结合。换句话讲，这种组织结构是将职能式组织结构的垂直层次与项目式组织结构的水平结构进行了较好的融合。这种结构不仅使得项目目标较为明确，而且使得项目经理的责任更加明确，且为客户与经理、员工与员工之间的沟通提供了最大的可能，让项目进行过程当中出现的问题得到较为快速的解决。同时，资源的最大限度利用与信息的快速高效流动是该组织结构的最大优点。但这种组织结构由于较为复杂，同样具有较难理解、双重职责、成本增加等问题需要引起注意。就工程造价咨询行业来讲，矩阵式组织结构是其较为实用的结构之一，因为我国的造价咨询机构共性较大，对装修、土建以及安装等相关资源利用较多，不仅技术较为复杂而且专业性较强。因而选用矩阵式的组织结构能够较为理想的满足工程造价咨询这一行业的需求并提高其管理效能，促进其健康长久发展。
三、工程造价咨询项目团队建设分析
项目团队即项目组，就工程造价咨询机构而言，其项目团队主要是为完成特定的项目任务而设立的组织，不仅具有较强的目的性，而且具有较强的整体性。从其时间上来讲，项目任务具有一次性的特性，因为其大多是以特定的项目为目标，在完成其主要项目之后则会自动解散。总体上讲，高质量的项目团队是工程项目按时高质量完成的必要条件。
具体来讲，工程造价咨询项目团队的发展大致需要四个阶段，分别为形成阶段、磨合阶段、规范阶段、表现阶段。形成阶段即其团队的创建阶段，该阶段主要是指咨询机构与客户签订合同之后进行，该阶段当中需要注意的是，团队要树立良好的形象并在项目实施起初制定周密的计划，以为后期的项目实施提供必要的准备。磨合阶段主要是指项目目标逐渐清晰而开展的任务分配等环节，项目执行过程当中各员工之间的分歧是较为正常的，解决其分歧提高项目质量则是该阶段的重要任务所在。规范阶段，该阶段的主要任务是对规范的工作标准进行确定的阶段，是整个工作效率提高与动力增加的关键时期。表现阶段则是在一切沟通、准备等工作进行完毕后，各员工进入角色努力工作的阶段，该阶段的团体已经形成了较强的集体荣誉感，其工作效率也是整个工作环节当中最高的阶段。
参考文献：
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咨询项目篇4
作为工程项目管理三大控制目标之一的造价控制，已越来越被业主看重。随着项目管理水平的不断提高，“项目全过程造价咨询服务”模式也越来越多的被业主用来专门进行工程项目造价控制。本文将从组织设置，工作方法和工作阶段及内容上对“项目全过程造价咨询服务”模式作一简要阐述。
关键词：
项目全过程造价咨询服务工作分解结构责任分配矩阵
项目造价咨询承包商组织分解结构
中图分类号：TU723.5文献标识码： A 文章编号：
在工程项目管理领域，开发出了一种新的项目管理模式――项目管理承包模式。这种模式中，受雇于业主的项目管理承包商，在项目实施过程中是业主的代表和业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用。随着这种模式的不断发展完善，许多的大型工程项目开始使用这种项目管理模式来实施项目管理工作。
在项目管理中,造价控制和造价管理在业主心目中的地位不断提升，由于业主造价控制方面知识的不足和管理水平的有限, 一种名为“工程项目全过程造价咨询服务”的模式逐渐被业主接受,用来进行项目全过程的造价控制与管理。在这种模式中,受雇于业主的项目全过程造价咨询方（在本文中称为“项目全过程造价咨询承包商” ）与项目管理承包模式中的项目管理承包商的身份是相同的，只不过项目造价咨询承包商的工作内容是与造价控制和造价管理相关的，如项目投资测算、概预算、招投标、合同和索赔管理等。所以，工程项目全过程造价咨询服务的一些工作方法和组织实施等可以从项目管理承包模式中得到借鉴。
1 模式中造价咨询承包商的地位和目标
造价咨询承包商受业主的雇用为其服务，两者之间的关系一是“委托”，二是“授权”，我们通常所说的“代甲方”可以形象说明两者之间的关系。所谓“委托”意思就是由造价咨询承包商代表业主进行工程建设全过程的造价管理和造价控制，根据业主需要，可以全过程参与，也可以是部分阶段的参与。一般来说，造价咨询承包商要领会业主的工程建设意图，在业主要求内最大限度的控制工程造价；编制工程建设大纲和程序表，明确工程要达到的目的，在实施过程中对项目的造价进行量化控制（并兼顾到项目的进度、质量和安全等）；主持各类招标活动，物色适合于本工程需要的勘察、设计、施工、监理、设备供应商或总承包商，主持或参与业主和各个工程相关单位之间的商务合约或技术合约的签订活动；对工程建设的各个环节提出自己的主导意见（尤其是造价方面的），使工程建设的各个阶段、参与建设的各个部门都能按照业主的总体要求开展相应的工作。所谓“授权”就是业主授予造价咨询承包商的权力的大小，业主授予造价咨询承包商的权力的大小将会直接影响到造价咨询承包商的工作效果，因此业主在这方面有主动权和选择权。在一些工程建设的重要环节上，造价咨询承包商有建议权，而决定权和否决权在业主方。
由于业主给予的权力，在工程项目全过程中造价咨询承包商就有管理权和控制权，施工承包商、监理工程师、设备供应商等在某种程度上都受到造价咨询承包商的管理。协调他们与业主的关系也是造价咨询承包商的任务之一。
造价咨询承包商的目标就是通过造价控制和造价管理来控制整个工程项目的造价，满足业主的要求。但是，在施工过程有好多因素会影响到工程项目的造价，因此造价咨询承包商在控制工程造价的同时，还要兼顾项目的各个参与方，工程的设计、质量、进度、安全、环境等，并且做好施工过程中的合同管理和索赔管理工作，从而从整体上去控制项目造价。
2 组织设置
工程项目全过程造价咨询承包商作为业主的代表和延伸，其主要的职能是工程项目全过程的造价管理和造价控制。各个专业要设置专业负责人，因为合同管理工作是施工过程中造价管理和造价控制的主要方面，因此还应配以熟悉合同管理的专业人员。一般情况下设置项目经理组、各专业控制经理、项目执行组。
2.1项目经理组
项目经理组人员司职于对项目造价控制计划的总体负责，并对所有的执行组的工作进行总体的指导。该组应包括一名项目经理，一名造价计划经理（负责项目全过程造价控制和造价管理的计划和程序的编制和实施，以及项目全过程造价控制进度的设计）。项目经理组的主要职能如下：
（1）开发项目造价控制程序和工作说明；
（2）项目组成员的联合培训；
（3）对承包商成本和计划信息提出建议；
（4）计划成本和实际发生成本分析；
（5）对所有专业管理组和项目执行组人员的工作进行引导和支持；
（6）审查专业管理组和项目执行组工作程序。
2.2各专业控制经理
即项目专业负责人，负责整个项目过程中各专业的造价控制和造价管理工作，并参与计划的编制工作。同时把项目经理组的指示传达给执行组，并检查执行组的工作效果。
2.3项目执行组
项目执行组将具体实施组织的工作。被派到这些组中的人员将按照经批准的项目造价控制计划、程序和工作说明来进行工作
这样分层设置项目组，有利于计划策略的制定和实施，且可以将任务分配到具体人员身上，形成一种组织分解结构和责任分配矩阵相结合的形式，便于工作的展开。
3 项目组的工作方法
3.1工作分解结构
工作分解结构既是把整个项目组的工作按照系统原理和要求分解成相互独立、相互影响、相互联系的工作单元，从而便于项目组对整个组的工作内容进行综合的计划和控制。项目全过程造价咨询服务的工作结构分解可以按照工作阶段进行分解，也可以按照专业进行分解，如建筑，结构，给排水，装饰，强弱电等。工作分解结构的结果是基本工作包。
3.2组织分解结构
项目组的组织分解结构是为了将项目的工作分解任务落实到有关部、室和专业组而进行的项目组织分解，每项基本任务单元由对应的组织分解结构种的基本单元来完成。这样可以更好的对项目组的各项工作进行管理和指导，并可以明确责任。在以后，还便于对各项工作的过程和结果以及工作的实施者进行比较。
3.3责任分配矩阵
工作分解结构表示为完成工作目标所进行的任务分解，这些任务必须由相应的责任人承担，既是组织分解结构。这样就形成了一个基本工作包沿横向，基本的组织分解单元沿竖向的矩阵，工作包与组织分解基本单元的结合部就表示该工作包由该组织单元负相应的责任，这个矩阵成为责任分配矩阵，它表明每一个参加项目的人，每一个工作包的责任人是谁，实际工作的人是谁，谁批准工作的实施和保存结果。
4 工作阶段划分及各阶段的工作内容
4.1投资决策阶段的工程造价控制
项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较选择及做出判断和决定的过程。正确决策是合理确定与控制工程造价的前提。这个阶段要编写项目建议书，进行项目的可行性研究。这个阶段项目全过程造价咨询承包商的主要工作内容有：
（1）估算建设项目投资总额；
（2）建设项目的市场和资源调查；
（3）建设项目方案的经济评价（盈利、清偿能力）
（4）建设项目抗风险能力的不确定性分析。
4.2设计阶段的工程造价控制
工程设计是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程，使工程建设的灵魂，是确定与控制工程造价的重点阶段。设计是否经济合理，对控制工程造价有十分重要的意义。目前，限额设计法已越来越多的被采用，使用价值工程的原理也可以更好控制设计阶段的工程造价的控制。设计阶段项目全过程造价咨询承包商的工作内容包括：
（1）设计方案评价；
（2）设计概算、修正概算的编制或审核；
（3）施工图预算的编制；
（4）建设项目工程量清单的编制。
4.3采购阶段的工程造价的控制
实行工程项目招投标采购制度，有利于规范价格行为，贯彻公开、公平、公正的原则，经过供求双方的相互选择，竞争确定采购价格。这样可以通过市场机制配置工程资源，以合理的价格合计价方式来签订合同，从而以合理的造价来实施项目，这也是工程项目造价控制的有效方法。采购阶段的项目全过程造价咨询承包商的工作内容有：
（1）编制招标文件；
（2）编制工程标底；
（3）编写、刊登公开招标公告或编写投标邀请书；
（4）资格预审，发售招标文件、施工图及有关资料；
（5）开标，评标，选择中标单位；
（6）协助业主确定合理的合同计价方式签订工程建设施工承包合同，整理 全部招过程的资料，归档；
（7）协助业主进行货物采购。
4.4施工阶段的工程造价控制
施工阶段投资控制的基本原理是把计划投资额作为投资控制的目标值，在工程施工过程中定期的进行投资实际值与目标值的比较，通过比较分析找出实际支出额与投资控制目标值之间的偏差，然后分析偏差的原因，并采取有效的措施加以控制，以保证投资控制目标的实现。施工阶段项目全过程造价咨询承包商的工作内容有：
（1）编制工程费用计划；
（2）核定每月已完工程量，审核拨付工程进度款；
（3）控制工程变更，对已发生的变更进行经济分析和审核以确定造价；
（4）定期提供资金管理报告（进度用款报告，工程资金用款计划，工程总 投资进度表工程造价分析报告等）；
（5）合同管理工作（包括合同中规定的所有的与造价相关的条款，对于施工过中产生的相关资料进行整理归档，检查合同的执行情况等）；
（6）协助做好降低工程风险工作；
（7）索赔管理工作（索赔额的计算，索赔的合理性分析，反索赔等）。
4.5工程价款结算和竣工验收阶段工程造价控制
工程项目竣工验收是建设程序的最后一个阶段，是全面检查和考核合同执行情况、检验工程建设质量和投资效益的重要环节。工程项目经过验收，交付使用，标志着投入的建设资金转化为使用价值，竣工决算就是对前期工程投资效果的总结和评价。这个阶段项目全过程造价咨询承包商的主要工作内容有：
（1）对承包人报出的结算书进行审核，计算结算额（预付款，设备工器具，材料等）；
（2）竣工决算的审查与编制；
（3）竣工项目资产核定（固定资产价值，流动资产价值，无形资产及递延资产价值的确定）；
（4）工程保修费用处理；
（5）项目后评价。
5结束语：
在工程各方面的知识体系日益完善和发展的今天，业主对于工程项目的各项要求越来越高，但是有时候业主本身的知识结构和管理水平不能满足项目管理的要求，这种情况致使业主需要寻求一家知识结构全、管理水平高的项目管理公司或咨询公司来实施整个工程项目的管理工作。由于工程造价控制是业主的最主要的目标之一，工程造价控制和管理工作占项目管理工作的一大部分，同时工程造价又与工程整个过程中的各项工作息息相关，所以寻求一家工程造价咨询公司来进行项目全过程工程造价咨询服务成为业主的又一选择。如果业主选择了造价咨询公司来进行项目全过程造价咨询服务，很可能就不会再同时选择项目管理公司或咨询公司来进行项目管理工作，所以实施项目全过程造价咨询服务的项目造价咨询承包商同时还要具备一定的项目管理知识，比如质量管理、进度管理、人力资源管理、合同管理、安全与风险管理等等，这就给此种模式中的造价工程师提出了更高的要求。因此,既侧重项目全过程造价管理与控制，又能兼顾其他的项目管理方面的工程项目造价咨询公司，将会成为业主寻求项目全过程造价咨询承包商的首选。
本文以项目的全过程为例阐述了项目全过程造价咨询服务的阶段和内容，但实际上业主可能只在其中的某些阶段委托项目造价咨询承包商实施造价控制和造价管理，而并不一定是从项目开始到项目结束的全部阶段的造价咨询服务。所以，本文中所提到的工作阶段和工作内容，可能某一或某些工作阶段和工作内容在项目全过程造价咨询承包商的实际工作中不会涉及到。
作者简介：王磊（1981.08.17-）,2004年6月毕业于天津大学，工程管理专业。2004年7月至今，在天津市市政工程设计研究院工作。
参考文献：
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[4] 黄晓彦. 建设项目全过程造价控制.福建建材，2010
[5] 张敏. 浅谈建设项目全过程工程造价控制. 新疆有色金属，2011
咨询项目篇5
客户信息管理
建立并维护全面的客户信息，包括客户的基本联系方式、客户联系记录、客户级别等，并以一张整合的客户卡片体现。
客户级别管理
企业可自行定义客户分级的判定条件。客户级别管理包括条件设定、级别设定和审批、级别查询、销售任务管理等等。客户级别管理可帮助咨询企业更有效的甄别客户，并设定对应的销售策略。
销售管理
销售管理不仅可以对咨询项目的销售过程进行全面的跟踪，还可以设定多种条件进行销售机会和客户状况的分析，帮助企业了解咨询项目的销售成功几率。
合同管理
合同管理不仅可以设定多种合同模板，创建和审批客户合同，还可以对合同相关的产品和服务、客户信用额度、信用期间、付款方式进行管理，跟踪合同的付款进程并设定相应的自动提醒。
客户服务管理
通过开放客户门户，让客户参与到整个的项目过程中，并实现对客户服务的有效管理，包括面向客户的知识信息库查阅及检索、服务支持提交和处理、客户信息和合同自助服务等。
项目工作流管理
通过与工作流程的结合，管理项目进行过程中的所有相关流程，包括咨询项目的立项、审批、调度、采购等。
项目任务管理
对项目的逐层分解直到可操作的子任务，并定义各子任务的时间段、人力资源安排、相关资源等。当任务发生变更时，可执行相应的审核及自动提醒。
项目进度管理
对整个项目的工作时间、人员安排进行全面分析，提供项目进度表并可实现对项目进度的监控，帮助项目组成员找出影响项目进度的因素以及时进行调整
项目成本控制
与财务系统的结合可帮助企业核算咨询项目进展过程中的成本，包括人力使用、物料采购、第三方外包等所有与项目相关的投入将可根据需要进行即时的核算，并可设定偏差预警，帮助企业控制项目风险。
项目知识管理
项目进展过程中产生的所有知识文档，包括整个项目的跟踪和实施过程都将被有序、完善的进行管理，实现企业的有效知识和经验积累。
项目协作
e-cology的协同性可保证在项目的进展过程中，咨询企业、客户方和第三方合作伙伴保持即时的、紧密的联系，包括项目任务的分派和协作、知识信息的共享、网络会议和即时通信的利用等。
移动办公
咨询项目篇6
关键词：造价咨询；咨询服务；项目造价管理
Abstract: with the rapid development of our country's economic construction, each part of the market into more specific, staff working content and more detailed and refinement, construction project of construction cost process control and management has been widely applied to the modern construction project management work, and, construction cost consultation unit for construction project cost management is a very important role. The focus of this article explore the construction cost consultation unit in the whole project construction cost consultation service in the role.
Keywords: cost consultation; Consulting services; Project cost management
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：
建设行业中的项目造价问题一直都是影响建筑单位经济效益的关键因素，随着市场经济的不断细化，建筑项目的工程造价过程控制与管理在项目管理中已经被广泛应用，并体现出了其具有的重要价值。本文首先分析全过程造价咨询服务的基本特征，然后，介绍其基本原则及其周期，最后重点探索其在各个环节中的作用。
一、全过程造价咨询服务的基本特征
工程造价计价在建设项目管理过程中具有多次性，不仅在建设项目可行性报告阶段进行概算，还在设计初期进行设计概算，招投标阶段负责清单、拦标价等等，施工阶段进行施工图的预算以及结算价，甚至最后验收阶段还要进行总体结算。因此，在整个过程中，无论是哪个阶段都有造价的参与。
二、工程造价全过程控制的基本原则
(一)工程造价控制重点前移，以设计阶段为重
在整个工程项目过程中，造价控制都是参与其中的，但是，其造价的重点工作应该放到设计与决策阶段，只有对其在源头做好把控，才能确保后面的工作顺利开展。通常来讲，设计费用仅占整体建设的百分之一到百分之三，但是，却能影响到工程支出费用的百分之七十五以上，所以，对设计阶段的质量控制是非常重要的，这种事前控制思想在工程建设当中起到了越来越关键的作用。
(二)做好积极主动的预防控制
全过程总共分为三个控制阶段，包括事前、事中以及事后控制，其中应以事前控制为重点，即主动控制。做好预防工作，突出事前控制的重要性，并强化事中控制，做好时候控制的完善工作。
(三)工程造价有理可依，经济与技术因素共同掌控
在工程造价的过程中，既要考虑到先进技术的应用，又要考虑其中需要的经济成本，正确处理二者之间的矛盾关系，将其作为限定条件，寻找综合的最优解。
三、全过程造价咨询服务的服务周期
全过程工程造价咨询服务一般从建设项目前期开始实施，至项目竣工验收交付使用阶段，完成咨询合同范围内所约定的全部造价咨询内容，各阶段的服务内容将围绕合理有效地控制工程造价的目标进行，应用信息技术对工程进行中的情况加以分析，为投资人各阶段的决策提供技术支持。
四、全过程造价咨询服务在各环节的主要工作内容及起到的作用
(一)项目设计阶段
对项目提供造价咨询、投资对比分析。
(二)招投标阶段
编制本项目范围内的施工图预算、工程量清单及拦标价；协助项目业主进行招标文件审核、合同条款评审、参与合同谈判。
(三)施工阶段
施工阶段是造价控制的重要阶段，造价咨询单位一般会派出具有丰富造价管理经验的注册造价工程师等专业人员作为项目负责人对项目实施负责制，对项目建立二级审核制度。由业主、监理单位、工程造价咨询单位严把签证关，严格控制工程变更，尽量减少变更费用，审核评估相关索赔等。严格计量支付，防止工程款超付。具体包括以下工作：
1.根据工程造价控制目标，制定控制实施细则。
2.参与造价控制有关会议，并提出建设性意见。
3.根据工程进度编制工程用款计划，提供分段分部位的主要材料需用量。
4.负责对施工单位上报的每月完成量月报进行审核，并提供当月付款建议书。
5.审核设计变更、现场签证等发生的费用，相应调整造价控制目标，向项目业主提供造价控制动态分析报告。
6.会同项目业主、监理单位等到施工现场核定工程量。
7.承、发包双方提出工程索赔时，为项目业主提供咨询意见。
8.及时核定分阶段完工的分部工程结算；提供整套结算报告及各项费用汇总表交项目业主归档。
9.提供涉及委托咨询工程项目的人工、材料、设备价格询价、审核等造价信息，以及与工程造价控制相关的其它服务。
(四)工程造价审核及竣工结算审核阶段
工程竣工结算是工程造价合理确定的重要依据，无论施工单位还是业主都十分重视工程价款的结算审计工作。工程竣工结算书一般由施工单位编制，由造价咨询单位进行审核，根据项目特点也有业主委托有资质的造价咨询机构对项目再进行二级审核。编制工程结算不仅直接关系到建设方与施工方之间的利益关系，也关系到项目工程造价的实际结果。站在不同的角度，希望会有不同的结果，而造价咨询单位是独立的中介服务机构，应站在一个公平、公正的立场，按照国家有关政策和规定，依据项目实际情况实事求是地进行编制或审核。具体包括以下工作：
1.根据工程合同相应的建设工程法律、法规、标准规范与计价表、招投标文件、施工图纸、现场发生的各项有效证明审核工程造价。
2.按照施工图纸或相关数据进行现场踏勘、计量复核。3.编制工程造价审核报告。
4.编制或审核竣工结算，提供竣工结算报告书。
5.配合项目业主完成项目财务竣工决算审计工作。
6.配合项目业主完成审计部门的工程造价审计工作。
7.其余未涉及的服务内容根据项目业主要求参照《建设项目全 过 程 造 价 造 价咨 询 规 程（CECA/GC4- 2009）》进行实施。
(五)项目后评价阶段
后评价作为对整个建设项目的一次综合性评价，也是对该项目工程造价的总结。造价咨询单位通过整理项目建设全过程中各阶段的技术经济指标、造价指标、指数等相关信息资料，对比各阶段工程造价，一方面总结在整个项目建设期有效控制、全面管理造价的经验，另一方面分析在控制造价方面的不足，尽可能找出因主观原因而影响全过程造价管理的因素，并加以克服。总之，通过建设项目的后评价，可以达到肯定成绩、总结经验、研究问题、吸取教训、提出建议、改进工作、不断提高项目决策水平和投资效果的目的，也使得我们的造价控制和管理工作有始有终。
五、结论
改革开放以来，我国的经济发展速度明显提高，并引起了西方发达国家的高度关注。这充分说明我国的未来经济发展具有非常好的发展前景。在这一整体的社会背景下，我国的建筑行业发展规模和质量都有了显著的提高，并且，一些先进的技术以及管理方法都融入其中，建筑行业市场的各部分划分的更加具体，相关的工作人员的工作内容也更加的详细并且细化，建设项目的工程造价过程控制与管理已经被广泛应用到了现代建设工程项目的管理工作中，并且，造价咨询单位对于建设项目造价管理起到了相当重要的作用。本文首先分析全过程造价咨询服务的基本特征，然后，介绍其基本原则以及周期，最后重点探索其在各个环节中的作用。
参考文献：
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咨询项目篇7
【摘要】我国工程建设管理体制已与国际接轨，在固定资产投资项目管理体制中,先后实行了项目法人责任制、资本金制、监理制和工程项目管理制,以实现工程建设项目管理规范化、制度化和专业化。
【关键词】工程项目管理咨询服务必要性
随着我国固定资产投资体制改革的不断深入，工程建设管理体制已与国际接轨，在固定资产投资项目管理体制中,先后实行了项目法人责任制、资本金制、监理制和工程项目管理制。根据项目的特点和实行项目法人制后，项目法人的责任，在许多项目法人缺少项目管理知识的情况下，项目法人直接管理项目建设难免出现一些问题，通过分析建设监理和项目管理的异同、专业项目管理机构在项目建设中的责任，认为我国工程建设发展专业化的项目管理咨询服务业是必要的。
一、实行建设项目法人责任制后，在建设项目中开展工程项目管理的必要性
建设项目法人责任制是由建设项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值，实行全过程负责的一种项目管理制度。项目法人责任制对建立投资责任约束机制、提高投资效益起到了一定的作用。可以按项目落实管理责任人，由项目法人或项目法人负责筹集资金、控制投资进度和质量，对完成项目建设承担相应的风险。
根据工程项目管理的基本原理，任何一个项目的建设成功与否取决于项目实施各方的项目管理是否有效。目前，项目法人对项目的成败起决定性的作用。项目法人直接管理建设项目存在的主要问题:
1.投资“三超”，项目法人集投资、建设、管理、使用四位一体，相互之间无利益制约、不透明，项目建设管理中存在薄弱环节，经常出现“超规模、超标准、超概算”的情况。
2.拖延工期，项目管理组织的人员是临时组成的班子，对项目缺乏整体和综合管理能力，出现投资失控、工期拖延、质量不保问题。
3.缺乏项目管理知识，项目管理组织机构是临时的，“项目开了搭班子，工程完了散摊子”、“有教训没经验”。
由于项目具有临时性、一次性、目的性、约束性、周期性和复杂性的特点，项目管理早在五十年代，美国就出现了CPM和PERT技术，到八十年代项目管理理论逐渐成熟，形成了现代项目管理学科。以美国为首的项目管理体系美国项目管理协会(PMI)，己得到世界100多个国家的承认，全球实行统一的注册认证考试制度。该项目管理体系形成了完善的知识、技术和方法，为推动国际项目管理的实施发挥了重大作用。项目管理用其专有的知识、技术和方法对工程建设项目的质量、造价、进度、信息、采购、风险进行管理，以满足项目利益相关各方对项目的要求。
对于一个大型的工程建设项目，涉及了政府主管部门、市政配套部门、投资方、使用方，还有勘察、设计、施工、监理、材料设备等参建方。有些项目需要委托多家单位，因此只有用专业的沟通、组织协调的技术和方法来处理系统内外的相关组织，项目才能顺利实施。
委托专业化的项目管理机构对工程建设管理，体现了市场的专业化分工。一个产业内的分工水平是由市场大小决定的。伴随着建设产业市场的扩大，进一步的专业化分工成为市场扩大的必然结果，而这种专业化分工又带来了管理方式的变化。如何更加有效的整合产业领域，如策划、设计、施工等要素，使其在相同的条件下，提高建设效率，节约建设资金，成为市场主体面对的重要问题。开展专业专业化的项目管理是建设产业专业化分工对管理方式变革要求的必然结果。
鉴于项目管理对项目成败的重要性、项目的特点对项目管理的专业化要求，在现实中对于大多数项目法人方而言，由于不了解基本建设程序，没有项目管理经验，在所有项目管理参与方中，缺乏专业知识和项目管理能力。一般情况下，项目法人方要投入大量的人力、物力、财力对项目进行管理，往往事倍功半。就要求聘用专业化的项目管理单位，运用专业的知识、技术和方法，对工程建设项目的范围、质量、造价、进度、资源、风险和采购进行计划、执行、控制、纠偏，在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，规避投资风险，实现投资效益最大化。为此，在我国广泛开展工程项目管理是必然的发展趋势。
二、完善项目管理咨询服务的建议
1.加强相关法律、法规建设和行业规范建设。目前我国的建筑市场仍不完善，项目管理不完全规范。必须贯彻国家有关方针政策，建立健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，加速清理和废除与世贸组织规则和国际惯例不相适应的法律、法规，做到门类齐全、互相配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。
2.我国的投资体制应进一步与国际接轨，融资应多元化，投资管理体制变为项目法人责任制。需加快投资体制改革，建立完善的责任激励约束机制，使项目法人对资金的使用效果、投资风险重视起来，是推动项目管理的重要因素。
3.重视开拓和培育市场，加大宣传力度。我国政府有关部门、部分项目法人方大都不了解工程项目管理。应当尽快转变和完善政府职能，建立市场准入机制，加大项目管理的宣传力度，加强对项目管理引入的扶持力度，加强项目法人诚信体系、保险体系建设，以激发人才的市场进入意愿和项目法人的需求意愿。
4.寻求与国外公司的合作，引进先进的项目管理经验。项目管理在发达国家己有90年的发展历史，他们有着完善的项目管理理论和经验丰富的人才。争取在国内的外资项目上或大型工程项目上与国外项目管理公司、咨询公司合作进行项目管理，在每个部门中都要安排我方的业务骨干，尽量不让国外公司独立进行项目管理。
咨询项目篇8
【关键词】造价咨询；工程造价；项目管理
随着建设部《工程造价咨询单位管理办法》以及《造价工程师注册管理办法》的，我国的众多工程造价咨询机构在完成了脱钩改制后，作为社会中介服务机构，已经在我国建设工程造价管理乃至整个基本建设投资市场中扮演着越来越重要的角色。但是，随着我国加入WTO，国际上的许多工程造价咨询机构进入我国市场，对国内市场副业来很大的冲击，而且我国工程造价咨询业起步较晚，整个行业的规范化和市场化尚待完善。在这种情况下，我国工程造价咨询机构管理上的规范化和项目运作上的程序化就显得尤为重要，这就是我们要在这里提出项目管理这个管理模式的原因。
1. 项目管理概述
（1）项目管理是一种科学的管理方式。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式——项目组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。
（2）在项目管理模式中，采用的组织机构是一种与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的组织结构，是现代管理倍加推崇的一种效率化管理组织形式。传统的职能式组织结构是一种呈金字塔形式分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布，企业的经营活动按照不同的职能划分成部门。在职能式组织结构模式下，资源的调配，特别是人力资源的调配不灵活；信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使员工强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。随着咨询业务范围的拓展和咨询业务规模的扩大，这种模式显然不能满足咨询机构追求效率及质量的要求。而项目管理是建立在以项目为中心的基础上，根据已经承接咨询项目的要求，根据不同的专业和项目持续时间、进度安排等要素配备专业人员组成项目组，设立项目经理，实行项目经理负责制，从而进行统一的资源调配和分级项目管理。在这种模式下，每个项目就如同一个微型公司那样运作，每个项目团队严格致力于项目的完成，有可能迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。
（3）目前，在很多大型企业，特别是知识密集型和技术密集型企业，项目管理已经得到了广泛的运用；另外，在我们工程建设项目的施工阶段，项目经理负责制也已经为人们所熟知。工程造价咨询机构作为一种特殊的服务性社会中介机构，拥有大量专业性技术人才，同时承接的每个咨询项目又相对独立，这些条件都要项目管理实施的良好基础。如果将项目管理运用到咨询机构内部管理中，对于人力资源的充分利用，项目风险控制，质量标准统一以及项目实施的进度控制等方面都会起到积极的作用。
2. 项目管理的运行基础
2.1内部环境基础。
如前所述，并不是每个企业或者说机构都适合实施项目管理，每一种管理模式只有在适合它生长的土壤上才能得以生存发展。项目管理运行的内部环境基础总的来说主要有三点：
（1）高素质的专业化团队。
高素质的专业人才是工程造价咨询机构的财富，也是项目管理中组成项目组的中坚力量。如果咨询机构本身承接项目后没有相关方面的专业人才能够胜任，就谈不上“因职设岗，因岗用人”，只有拥有这样一支专业化的团队，才能保持项目的顺利实施，保证项目优质高效的完成。
（2）运作综合咨询项目的条件和可能。
项目管理对于单一的工程审价业务，特别是小型的工程项目所起的作用并不是非常明显，而随着工程造价咨询业务范围的不断拓展，对于大中型的工程审价、招投标、可行性分析以及全过程造价控制等项目则能起到有效管理的作用。当然，这就对咨询机构提出了更高的要求，只有形成一个以“质量求发展、发展后重管理”的良性循环才能利用项目管理这种模式有效的提高企业综合实力，使企业立于不败之地。
（3）具有明确的战略目标。
一个企业的战略目标往往会决定其管理模式，只有那些不仅仅注重眼前利益而是谋求企业长远发展的企业，才会关注项目质量控制、风险控制、内部资源的利用等等方面，也只有在这样的目标指引下，项目管理才有其永武之地。
2.2外部环境基础。
工程造价咨询机构自身管理的完善和发展必须建立在一个规范化的行业大环境之中。我国的工程造价管理由于长期处于计划经济体制的约束下，受到的影响较深，工程造价咨询业起步也较晚，如果要使整个行业更加规范有序的发展，必然要相关的政策法规配套出台，给工程造价咨询机构创造更好的发展空间和条件，使整个社会转变观念，进一步理解咨询机构作为中介机构的服务性质，使工程造价咨询机构在社会上有一个稳固的立足点。
2.3项目经理素质要求。
由于工程咨询项目相对于其他行业的项目而言具有其特殊性：项目性质和要求差异较大，专业分工较细，专业之间的共通性较差，不同的职能岗位的操作方式也不尽相同等等；在这种条件下，对于工程咨询项目的项目经理要求就更高。
（1）具备管理和协调能力。
在项目管理中，项目经理作为项目组的核心，必须对项目从开始运行到结束整个过程负责，对于期间所有的事务进行管理，协调项目组人员之间、外部客户以及其他相关单位的关系。项目经理只有具备管理和协调能力，才能遇变不惊，游刃有余，保证项目始终高效、有序的运作。
（2）具有较强的责任感。
项目管理的优势就在于根据不同需求设立职责岗位，每个人对自己的工作负责，各个层次承担相应的责任。但是，责任的落实并不等于项目的分离和失控，项目经理应该在落实个人职责的基础上，把握全局，这就需要项目经理具有较强的责任感。
（3）能够恪守职业道德。
工程造价咨询项目从某种角度来说比其他行业的项目更直接的涉及到利益冲突，这就需要项目经理在项目实施过程中恪过独立、公正的职业道德，在保证国家、社会利益的前提下，尽力寻求各方利益的平衡点。
（4）具备一定的专业知识及相关执业资格。
不同的项目所涉及的专业不尽相同，而类似全过程造价控制等大型综合性项目则涉及的范围包括财务管理、物流管理、土建、安装、市政等等众多职能岗位，作为项目经理，对于具体专业的知识应有所涉猎，虽然不一定精通，但应该具备基础的识别和判断能力。对于与工程造价相关的法律、法规及经济知识应该熟悉，并具有一定的计算机运用能力。同时，随着社会对中介机构服务质量要求的不断提高和国家有关规定的不断出台，工程造价咨询机构人员的执业资格已经成为必不可少的条件。根据不同的项目特征，项目经理当然也应该具有相关的执业资格。
当然，由于每个咨询机构都有自身的特点，每个咨询项目也有不同的要求，上述的设立基础只是一个基本平台，还需要各个咨询机构根据不同的情况不断地加以完善和深化。
3. 项目管理的实施控制
由于工程造价咨询业务范围较广，各类项目的实施都有不同的特点，下面就以现在大部分工程造价咨询机构承接较多的工程审价业务为例说明项目管理的控制过程：
3.1设立项目，编写项目实施方案。
业务承接后，应由咨询机构相关负责人根据项目特点指派项目经理，由该项目经理提出项目组成员方案经过批准后成立项目组。根据委托方提供的资料分析结果和项目实际情况，项目组工程造价咨询人员应及时提出项目实施建议，由项目经理编制具体的咨询项目实施方案。该方案一般应包括如下内容：
（1）咨询业务概况。
（2）委托方要求。
（3）项目实施应重点关注事项及对策。
（4）项目组专业分工。
（5））项目实施时间计划，包括内部工作及外部工作的具体时间安排。
（6）项目实施方案的审定批准人及批准时间。
3.2项目实施及三要素控制。
在项目实施阶段的工作应严格按照方案确定的时间安排进行，项目经理工作的重点是对项目的质量、时间、成本三要素的控制，通过这三方面的有效控制而使整个系统达到最优。
（1）首先，始终要坚持质量第一，抓好执业过程中质量控制点，由此将项目风险降到最低。
（2）其次，要做好时间控制工作，对人为的、技术的、资金方面的各种影响因素，项目负责人应做出相应的判断，采取措施加以协调解决，动态控制以保证项目按时完成。
（3）最后，效益是企业生存的目标和前提之一，项目经理应尽量使内部资源得到合理的运用，避免由于成本失控而使整个项目盈利与预期目标差距过大。
3.3过程信息反馈。
项目管理以项目为中心的特点使信息能够得到及时的反馈，项目经理应该做好与委托方的沟通和协调工作。在项目进行过程中若委托方有其他要求或由于被审方原因使项目目标发生变化，项目经理则需要会同项目组成员对项目实施方案进行实时的调整。
3.4工作成果汇总并总结。
在各个专业工作结束并完成项目初稿后，项目经理做好一级复核工作；在项目结束时，指导成员整理好业务档案，并且对照实施方案进行业务总结，必要时对客户进行回访，维护好客户关系。
4. 结束语