咨询业务工作计划范文
时间：2023-02-21 18:56:23
咨询业务工作计划范文第1篇
全过程造价咨询是指工程咨询公司受业主委托，根据建设项目进程，运用相关工程造价管理的专业知识和技术，为建设项目的决策、设计、交易、施工和结算等各阶段工程造价管理及工程造价动态控制寻求最佳途径的智力服务。全过程造价咨询具有系统性、创造性、专业性和组织协调性等特征，它通过先进的造价管理方法将建设工程各阶段组合成具有一定功能的紧密联系的体统，并将其进行最大程度的优化，其核心是客户的需求，而客户的需求往往具有多样化的特征，因此，提供全过程造价咨询的工程咨询企业应将其业务按照标准化的操作流程实现模块化，使各阶段的服务可以以多种方式有效集成，满足业主对于咨询服务“个性化”的需求。
我国造价咨询企业市场化发展不足30年，大多数造价咨询公司所提供的服务只针对于造价全过程的某一个或某几个阶段，缺乏真正意义上系统集成式的全过程造价咨询服务，国内造价咨询企业在开展全过程造价咨询业务过程中主要呈现出诸如咨询方法与工具单一、业务范围不全面、前期咨询策划欠缺导致所提供的全过程造价咨询服务可操作性有限、信息传递不充分等明显不足。欲改善这些不足，加快推进我国造价咨询企业的业务水平同国际接轨，就必须尽快将现有造价咨询业务进行模块化改革，即实现造价咨询业务的标准化。
实现造价咨询业务标准化的首要任务是将全过程造价咨询业务按一定标准划分成标准的业务阶段，通常可划分为前期可行性研究阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段几个部分，而后按照各阶段业务的特质找出该阶段业务操作的关键点并在提供服务过程中对其实施重点控制，从而保证咨询服务的质量。
1 前期可行性研究阶段工作关键点
（1）运用专业技术知识通过对多方案的经济及技术分析为业主选取最具经济效益的建设投资方案；
（2）为业主尽可能准确估算出前期费用及建设项目实施全过程中可能发生的各项成本；
（3）对拟建项目进行经济效益评价；
（4）为业主提供尽可能准确的基于拟建项目的投资估算；
（5）根据拟建项目特点设计合理的融资方案；
（6）对拟建项目进行全面风险分析及财务分析。
2 设计阶段工作关键点
（1）运用专业技术知识协助业主选择适合拟建项目的勘察、设计单位；
（2）在方案设计阶段对拟建进行投资论证并出具投资评价意见；
（3）在初步设计过程中，编制建设项目概算；
（4）在施工图设计阶段编制施工图预算并计算、分析、对比各项技术经济指标，对概算控制目标值在施工图设计阶段的执行情况进行检验。
（5）对施工方案进行经济技术分析，提出合理化的优化建议，并协助业主对各施工方案进行比选。
3 招投标阶段工作关键点
（1）协助业主制定招标计划，编制招标文件，拟订合同条款，编制招标工程量清单及招标控制价；
（2）通过对各投标方案的经济技术分析协助业主选择适用于建设项目的承包人；
（3）运用专业技术知识就建设项目实施过程中可能遇到的不利于业主的因素及解决或规避方案向业主提供合理化的建议；
（4）协助业主签订相关合同。
4 施工阶段
（1）参与或者主持各项工程合同的审查并对其履行过程进行管理；
（2）审核进度款申请，提出阶段性资金使用计划；
（3）处理施工过程中出现的各类设计变更、工程签证及索赔。
5 竣工结算阶段
（1）严格依据合同条款审核各类工程竣工结算；
（2）编制、审核竣工决算；
（3）项目后评价。
在完成业务阶段的标准化划分及各阶段业务关键点设定的基础之上，应对各阶段工作的执行者――员工，进行标准化的管理，主要包括工作纪律、休假制度、业务及文件管理、薪酬福利、绩效评价等建立统一的标准，人员的标准化管理通常可通过制定科学、合理、系统的标准化作业指导书及员工手册等公司内部文件的形式来确定，并通过对所制定管理原则的严格执行来实现。为保证所制定的相关文件具备可操作性，在制定标准化人员管理文件的过程中，应注意：
（1）所有的内部管理文件应结合全过程造价咨询企业自身特征，语言应简练，表意明确无歧义，对涉及奖惩的条款应尽量详细全面并征求员工意见；
（2）内部管理框架设计应系统化，权责分明、流程清晰，所有工作指令均由唯一的上级发出，避免多重指令导致工作内容界定模糊；
（3）绩效评价应建立合理的量化考核指标体系，使评价结果尽可能客观；
（4）人员应针对不同阶段的业务特征在充分结合人员专业水平进行科学编配，分工应避免重复低效。
依据国际先进造价咨询企业的管理经验，任何一项业务工作完成后，都应进行内部自审，以保证出具成果文件的质量。业务工作的标准化审核的关键是针对业务操作的各个关键点制定详细的质量控制流程，内容包括工作计划的执行情况、人员分工、资料整理、品质复核、时间节点控制等。在此过程中，应注意以下几点：
（1）建立工作进度情况监控系统，将阶段性工作计划进行细化并采用横道图或表格的形式予以记录，定期检查计划完成情况，对于未能按计划完成的工作及时找出原因所在，并对计划进行合理的调整以保证满足时间节点控制的要求；
（2）全部工程资料应有唯一编号，编号应按一定原则连续编排，资料整理应分类、按时间先后归档以方便查阅；
（3）品质控制的首要途径是工作成果复核流程，所有复核必须由不同的人员完成，书面文件上必须留有复核痕迹并由复核人签字。
通过业务操作的标准化划分、人员工作的标准化管理以及业务结果的标准化审核全面实现全过程造价业务的标准化、模块化改造，使国内造价咨询企业能够过有效地利用专业上、技术上的专长与方法去协助业主计划和控制投资、造价、利润与风险，为业主提供连续、丰富、系统的投资咨询服务。
参考文献
[1]杜惠，赵阳.造价咨询机构在全过程造价管理中的工作研究[J].管理科学，2008（27）.
[2]刘媛媛.全过程造价咨询业务研究：以威宁谢工程咨询公司工料测量及工程造价管理业务为例[D].天津理工大学硕士论文，2012.02.
[3]尹贻林.工程造价确定与控制[M].北京：中国计划出版社，2005.
咨询业务工作计划范文第2篇
关键词：工程造价；咨询成果；质量控制
工程造价咨询业的发展并不是完全顺利健康的，一些不规范的单位和个人行为严重影响了造价咨询市场的正常运转，阻碍了整个市场的发展。新的形势要求，工程造价监管人员及从业人员不但要加强业务知识学习，不断自我提高并跟上时代的步伐，而且要用完善的法规和科学加以引导，规范和保障造价咨询市场健康有序的发展。
一、完善咨询行业质量体系的必要性
1.咨询成果质量是合理确定和有效控制工程造价的决定性因素。工程造价咨询企业是为政府投资部门、建设单位、施工单位、设计单位提供建设项目投资决策咨询服务的中介组织，包括工程项目建设全过程造价的确定和控制，以及对工程造价进行监控以及提供有关工程造价信息资料等业务工作。所以工程造价咨询企业的业务性质决定了其服务质量将在一定程度上影响国家和社会建设项目的投资效益。必须建立行之有效的咨询行业质量体系和监管体系，确保咨询成果的质量，维护各方主体的利益。
2.作为服务行业的工程造价咨询业，咨询成果的质量是企业的生命线，是企业的生存之本。工程造价咨询企业作为社会的中介组织，必须通过市场竞争来承接任务，这就要求工程造价咨询公司要有良好的社会信誉，而良好的社会信誉只能依靠提供高质量的服务来获得。当前，由于造价咨询行业还缺乏对咨询成果质量水平进行科学、量化的评价标准，对咨询企业进行的各种资格认定以及信用评价的主要依据仍然只是人员数量结构、资产规模、咨询业绩等硬指标，普遍缺少咨询质量水平的考核内容，使认定结果并不能完整反映出工程造价咨询企业的综合实力，不具有客观说服力。
3.造价咨询成果质量优劣在工程造价咨询企业的经营管理中所起的作用十分重要，针对工程造价咨询企业制定咨询成果质量体系具有其必要性和重要性。工程造价咨询业在管理体制上多采用传统模式，随着市场经济体制的建立和市场经济的发展，工程造价咨询企业在管理体制上也进行了一些改革，但只是局部或部分改革，无法适应工程造价咨询行业和市场经济发展的要求。为保证咨询质量，扩大市场占有率，提升咨询企业的经营水平，取得更好的社会和经济效益，工程造价咨询企业就需要制定质量控制标准，建立现代化企业管理机制，推行全面质量管理。这对工程造价咨询业的经营发展将具有积极的促进作用，是工程造价咨询单位提高整体素质，改进经营管理水平，增强质量保证能力，提高市场竞争力，实现业绩持续发展的有效方法和手段。
二、制定规章制度，建立长效机制
工程造价咨询作为一个政策性、技术性强的工作，一定要有一套健全、合理，可行的规则和法规来约束员工的行为，建立一个有效的工程造价咨询质量控制机制。从制度上保证一个造价咨询质量控制稳健经营的运行机制，是促进工程造价咨询作为一个具有社会影响力和市场竞争力行业的有力武器。
1.工程造价咨询业业务范围广泛，情况有很大不同，有建筑、安装、市政、维修、绿化等多学科涉及。在这种情况下，要根据不同的咨询项目和环节，依据工程项目结构、规模因素，制定符合本单位特性和各专业特点的咨询质量规章制度。明确职责权利，做到赏罚分明。
2.工程造价咨询业务的开展必须周密而严谨，保证业务质量和业务双方权益。（1）制定合理有效的书面合同，并且咨询单位要配置专门合同管理人员加强合同的审核和管理。这有助于咨询单位严格标准地出具咨询报告，避免法律纠纷。（2）咨询单位负责人应根据委托项目的规模、复杂性等因素，成立项目组，选定项目负责人，并由项目负责人应制定相应的工作计划。此举将有效指导工程造价咨询业务的开展，为质量控制起到保证作用。（3）项目组成员严格按照规定对资料进行分析审核。严格执行鉴定程序，深入项目现场调查取证。
3.咨询单位根据咨询业务的需要，在内部建立起不同的组织结构，保证职责分明，从而起到相互制约的作用。
4.根据实际情况，相关部门应对所制定的制度、建立的机制进行修改。通过对工程造价咨询典型案例的解剖分析，特别是对其出现问题的原因加以剖析，便于从业人员明白自己所从事的咨询项目，找出原因所在，了解其造成差别的因素。使得广大从业人员从中吸取教训，更快更好地提高自身业务水平，也为增强从业人员的责任感奠定基础。通过工程造价咨询单位对制度的不断完善和提高，保证了咨询过程的切实可行，提高了工程造价咨询成果的质量。通过典型案例，不断积累经验并加以正确运用，是保证造价咨询质量控制运行机制的良性运行的一条实用而又有效的途径。
三、建设一支业务精通、作风良好的专业队伍
工程造价从业人员包括造价工程师和造价编审专业人员。一支业务精通、作风良好的专业队伍，在项目投资估算、概算、预算和结算中起到了举足轻重的作用。另外，一名造价专业人员的基本素质、职业道德和职业水平对于一项工程建设的赢利与否有着重要的影响。
1.确保造价咨询机构的门槛和应有的职业素质，严厉打击假冒造价咨询机构和人员，从重打击出借、转让、出售执业印章和证书的行为。
2.工程造价咨询单位应采取多种形式和渠道来提高咨询人员的专业素质，保证咨询人员能够及时获得和掌握工程造价咨询领域的综合性知识和复合性技能，不断提高业务素质和专业判断能力，以满足完成各项工程造价咨询任务的要求。
3.对于工程造价咨询从业人员来讲，应以正直诚实的品质、严谨的态度、高尚的职业道德和过硬的业务技能从事各项咨询工作，这是保证咨询质量的基本要求。造价工程师在执业过程中一定要秉持作为一名工程师的标准，严格遵守法律法规。在工程造价咨询活动中不，做到自律、公正、准确地统计数据、运算数据。按照标准规定，保证咨询结果的质量。
4.由于工程造价咨询业的广泛性、多样性、复杂性的特点，在具体操作过程中，各学科、多专业间交叉是不可避免的。因此，各专业人员在实施过程中的相互配合、互相协商就显得很重要。
四、对咨询单位个人进行等级划分，严惩具有不良行为的单位或个人
1.建立一套完整的行业自律制度和责任制度，公开不良单位和个人行为记录的制度，对信誉不良的造价咨询单位施以处罚。
2.还可由行业协会根据造价咨询单位及其从业人员的履约纪录、营业记录、信用状况等进行信用等级评定，促进造价咨询人员自觉遵守市场经济秩序，使其形成良好的职业道德，严谨认真的完成工作任务。
3.造价咨询单位及从业人员在工作中、、收受贿赂或严重失误的，应由造价管理部门或行业协会利用造价信息网络等媒体上予以公布。并在年检时给与处分，直至取消其资质或执业资格。
结语
总之，工程造价咨询是维护建设单位和施工单位双方合法经济利益的一项技术性、业务性很强的工作，控制好工程造价质量关，更是关系到一项工程项目能否顺利实施的关键环节，工程造价咨询企业应充分认识到这一点，并做好相关工作，只有这样，才能更好地立足市场，并获得长远的发展。
参考文献
[1]孙宗瑞。我国工程监理企业发展的问题及对策浅析。[J].中国高新技术企业，2010（08）
咨询业务工作计划范文第3篇
（二）坚持做好税收征管工作。抓好各系统的运行管理与监控，及时解答、处理各类业务问题，确保系统平稳运行。继续抓好税控收款机、电子申报和网上办税系统的推广应用和后续管理工作。组织全市税收管理员业务知识竞赛。
（三）扎实做好政策法规工作。组织交叉执法检查。完成天宝公司重案审理。搞好税收执法管理信息系统运行管理日常工作。
（四）扎实做好税务稽查工作。举办全市国税稽查系统全员培训班。继续对新华人寿、惠康人寿、涟源建达木业、娄底城建投进行检查。继续开展审计式稽查试点工作。继续开展出口退（免）税企业税收专项检查。完成对娄底豪达贸易、娄底启立工贸协查案的组卷、结案、统计分析等后续工作。根据省局安排，对中石油、中石化在娄收购的加油站进行专项检查。按省局要求排查资本交易项目检查对象名单并及时上报，组织专项检查。
（五）深入做好货物和劳务税管理。对新化和涟源、开发区的三个业务请示进行调研和答复。修订下发《娄底市国家税务局关于进一步加强增值税管理的通知》。组织对娄星区和开发区范围内的钢贸企业进行纳税辅导、政策宣讲，提高纳税遵从度。拟写汩罗、江西考察情况报告和建议报市政府财金办。关注 出口退税 审核系统和出口企业申报系统升级后的状况，保证 出口退税 申报正常运转。上报省局8月消费税报表、车价信息采集。组织各县市区局进行稽核系统、抵扣凭证审核检查系统、税收预警系统的培训。
（六）进一步加强所得税管理。抓好所得税业务知识学习，组织各县市区局进行一次模拟考试，备战省局竞赛。做好重点税源企业实地核查工作。参与、督促各县市区局核查当地信用社、烟草公司，并严格考核。开展纳税评估工作，抓好优秀评估案例的评选。继续核查关联企业关联交易，实现反避税案件零突破。
（七）扎实加强车购税征管。加强日管，召开一次业务分析会，总结经验，杜绝出错。加强与财政集中支付中心、银行等部门的联系，保证税款及时入库。加强教育，提升纳税服务意识，继续做到零投诉。积极开展各项创先争优活动。组织一次党支部活动和一次工会活动。
（八）切实加强纳税服务。举办全市系统税收咨询业务竞赛。组织优秀专（兼）职咨询人员进行培训学习，为参加9月底全省税收咨询业务竞赛作好相关准备。继续指导、督促各单位抓好星级办税服务厅创建及相关服务平台运行管理。进一步推进“我为纳税人送服务”系列活动。
（九）继续做好票证工作。做好各类发票和税收票证的收发、领用工作。对各县市区局税收票证管理如何适应当前国税工作进行调研。
（十）扎实做好人事工作。对涟源市局开展巡视工作。召开市局机关八一建军节座谈会。做好人事软件2.0版前期准备工作。
（十一）继续加强干部队伍教育。整理教育培训工作调研收集的资料和意见。建立全市系统教育培训讲师团。总结宣传全市创先争优活动做法和经验，整理刊发一期创先争优信息专刊。征求《教育培训“十二五”规划》修改意见和建议，正式下发“十二五”规划。
（十二）持续加强党风廉政建设。继续做好纪检监察系统各类报表报送。举办一期纪检监察干部业务培训班。配合办公室，组织举办好八月全市规范权力运行工作现场会。组织召开全市系统特邀监察员会议。对各县市区局网上评廉系统整改情况进行全面检查。
（十三）精细做好财务管理工作。做好财务工作调研和相关材料、报表报送工作。做好机关经费报账工作。及时登记现金日记账、银行存款日记账。做好对账工作。对涟源市局进行审计，并配合人事科进行巡视。
（十四）组织开展老干活动。组织老同志和离岗人员集中学习、周四唱革命歌曲。开展书画作品展活动。
（十五）认真开展党建活动。做好市直机关党代表会议代表推荐工作。做好市局机关政治理论学习、中心组学习报道推介工作。加强市局机关作风建设，进一步规范干部职工请销假制度，做好出勤考核工作。订阅市委规定的有关理论学习书籍。着手进行党务公开工作。继续做好党建创先争优和学习型党组织建设工作。
（十六）丰富工会活动。继续巩固全民健身月活动成果，积极组织各兴趣爱好小组开展各项活动。在全市系统选拔气排球队员，准备迎接中南四市国税系统气排球友谊赛。
（十八）做好信息工作。继续加强对网络和机房的管理，认真查找薄弱环节和排除安全隐患，提高网络与信息安全保障能力，确保网络与设备安全运行。做好纳税人会计核算软件的分析工作、便携式稽查辅助软件的试点工作。做好机关网络设备采购、日常技术支持工作。
咨询业务工作计划范文第4篇
关键词：工程咨询企业工程项目管理模式
建设项目是一个系统工程，涉及到项目的目的、功能定位、项目报批、设计、施工、监理、造价控制等一系列内容，由于工程建设具有较强的专业性，有其内在的规律，需要通过与这相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务，才能提高管理水平、减少工程建设的损失和浪费。
项目管理是管理领域的一门新兴学科。原来项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工民建工程建设方面。其采用的传统项目管理方法被认为主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。为推动项目管理的发展，项目管理也已经逐渐成熟，形成了较完整的、跨行业的知识体系，从而构成管理科学的重要分支。
项目管理的世界性发展趋势在中国也有所反映，并且随着中国改革开放以后，我国首先是在工程项目上引进了项目管理的概念。国务院办公厅[1999)101号文件提出，要尽快形成我国的咨询设计服务体系，要“积极开展可行性研究、规划选址、招标、造价咨询、施工监理、项目管理和工程总承包等业务”，把工程项目管理问题提到比较重要的地位，受到工程咨询服务行业的重视。
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴；从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理，任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建筑工程咨询方的项目管理模式问题。
一、工程项目管理模式内涵
工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
工程项目管理模式与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。
1.初步接洽。这是工程咨询公司与客户间的初次接触，双方应当本着诚恳的态度进行最初的交流。敏感的咨询者通过初次接洽，就会对客户以及客户存在的问题有了一个初步的判断。同时介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。注意，正式的接洽最好要与客户的主要决策人进行。
为了作出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触外，还要作适当的间接调查。了解客户基本情况，估计接受该客户的风险有多在，考虑其是否适于作公司的客户。比如，有的工程咨询公司强调客户法人意志统一原则，如果客户决策者意见总是不统一，那么咨询工作会很难开展。研究后，无论是否有合作意向，工程咨询公司都要给客户以正式答复。有合作意向时，要向客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。
2.探讨客户的问题。探讨客户问题是咨询过程中很重要的一个步骤。在对客户做了一定调查之后，咨询人员应对客户问题的实质以及解决问题的困难程度形成自己的观点，对问题的提法也许与客户的不同；客户也许处于当局者迷的境地，只看到了问题的症状，而不了解症结所在；也许尚未认识到问题的严重性和深度；也许根本不愿意承认存在着的或潜伏着的某些问题。此时，咨询顾问与客户可在讨论中比较各自对问题的看法，把问题理清，并使之具体化。这里要注意的是咨询顾问的交谈和启发、说服技巧，咨询顾问既要使客户接受自己对问题的看法而不感到尴尬，又要做好修正自己提法的准备，最后与客户对问题的实质达到共识。
3.确定项目，组建项目小组。经过对问题的初步分析，咨询企业会把项目确定下来，提出工作设想与客户商定课题的范围、研究时间、以及可能的结果。同时还要着手建立项目小组。
项目小组的建立要考虑项目的特点和咨询专家知识结构、经验、业绩、年龄及性格特点，进行合理安排。如果咨询企业是按照矩阵结构或多维结构组织的，那么项目小组就很容易简便合理地组建起来，因为咨询人员是按专业、功能、地区分类，按项目结合的，既灵活又具有最强的针对性。确定小组成员后，要明确规定组长(或称项目经理)的权力和职责，每个组员的任务、责任，以及上下级关系。如与其它单位有协作，还应明确彼此的关系和责任。
4.制订工作计划。在问题和工作设想的基础上制订一个详细的工作计划。明确各阶段的时间、任务、工作方法和手段，分配具体的工作，定义各阶段应有的成果以及所需数据和信息源。计划要写得清晰、具体。计划的制订既要考虑工程咨询公司方面的工作情况，又要考虑客户方面的安排。
5.收集数据、进行分析。项目小组要尽量利用本企业和外部的信息资源，同时尽量争取客户的帮助，广泛收集数据信息和文献资料。收集数据的手段多种多样，大体可分为两种，一种是间接收集，比如利用图书馆、信息中心、Intemet、有关的政府机构等；另一种是直接收集，即项目组成员直接对客户、竞争者、供给者、管理者、内部人员、及有关单位，人人进行采访，整理出书面记录，建立数据库。 有了大量的资料，要对它们进行处理和分析。
6.提供阶段性结果。有时完成一个项目要花费很长时间，咨询顾问可以不断地把自己工作的阶段性结果提供给客户。这种做法可能是有益的，客户可以随时作一些必要的调整，有时项目结束时，客户已经取得了明显的效果。这种做法需要两个保障：一是咨询方要保证提供的阶段性结果的质量；二是咨询方要与客户保持良好的关系，得到客户密切的配合。这里又会出现一个危险：由于咨询方与客户关系过于紧密，客户往往不自觉地把他自己的决策责任部分地给了咨询顾问。在这种情况下，咨询顾问应当清醒地决定自己该做什么，客户该做什么，以便贯彻所有的建议。咨询顾问应避免这种危险。咨询顾问的职责不仅是完成咨询任务，还要培养客户的造血功能，提高其处理问题的能力，使其在没有咨询顾问的情况下工作。问题的最终解决者是客户自己。
7.综合分析，提出咨询报告。分析之后要进行综合，综合考虑对每个问题的分析结果。必要时，还可以聘请多个外部专家进行集体交流、讨论。交流技法也有很多。项目组经过对问题的分析与综合，编写咨询报告，提出建议方案，向客户项目组和管理人员汇报。
8.协助实施。当一项建议被采纳，项目小组将协助客户准备一个实施计划，并组织一个项目计划实施小组，协助客户实施建议方案。实施小组的工作包括：编写实施手册；对客户进行讲解和培训；监督方案实施；定期或不定期地回访指导，并实测改善效果。
9.工作总结及总结报告。工作总结指咨询专家对课题组接受任务以来所有工作的概括总结，主要包括三部分内容： (1)对接受课题以来所作的工作及客户对课题组的配合工作进行概括性回顾，并实事求是地评价整个(2)咨询效果的评价和预测。课题组撤离时，决策方案刚刚实施完毕，其效果刚刚体现出来。课题组应在总结报告中实事求是地总结方案的效果，并对未来可能产生的效果进行恰如其分的预测。(3)对客户的建议，包括两个内容：一是如何巩固和发展方案实施效果；二是方案完全实施后，客户还会遇到哪些问题，以及怎样解决等。
二、工程咨询业和工程项目管理的发展
我国建设项目管理体制由于长期受计划经济体制影响，项目管理、设计、采购、施工是分离的，能协助业主从建设工程的前期工作到项目的报批、设计、施工监理、造价审核、采购等全功能的工程公司和项目管理咨询公司还为数不多。我国现有的工程咨询公司主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估；现有的设计院不负责采购和施工管理，现有的监理公司主要任务实际上是项目施工阶段的现场施工质量监督，因此，对于项目的全过程进行管理还缺乏研究、总结和提高。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力，主要是指我国项目管理技术水平还比较低，提高项目管理技术水平是我国工程建设行业的当务之急。
项目管理公司的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。
目前，我国能为业主提供全过程项目管理服务工作的工程咨询公司还不多，绝大部分还不具备单独进行全过程项目管理的能力。造成这种现状的原因，一是政府及业主单位对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程咨询公司实施工程项目管理，结果在工程建设领域内造成普遍的外行领导内行的现象，业主单位的代表作为工程建设项目的总的负责人，不了解工程建设的程序，不具备工程建设的专业知识，无法有效担负整个工程建设各部门、各工种协调配合工作，项目进度也就无法得到有效保证。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育全功能的工程公司或项目管理公司。
三、结语
工程项目管理涉及的面很广，内容很多，也很庞杂。随着社会经济和技术的发展，工程项目的规模越来越大，工程越来越复杂，牵涉的面也越来越广。就工程公司对一个具体项目的管理而言，包括组织、人员、资金、财务、计划、进度、设备、材料、质量、成本、安全、信息、环境、设计、采购、施工、开车、考试和验收等内容。这些内容虽然错综复杂，但它们之间是相互联系、相互制约并具有内在规律的，把这些内容的要素合理地进行组织和管理，就能有效地达到工程项目管理和控制的整体目的。
为了确保项目按质、按量、按时完成，目前，现代的工程项目管理已朝着“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”这种模式进行。人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实用进度分析等方面完善项目管理，项目管理的专业化和现代化，也就要求要有专业化的项目管理公司和管理人才。
工程项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现业主的目标为目的，以项目经理负责为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。工程咨询公司由于长期从事工程建设的前期工作，积累了丰富的工程经验，也具有与工程建设管理相应专业的人才，通过对工程咨询公司的业务内容进行重新整合，对项目管理人才进行相应的专业培训，工程咨询公司可以较容易地胜任工程项目管理业务，而工程项目管理业务也必将成为工程咨询公司的一项最重要的业务内容。
咨询业务工作计划范文第5篇
咨询可谓是一个新生事物，尤其在中国，相当一部分国人对"咨询"还没有概念。作为一名从事咨询工作的人员，我想谈谈对咨询，特别是对人力资源管理咨询的认识和理解。
一、什么是咨询
咨询似乎并不能称之为一个行业。在工商局，婚姻介绍所和管理顾问公司是划为一类的。这种划分，其实并没有什么道理，之所以这样，我认为，很大原因是因为没有一个对咨询的准确定位。
现在，许多人认为咨询就是信息中介和人才中介，因为他们都贯之以"信息咨询公司"、"就业咨询公司"的名字。实际上，这样的工作与真正意义上的咨询还是有很大差别的。他们可以称之为"资讯"公司，因其提供的就是一种信息（港台称为"资讯"），他们的主要工作是进行信息储备，然后根据需要，选择、打包交给客户，仅仅是一个传递的过程，其工作是有规模效应的，每一次服务的收费不会很高。
咨询则不同，比如审计、税务、财务咨询、营销咨询等，他们的主要工作是在基本原理和方法的基础上，结合客户情况，形成个性化方案。其价值主要是咨询顾问们在一定的管理模式和相关知识（经验和咨询公司的研究积累）平台上，针对客户的个性情况，进行创造性思考，提出解决方案。由于它的成果是完全针对客户定制的，成果的完成基于顾问的人数和工作时间，很难产生规模效应，咨询项目的收费也会比较高。
咨询中，又可以分为两种，一种是代替客户解决问题，完成客户需要完成，但自己没有能力或由于某些限制不能完成的工作。比如会计师事务所的审计、税务工作。在其中，客户参与很少。而且，已经形成较为规范、固定的工作程序和方法，允许个人发挥的空间较小，其工作着眼于短期问题的解决，结果易于衡量。比如：一份审计报告。
另一种是帮助客户解决问题，与客户一起解决，正如咨询行业的标准制订者Mckinsey&Company所言，Weseektosolveproblemswithourclients,notforthem.（我们寻求与客户一起解决问题，而不是代替他们解决），整个过程客户参与很多（Weworkascloselyaspossiblewithkeymembersoftheclientorganization）。工作中要求个人发挥的部分很大，工作着眼于组织长远发展，包含几个层次，有成形的报告，有过程中思想的交流，有文化和价值观的转变，不易于在短期业绩中表现出来。
第二种类型咨询的典型代表是管理咨询，这其中又分成业务发展战略、人力资源管理、营销、财务流程优化等咨询活动。下面着重就人力资源管理咨询谈谈我的认识和理解。
二、人力资源管理咨询
对人力资源管理咨询的通常理解就是指咨询公司利用自己的知识和经验，在职位分析的基础上，就招聘、培训、薪酬、绩效考核等人力资源操作系统提出的解决方案。佐佑公司在解决人力资源操作系统的问题时提出了基于职位族而不是职位来搭建绩效管理、薪酬、招聘、培训体系的思想，并在实践中取得了良好的效果。
（一）基于职位族的人力资源操作系统
人力资源管理中的招聘、培训与发展、薪酬、员工绩效管理等工作是人力资源部门的主要工作内容，他们要拟定政策、实施政策或协助其他部门实施。以往这些工作都是基于职位的，按照职位说明书的要求招聘、确定薪酬标准、进行绩效考核等。为什么佐佑要提出基于职位族的人力资源操作系统呢？职位族，是具有相似工作性质的一类职位的通称，它是跨越部门和职位的。同一个职位族的工作性质相似，比如人力资源专员、行政专员、文秘等，都是从事专业支持工作，素质要求也相似，都要求有服务意识，有扎实的理论基础和沟通能力等。这样一个人力资源操作系统的平台，更加具有灵活性，使工作轮换成为很正常、很简单的事情，招聘的范围也会更加宽泛。同时，也使员工可以清晰的看到自己的职业发展通道。更为重要的是，在这样一个快速发展的时代，它提供了一种相对的稳定性，因为职位会经常变化，今天设一个，明天可能就撤销了，但职位族不会，就不至于给人力资源工作带来很大的动荡。
每一个职位族中又分了几个层级，每一个层级都有相应的素质要求、工作职责，也有薪酬标准。根据素质要求和工作职责招聘到新员工之后，就纳入到这样一个系统中，确定薪酬和培训发展方向。日常和定期的绩效管理，就可以找到员工培训发展的需要，绩效考核时也围绕不同职位族层级的要求，结合工作计划来对员工进行考核，结果会影响薪酬。这就使得人力资源工作成为一个系统。
（二）咨询对象
基于职位族的人力资源操作系统的咨询对象包括主管人力资源管理的高层领导和人力资源部。所谓人事无小事，人力资源政策要体现高层的战略意志和倾向，主管人力资源的高层领导要传达高层的战略意志；人力资源部是具体操作、落实人力资源战略的部门，他们也最知道操作中的问题和难点。
（三）咨询价值
其价值主要体现在以下几个方面：
建立专业的人力资源系统，落实人力资源战略，支持组织目标的实现。
提供解决问题的方法，帮助客户解决问题，比如薪酬方案、招聘程序。
培训人力资源管理队伍，转变他们的观念，使之学会专业、系统的思维方式，这主要通过过程中的讨论和交流。
（四）咨询过程
咨询的过程是这样的：
第一步，访谈调研，了解客户的业务和组织现状；
第二步，提出思路，与人力资源总监（副总）、人力资源部讨论，共同确定解决方法。
第三步，要提交书面报告，但是，因为我们的书面报告是对思路的具体阐释（Typically,therefore,ourwrittenreportscontainnosurprise;rather,theyconfirmrecommendationspreviouslymunicatedanddiscussed.），更重要的，基于中国的现实情况，为了使具体操作建议方案的人能够真正理解方案的思想，以保证实施效果，书面报告一般可由客户方的人力资源部撰写，由我们进行指导。
三、战略性人力资源管理咨询
佐佑认为，人力资源管理咨询绝对不限于操作系统，而且，随着专业化分工，人力资源操作是可以外包的。所以，佐佑提供的更主要的是战略性人力资源管理咨询。
（一）什么是战略性人力资源管理咨询
在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。在这种情况下，人力资源工作就不能再局限于传统人事工作的范畴。所谓战略性人力资源，就是在战略的高度，用战略的眼光看待人力资源工作中招聘、选拔、调配、激励等一系列工作。
战略性人力资源管理咨询，主要有以下内容：
（二）咨询对象战略性人力资源管理咨询的对象是客户的决策团队。为什么是决策团队呢？因为决策团队要关注组织的长期持续发展，他们有责任从战略的角度考虑组织中的问题，也就是说，战略性思考只能出自决策团队，而非客户中的其他人。而且，战略性人力资源管理咨询的成果必须通过决策团队才能对组织发展起到作用。罗兰贝格咨询公司专长于企业战略与结构变革，她认为："不管一个管理咨询顾问是否愿意，为一个企业作战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老总做个人咨询"。
（三）咨询价值
战略性人力资源管理强调认为要用战略、系统、全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于支持组织战略目标的达成。它的成果不易于在短期业绩中衡量，它对组织的价值往往体现在未来，所以，顾问公司和客户必须在事先对咨询的价值达成共识，否则项目根本无法进行。相互之间的信任是项目得以进行的前提，也是项目成功的保证。咨询的价值主要体现在以下几个方面：
提供解决问题的方法，比如构建人力资源系统的方法。
在过程中促使领导团队就人力资源战略达成共识。严谨的企业家相信，"战略"及其严格的实施能带来成功，对自己的人力资源要严格的规划，所以，达成一致的人力资源战略，对于组织的价值是很大的，它将随着组织的发展越来越显现出来。
促使高层观念转变和战略思维方式的提升。通过多次深入的沟通交流，可以转变高层领导的观念，比如对绩效管理的认识，就从单纯的考核上升到了全面的PDCA的管理，这将在很多地方指导他们的政策和行动，从而影响整个组织的工作方式。
创造适宜于组织发展的文化。组织是由人组成的，在这样一个人群中，总会形成某一种主文化，这种文化可能适于，也可能阻碍组织发展，通过明确组织的远景、使命、核心价值观，有意识的进行企业文化建设，可以按照决策团队的意愿，形成一种适宜于组织发展的文化。
（四）咨询过程
佐佑公司采用的，也是咨询业通常采用的方式，是与客户一起讨论，共同找到解决问题的方法。
首先，经过与决策团队的充分沟通，找到客户的真正需求，以保证能够有的放矢。
然后，访谈调研，包括对员工的访谈和问卷调查等，了解客户的业务、组织现状和员工感受、期望等。
主要的过程是与决策团队的多次交流，将顾问的专业理论、思维方式、咨询经验与决策团队对自己组织的理解和期望结合起来，一起找到解决思路和方法。正如一家著名咨询公司说的"TheConsultingGroupdoesnotknowyourbusinessormarketbetterthanyoudo（咨询公司不会比你们更了解你们的业务和市场）"。咨询公司和决策团队的目标是一致的，双方必须紧密合作，共同达成目标。咨询的大部分价值就要在这个过程中提交。
最后，咨询公司会提交书面报告（writtenreports），可能就是一个解决问题的方案：比如组织结构调整的思路和调整后的组织结构图；也可能是一种解决问题的方法，比如怎样去保留和激励关键员工。但是，由于此前的充分沟通和交流，解决思路是双方共同找出并且认同的，所以，书面报告并不会含有任何的意外，正如Mckinsey&Company的观点："Typically,therefore,ourwrittenreportscontainnosurprise;rather,theyconfirmrecommendationspreviouslymunicatedanddiscussed.（书面报告只是确认了前面讨论的建议思路，没有任何意外。）"也正因为如此，咨询是以时间和过程衡量，而不是以提交的方案衡量。
咨询业务工作计划范文第6篇
进化论认为，动物使用的工具越复杂、越精细，其智力和文明程度越高。不妨把企业的发展比做动物的进化，对各种复杂工具的使用和驾驭，是企业必须学会的本领，从某种意义上说，也是企业是否成熟的标志。管理咨询作为企业的“外脑”，属于“高级工具”，从不懂不会，到最终不仅会用，还会驾驭，需要相当长的时间。
决定“外脑”能否发挥作用，能发挥多大作用的关键，是“内脑”的容量够不够大，功能够不够强，是否具备足够的驾御力。
事实上，动用“外脑”的目的，一是发现和解决企业问题；另一方面，也是通过与“外脑”的合作，学习其分析问题的方法论，强化“内脑”分析解决问题的能力。最终，企业的发展方向要靠企业家自己去把握，经营决策要靠企业家自己来拍板，由此带来的，无论是胜利的光荣还是失败的苦涩，都只能由企业家自己去体验和品尝。
总之，每一个企业家都应该了解如何搜索、甄别、使用管理咨询公司，因为，这是少数几项你不可能委派给别人的工作之一。
咨询业的中国风景
2002年5月的一天，北大纵横管理咨询公司年轻的咨询师郭卫东来到北京市朝阳区东环广场的一栋灰色写字楼里。与周围高大宏伟的建筑相比，这栋街边小楼显得有些破旧，楼顶“东环置业”四个红色的霓虹灯招牌也毫不显眼。
郭卫东要拜访的，是在楼内5层办公的香港东环置业房地产开发公司总经理郭钟麟。虽然公司销售部的同事已经胜利地拿下了单子，但他的心里依然有点紧张：未来三个多月的咨询过程中，双方能否合作成功，很大程度上取决于客户对咨询团队，尤其是项目经理的第一印象。
现在，郭卫东带队的项目小组已经顺利完成了咨询工作，提交了长达20多万字的咨询报告，参考咨询报告，东环开始了“二次创业”。郭卫东还会不定期地到东环做一些售后服务工作，比如培训。他说:“售后服务是管理咨询服务的重要一环，售后服务不好，客户可能会拒绝支付一部分咨询费。”押尾款，是中国客户确保服务质量的方式之一，这听起来有点不尽人情，但除了少数已经跨过生存期的本土管理咨询公司，大多数本土管理咨询公司为激烈的竞争所迫，仍然同意在这样苛刻的条件下工作。
类似的管理咨询交易每天都在中国，主要是沿海经济发达城市中进行。中国的管理咨询行业从最初的“点子”公司大行其道，到大学管理学教授和学生以咨询代研究，最终建立起专业化的服务标准和行业规范，历经十多年。曾经最负盛名的“管理咨询从业者”――李阳，已因“经济诈骗”锒铛入狱。他的“点子”公司如此成功，以至于人们一度把管理咨询等同与“点子”公司。
对国内管理咨询行业情况做一番了解，有助于企业家在选择管理咨询公司时，根据自身的定位确定方向。目前在国内开展业务的管理咨询公司按照公司规模，大致分成三大类：
一类是国际咨询巨头的中国分公司，它们携全球化的品牌和上百年的知识库积累，占据了国内管理咨询市场最大的份额，也承接了大多数“重量级”客户。当然，它们的收费也比一般本土管理咨询公司平均高出8倍左右。这些“大型食肉动物”，出于项目成本上的考虑，很少会对“小猎物”动心。如果你的规模还不够大，或者你需要解决的只是某个局部问题，最好还是不要招惹他们。
第二类是近两三年来崛起的国内新秀，包括专著于IT咨询的汉普、战略咨询的新华信和北大纵横等，他们无论从品牌影响力还是人员规模上，都已颇具实力，由于在价格体系上比国际巨头更加灵活，他们正在从巨头口中抢走一部分食物。
第三类就是散布在各个城市，以管理学教授、学生为主力的近似个体的咨询队伍。他们的接单规模一般在10万人民币左右，50万元以上的极少。这些以项目运作为生存方式的咨询队伍没有品牌，一般靠几个核心咨询师在某个特定地区或者行业的人脉关系获得定单，虽然也有“偏方治大病”的时候，但质量缺乏系统性保证，客户能否得到物有所值的服务，往往靠运气。
事实上，由于管理咨询是一个边际成本几乎不变的行业，强者与弱者相比，在成本上并不占有太大的优势，想胜者通吃很难。而国内客户对管理咨询的需求服务方式也呈现出一定的复杂性。
中国的土地上已经容纳了太多的管理咨询公司，大到年营业额数十亿美元的国际巨头――麦肯锡、波士顿，小到一间屋子、几台电脑、三两个人的创业新军，都在“管理咨询”这顶大帽子下活得有声有色，业务范围从为国字头大公司制定战略规划到替企业办理营业执照，无所不包。据统计，2002年，国内注册为“管理咨询”的公司总数已达两万多家，由于从业人员不像医师、会计师或者律师那样需要从国家主管部门获得职业资格认证，管理咨询师的参差多态几乎是不可避免的，一个最直观的印象是：如果一个家伙自称管理咨询师，那么，他有可能每日西装革履出入高档写字楼，也可能窝在一间平房，每天中午吃3块钱的盒饭。
当然不同的管理咨询公司往往能够在不同的市场细分中找到自己的生存空间。相应的，企业在选择管理咨询公司时，也不用过于迷信大品牌和大公司，要根据自己的需求，选择合适自己的管理咨询公司。
借“脑”秘籍与偷“心”宝典
做出借“脑”的决定证明企业已经有了足够的认识，而在咨询公司选择和合作中，运用“内脑”的容量、功能，真正实现偷“心”的成果，最终赢得光荣与梦想，采用以下的步骤和技巧会取得比较良好的效果。
管理咨询、尤其是战略咨询，被称为“一把手”工程，这是因为战略管理咨询的结果，往往导致大的调整，涉及方方面面利益，企业内各个利益团体，不一定愿意全力配合，这时候，一把手自上而下的强力推进就显得至关重要。
明确需求
管理咨询是一门软科学，多数情况下，其过程和结果难以找到量化的标准，甚至客户需求本身都需要花时间沟通。
“与我们主动接触的客户中，几乎80%一开始并不知道自己到底需要什么。”长城战略管理研究所副所长武文生所说的这一点，其实不少管理咨询人员也深有同感。客户意识到自己的企业出了问题，但又说不清楚问题出在哪里，加上对管理咨询行业缺乏了解，“病急乱投医”的情况不在少数。
这时候，如果遇到一家责任心强的管理咨询公司，会帮助客户搞清需求，然后确定哪些是自己能够做的，哪些是自己做不了的；如果遇到一家不负责任的管理咨询公司，他们会乘机把自己包装成“包治百病”的医生，胡乱开处方。
管理咨询的需求主要分成三大类：一类是战略咨询，即确定企业的发展战略和实施方略，相对而言，少数具备一定规模和实力的企业对战略的需求更多一些。一类是IT管理咨询，即通过IT技术，重新整合企业内外部资源。随着IT技术应用与管理的关系越来越紧密，这方面的需求日渐增加，因为咨询方案中包含软硬件产品，IT管理咨询的单子也比较大。第三类是专题咨询，包括组织结构重组、市场营销战略、人力资源薪酬体系等。
长城所的武文生说，一般情况下，企业的咨询需求都能被划分到以上三大类中去，绝大多数管理咨询公司为了积累核心竞争能力，也会选准其一。比如，麦肯锡的强项在于为大企业提供宏观层面的战略咨询，长城所和北大纵横也定位于此；汉普这样的公司则主要提供IT管理咨询；翰威特（Hewitt）等公司则有近百年人力资源咨询历史。
当然，企业经营遇到的问题往往错综复杂，有时的确很难清楚地划分出哪些属于战略问题，哪些属于局部性问题。因此，描述“症状”，可能仍然是相当长一段时间内，企业寻找管理咨询公司最先要做的事情。人们习惯于把管理咨询和企业的关系比喻成为医院和病人，如果病人能够多一些健康知识，与医生的沟通会更加畅通，对于治疗，也会大有好处。
选择外脑
企业一旦确定下来需求，寻找管理咨询公司就有了方向，前期与管理咨询公司磨合的成本也会大为降低。此时，企业应该开始初步遴选，从几家有意向的咨询机构中确定一家。该过程的长短，视项目性质而定，一般情况下，战略咨询关系重大，选择也更加慎重一些。
比如中国五矿进出口集团公司的战略咨询项目从2000年1月开始进入遴选，在麦肯锡、波士顿、罗兰贝格和一些本土咨询公司之间，经过3个多月的对比、甄别、讨价还价，最终确定了德国罗兰贝格公司。而当时，罗兰贝格刚刚进入中国1年。
五矿进出口总公司企划部总经理刘立军告诉记者，罗兰贝格最终中标，有三个原因：一是其刚刚完成了中国土产畜牧进出口总公司的战略咨询，五矿看中其为国内大型进出口贸易公司做咨询的经验；其次是罗兰贝格公司以帮助东欧国家大型国企实现体制转型和私有化起家，对五矿这种大型国企经营上的特殊性质有深刻理解；当然，价格也是一个比较重要的因素，初来乍到的罗兰贝格比麦肯锡和波士顿的价格要便宜一些。
评估一个管理咨询公司的能力，除了看它的知名度外，还有以下几条标准：一是经验，管理咨询公司的核心竞争力是其庞大的知识库和案例，通过调查其以往是否成功实施过类似的项目，可以对其相关能力有更深入的了解；其次是人员，要确认是哪些人员为你服务，他们的组成情况如何？有时候，管理咨询公司会派一个资深人士与客户接洽，但在项目实施过程中派出新手，要确保他们把最好的咨询人员派给你；另外，还要要求项目小组的核心人员在项目期内只服务于你这一个客户。
事实上，遴选永远是一个双向的过程。企业判断咨询公司的能力，咨询公司则也同时在确认企业意图的真实性。新华信公司高级合伙人高晓春说：“咨询公司需要对潜在客户的意图进行非常认真的判断，我们也会拒绝一些企业的服务要求。”
鉴于咨询公司与其潜在客户初步接触的成本越来越大，尤其是争取外地客户时，来往交通费昂贵，咨询公司现在越来越注意判断企业的咨询意愿，以保护自己的利益。从咨询公司的角度看，具有以下特征的企业是“咨询公司杀手”：寻求管理咨询需求不甚强烈的企业；无人真正负责的企业；企业管理水平过于落后的企业。
沟通配合
企业与管理咨询公司签定合同的那一天，咨询正式开始。这时候，企业的注意力，就需要从谈判阶段转移到咨询过程本身。一般来讲，一个小规模的咨询项目持续时间为3个月左右，大一点的能到半年。咨询是一个复杂的项目管理过程，正规的咨询公司会在合同上注明咨询期间的时间和任务分配、需要客户配合的内容，以及阶段性成果的标志。而通常工作计划越详细，说明咨询公司的专业化水平越高。
管理咨询、尤其是战略咨询，被称为“一把手”工程，这是因为战略管理咨询的结果，往往导致大的调整，涉及方方面面利益，企业内各个利益团体，不一定愿意全力配合，这时候，一把手自上而下的强力推进就显得至关重要。五矿集团请罗兰贝格正值亚洲金融危机后，国内外贸企业普遍不景气，有人甚至提出“红旗还能打多久”的疑问。
总裁苗耕书因势利导，在全公司范围内发起了一场关于五矿未来发展战略的大讨论，按照“上下结合、内外结合”的思路，推动上至公司决策层下至一线业务人员对战略咨询必要性的认可，并积极利用外脑。罗兰贝格进入之前，公司就设立了“战略研究室”，咨询开始之后，又组成了包括苗本人和主要业务板块负责人在内的13人“战略委员会”。
战略委员会成员定期与罗兰贝格咨询师会面，实时掌握咨询进程，解决咨询过程中公司员工的配合问题。到2000年8月项目结束时，罗兰贝格对五矿1000多名员工中的100名中层干部进行了问卷调查，并与其中的几十名当面交谈，提交的咨询报告长达100多页，最终帮助五矿在国家外贸体制大改革的背景下确立了抓住主业、集约多元、充分发展营销网络的战略方向。
可见，企业家从上到下推动咨询进程的关键，在于让员工充分理解咨询与其自身未来的利益休戚相关。
在另一个案例中，湖北劲酒厂与长城战略研究所之间，通过密切的合作，不仅顺利完成了咨询项目，厂方项目小组还成为培养核心干部的基地。
专家的意见是：如果把咨询过程仅仅当成花钱买报告，那么动辄上百万，甚至过亿元的咨询费是过于昂贵了。聪明的企业，应该利用与管理咨询合作的机会，学习他们解决问题的思路和方法，并与企业的实际情况密切联系。企业完成管理咨询后理想的结果应该是：下一次企业遇到同样的问题，不必再请咨询公司，自己完全能够解决。
跟踪实施
管理咨询行业流传着一句话：“没有最好的方案，只有最合适的方案。”咨询是一种一对一的个性化服务，面对相同的客户，采用相同的分析方法和工作流程，两家咨询公司可能给出完全不同的咨询方案。而这往往没有好坏对错之分，只有合适与不合适。
事实上，与医生给病人开处方的过程类似，咨询公司提交的报告并非咨询公司的独立产品，还需要不断与企业沟通，满足不同层面的要求：比如，有的国企要拿报告向上级主管部门汇报，对报告中某些词的说法都要反复斟酌、修改。因此，最终获得客户认可的咨询报告基本上不存在可行性的问题。
即便如此，咨询业，尤其是战略咨询公司的传统做法，仍然是在客户认可咨询报告后就终止工作，而不会参与到战略的具体实施过程中。这是当年老麦肯锡累死在“企业实施”时留下的天条。一些本土管理咨询企业似乎在做一些尝试，在提交报告之后，挽起袖子，冲到一线，替客户做实施，这种做法的风险不言而喻――咨询公司无法保证实施过程不受到各种非技术因素的干扰，而且，实施过程一旦失去时间上的控制，咨询公司会陷入泥潭。归根结底，咨询报告能否从纸面文件转化为实实在在的变革，还取决于企业自身执行方案的决心和能力。
咨询业务工作计划范文第7篇
咨询可谓是一个新生事物，尤其在中国，相当一部分国人对"咨询"还没有概念。作为一名从事咨询工作的人员，我想谈谈对咨询，特别是对人力资源管理咨询的认识和理解。
一、什么是咨询
咨询似乎并不能称之为一个行业。在工商局，婚姻介绍所和管理顾问公司是划为一类的。这种划分，其实并没有什么道理，之所以这样，我认为，很大原因是因为没有一个对咨询的准确定位。
现在，许多人认为咨询就是信息中介和人才中介，因为他们都贯之以"信息咨询公司"、"就业咨询公司"的名字。实际上，这样的工作与真正意义上的咨询还是有很大差别的。他们可以称之为"资讯"公司，因其提供的就是一种信息（港台称为"资讯"），他们的主要工作是进行信息储备，然后根据需要，选择、打包交给客户，仅仅是一个传递的过程，其工作是有规模效应的，每一次服务的收费不会很高。
咨询则不同，比如审计、税务、财务咨询、营销咨询等，他们的主要工作是在基本原理和方法的基础上，结合客户情况，形成个性化方案。其价值主要是咨询顾问们在一定的管理模式和相关知识（经验和咨询公司的研究积累）平台上，针对客户的个性情况，进行创造性思考，提出解决方案。由于它的成果是完全针对客户定制的，成果的完成基于顾问的人数和工作时间，很难产生规模效应，咨询项目的收费也会比较高。
在咨询中，又可以分为两种，一种是代替客户解决问题，完成客户需要完成，但自己没有能力或由于某些限制不能完成的工作。比如会计师事务所的审计、税务工作。在其中，客户参与很少。而且，已经形成较为规范、固定的工作程序和方法，允许个人发挥的空间较小，其工作着眼于短期问题的解决，结果易于衡量。比如：一份审计报告。
另一种是帮助客户解决问题，与客户一起解决，正如咨询行业的标准制订者Mckinsey&Company所言，Weseektosolveproblemswithourclients,notforthem.（我们寻求与客户一起解决问题，而不是代替他们解决），整个过程客户参与很多（Weworkascloselyaspossiblewithkeymembersoftheclientorganization）。工作中要求个人发挥的部分很大，工作着眼于组织长远发展，包含几个层次，有成形的报告，有过程中思想的交流，有文化和价值观的转变，不易于在短期业绩中表现出来。
第二种类型咨询的典型代表是管理咨询，这其中又分成业务发展战略、人力资源管理、营销、财务流程优化等咨询活动。下面着重就人力资源管理咨询谈谈我的认识和理解。
二、人力资源管理咨询
对人力资源管理咨询的通常理解就是指咨询公司利用自己的知识和经验，在职位分析的基础上，就招聘、培训、薪酬、绩效考核等人力资源操作系统提出的解决方案。佐佑公司在解决人力资源操作系统的问题时提出了基于职位族而不是职位来搭建绩效管理、薪酬、招聘、培训体系的思想，并在实践中取得了良好的效果。
（一）基于职位族的人力资源操作系统
人力资源管理中的招聘、培训与发展、薪酬、员工绩效管理等工作是人力资源部门的主要工作内容，他们要拟定政策、实施政策或协助其他部门实施。以往这些工作都是基于职位的，按照职位说明书的要求招聘、确定薪酬标准、进行绩效考核等。为什么佐佑要提出基于职位族的人力资源操作系统呢？职位族，是具有相似工作性质的一类职位的通称，它是跨越部门和职位的。同一个职位族的工作性质相似，比如人力资源专员、行政专员、文秘等，都是从事专业支持工作，素质要求也相似，都要求有服务意识，有扎实的理论基础和沟通能力等。这样一个人力资源操作系统的平台，更加具有灵活性，使工作轮换成为很正常、很简单的事情，招聘的范围也会更加宽泛。同时，也使员工可以清晰的看到自己的职业发展通道。更为重要的是，在这样一个快速发展的时代，它提供了一种相对的稳定性，因为职位会经常变化，今天设一个，明天可能就撤销了，但职位族不会，就不至于给人力资源工作带来很大的动荡。
每一个职位族中又分了几个层级，每一个层级都有相应的素质要求、工作职责，也有薪酬标准。根据素质要求和工作职责招聘到新员工之后，就纳入到这样一个系统中，确定薪酬和培训发展方向。日常和定期的绩效管理，就可以找到员工培训发展的需要，绩效考核时也围绕不同职位族层级的要求，结合工作计划来对员工进行考核，结果会影响薪酬。这就使得人力资源工作成为一个系统。
（二）咨询对象
基于职位族的人力资源操作系统的咨询对象包括主管人力资源管理的高层领导和人力资源部。所谓人事无小事，人力资源政策要体现高层的战略意志和倾向，主管人力资源的高层领导要传达高层的战略意志；人力资源部是具体操作、落实人力资源战略的部门，他们也最知道操作中的问题和难点。
（三）咨询价值
其价值主要体现在以下几个方面：
建立专业的人力资源系统，落实人力资源战略，支持组织目标的实现。
提供解决问题的方法，帮助客户解决问题，比如薪酬方案、招聘程序。
培训人力资源管理队伍，转变他们的观念，使之学会专业、系统的思维方式，这主要通过过程中的讨论和交流。
（四）咨询过程
咨询的过程是这样的：
第一步，访谈调研，了解客户的业务和组织现状；
第二步，提出思路，与人力资源总监（副总）、人力资源部讨论，共同确定解决方法。
第三步，要提交书面报告，但是，因为我们的书面报告是对思路的具体阐释（Typically,therefore,ourwrittenreportscontainnosurprise;rather,theyconfirmrecommendationspreviouslymunicatedanddiscussed.），更重要的，基于中国的现实情况，为了使具体操作建议方案的人能够真正理解方案的思想，以保证实施效果，书面报告一般可由客户方的人力资源部撰写，由我们进行指导。
三、战略性人力资源管理咨询
佐佑认为，人力资源管理咨询绝对不限于操作系统，而且，随着专业化分工，人力资源操作是可以外包的。所以，佐佑提供的更主要的是战略性人力资源管理咨询。
（一）什么是战略性人力资源管理咨询
在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。在这种情况下，人力资源工作就不能再局限于传统人事工作的范畴。所谓战略性人力资源，就是在战略的高度，用战略的眼光看待人力资源工作中招聘、选拔、调配、激励等一系列工作。版权所有
战略性人力资源管理咨询，主要有以下内容：
（二）咨询对象战略性人力资源管理咨询的对象是客户的决策团队。为什么是决策团队呢？因为决策团队要关注组织的长期持续发展，他们有责任从战略的角度考虑组织中的问题，也就是说，战略性思考只能出自决策团队，而非客户中的其他人。而且，战略性人力资源管理咨询的成果必须通过决策团队才能对组织发展起到作用。罗兰贝格咨询公司专长于企业战略与结构变革，她认为："不管一个管理咨询顾问是否愿意，为一个企业作战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老总做个人咨询"。
（三）咨询价值
战略性人力资源管理强调认为要用战略、系统、全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于支持组织战略目标的达成。它的成果不易于在短期业绩中衡量，它对组织的价值往往体现在未来，所以，顾问公司和客户必须在事先对咨询的价值达成共识，否则项目根本无法进行。相互之间的信任是项目得以进行的前提，也是项目成功的保证。咨询的价值主要体现在以下几个方面：
提供解决问题的方法，比如构建人力资源系统的方法。
在过程中促使领导团队就人力资源战略达成共识。严谨的企业家相信，"战略"及其严格的实施能带来成功，对自己的人力资源要严格的规划，所以，达成一致的人力资源战略，对于组织的价值是很大的，它将随着组织的发展越来越显现出来。
促使高层观念转变和战略思维方式的提升。通过多次深入的沟通交流，可以转变高层领导的观念，比如对绩效管理的认识，就从单纯的考核上升到了全面的PDCA的管理，这将在很多地方指导他们的政策和行动，从而影响整个组织的工作方式。
创造适宜于组织发展的文化。组织是由人组成的，在这样一个人群中，总会形成某一种主文化，这种文化可能适于，也可能阻碍组织发展，通过明确组织的远景、使命、核心价值观，有意识的进行企业文化建设，可以按照决策团队的意愿，形成一种适宜于组织发展的文化。
（四）咨询过程
佐佑公司采用的，也是咨询业通常采用的方式，是与客户一起讨论，共同找到解决问题的方法。
首先，经过与决策团队的充分沟通，找到客户的真正需求，以保证能够有的放矢。
然后，访谈调研，包括对员工的访谈和问卷调查等，了解客户的业务、组织现状和员工感受、期望等。
主要的过程是与决策团队的多次交流，将顾问的专业理论、思维方式、咨询经验与决策团队对自己组织的理解和期望结合起来，一起找到解决思路和方法。正如一家著名咨询公司说的"TheConsultingGroupdoesnotknowyourbusinessormarketbetterthanyoudo（咨询公司不会比你们更了解你们的业务和市场）"。咨询公司和决策团队的目标是一致的，双方必须紧密合作，共同达成目标。咨询的大部分价值就要在这个过程中提交。
最后，咨询公司会提交书面报告（writtenreports），可能就是一个解决问题的方案：比如组织结构调整的思路和调整后的组织结构图；也可能是一种解决问题的方法，比如怎样去保留和激励关键员工。但是，由于此前的充分沟通和交流，解决思路是双方共同找出并且认同的，所以，书面报告并不会含有任何的意外，正如Mckinsey&Company的观点："Typically,therefore,ourwrittenreportscontainnosurprise;rather,theyconfirmrecommendationspreviouslymunicatedanddiscussed.（书面报告只是确认了前面讨论的建议思路，没有任何意外。）"也正因为如此，咨询是以时间和过程衡量，而不是以提交的方案衡量。
咨询业务工作计划范文第8篇
一、什么是咨询
咨询似乎并不能称之为一个行业。在工商局，婚姻介绍所和管理顾问公司是划为一类的。这种划分，其实并没有什么道理，之所以这样，我认为，很大原因是因为没有一个对咨询的准确定位。
现在，许多人认为咨询就是信息中介和人才中介，因为他们都贯之以"信息咨询公司"、"就业咨询公司"的名字。实际上，这样的工作与真正意义上的咨询还是有很大差别的。他们可以称之为"资讯"公司，因其提供的就是一种信息（港台称为"资讯"），他们的主要工作是进行信息储备，然后根据需要，选择、打包交给客户，仅仅是一个传递的过程，其工作是有规模效应的，每一次服务的收费不会很高。
咨询则不同，比如审计、税务、财务咨询、营销咨询等，他们的主要工作是在基本原理和方法的基础上，结合客户情况，形成个性化方案。其价值主要是咨询顾问们在一定的管理模式和相关知识（经验和咨询公司的研究积累）平台上，针对客户的个性情况，进行创造性思考，提出解决方案。由于它的成果是完全针对客户定制的，成果的完成基于顾问的人数和工作时间，很难产生规模效应，咨询项目的收费也会比较高。
在咨询中，又可以分为两种，一种是代替客户解决问题，完成客户需要完成，但自己没有能力或由于某些限制不能完成的工作。比如会计师事务所的审计、税务工作。在其中，客户参与很少。而且，已经形成较为规范、固定的工作程序和方法，允许个人发挥的空间较小，其工作着眼于短期问题的解决，结果易于衡量。比如：一份审计报告。
另一种是帮助客户解决问题，与客户一起解决，正如咨询行业的标准制订者Mckinsey&Company所言，Weseektosolveproblemswithourclients,notforthem.（我们寻求与客户一起解决问题，而不是代替他们解决），整个过程客户参与很多（Weworkascloselyaspossiblewithkeymembersoftheclientorganization）。工作中要求个人发挥的部分很大，工作着眼于组织长远发展，包含几个层次，有成形的报告，有过程中思想的交流，有文化和价值观的转变，不易于在短期业绩中表现出来。
第二种类型咨询的典型代表是管理咨询，这其中又分成业务发展战略、人力资源管理、营销、财务流程优化等咨询活动。下面着重就人力资源管理咨询谈谈我的认识和理解。
二、人力资源管理咨询
对人力资源管理咨询的通常理解就是指咨询公司利用自己的知识和经验，在职位分析的基础上，就招聘、培训、薪酬、绩效考核等人力资源操作系统提出的解决方案。佐佑公司在解决人力资源操作系统的问题时提出了基于职位族而不是职位来搭建绩效管理、薪酬、招聘、培训体系的思想，并在实践中取得了良好的效果。
（一）基于职位族的人力资源操作系统
人力资源管理中的招聘、培训与发展、薪酬、员工绩效管理等工作是人力资源部门的主要工作内容，他们要拟定政策、实施政策或协助其他部门实施。以往这些工作都是基于职位的，按照职位说明书的要求招聘、确定薪酬标准、进行绩效考核等。为什么佐佑要提出基于职位族的人力资源操作系统呢？职位族，是具有相似工作性质的一类职位的通称，它是跨越部门和职位的。同一个职位族的工作性质相似，比如人力资源专员、行政专员、文秘等，都是从事专业支持工作，素质要求也相似，都要求有服务意识，有扎实的理论基础和沟通能力等。这样一个人力资源操作系统的平台，更加具有灵活性，使工作轮换成为很正常、很简单的事情，招聘的范围也会更加宽泛。同时，也使员工可以清晰的看到自己的职业发展通道。更为重要的是，在这样一个快速发展的时代，它提供了一种相对的稳定性，因为职位会经常变化，今天设一个，明天可能就撤销了，但职位族不会，就不至于给人力资源工作带来很大的动荡。
每一个职位族中又分了几个层级，每一个层级都有相应的素质要求、工作职责，也有薪酬标准。根据素质要求和工作职责招聘到新员工之后，就纳入到这样一个系统中，确定薪酬和培训发展方向。日常和定期的绩效管理，就可以找到员工培训发展的需要，绩效考核时也围绕不同职位族层级的要求，结合工作计划来对员工进行考核，结果会影响薪酬。这就使得人力资源工作成为一个系统。
（二）咨询对象
基于职位族的人力资源操作系统的咨询对象包括主管人力资源管理的高层领导和人力资源部。所谓人事无小事，人力资源政策要体现高层的战略意志和倾向，主管人力资源的高层领导要传达高层的战略意志；人力资源部是具体操作、落实人力资源战略的部门，他们也最知道操作中的问题和难点。
（三）咨询价值
其价值主要体现在以下几个方面：
建立专业的人力资源系统，落实人力资源战略，支持组织目标的实现。
提供解决问题的方法，帮助客户解决问题，比如薪酬方案、招聘程序。
培训人力资源管理队伍，转变他们的观念，使之学会专业、系统的思维方式，这主要通过过程中的讨论和交流。
（四）咨询过程
咨询的过程是这样的：
第一步，访谈调研，了解客户的业务和组织现状；
第二步，提出思路，与人力资源总监（副总）、人力资源部讨论，共同确定解决方法。
第三步，要提交书面报告，但是，因为我们的书面报告是对思路的具体阐释（Typically,therefore,ourwrittenreportscontainnosurprise;rather,theyconfirmrecommendationspreviouslymunicatedanddiscussed.），更重要的，基于中国的现实情况，为了使具体操作建议方案的人能够真正理解方案的思想，以保证实施效果，书面报告一般可由客户方的人力资源部撰写，由我们进行指导。
三、战略性人力资源管理咨询
佐佑认为，人力资源管理咨询绝对不限于操作系统，而且，随着专业化分工，人力资源操作是可以外包的。所以，佐佑提供的更主要的是战略性人力资源管理咨询。
（一）什么是战略性人力资源管理咨询
在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。在这种情况下，人力资源工作就不能再局限于传统人事工作的范畴。所谓战略性人力资源，就是在战略的高度，用战略的眼光看待人力资源工作中招聘、选拔、调配、激励等一系列工作。
战略性人力资源管理咨询，主要有以下内容：
战略性人力资源管理咨询的对象是客户的决策团队。为什么是决策团队呢？因为决策团队要关注组织的长期持续发展，他们有责任从战略的角度考虑组织中的问题，也就是说，战略性思考只能出自决策团队，而非客户中的其他人。而且，战略性人力资源管理咨询的成果必须通过决策团队才能对组织发展起到作用。罗兰贝格咨询公司专长于企业战略与结构变革，她认为："不管一个管理咨询顾问是否愿意，为一个企业作战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老总做个人咨询"。
（三）咨询价值
战略性人力资源管理强调认为要用战略、系统、全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于支持组织战略目标的达成。它的成果不易于在短期业绩中衡量，它对组织的价值往往体现在未来，所以，顾问公司和客户必须在事先对咨询的价值达成共识，否则项目根本无法进行。相互之间的信任是项目得以进行的前提，也是项目成功的保证。咨询的价值主要体现在以下几个方面：
提供解决问题的方法，比如构建人力资源系统的方法。
在过程中促使领导团队就人力资源战略达成共识。严谨的企业家相信，"战略"及其严格的实施能带来成功，对自己的人力资源要严格的规划，所以，达成一致的人力资源战略，对于组织的价值是很大的，它将随着组织的发展越来越显现出来。
促使高层观念转变和战略思维方式的提升。通过多次深入的沟通交流，可以转变高层领导的观念，比如对绩效管理的认识，就从单纯的考核上升到了全面的PDCA的管理，这将在很多地方指导他们的政策和行动，从而影响整个组织的工作方式。
创造适宜于组织发展的文化。组织是由人组成的，在这样一个人群中，总会形成某一种主文化，这种文化可能适于，也可能阻碍组织发展，通过明确组织的远景、使命、核心价值观，有意识的进行企业文化建设，可以按照决策团队的意愿，形成一种适宜于组织发展的文化。
（四）咨询过程
佐佑公司采用的，也是咨询业通常采用的方式，是与客户一起讨论，共同找到解决问题的方法。
首先，经过与决策团队的充分沟通，找到客户的真正需求，以保证能够有的放矢。
然后，访谈调研，包括对员工的访谈和问卷调查等，了解客户的业务、组织现状和员工感受、期望等。
主要的过程是与决策团队的多次交流，将顾问的专业理论、思维方式、咨询经验与决策团队对自己组织的理解和期望结合起来，一起找到解决思路和方法。正如一家著名咨询公司说的"TheConsultingGroupdoesnotknowyourbusinessormarketbetterthanyoudo（咨询公司不会比你们更了解你们的业务和市场）"。咨询公司和决策团队的目标是一致的，双方必须紧密合作，共同达成目标。咨询的大部分价值就要在这个过程中提交。
最后，咨询公司会提交书面报告（writtenreports），可能就是一个解决问题的方案：比如组织结构调整的思路和调整后的组织结构图；也可能是一种解决问题的方法，比如怎样去保留和激励关键员工。但是，由于此前的充分沟通和交流，解决思路是双方共同找出并且认同的，所以，书面报告并不会含有任何的意外，正如Mckinsey&Company的观点："Typically,therefore,ourwrittenreportscontainnosurprise;rather,theyconfirmrecommendationspreviouslymunicatedanddiscussed.（书面报告只是确认了前面讨论的建议思路，没有任何意外。）"也正因为如此，咨询是以时间和过程衡量，而不是以提交的方案衡量。
咨询业务工作计划范文第9篇
关键词：电子资源；咨询；网络技术
所有以电子数据的形式把文字、图像、声音、动画等多种形式的信息存贮在光、磁等非印刷纸介质的载体中，并通过网络通信、计算机或终端等方式再现出来的信息资源，都属于电子信息资源的范畴。
电子资源分布广泛，大体上可分为Internet上的资源和非Internet上的资源两大类。除此之外，还有相当大的一部分电子信息资源未通过Internet提供使用。它们基本上分为联机存取和单独发行两大类。
一、电子资源的出现促进了信息咨询模式的整体转换
1 物质载体电子化。首先作为传统咨询工作物质基础的纸介质书目、索引、文摘、辞书、百科全书、年鉴等文献信息源，因其自身的特点正成为电子出版技术的重要应用领域，越来越多的工具类资料已被转换为电子形式的光盘或联机数据库。这些可以进行自动检索的电子版工具书，检索的角度、深度和广度可以随不同的用户和不同的检索目标而改变，并且还允许对文本进行有目的的抽取、排序及重新组合，从而产生新的信息产品。其次，Internet网上丰富的电子信息资源和多种应用服务系统，也促进了图书馆开展网络化信息咨询服务的进程。
2 咨询内容多样化。传统的咨询服务内容多集中在有关文献的问题或指引文献线索上，而今由于图书馆各种类型、形式的数据库大幅度增多，读者或用户更多的问题是有关数据库的内容、数据库的选择与检索系统使用、机器操作与设备问题、远程通讯软件的使用等。为了保证咨询服务质量并能为更多的用户服务，图书馆咨询已不再是单纯回答读者问题，而是相应地转到依托电子信息资源来承担新的服务职责，如帮助用户选择和使用合适的数据库，向用户解释数据库的结构、检索界面，并帮助用户进行复杂的主题查寻。另外还需要参与制定研究计划，解释和说明复杂的书目检索方法，建立多种数据库的检索策略，进行联机检索等活动。
3 活动方式集成化。传统的咨询工作是在馆内设置咨询台，到馆读者与馆员以面对面直接交流的方式完成咨询活动。随着计算机终端的广泛使用和通信网络的连通，用户与图书馆之间咨询活动的实现与完成呈现出新的特点，网络正成为二者信息沟通的主要集散地，活动方式自动集成化。既可通过Telnet和Gopher查询上网的馆藏期刊目录和期刊联合目录，通过FTP接受文档、文献、数据、图像等信息；也可通过BBS期刊信息、馆藏核心期刊专题目录，通过E-mail咨询各类问题或传递答案、信息，当有关问题无法完全解答时，咨询人员还可将其公布在网络上，寻求其他馆员或网络用户的帮助。所有这些方式只需用户输入所需查找信息的关键词(或元数据)，计算机便会自动搜索已有的数据，将有关信息列出，供用户浏览、阅读或下载、拷贝和打印。
4 服务对象社会化。在网络环境下，由于电子信息资源来源广泛，形式多样，交流途径则是多个图书馆、数据库共同对应一个用户，用户可以不受时间和空间的限制，随时随地获得所需信息。因此，不但电子信息资源具有社会化的属性，信息服务的对象也不再局限于某个国家地区、某些部门院校。用户来自四面八方，需求包罗万象，呈现出服务对象社会化的态势。
5 馆员作用指导化。在传统咨询活动中，用户无论是进行一般的手工文献检索，还是使用图书馆提供的联机检索服务，为了节省检索时间或费用，往往都需要咨询馆员的协助，甚至由馆员直接检索，馆员的中介作用非常明显而重要。在现代信息环境中，随着信息资源处理与传递的电子化、网络化，尤其是Internet的发展，使馆员在检索中的作用有所降低，但这并不意味着完全退出，只是其工作方式由“前台”转向“后台”，角色由“检索”转为“指导检索”，即指导用户更明智更合理地选择数据库，指导用户进行更有效检索。
二、现代网络技术的应用推动了信息咨询模式的全面提升
1 导航技术为图书馆信息咨询与检索带来了全面发展空间。作为一个嵌入功能模块，系统能够在用户查询或获取信息过程中的各个阶段，自动地或在用户激励下进行智能化的引导服务。基于wWw网络的搜索引擎就是一种最主要、最实用的电子信息导航检索工具，它充分发挥着对网络信息资源的整序与检索功用。据CNNIC中国互联网络发展状况统计报告统计，在用户最常使用的网络应用服务工具中，搜索引擎占据第二位。各门户网站的搜索引擎都拥有一个导航数据库和一套检索方法。利用导航系统，图书馆可以进行电子文献地址与原文的查询，可以接收用户提交的各种咨询信息并做出反应，能够胜任web服务器上各种动态数据的与更新，为用户提供高效及时的信息引导和咨询服务。导航式服务最大的特点是由用户来控制信息的查询与获取，这也给图书馆的咨询工作提出了更高的目标和要求。
2 推送技术建立了图书馆信息咨询与检索的主动服务新模式。推送技术是网络中一个高度专业化、智能化的主动信息服务技术。它可在用户初次使用时设定所需的信息后，把网上与之相关的信息或数据用推送(Push)或网播(Netcasting)的方式送到用户的终端。推送技术为图书馆信息咨询工作创造了一个全新的服务模式，它不再是单一地被动接受用户的咨询，还包括主动向用户有关的一系列信息。这种推送式的主动服务，由于其传递的信息是一种带有目标并可以控制的能够寻找到合适的信息用户，因而极大提高了信息的有效传递率和利用率，避免了无效信息对网络的占用。同时还可以克服用户因计算机、外语等知识的不足而带来的检索不便，节省用户的宝贵时间。
3 数据仓库能够为图书馆信息咨询和检索提供决策支持。数据仓库的概念是w.H.Inmon在“Buildingthe DataWarehouse”一书中首先提出的，其定义为：数据仓库是支持管理决策过程的、面向主题的、集成的、稳定的、不同时间的数据集合。数据仓库的建立，并不是要取代原有的数据库，而是在一个比较全面和完善的信息应用基础上，用于支持高层的决策分析。在图书馆开展信息咨询业务过程中，当用户提出高层次的信息需求时，特别是面对各种形式的大量无序的电子信息资源，要检索、分析、优化组合出用户满意的决策支持结果时，一般的数据库技术就不能胜任了。采用数据仓库的多维数据库存储方式，能够包容决策分析所需的大量数据库，并保证数据的一致性、完整性和安全性，其分析查询高效率和交互式图形接口能够高质量、迅速地满足用户特定信息需求。
4 智能提高了图书馆信息咨询与检索的个性化服务机制。智能的性、自主性、智能性以及交互性使之成为Internet网上的核心技术之一。它能够根据用户需求，代替用户进行各种复杂的工作，如信息查询、筛选、管理等，并能推测用户的意图，自主制定、调整和执行工作计划。它将自动获得的领域模型(如Web知识及信息处理，与用户有关的主题信息)和用户模型(如用户背景、兴趣、行为、风格)有机结合起来，进行信息搜集、标引、过滤，并自动将用户感兴趣的、对用户有用的信息提交给用户。智能具有不断学习、适应信息和用户兴趣动态变化能力，它不仅加快了图书馆信息咨询从一般化向个性化服务转变的进程，也进一步深化了咨询服务的质量和对用户的贡献力度。智能可以在用户终端进行，也可以在服务器上运行。
咨询业务工作计划范文第10篇
一、指导思想和总体目标
（一）指导思想。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，以村级人口计生队伍职业化建设为核心，以提高政治素质和业务能力为重点，以提高社会保障为手段，以定职定责、完善考核为突破口，改进村级计生主任选拔、管理、使用的方式和方法，努力培养一批思想好、作风正、懂业务、会管理、适应人口与计划生育工作发展需要的村级计生主任，推动全镇人口计生工作再上新水平。
（二）总体目标。全面推行村级计生主任职业化管理，大力加强村级人口计生队伍的职业道德、职业技能建设，全面提高管理服务水平。利用两年左右的时间，形成比较完善的管理模式，达到村级计生主任职业化、服务队伍专业化、选人用人规范化、考核奖惩制度化、教育培训经常化目标。全面建立起一支平均年龄在35周岁以下、文化程度在高中以上、职业技能更加适应工作需求、职业行为更加规范、工作作风更加优良的村级人口计生队伍。
二、具体内容
（一）严格准入机制。村级计生主任按照年轻化、知识化、女性化、组织协调能力强、群众公认的条件配备。新任村级计生主任，以户籍在本村（或嫁入本村）且长期居住的已婚女性为主，年龄一般应在35岁以下，必须具有高中以上文化程度，热爱计划生育工作，作风正派，带头执行国家、省、市、县、镇人口与计划生育的各项法律法规和政策制度，本人未发生违犯计划生育政策现象。在同等条件下，优先考虑有生殖健康咨询师职业资格人员。
（二）健全管理机制。实行镇聘、镇管理、村用、县备案政策和定职定责管理模式。一是镇聘。镇负责村级计生主任竞争上岗和人员聘用工作。按照“公开、公平、公正、竞争、择优”的原则，通过宣传发动、个人报名、村推荐、笔试、面试、考察、录用等程序进行。聘期为3年，可连续聘任。二是镇管理。村级计生主任由镇计生办负责管理。根据村级计生主任的岗位职责和工作任务，由镇计生办与村计生主任签订年度计划生育工作目标管理责任书，采取考核与评议相结合、考核与督查相结合的方法，对村级计生主任的德、能、勤、绩、廉和育龄群众的满意程度等进行综合考核，考核结果作为村级计生主任落实工资待遇和实行表彰奖励、调整、续聘的重要依据。三是村用。村“两委”负责向村级计生主任安排部署工作并提供开展工作的必要条件，督促其完成计划生育工作责任目标。村级计生主任在村“两委”的领导下和镇计生办的指导下，按照岗位职责及计划生育目标管理责任书的要求，负责本村计划生育日常工作，定期向村“两委”和镇计生办报告工作开展情况。村级计生主任实行服务承诺制，将各项管理和服务内容及时向群众公开，接受群众的监督。四是县备案。在县计生局建立村级计生主任人事信息档案，记录村级计生主任的基本情况、变动情况和工作业绩。五是定职定责。村计生主任在村“两委”的领导和镇计生办的指导下，按照岗位职责及目标责任书的任务要求，负责本村的人口和计划生育日常工作。主要包括：1、协助村支部书记和村委会主任做好宣传工作，组织动员本村已婚育龄妇女按时参加健康查体，动员育龄群众自觉实行计划生育、晚婚、晚育和落实各种避孕节育措施，动员计划外怀孕的落实流引产手术；2、定期开展随访服务。针对本村已婚育龄妇女，确定随访类别和随访时间，做到有重点而无遗漏。按时询问随访对象术后或药具使用后的身体状况，发现异常情况，提出治疗或转诊建议，做好记录并预约随访服务时间；3、按期完成统计报表。及时准确掌握本村的结婚登记、孕情、流引产、出生、节育措施落实、收抱养、死亡等信息，规范填报各类统计报表；4、全面落实上级和村“两委”制定的计划生育家庭优惠政策；5、负责协会的日常工作，协助会长抓好协会各项工作的落实。负责本村的流动人口管理；6、管理好各种计划生育档案、表册，迎接好上级的各项检查、调研、考核；7、协助配合镇执法人员对违反计生政策人员落实处罚措施。发现问题及时解决或上报，杜绝越级上访、案件。
（三）完善职业教育培训制度。一是大力开展学历教育。积极组织村计生主任参加省人口学校中专学历函授教育，系统学习人口与计划生育基础知识和基本技能，到2013年，村级计生主任文化程度全面达到中专以上，进一步提高知识化、专业化水平和优质服务的能力。二是开展职业技能培训。立足村计生主任服务咨询业务，加大对现任村计生主任系统培训力度，确保年度开展业务技能培训4次以上，到2013年，村计生主任全部获得相应的生殖健康咨询师职业资格。三是加强职业道德教育。严格遵循《人口计生工作者职业道德基本准则（试行）》，强化职业意识，增强职业的使命感和责任感。培养具有计划生育生殖健康咨询师职业资格特点的职业行为规范，树立良好职业形象。四是开展经常性培训。落实村计生主任月工作例会制度，村计生主任在例会日，汇报总结上月工作，镇计生办负责安排下月工作任务，听取意见建议，进行知识培训。
（四）完善保障机制。一是提高政治待遇。各村委会、镇直有关单位要在政治上关心村级计生主任的成长。对讲原则、能力强、威信高、业绩突出的村级计生主任，重点培养，优先纳入村级后备干部人选，积极推荐其作为党代会代表、人大代表、政协委员人选；未进村委的村级计生主任可参加或列席村委会相关会议，参与村宅基地划分、责任田调整、利益分配、外出务工、户口迁移、结婚登记、社会救济等项目的审查；对超过续聘年龄的村级计生主任，可视其在任时的工作表现，优先考虑推荐到村“两委”或其他村级组织中任职。二是提高工资待遇。村级计生主任工资在市财政每年补助1550元、县财政每年补助1500元的基础上，镇财政每年补助不少于4500元，确保全镇村级计生主任月平均工资不低于600元，并逐年得到提高。村级计生主任工资由镇级管理，专户储存，专款专用，由基础工资、工作量工资、绩效工资、健康查体奖励四部分构成。基础工资为每人每年1500元；工作量工资依据村已婚育龄妇女数按每人5元确定；绩效工资工作实绩挂钩，依据《董集镇村级计生主任考核办法》对村级计生主任工作例会情况、节育措施落实情况、计划生育率、信息变更上报、健康查体到站率等五大项工作指标进行考核，由镇计生办对各村《人口目标责任书》完成情况进行综合考评后确定；健康查体奖励按照每季度各村育龄妇女查体人数，划分为四个奖励级别，对限期完成任务目标的村级计生主任予以奖励，其中30人以下的村奖励400元，31-60人的村奖励600元，61-90人的村奖励800元，91人以上的村奖励1000元，并依据《董集镇村级计划生育健康查体奖惩办法》予以兑现。三是落实养老保险待遇。按照应保尽保的原则，为符合条件的在职村级计生主任缴纳养老保险费。对担任村级计生主任满一年的，按每人每年1200元的标准给予缴纳农村养老保险金，养老保险金由镇政府在年初统一缴纳，对于年度内无违法生育的村，缴纳的养老保险金由镇政府全额承担，对于年度内出现一例违法生育的村，从镇政府承担的养老保险金中扣除60%，对于年度内出现2例违法生育的村，对村级计生主任予以解聘，养老保险金全额扣除。四是落实退休补偿待遇。对年满50周岁的离任村级计生主任，享受以下退休补偿待遇：连续任村级计生主任15年以上，任职期内本村无违法生育，给予一次性2000元退休补贴，在缴纳农村养老保险时，由镇政府按每人每年200元的标准给予缴纳养老保险金补助，直到领取养老保险金时终止；连续任村级计生主任10年以上，任职期内本村无违法生育的，给予一次性2000元退休补贴；连续任村级计生主任5年以上，任职期内本村无违法生育的，给予一次性1000元退休补贴。
（五）完善监督考核机制。镇计生办负责对计生主任工作情况进行指导、监督和考核，并负责制定计生主任工作规范和年度工作目标责任书，把村级人口和计划生育工作各项指标任务进行细化、量化、责任化，实行“月督查、月通报，季考核、年排序”制度，成立考核领导小组，建立考核档案，采取考核与评议相结合、考核与督导相结合、预警与约谈相结合的方法，进一步加大日常考核力度，按照《董集镇村级计生主任考核办法》进行综合考评，考核结果将作为村级计生主任调整、续聘的主要依据。
（六）规范退出机制。人员退出机制是以定期的绩效考核结果为依据，对考核达不到要求的村级计生主任分别给予降薪、待岗、离职培训、解聘等处理措施，促进村级计生主任的正常流动和更新。
具体情况界定如下：
1、连续两年出现违法生育或一年内出现两例违法生育的予以解聘；
2、村级计生主任本人及在本村居住的亲属出现违法生育的（村级计生主任亲属指本人和配偶二代血亲）予以解聘；
3、连续两年考核末位的予以降薪、待岗或离职培训；
4、在工作中出现重大失误的待岗或离职培训；
5、不能胜任人口计生工作的待岗或离职培训；
6、本人提出辞职，经镇、村两级同意的；
7、达到50周岁退休年龄的。
三、实施步骤
(一)宣传发动阶段(2012年2月——2012年3月)。认真学习国家、省、市、县关于人口计生队伍职业化建设精神，制定下发《村级计生队伍职业化管理工作实施方案》，布署各项工作任务。充分利用各种媒体、会议、文件等形式，广泛宣传人口计生队伍职业化管理工作的意义和要求，动员和组织各方力量积极参与人口计生队伍职业化管理试点工作。并根据各自实际制定具体工作方案和工作计划，做好各项准备工作。
(二)组织实施阶段(2012年4月——2012年11月)。认真分析各村的人口计生工作队伍现状，对村级计生主任的年龄结构、学历层次、任职情况、聘用情况等方面进行全面调查摸底。制定详细的村级计生主任准入标准、准入程序和选配办法，积极探索加强村级人口计生队伍建设的措施、办法。按照个人报名、村推荐、笔试、面试、考察、录用等，重新聘用村级计生主任。对于被聘用的村级计生主任，严格按规定兑现相应的工资待遇。
(三)中期评估阶段(2012年12月——2013年2月)。对人口计生队伍职业化管理试点工作进行认真回顾，总结经验，查找不足，研究改进措施。
(四)总结提升阶段(2013年3月——2013年12月)。根据中期评估情况，深入分析制约全镇人口计生队伍职业化管理遇到的困难和问题，进一步改进和完善工作方案，强化人员培训，提升人口计生队伍职业化管理水平，推动全镇人口计生队伍职业化管理工作顺利进行。
四、组织领导
（一）强化领导，凝聚合力。各村要高度重视，切实将村级计生主任职业化管理工作摆上重要位置。镇政府成立工作领导小组，具体负责协调调度、督促指导工作。各村也要相应成立相应的组织机构，制定具体工作时间推进表，确保各项工作顺利开展。
（二）加强宣传，营造氛围。各村要充分发挥广播、公开栏的作用，采取多种形式加强宣传教育，使广大干部群众充分认识村级计生主任职业化管理工作的重要性和必要性，提高群众参与的积极性，为各项工作的顺利开展营造良好的社会氛围。
（三）健全机制，规范运作。要进一步完善职业准入机制、培养机制、选拔任用机制、人员退出机制、人才激励机制、经费投入机制、监督评估机制，建立村级计生主任职业化管理跟踪档案，不断深化制度改革，全面推动村级计生主任职业化管理走向制度化、规范化轨道。