时间：2023-10-18 04:17:58
2008年,中国IT 分销市场显得格外安静。没有了大张旗鼓的策略,没有了高朋满座的签约仪式,取而代之的是对下游渠道合作伙伴更具影响力的产品巡展、渠道招募等活动。
这些更加务实的行为本应给IT分销商们带来不错的回报,但各种客观因素的影响,抵消了分销商们预期中的增长:年初的雪灾让中国南方多个省份的IT产品销售停滞了近一个月;5・12汶川大地震让四川、陕西等地震灾区的IT销售业务大受影响,人们对北京奥运会的期待和关注,让众多个人消费者暂时将IT产品的购买需求暂时搁置;源于美国的金融危机逐渐波及全球,在2008年最后的三个月极大地影响了商业用户的采购需求。这些都或多或少地影响了中国IT分销商的业务开展。从我们的调研结果看,中国IT分销市场2008年的总体规模与2007年相比,基本持平。
四大方向逐渐明朗
不再纠缠于IT分销商是否有价值,不再为IT分销的低毛利状况而心有不甘,不再过分强调向产品供应商、高端增值、零售终端等方向转型,IT分销商的做法更加理性、务实,加强运营管理、提升运作效率成为IT分销商共同的选择。
同时,IT分销商没有停止在分销及其相关业务领域的探索,以下四大方向也越来越清晰地呈现在我们面前。
方向一,试水电子商务,从早期的以分销业务流程网络化的电子商务网站,到带来新收入的B2B、B2C网站;
方向二,建立直销队伍或者呼叫中心,越过下游渠道商,直接和最终客户建立联系;
方向三,加强大客户营销,围绕高端客户设立专门的客户经理或者经营团队;
方向四,传统分销业务模式下的深化和发展,即提高区域覆盖,提升区域市场的营销能力和管理水平,引进更多的产品线,加强运营能力建设和信用控制管理等。
2009年,佳杰科技海量业务群组新增了三个业务群,即客户型业务群、多产品和区域发展业务群、电子分销业务群。佳杰科技认为这三个业务群分别代表了海量分销业务未来的三个发展方向。
另外,以区域分销为主要业务模式的民族品牌厂商,也开始从严格的区域分销,转而开始与全国性分销商合作。这些厂商开始只是在与国美、苏宁等3C连锁企业的合作中,借助全国性分销商的资金和物流平台为这类企业供货,后来发展到开始将这些全国性分销商纳入到自己的渠道销售体系中,借助它们的下游渠道销售产品,力求带来新的增量。
2008年,神州数码成为联想上网本产品S9的总。总与区域分销模式共存,打破了原有体制下区域总独家负责某个区域市场的惯例,总的触角顺理成章地深入到各个区域市场。
2008年5月,联想打印机首次采取全国总代的模式在中国市场运营,英迈携1500家打印机渠道合作伙伴加想渠道体系,开始销售联想多功能打印机M7X25。据悉,它们为这个单一机型定下的全年销售目标是6万台。2009年,随着联想报以厚望的一体电脑的上市,神州数码又开始运作这个新产品。
挡不住的电子商务诱惑
2008年9月,在业界传言很久的神州数码旗下B2C网站――享购网终于低调上线,目标是成为中国最大的网上电子商务一站式3C购物平台。借助神州数码十多年的IT行业经验积累,以及无人能比的上游产品资源,享购网一经推出,就受到业内人士的重点关注。
在谷歌中搜索“享购网”,第一个出现的是享购网的链接,而紧跟其后的,就是目前国内最大的IT产品B2C网站――京东商城。页面显示,这两条都是“赞助商链接”。这说明这是厂商特意购买的关键字广告。京东商城的链接写着“享购就去京东商城”,显然,这一广告链接有着强烈的与享购网一争高下的意味。
其实,享购网不是神州数码涉足互联网建立的第一个电子商务网站。早在2000年的时候,神州数码就建立了面向其下游渠道合作伙伴的网上电子商务平台,并逐步完善,目前该平台已成为国内最大的IT产品B2B交易平台。神州数码系统科技公司(原系统本部)属下的神码在线,也是一个致力于为企业客户提供软硬件IT产品、服务和全面解决方案的B2B电子商务平台。
其他IT分销商也有类似的做法。英迈企业电子商务平台――IM Online也是在2008年上线的,目前已经升级到第三版。
暗度陈仓做直销
分销商做直销,一直是分销商讳于谈起的话题。其原因显而易见――做直销,实际上就是在和下游渠道合作伙伴抢生意。
直销的诱惑实在太大了,虽然怕引起下游渠道合作伙伴的不满,但分销巨头们或多或少都在直销业务方面布下了具有战略意义的棋子。
早在2007年,神州数码就在高端增值领域开始尝试直销。2008年,在初尝甜头后,神州数码更加大了直销的力度。现在,神州数码在每个区域平台都设有专门的客户部,针对银行、基金、证券、期货等大客户,神州数码早已建立了直接的供货关系。
其实,分销商参与直销,也是客户希望看到的结果。对于采购量巨大的行业大客户而言,分销商的实力是一般经销商或系统集成商完全无法相比的。供货更直接,品种更齐全,价格更优惠,也是这些大客户最为看重的。
以华为为例,随着业务的不断增长和国际化,华为从2006年就开始推动采购直销项目,目前供应商数量已从原来的400余家缩减到不足40家,而这个数字到2009年年底还将减少一半。
佳杰科技也设有专门的大客户事业部,华为、中兴这两家通信设备厂商就是这个部门服务的对象,它们的采购目录涉及Sun、惠普、EMC、希捷硬盘、VMware、微软、苹果等多个IT厂商的产品。也只有像神州数码、佳杰科技这样的IT分销商才能满足它们的需求。
在抓住行业大客户的同时,神州数码还持续在零售连锁方面谨慎地进行着不懈的探索。2008年年中,一家名为“神州数码・港”的苹果专卖店出现在许多电子市场中,并以其高档时尚的店面装潢、琳琅满目的精美产品、专业细致的主动服务赢得了消费者的青睐。几乎与此同时,采用另一种零售连锁模式的神州数码直通车也开始在渠道中大张旗鼓地开始招商。
据悉,神州数码直通车是神州数码针对国内4~6级城市推出的连锁加盟店计划。虽然并不是神州数码自己做直销,但其影响力也通过这种加盟店,深入到普通消费者的心中。据悉,直通车形式将成为神州数码帮助渠道合作伙伴提升销售能力的一种主要方式。
以《老男孩》为代表的《11度青春》系列网络电影，是雪佛兰科鲁兹联手优酷网、中影集团推出的新媒体电影，自2010年6月正式启动以来，共推出10部网络短片，仅在优酷网上便拥有超过9000万次的点击量，而雪佛兰科鲁兹通过建立分享青春故事中酸甜苦辣的平台，引起了奋斗中年轻人的强烈共鸣，成功实现了品牌与目标人群的一次平等情感对话，不仅获得优厚的市场回报，更是得到了社会各界的高度肯定。
那么，作为背后的策划支持和执行者，我们是怎样协助客户一步步达成目标的呢？
勇于创新新模式 开启微电影营销先河
2010年4月，雪佛兰科鲁兹这一款车上市已经一周年了’车型性能等各个方面没有任何可关注的变化，价格也不准备有变动，在这种背景下，要进行广泛传播并形成销售上的新突破，无异于要达到“无风起浪高三尺”的艰难目标。
1、贴近目标群体 创新营销模式
在没有路的地方淌出路来，这种状况对于公司而言已不是什么新鲜事，相反，越是有挑战的事情越能激起大家的兴趣，创意会上点子频出，而微电影的传播方式获得了全票通过，原因有二：
一是当时微电影刚刚在欧美兴起，但以席卷之势让更多年轻人趋之若骛，而“什么方式是消费者喜欢的，我们就采用什么方式跟他们沟通”，这是有效传播的基础。二是雪佛兰科鲁兹的目标客户群70%是35岁以下，正处于奋斗阶段的年轻人，而微电影的受众群90%都是35岁以下的年轻人，目标群的一致性让品牌植入有了准星。
2、巧遇好伙伴 开启微电影营销先河
真是“无巧不成书”，当我们带着微电影的创意和客户碰撞的时候，正巧优酷视频网站正准备联合中影出品网络微型电影，而选题方向当时并没有确定，一拍即合的“奋斗”为故事方向的微电影思路，让三方的合作成为可能。而雪佛兰品牌的电影植入也已经不是第一次，当年成功植入《变形金刚》系列电影的杰出表现，让合作三方告心倍增。
3、开放的合作理念让微电影构思拥有无限空间
以剧情植入为核心，倡导的是科鲁兹车主的奋斗精神，在具体表现形式上，并不做硬性的要求，比如logo出现几次等，而是给导演足够的空间，只要是表达了青春的奋斗精神、能感动观众就好，这就是雪佛兰包容开放的合作理念。
在这种理念的支持下，11名新锐导演的创作力得到了空前爆发，特别是《老男孩》里面的剧情——讲述了两个从小玩到大的大龄青年，由于有着共同的梦想及喜欢的对象，从打闹到和好再到死党，无一不勾起所有观众的回忆，而电影也以他们组成的筷子兄弟组合参加欢乐男生而结尾，音乐响起，无数人为之感动，为之流泪。
4、巧妙的广告情人，让消费者被“润物细无声”
在广告植入方面，更是巧妙。电影中出现的一句话，“参加欢乐男生可以赢一辆雪佛兰科鲁兹。”虽然是一句很商业的对白，但从电影主角的背景及语态看来，这确是他们的梦想，电影很巧妙地把雪佛兰的广告做在一句对白上面，引起了强烈的共鸣。
在背景、人物、梦想都——吻合的情况下，作为观众不但被感动，而且很可能被深深影响，甚至会如同片中的主角一样，“等有钱了也搞辆这个车”。
至此，赞助商的广告内容植入算是大功告成，然而，从整合营销传播的角度而言，这仅仅是完成了产品打造的过程，而如何呈现到目标群的面前，并最终影响到消费者的好感和购买，还有很长的路要走。
整合传播诠释微电影核心诉求
只有影片视频火了，植入广告才能发挥作用。那么，怎样进行视频内容的炒作推送呢？
首先，我们在各种新闻媒体上，全而借势《11度青春》的热播，深度解读青春奋斗、拼搏进取的内涵，为雪佛兰科鲁兹倡导的奋斗精神奠定基础；
其次我们确定了四大关键词，那就是“年轻的、奋斗的、激励的、共鸣的”，通过影片观看和留言互动的方式，把电影中的虚构故事与科鲁兹车主的真实经历结合起来，完成科鲁兹精神的落地。于是我们从以下三个方面挖掘素材：
一、从电影本身挖掘素材：从新媒体电影制作过程中的探班、剧照、预告、幕后故事、摄影花絮等内容人手，不断抖落各种鲜活话题，吸引关注。
二、从导演身上挖掘素材：借势导演中的热点人物进行炒作，比如草根导演王太利，从其真实生活故事原型角度，披露各种鲜为人知的幕后故事，以推波助澜。
三、从相关话题挖掘素材：从知名影评入的角度、短片引发的各种社会化话题讨论角度，具体包括“奋斗做大人物VS默默做小人物、冲向北上广VS留守小城市、裸婚时尚VS还是无奈”等焦点，话题，进一步扩大话题的横向影响力。
另外，我们选择多维度推送平台，最大化借用吸引眼球的外力。主要包括“优酷11度青春专题站”，进行大力度的影片播放推送动作。同时在各大电影播放平台、各大SNS互动平台、各大汽车传播平台等三大类主流相关平台上进行联合推广，进一步扩大影片的推广力度。除此之外，我们还打破网络距离，开展系列试映会，邀请专业影评人和各类意见领袖观影，发表影评，形成专家话题引导。
在精神内核、焦点内容、推送渠道的有机配合下，网络上形成了“一发不可收拾”的收视和讨论热潮。
成为汽车品牌整合营销传播典范
影片火了，怎样让车子也跟着火一把呢？我们特别策划了“参与互动赢取科鲁兹1.6T大奖”、配合网络传播的“地面试驾”活动等，通过在科鲁兹官方网站开设活动专区和当地经销商销售点等渠道来实现参与。
活动的开展进一步激发了消费者的兴趣，统计数据显示，浏览雪佛兰克鲁兹活动专区人数高达1千万人次，而注册参加活动的网友高达14万人次，而参与活动互动讨论的人数更是高达6万多人次。
而大家在活动中讨论科鲁兹汽车的内容也为数不少，比如网友“沙吧吧”说：这部片子，让我看到了科鲁兹车友们的那种奋斗精神，着实让人感动；而网友“艾弗琳的笑容”说：把握青春，努力奋斗，好个年轻的自己，好个科鲁兹。而在科鲁兹专卖店，经销商常常遇到顾客问：这是演《老男孩》里面的科鲁兹车吗？
富有诱惑力的大奖和持续不断的小奖，不断冲击着消费者兴奋的心弦，而原本就出彩的《11度青春》10部新媒体影片的持续上映，也给了消费者足够的新鲜感，雪佛兰科鲁兹就在这样的综合氛围下，成功地进行着“车与人”的情感交流，把科鲁兹倡导的奋斗精神与新生代年轻人追逐梦想的生活信念高度契合，散发着品牌的光辉和魅力。
（二）2008-2013年供销社的主要工作任务和各项经济指标
主要工作任务:抓好“新网工程”，以县城为中心、以乡镇为骨干、以村级为网络终端，建立全县农村现代流通体系。打造农资、日用消费、咖啡三个龙头企业，以龙头企业整合
网络，推动联合，积极创造条件与全国龙头企业对接，实现网络整合的整体联动。建设县城大型综合商品批发市场和大型废旧物资交易市场、改造和提升农村集贸市场，积极推进“四进村、五个有”，强化为农服务功能。积极参与农业产业化发展，利用热区资源，发展咖啡生产，实现助农增收。大力发展“两社一会”，进一步充实扩大基层社基础，推动社员积极参与，完善合作社基本制度，促进全县农村合作经济组织的发展。
主要经济指标：以2007年完成商品销售额4800万元为基数，按年平均增长10%的销售速度递增，至2013年，全县供销社系统年实现销售8500万元。农业生产资料年销售达2700万元，其中化肥年销售1.5万标准吨，满足全县农业生产的需要。全系统年实现利润近400万元，整体实力明显增强。建设农家店360家。发展综合服务社150个，专业合作社100个，组建行业协会25个。发展咖啡10000亩。改造提升农村集贸市场20个。
（三）2008-2013年供销社的工作思路和主要措施
1、工作思路是：实施“四大工程”，搭建服务平台，促进联合发展，增强自身实力，发挥职能作用，实现助农增收。主要做好四方面的工作。
（1）加快建立农村现代流通服务体系，积极推进“新
网工程”。“新网工程”是社会主义新农村建设的大事、为“三农”服务的实事。在“新网工程”建设中，县供销社要举全系统之力，坚持以“改造、整合、优化、提升”现有经营网络为主体，规范农业生产资料经营服务网络；优化日用工业品流通网络；构建农副产品市场购销网络；整合再生资源回收利用网络。坚持因地制宜、统筹规划，充分利用现有资源；坚持行政推动，市场化运作。充分挖掘自身潜力，致力改革创新，扩大开放办社，整合社会资源，不断推进县、乡、村三级现代流通网络建设工作，真正做到以工促农、以城带乡，统筹城乡经济发展。
（2）积极推进农业产业化，实施“龙头企业带动工程”。围绕县委政府的产业结构调整，以市场为导向，以资源为优势，以利益为纽带，加大对社属企业和基层社的提升、改造、整合和优化力度，积极培育一批市场前景好、运行机制活、带动能力强的社属龙头企业，形成龙头带农户、一企兴一业的新格局，加快农业产业化步伐。打造农资、日杂、咖啡和再生资源回收四个龙头企业，不断提高为农服务的能力和水平。充分利用我县的热区资源优势，在适宜咖啡生长的澜沧江沿岸发展咖啡10000亩，做强做大参与农业产业化发展的社属龙头企业，实现助农增收。
（3）积极为农民提供交易平台，实施“市场工程”。农
村集贸市场建设是解决农民买难卖难问题的基础工程，县供销社要按照“合理布局、完善功能”和“政府引导、市场运作”的原则，加快乡村集贸市场的建设、改造和提升，在全县建设、改造、提升农村集贸市场20个。盘活现有资产，在县供销社原日杂、农资、土产仓库区建设景东县综合商品批发市场，综合批发市场占地面积为52亩，设立9个专业市场。扩大联合与合作，积极争取建设县城大型废旧物资交易市场。搞好有形市场建设，解决农民交易无场所和交易环境差的问题，为农民走进市场提供便利的条件。
（4）发展“两社一会”，把农村合作经济组织办成提高农民组织化程度的“引领工程”。“两社一会”是供销社参与新农村建设的新载体，县供销社将进一步加快“两会一社”的发展步伐，在全县发展综合服务社150个，专业合作社100个，组建行业协会25个，使“两社一会”在全县行政村的覆盖面达到80%左右。努力实现农村“四进村”即便民超市进村、行业管理服务进村、市场知识培训进村、信息服务进村，达到“五个有”，即有一个综合服务社、一个专业合作社、一个流通协会、一个集贸市场、一批农民经纪人的目标，积极推进农业产业化经营，提高农民进入市场的组织化程度和抗风险能力，促进农村经济社会的持续健康协调发展。
2、主要措施
（1）统一思想，提高认识。全县供销社系统干部职工要把思想统一到贯彻落实科学发展观上来，统一到建设社会主义新农村和构建社会主义和谐社会的大局上来，明确供销合作社的发展方向，坚持为农服务方向，坚持市场取向，坚持改革创新，抓住良好机遇，推进全县供销合作事业的不断发展。
（2）明确目标，创新思路。全县供销社系统的干部职工要以紧迫的责任感和高度的事业心，全力投入到新农村建设的大潮中，以在农村构建新的流通体系，建设现代流通网络，发展新型流通业态，培育多元化、多层次的市场流通主体，构建开放统一、竞争有序的市场体系为主要目标。创新工作思路，主动适应新形势，推出新举措，与时俱进，顺应时代和社会的发展，以发展农村合作经济组织，提高农民组织化程度和抗风险能力为己任；把助农增收和推进农村和谐社会建设作为着力点；增强信心，发扬艰苦奋斗、自力更生和全心全意为“三农”服务的精神，努力开创供销合作社的新局面。
（3）实施“人才兴社，建设一支适应新时期供销社发展的干部队伍。适应新形势的要求，加强干部职工的技能培训，强化职业教育。不断学习合作经济理论和一切现代经营、管理知识，增强工作中的科学性和预见性。用合作社价值观
塑造供销合作社职工队伍，弘扬新时代的合作精神，坚持为农服务的奉献精神、艰苦奋斗的奋发精神和永不言止的进取精神。
（4）加强作风建设，全力抓好落实。加强干部职工工作作风建设，继承供销合作社的优良传统，发扬求真务实精神，大兴求真务实之风，真抓实干，开拓创新，把供销合作社的各项工作扎扎实实的推向前进。
（四）2008年的工作意见
1、2008年的工作思路是:建设“一个网络，两个平台”，发展农村新型经营服务体系。
2、2008年的重点任务：一是依托“万村千乡市场工程”，在全县12个乡镇166个行政村建设农家店，以现代经营方式，依据农村实际情况，整合县域内资源，形成覆盖乡村、实施规范化服务的新型流通服务网络，在农村现代流通体系建设中发挥主渠道作用。二是大力发展“两社一会”，建立为农服务的两个平台。三是实施好县城大型商品综合批发市场建设。
3、主要工作措施：1、加强领导，统一认识。县供销社要成立领导小组，加强领导，统一协调，组织实施。2、整合资源，形成合力。加强部门协调，扩大联合与合作，改革创新，走联合发展之路。3、创新工作方式，抓好落实。一
是工作积极主动。积极主动向县委政府请示汇报工作，加强
结缘牛樟芝
2014年10月，神农氏成立于福建福州，是一家以专业研究、开发和推广药用真菌、天然植物和海洋生物等天然原材料为主的健康产业集团，总裁王铁军，系福建省青年商会副会长。集团旗下子公司有神农氏生物工程有限公司、福建华尔康生物科技有限公司、神农氏电子商务有限公司等六家。
那么，神农氏与牛樟芝缘起何处呢？
牛樟芝又名牛樟菇，生长在台湾特有百年以上的牛樟树树干腐朽之心材内壁，或枯死倒伏之牛樟树木材潮湿表面，因其有效成分中三萜类化合物高达200种以上，有抗癌、保肝等功效，在台湾民间称之为“森林中的红宝石”。
早在2014年8月，神家氏位于台湾的子公司，台湾神农氏健康科技有限公司就已经推出了产品“台湾神农氏牛樟芝精萃含片”。据了解，该公司配有生物制剂实验室，以研究牛樟芝为主导，是牛樟芝系列产品的诞生地。直销负责人叶锦阳介绍，鉴于产品在台市场反响不错，2015年神农氏将其引进国内市场，并改名为“福康宁精萃含片”。有知情人透露，“神农氏集团的牛樟芝系列产品，就是由叶总（叶锦阳）从台湾引进的。”
叶锦阳是王铁军的事业合伙人之一，也是2014年7月在福建成立的分公司神农氏生物工程有限公司股东，以及同年8月成立的神农氏电子商务有限公司法人，现在，前者主要以推广神农氏牛樟芝业务为主，后者则负责产品在内地的销售。
此外，2014年11月，神农氏收购了福建华尔康生物科技有限公司（以下简称华尔康），该公司成立于2011年，总裁郭耀荣，公司致力于开发中草药资源与天然植物、食药用菌、海洋生物及茶、果、蔬等农作物的有效活性物质，与神农氏研究方向相契合。“更重要的是，它拥有自己的灵芝栽培园，为神农氏引进人工牛樟芝做好基础。”
郭耀荣在下海前是福建农学院教师，他曾在接受媒体采访时表示，2013年华尔康就开始关注台湾牛樟芝，并试图在台湾寻求合作伙伴。可见，此次与神农氏联盟也并非空穴来风。如今，郭耀荣更多是以神农氏“教授”的身份出席相关会议。
涉足直销
这样一家年轻的企业，为何会在成立不久就决心开辟直销事业呢？正所谓不打无准备之仗，神农氏涉足直销还要从它海外项目投资产业说起。
2014年，神农氏投资印尼企业源龙国际，共同研发东革阿里等独特属性的天然产品，并与印尼地方政府签署“神农氏集团与印尼企业合作备忘录”。神农氏称源龙国际申请直销牌照已获印尼政府批准，两家企业的下一步战略合作将朝着在中国市场逐步推出联合的高质产品方向进发。
与印尼拿牌企业的合作让神农氏对直销行业渐渐加深了解，但众所周知，面对不同国家的直销市场，直企对症下药比一味借鉴更有效。神农氏的国内直销计划，首先在申请牌照上就处于弱势，根据全国企业信用信息公示系统显示，集团在大陆的5家子公司注册资金最高为1000万，最少为500万，均达不到国家要求。也有业内人士分析认为，神农氏或许会以集团的名义申牌。
尽管被注册资金的门槛所拌，但神农氏对直销的尝试却不曾停止。2015年4月，神农氏开始试水直销，8月31日，又紧跟国内诸多拿牌企业步伐，宣布与福建一一电商公司就电商平台项目达成合作协议，准备将牛樟芝事业引向“互联网+”新台阶。
“我们四川地区经销商4月份时在团队领导人带领下赴公司参观。”四川攀枝花经销商李春蓉说道。李春蓉2004年进入直销行业，先后待过雅芳和完美两家直企，2015年经朋友介绍决定加盟神农氏集团。
据李介绍，当时接待他们的，就是神农氏总裁王铁军，总经理王富强，直销负责人叶锦阳，以及另一位负责人瞿连明。
“总裁王铁军和总经理王富强都属于直销门外汉，真正负责管理直销业务的是董事叶锦阳。而瞿连明曾在安利十多年，已经做到很高级别，这次是经人介绍加盟进来，主要从事培训等的工作。”李春蓉说道。
《知识经济》致电集团询问业务开展情况时，也是瞿连明做的接待，并告知记者如需加盟，首先需要一位介绍人，之后，瞿还向记者推荐了四川地区经销商。
“当时神农氏直销业务还在筹备中，只为我们来访者讲解了相关制度和产品信息，专业系统的培训很少。因为刚刚起步，市场发展较慢，我们一行人中大都以兼职的身份来做。”另一经销商金某表示，“但是产品足够吸引人，毕竟牛樟芝只有台湾才有。”
关于牌照的申请，李春蓉坦言，“考察过程中我们团队并不十分担心，毕竟申请牌照需要一个过程”。神农氏方面则表示，“申牌的相关材料正在递交当中。”
一波三折
然而，就在神农氏收购企业、吸收经销商团队、开拓新的事业平台，准备全面发力直销市场时，前方反馈回来的战果却不尽如人意。
今年7月，经市场实践，神农氏决定将原奖金制度中的报单金额由最初不少于10000元直降至3000～6000元。作为合伙人之一的总经理王富强也于7月放弃了合作。至今，在全国企业信用信息公示系统中，神农氏生物工程有限公司的法人依旧是王富强，但经公司工作人员证实，这位曾经的合伙人已经离开两月有余。
“王总之前一直从事的是传统销售，没有直销经验，难免与叶总他们意见相左，所以他最终选择退出，重回传统行业。”李春蓉说道。
产品方面，神农氏在8月推出新品“肠胃康虫草益生菌”，放弃销售单一产品的局面，集团官网首页也被“20万元请草根代言”的宣传占据，实际是想要通过收集20例病例，以每例奖励1万元的方式来宣传新产品的效果。但新产品的疗效是需要时间来证明的，除却代言费的多少不谈，时至今日仍旧没有出现被选中病例让几个月以来的造势更显单薄无力。
【取势：行业颠覆】谁与小米争锋？
倡导互联网思维的小米搅了局，让同行无法再“安枕而卧”，但同时也激发了大家的斗志，促使重新思考并布局互联网。可以说，2014年是国产手机们“奋起、强烈回击”的一年，在产品、渠道、品牌、营销等各个层面，极力诉说品牌故事，释放自身魅力，争抢核心年轻消费群。而这种强烈的回击与摩擦，也有几分战国时代诸雄混战的味道，手机厂商虽各有优势，销量差距却不大，没有一家可以独傲群雄、处于绝对优势，各家都不肯“放松”厮杀，手机销量、品牌关注度、口碑度等排名也动态变化中。
但不得不承认的是，大多数所谓的传统企业并不够懂互联网。互联网营销的创新性、颠覆性玩法，使得部分传统企业甚至乱了阵脚，营销乱象丛生。对互联网思维的理解有些误解，或左或右，更出现两种极端心态：传统产业必将被互联网颠覆；互联网包治百病，只有互联网公司才能成功。这种现象一定程度上也体现在某些手机厂商身上，这就要求我们先来“正解”互联网营销。
现象1：陷入“互联网颠覆论”的恐慌中
正解：和以往人类历史上发生的每一次工业革命相比，互联网本质上给人类社会带来的是一次普遍性的效率提升，互联网不会取代大多数传统产业，它只是传统产业改进业务流程、提升效率的工具。互联网带来的最大颠覆即是信息的流动，会让很多靠信息不对称生存的企业无法继续存活下去。但是互联网颠覆不了商业本质，即提供给消费者需要的极致产品和良好体验，要警惕“舍本逐末”。
对此，vivo首席市场官冯磊曾对《成功营销》记者表示：“互联网虽然正在颠覆这个世界，但是产品以及品牌的本质并没有改变，消费者需要获取的有价值的产品和服务也不会改变。”
而在中兴通讯(000063，股吧)执行副总裁、终端事业部CEO曾学忠看来，互联网不能颠覆传统手机厂商的专利技术优势，能颠覆的是企业与消费者的关系，“过去手机品牌是工程师思维，只知道埋头做手机，而现在是一切以消费者为核心，更多地从消费者体验的角度去进行技术创新”。
华为中国地区部消费者业务CMO杨柘则如此总结，“互联网爆发之前和之后是两个营销时代。互联网出现前主流的五大媒体是电视、广播、路牌、报纸、杂志，如果把营销比作成做一道菜，那这五大媒体则是五大佐料。当互联网爆发之后，又增加了很多其他佐料，这就给营销管理者提出了非常大的挑战——如何在纷繁复杂的情况之下挑选出恰当的佐料组合，去直接、有效地与目标客户沟通。这就要求营销人在互联网蓬勃爆发的时候不忘初心，不因选择过多而迷失自己，要时刻记得满足消费者最想要。”
现象2：神化“互联网营销”
正解：一加CEO刘作虎反对神化互联网营销，“互联网是好工具，但是互联网并不神秘，消费者最看重的还是产品。”
“互联网让传统营销的路径变得更‘短’了，挖掘和认识消费者的方法变得更多更有效，对消费者的需求把握也会更加深入。但是互联网营销只是营销的升级/进化，在互联网营销过程中传统营销的4P、4C等要做的功课一样也不能少。”荣耀品牌的某负责人如是说。
如何既张开双臂拥抱互联网，又不神化互联网，联想集团董事长兼CEO杨元庆的反思是“传统制造业在面对互联网之际，如果为了迎合互联网，为了赶互联网的时髦，一下子‘轻资产’，‘利用互联网迅速获得商业成功，甚至把其他环节都外包了’断然是不可行的。”前联想集团CMO魏江雷则进一步指出互联网营销一定要具备“把握供应链、价值链，了解产业环境，了解网络环境”三个前提。联想集团中国区消费推广高级总监蒋德坤则从4P角度解读互联网思维——用户中心、互动沟通、数据支撑、平台化。她强调“要以用户的口碑为基础，将互联网平台化，在这个平台上做好数据发掘、互动沟通、社会化传播，并完善客服，甚至要鼓励粉丝设计自己的手机，从而拥抱互联网。”
现象3：“粉丝营销”包治百病
正解：虽然小米已多次强调小米的成功不单单因为粉丝营销，但是很多人却仍愿意相信粉丝营销包治百病，照葫芦画瓢依旧奏效，小米联合创始人黎万强《参与感》一书甚至成为2014年传统企业互联网转型的教科书。但是，早期小米通过提供高性价比的产品，填补了屌丝们的巨大需求而成功上位，才积累了粉丝和口碑。如果没有成功的市场定位和独特产品，何谈粉丝经济。
杨柘认为：“各种营销思维、新的观点在兴起，但其实都可以在市场营销学经典著作中找到，《参与感》就是营销学大师菲利普·科特勒‘营销的出发点要永远来自于市场需求(消费者需求)’的通俗解读而已。浮躁的时代更需要提升自身的修炼和对经典的解读，而不是盲目跟热潮。洞察消费者需求无时无刻都可以进行，不一定非用一个概念去包装。”
在OPPO公关总监刘磊看来，手机品牌不存在严格意义上的粉丝，存在的多是忠实用户。荣耀却认为，大家所讲的粉丝大多数是建立在产品性价比上，而不是建立在真正的品牌情感认同上，这种靠价格策略吸引来的粉丝显然并不算真正的粉丝，只能称得上是用户，也不会有忠诚度。
【明道：战略转型】革自己的命！
该如何拥抱互联网？如何既能发挥传统优势，又能互联网唯我所用？国产手机厂商们如何立足于自身的产品、技术、产业链、渠道等优势，搭乘互联网、移动互联网大潮，制定出适合于自身的品牌策略？
《成功营销》从手机品牌面临的五大挑战入手，分析其如何应对和解决，即可明晰互联网营销策略方向。
六大挑战，对症下药
挑战一：品牌力差、利润低
互联网时代信息量呈爆炸式增长，国产手机较弱的品牌力使其极容易淹没在信息浪潮中。且互联网年轻群体的消费趋势呈现个性化、理性化，更要求国产手机提供极致的产品和体验。而现状是国产手机长期主打千元机、混迹于中低端市场、品牌力差、利润较低，智能手机市场超过90%的利润被苹果、三星瓜分。
解决策略：精品化、进军高端
要想摆脱这种尴尬，国产手机必须要实现思路的转换，增强核心竞争力，加强品牌溢价能力。
【链接】国产手机五大阵营
运营商阵营：中兴、华为、酷派、联想
目标出货量5000万台以上的手机大厂商，国内运营商渠道的“宠儿”，曾被称为“中华酷联”阵营
专注于互联网营销的子品牌阵营：努比亚、荣耀、大神
2010年中兴最早推出互联网子品牌努比亚，其他几大厂商也陆续推出子品牌
社会渠道阵营：OPPO、vivo、魅族、金立
在社会渠道深耕多年，在供应链方面积累丰富经验，与经销商保持着较好关系
个人品牌阵营：一加、锤子
互联网是创业的沃土，也为依托个人品牌建立手机品牌提供了机遇
互联网阵营：小米等
起家于互联网平台的手机品牌
一方面，国产手机开始削减影响品牌和利润的低端机型，主打明星产品，走精品化、爆品路线。2014年华为总裁任正非强调“关键是利润优先，赚到钱才是真本事”，所以从8月份开始华为宣布削减8成以上机型，只保留几款精品机型，从规模转移到对利润的追求。中兴也在2014年大幅削减低端机型，确定了“3(天机系列、星星系列、千元机系列)+1(努比亚)”的产品策略。看似简单的机型调整，实则需要中兴在三个方面进行突破：1、砍掉低端产品将直接影响出货量，需要在内部生产线、组织结构层面进行大幅度调整；2、做明星产品要均衡规模、利润、资源等各方面情况；3、要能够挖掘出用户的潜在需求，并提供极致的用户体验，才能让明星机型避免同质化竞争。金立在2015年也公布了最新的品牌策略，提出2015将只打造几款精品机型。
另一方面，国产手机业开始梳理品牌形象，向高端突围，寻求更高的品牌溢价。vivo、OPPO在最初的产品定位时就瞄准中高端市场，主打音乐和拍照细分市场的策略已经生效，经过多年积累已经形成较稳固的品牌形象。酷派等手机虽然也曾在高端市场占有一席之地，却因各种原因不得不主打千元机，未能持续地经营好高端市场。但品牌也需要注意自身产品是否能支撑高端品牌形象，避免用力过猛，从低端迅速调到高端，高端之利非一时之功。
挑战二：包袱大、转型难、思维固化
解决策略：推出子品牌，独立团队运作
传统手机厂商进行互联网营销，有优势也有劣势，优势是产品、技术、产业链，劣势是互联网的相关能力(营销方式、人才储备)，最需要突破的是思维。传统厂商成功进行互联网转型需要时间，扭转劣势也要从组织、流程、考核方式等方面来入手。在原有运作模式基础上，成立独立的团队/公司，推出互联网子品牌，是进行互联网试水的保险做法。子品牌由独立团队运作，包袱小，资源足，空间大，成长速度较快，营销方式大胆、多元，极容易出成绩。中兴、华为、酷派早已行动，联想也陆续推出了VIBE、乐檬K3进行互联网试水。
但是，这种策略也正在被一些品牌修正。例如金立总裁卢伟冰在3月底宣布，金立不再打造子品牌，而是会专注于“金立”品牌的打造，重塑品牌。据业内人士透露，这是因为，现在单纯的互联网品牌的推广、渠道费用已经不低于传统方式的费用，日益上涨的第三方电商的佣金抽成以及网络推广费用，都成了新兴互联网子品牌的愈来愈重的包袱。而在线上线下同时售卖的时候，线下渠道也很难为子品牌设立专门的柜台、渠道，这让子品牌更像一个产品系列而并非真正的品牌。
挑战三：品牌关注度、活跃度低
解决策略：增加预算、品牌年轻化
营销相对保守、低调的中兴，其品牌形象未跟上企业发展的步调。为了弥补品牌的短板，2015年中兴也将提高在营销和品牌推广的投入，将从2014年的4.2亿提升到2015年的10亿，提升50%以上。
为了从小众向大众市场迈进，提高出货量，魅族于2014年融资20亿元用于营销和研发。从MX4开始，魅族的市场费用提升至以往的10倍以上，控制在销售额的1%-3%之内。魅族将尝试核心媒体之外的大众平台，如社会、娱乐、电视等，通过市场营销预算的提升和在社交媒体平台的快速反应，快速提升品牌关注度和活跃度。
挑战四：硬件同质化、营销手法同质化
解决策略：瞄准细分市场、差异化突围
曾经，细分领域是大厂商看不上的小众市场，而现在的消费趋势却越来越呈现细分化、个性化。这就使得原来深耕于某个细分市场的手机品牌劣势变优势，如专注于拍照、HI-FI等领域的OPPO、vivo。而其所专注的细分领域开始面临其他品牌的争抢与竞争，如广受爱戴的是拍照、音乐功能，发烧的小米NOTE也玩起HI-FI了，酷派铂顿和中兴天机系列则瞄准了安全手机。金立则用感性标签为自己的消费者画圈圈，并表示“不盲目追求整体市场第一，只追求细分市场第一”。
挑战五：品牌行为不懂消费者
解决策略：加强消费者洞察，与消费者做朋友
为了更懂消费者，中兴成立了新的消费者体验部，聚焦于用户消费需求调研、用户体验反馈，工作贯穿整个产品生命周期。从而实现以用户体验驱动产品规划，用设计引导开发的理念，完善用户体验，精准营销。用户体验部团队涵盖心理学、数据挖掘、通信与电子等专业背景，是一个跨学科多领域交叉的团队。
挑战六：线上线下渠道博弈，线上成本上涨
解决策略：平衡线上线下利益，双管齐下赛诺数据显示，2014年中国线下手机销量较2013年减少了2000万，降幅达6.2%。虽然线上渠道前景广阔，但2014年线下销量还是占大头(3.04亿部、82%)，消费者购买手机的渠道主要还是在线下的手机卖场、专卖店、运营商门店等。线上线下统一成大趋势，越来越多的手机品牌们开始线上线下双管齐下。努比亚总经理倪飞向《成功营销》记者透露，2014年努比亚线上、线下销售比例为7：3，2015年希望这一比例能达到1：1，计划开1000家线下体验店，同时加强和渠道零售商的合作。
此外，手机品牌向线上市场转移，线上渠道不仅是销售平台，还是提升品牌的营销平台，也由此拉高了线上渠道及推广的成本。“从长远来看线上线下会趋于同价，线上线下不是取代、对立的关系，而是并存的关系。”沈磊说道。
架构调整，变革之需
在国产手机厂商积极进行互联网营销，向互联网转型的过程中，其思维方式、营销打法、运作模式、组织流程、团队配合等方面也都发生了变化，这就要求手机厂商们从企业架构、组织机制入手，进行相应的变革。从变革的程度来看，架构调整可以分为以下三类。
第一类：彻底颠覆原有运作模式
代表企业：宇龙酷派一分为三
战略分析：在迈向互联网、移动互联网的进程中，宇龙酷派是变革力度最大的企业之一。这家多年来依靠运营商渠道立足市场的品牌，在2014年1月推出互联网品牌大神，又于9月宣布一分为三，酷派、大神、ivvi独立运营，分别面向运营商、电商、公开市场三种渠道。12月，大神又引入了360的战略投资。
酷派为什么做如此大幅度的调整？“其实酷派的每一步变化都是有步骤的”，宇龙计算机通信科技(深圳)有限公司副总裁曹井升对《成功营销》记者说道。
“先是大神探索互联网之路，在其初步成熟、可以放手时让它独立，再允许其引进外部资金，把它打造成完全独立的品牌。
在完成低、中、高端产品规划之后，集团又推出定位于中端市场的新品牌ivvi。这是因为中国人口的结构是大众化、偏中端的，中端(1500元上下)的消费容量最大，而这一市场是酷派的短板，所以酷派针对中端人群的消费特点而进行了市场判断、进行产品设计，推出ivvi。ivvi填补了之前的渠道短板，卖多少都是在原来基础上的增量，且中国的中端手机市场销量一直是增长的趋势。所以，ivvi的风险并不大，只需要在品牌推广、经销商合作上继续下功夫，前期会投入几亿元推动品牌建设。酷派对ivvi的控股不会超过30%以保持其独立性”，曹井升进一步解释道。
这样的品牌拆分，在品牌层面的意义则是凸显了品牌的差异化，品牌定位进一步清晰。“酷派是市场份额前六名的品牌，但是品牌认知还很有局限性。互联网时代的年轻人更倾向选择个性明确、诉求差异化的品牌，酷派集团拆分之后各品牌的形象更加清晰”，曹井升说道。
酷派的团队调整早已结束，保留原有的运营商团队，大神团队500人左右，ivvi团队多分布在各地区，三个品牌的研发团队分开。酷派集团层面有100多人，负责集团形象的打造，整合资源减少浪费，服务子品牌、为子品牌做背书。“三个品牌虽然隶属于一个集团，但却是竞争关系，集团不会进行内部协调、平衡，否则三个品牌都长不大。最理想的状态是发挥三个团队的灵活性，充分竞争，抢占市场，且能把酷派集团的资源最大化利用，能否实现就要看酷派的运营能力了。我认为互联网时代更需要不骄不躁，沉淀下来，进行系统化运作、有组织的执行”，曹井升感叹道。
第二类：成立独立的运作团队/全新子公司
代表企业：荣耀、大神、努比亚、vivo、金立
战略分析：或因固有思维较重难以进行大幅度的调整，或因牵绊于已受益者利益，或因难平衡线上线下经销商利益，或因风险控制考虑，手机厂商们纷纷另起炉灶，推出独立团队运作，既摆脱了原有体系的束缚，又提供了足够的发挥空间。
然而，子品牌的推出也不是一帆风顺的。荣耀负责人透露，华为终端之前以运营商渠道和社会化渠道为主，主要是围绕渠道分配价值。线上定价的荣耀最初被认为会伤害既有渠道利益，例如经销商会经常威胁说，如果某个产品不做“区隔”，价位过低冲击原先的产品，那就不会再考虑进货。而渠道传递过来的压力有时候跟内部的压力是“捆绑”的，这使得真正用互联网方式来做手机的思维被大大压制，因此华为内部争论了很久。另外，华为将自己的业务简化为“云管端”，一直以来“端”(手机代表的终端)是配套角色，是为了服从“向卖运营商设备这个B2B模式”的大局。所以B2B部门有权力根据自己的需要来决定相似的手机在不同渠道投放，很容易形成“渠道谬论”。所以这也就致使华为最初只把荣耀所依托的互联网当做一个新的渠道，不是可以依赖的生存策略，有种多吆喝碰运气的感觉。荣耀也要经常因为各种问题跟很多部门开会，去获得内部的支持。“荣耀相当于是在华为生态体系里面‘二次元式’的突变，是华为手机摆脱B2B模式进入B2C领域之后的再度进化，相当于对原来生态‘独立’了2次”，他对《成功营销》记者说道，“现在荣耀已经摆脱了只作为补充销售渠道的认知。”
而为了规避子品牌与主品牌的冲突与重叠，中兴则提倡通过竞争提升产品品质的同时，注意避免资源内耗浪费，会通过顶层设计，统筹内部优势资源进行安排和分配。随着荣耀的人气不断上升，华为也即将面临来自荣耀的正面竞争，所以华为一再强调，荣耀对冲的是小米，华为对冲的是三星和苹果。而金立已经宣布停止做投入巨大、运作多年的ELIFE子品牌，这是因为做子品牌的投放推广费用太大，后端例如渠道的支持其实很难与主品牌区隔，再加上互联网品牌推广与渠道费用不断攀升，一旦销量难以跟上，子品牌将迅速被“灭掉”。
除了互联网子品牌之外，vivo、oppo等企业就未做大幅度的改革，其对互联网的拥抱体现在，成立独立的电商运营团队以及数字营销团队。电商团队通过运作独立官方商城，也跟京东、微信等第三方平台合作，获得一定的流量和营业额。数字营销团队也积极进行一系列互联网营销尝试。
第三类：结构扁平化、团队去中心化
代表企业：魅族、联想、酷派、大神……
战略分析：互联网打破了信息的不对称壁垒，也改变了“依托于传统信息不对称方式”所存在的“合理性结构和流程”，必然要求各公司进行不同程度的结构扁平化、组织去中心化的调整。
以魅族为例，2014年为了应对互联网营销，魅族成立了多个专门的互联网营销部门，将微博、微信、社区、知乎等渠道全面铺开；通过架构调整实现了扁平化，把原来的市场营销团队拆分为几个平行的小团队，每个团队都配有文案、策划、设计，能独立完成线上营销任务，快速反应、应对，这样可以让信息更快在内部流通，决策可以在微信群、QQ群里完成，迅速、优势明显，如微博、微信、平媒+内容是全天候维护的，而知乎、微视等则有交叉。
为应对互联网营销模式，联想稳中求变，2013年在组织架构上进行了调整，成立了市场推广及网销业务部，将原本分开的市场推广和网络销售进行整合，这样就让原本只负责讲故事和只负责卖产品的两个组有机结合，实现了端到端的打通，进而大大提高营销效率。
中兴终端形成了以执行副总裁曾学忠为核心的扁平化、专业化、年轻化五人领导团队，以事业部模式，整合了研发、规划、生产、销售等全流程，团队运作扁平化，整合传统优势，改变以往层层反馈的程序，面对快速变化的智能终端快速反应。
【优术：战术实践】七字真诀×七大战术
古往今来，欲成事者，不外乎将势、道、术三者相统一结合。从企业策略规划的角度来解读，可以理解成先“取势”，后“明道”，再“优术”。
然而“以道统术，以术得道”，“优术”则显得至关重要。且看除了“专注、极致、口碑、快”七字真诀外，国产手机互联网营销还有哪七大实用战术。
公关战与口水仗
国产手机圈的公关战、口水仗可谓此起彼伏，几乎与小米有些“敌意”的厂商们都没闲着。围绕分辨率、价格战、黄牛、水军、304钢板、点胶门、安无蛋等，荣耀、魅族、大神等与小米的战争从未间断。先别质疑公关战、口水仗对企业形象的正负面影响，因为这是一个你不发声即可能死掉的时代，至于正负面形象则看发声的技巧了。虽然说互相揭底、抹黑不是件什么好事，但至少起到互相监督的作用。也无形中让国产手机圈热闹纷繁，增加了整体的热度，某种程度上刺激了消费欲望。
借势热点，制造话题
热点、话题能够引起关注，本身也是生产力，但却要注意：避免营销大于产品，要自然地将热点嫁接到品牌和产品层面；避免过度营销，实际产品与营销宣传差距太大，以避免生硬地提高了用户期望值，导致用户的不信任；别忽视手段出格对品牌的伤害和暗藏的危机。
蒋德坤认为一个好的话题，一定不是凭空捏造出来的，而是基于用户的某个生活事实，进行艺术化的放大和二次创意。而话题营销嫁接到品牌和产品可以通过这样三个入口：文案带入、创意融入、让产品成为一个必要的互动点。
会、邀请函之传播战
为了抓住五一、十一、春节等消费高峰期，手机品牌们争抢着在购物节前集中新机，召开大规模的线下会，高声量、密集的传播形成了一股强大的营销攻势，有意识地创办成了“手机狂欢节”，抓住了消费者的注意力，创造了消费者潜意识中的购机需求。
会邀请函也都成为预热的绝佳载体：魅族手机MX4Pro邀请函是一张做旧的黑胶唱片；vivo X5 Max从吉他拨弦、四根琴弦，到一把乌克丽丽(夏威夷拨弦乐器)，再到邀请函，陆续四次发出。邀请函有时也成为手机品牌们较劲的话题，小米的304钢就引起几家厂商的博弈。当然，这些都是热议的好话题。
社交营销、数字营销齐发力
虽然品牌们都会做社交营销、数字营销，可是部分传统厂商还缺乏对微博、微信、空间等社交平台的有效管理和整QQ合，不能有效地将产品优势透过社交媒体平台来展示，没有形成自身独特的打法。
社会化媒体是小米市场营销的主战场，其四个核心通道是论坛、微博、微信和空间。小米投入了上百人，强调用产品经QQ理思维做营销，强调内容运营，这也是为什么小米能讲好故事的原因。而有特色的社交营销则是，年月借助朋友圈2015 1 vivo广告与宝马、可口可乐一同“点燃”了朋友圈，成为朋友圈最火爆的信息流广告。
卖情怀的价值观营销
在硬件趋于同质化竞争的情况下，国产手机厂商们集体进入拼“情怀”时代，购买“情怀”手机甚至也成为粉丝一种生活方式和精神的皈依。然而，卖情怀的价值观营销虽然很奏效，但是由于主打人群相近、重叠率高，却又陷入了另一种同质化竞争中，如何在情怀营销中突围，成为国产手机的下一个课题。
企业即媒体，会讲故事
内容为王时代，企业即媒体，企业成为讲故事的主角。但同时也要注意虽然企业即媒体，品牌却不再是广告源了，而是好内容的创造者，要以用户为中心，激发用户的参与、分享、互动。金立就是愿意讲故事、尝试内容营销的品牌，并且生产出个性化的内容与企业DNA相匹配。
粉丝营销不能落
小米通过“为发烧而生”高性价比的产品，吸引了发烧人群，形成了独特的粉丝文化，造就了庞大的米粉阵营。这也让国产手机品牌们看到粉丝营销的价值，当消费者越来越成为手机营销的核心，当用户体验越来越成为产品研发的考量点，粉丝营销理当成为营销的重心，得粉丝者的天下。当然并不是所有手机品牌都适合走粉丝营销之路，还要综合考量其产品、受众及品牌特点。
2014年初，时任联想集团MIDH市场推广及网销业务部总经理王彦对《成功营销》抛出其粉丝维护三大窍门：核心粉丝对品牌的忠诚度决定了他们可以担负起KOL的作用，要衡量的粉丝是否有可能变成互联网营销模式下的粉丝；不要一开始就要以销售为目标，而是可以先让他们进入你的粉丝圈层里来，慢慢经营；要做好粉丝服务，为长期忠诚老用户设计更多更好的服务。
但是vivo并不认同“粉丝营销”这个概念，vivo更愿意称之为“用户关怀”，vivo的用户关怀路径是：先了解品牌的用户人群，搭乘移动互联网等媒介形式，与用户进行“有温度”的直接沟通。
【践行：互联网品牌案例】从0到1的经验总结
小米模式带来了互联网品牌的无限想象空间，带动了大厂商们纷纷试水互联网推出子品牌独立运作，点燃了“局外人”罗永浩的手机梦，也使得刘作虎这样的手机高管触网。然而，在模仿小米的互联网品牌的道路上，不同的厂商又衍生出不同的打法，各有所长。
案例代表：荣耀
成立时间：2013年12月16日
销量成绩：2014年增长近30倍，全球销量超2000万台(占华为手机全年销量7500万部的四分之一还多)，全球销售额近30亿美元，成立半年即进入57个全球市场
应对挑战：在小米模式的光环下逆生长
亮点提取：基于小米模式，形成独特打法
亮点1：背靠大树(华为)，借“势”(互联网、小米模式)而为
荣耀极其注重借互联网之势，即穿互联网的鞋，走自己的路。“穿互联网的鞋，是指互联网的普及、电子商务成熟的消费模式、智能手机的大爆发、用户的强烈需求都成为快速发展的外因；走自己的路，则是荣耀依托华为的技术优势，打造有竞争力的产品，并在内部管理、品牌营销及渠道等多面创新”，荣耀负责人对《成功营销》记者总结荣耀快速成长的内因、外因。2014年荣耀给自己打了80分，另外20分的空间则留给未来互联网营销的探索，荣耀还未完全形成独特的互联网营销路径。
亮点2：狼性文化、目标明确
华为是“竞争对手驱动型”公司，小米所代表的互联网模式给华为终端业务带来压力。当竞争对手出现、并走出独特道路时，华为就有了斗志，组织机制上进行突破就成为可能，荣耀因此而诞生。
荣耀的目标很明确——死磕小米，从产品、定价到营销打法都是针锋相对，发挥狼性文化。先不论及此种策略的创新性，标着第一打、快速上位总没错，荣耀最终成功对攻小米，也成为最有影响力的互联网品牌手机之一。
亮点3：全面布局，力争高端
荣耀品牌高管曾对媒体表示，线上销售降低了30%的分销费用，拥抱互联网电商渠道成为必然。同时，荣耀也没有像其他电商品牌，只走线上不走线下，而是从最初就保持了运营商与社会公开渠道的同步销售，线上线下的销售占比大概是7:3。
同时，为了进一步提高自己品牌形象，获取更高的利润，荣耀开始进军欧美等发达、高端市场。
亮点4：跨界合作，花重金玩品牌
荣耀通过高声量、全平台的品牌行为，倡导一种生活方式，把自己从众品牌中凸显出来。通过荣耀大篷车、校园公开课、校园马拉松、咪咕音乐节、北京电影学院影像新力量、陈盆滨极限跑等事件，荣耀与音乐、体育、设计、艺术、极客等领域的年轻人深度互动。
此外，针对勇敢、理性人群，荣耀选择了特斯拉以及土豪级别的帆船，来进行荣耀的品牌形象包装。从跨界、赞助、电商、广告等各个层面的广告投放情况可以看出荣耀花重金来玩品牌。
案例代表：大神
成立时间：2014年1月8日
销量成绩：成立半年即完成500万台销量，成立一年销量近千万
应对挑战：在无品牌优势背书的情况下突围
亮点提取：注意力营销虽粗暴但有效
亮点1：厚积薄发，决心转型
“酷派从2012年开始探索电商平台，积累了一些经验，在电商渠道发展较为成熟的大环境下，于2014年推出针对电商渠道，接地气、易于传播的互联网品牌，采用爆品策略，辅之互联网营销手段，整合媒介资源，才能达到尖叫的效果”，曹井升这样剖析大神的快速成长。他透露，2014年酷派集团的营销预算相比2013年翻了将近3倍以上，投放主要以互联网渠道为主，大神花费一半左右的预算。由此可见酷派对于培育大神品牌的力度和决心。
2014年是大神探索、打基础的一年，难得的是在几个关键点进行改变：“酷派的运营商烙印比较深刻，整个团队做了思维的转变；产品做到相对极致；在互联网营销领域从零开始，快速学习。过去一年大神打造了粉丝运营平台以及电商销售平台，且跟各个渠道、合作伙伴保持良好的合作关系。过程比较艰辛，庆幸的是坚持下来了”，大神总裁祝芳浩对《成功营销》记者表示。同时他也反思“未来一定要做高品质、有竞争力、生命周期长的产品；一定要关心用户体验的问题；一定要坚持初衷，不能太急躁，要看长远利益。”
亮点2：注意力营销博眼球
大神的快速崛起与其成立之初的系列“尖叫”不无关系：3月发起了“大神送你特斯拉”活动；4月买大神送高尔夫；5月6日，酷派官方微博策划“尖叫门”，“啊！”字样的内容，每隔一个小时就增加一个“啊”字；5月8日，酷派大神小米楼下“快闪”行动；5月20日高调推出大神节。而祝芳浩本人也较为高调，其《智能手机市场“七大恨”》痛斥手机市场乱象，剑指苹果、三星、华为、小米。如果大神不高调，怎么能后来者居上呢。
但是，祝芳浩遗憾地表示大神在营销层面的确与友商还有一定距离，也未形成自己独特的粉丝营销路径，还处于满足用户需求的初级阶段，不是一个非常完整的体系。“我的微博名字改成了‘大神首席惊喜官’，希望能扎扎实实地与用户互动，在互动中帮助用户发现问题、解决问题，带来好的体验，只有这样用户才会真的回报你。大神一直在观察这个圈子，需要学习的地方很多。”他说道。大神独立后可以按照自己的流程、计划，有自己的预算做自己的事情，决策更加快，整个架构都更加的扁平化和更轻量级。
案例代表：一加
成立时间：2013年12月17日
销量成绩：十个月完成100万台的销量
应对挑战：在红海中抢占一席之地
亮点提取：个人魅力驱动品牌发展
前OPPO副总经理刘作虎推出一加手机，打出“不将就”的产品理念。虽然在过去的一年中，一加更多地把精力放在产品上，刘作虎也曾多次坦诚地说道营销推广的确是一加的短板。但既不是精神领袖，也没有参与口水仗的一加，靠个人魅力及团队的努力所取得的成绩，对于新品牌打造仍有借鉴价值。
亮点1：聚焦高管形象打造
一加公关负责人对《成功营销》记者表示“一加推崇产品即营销，在过去一年以来，一加并没有投钱砸广告。但是的确有意在公关、媒体层面从刘作虎个人形象入手，以极少的成本包装刘作虎个人创业色彩”。虽然刘作虎没有雷军那样的互联网背书，没有罗永浩那样站在精神高地，没有黄章那样鲜明的个性，但其在科技圈打拼多年而辞职创业，个人色彩及丰富阅历的确是加分项，CEO营销在科技界再次奏效。
亮点2：口碑效应解决品牌认知问题
一加在成长的初期并未依赖高成本的传统推广，挑战是如何在信息爆炸、友商动作频频的时代先解决认知的问题。刘作虎对《成功营销》记者表示“不擅长炒作不擅长营销对于企业来说并不是最重要的，不懂营销企业只是发展得慢一些，但只要产品做的好，有人买就能活下去，速度慢一点没有关系。一加先吸引一批极客人群，口碑好他们就会帮我们做宣传，就会有第二批客户，这也就是为什么一加在国内很低调却有现在的销量。”同时，一加也在通过一些手机周边产品及粉丝活动，来进一步诠释其不将就的态度，以打动消费者。
未来一加也不可避免地会面临从小众到大众的问题，营销策略及广告投放必然要求随之调整。“2015年一加会在营销层面有些动作，但是绝对不会做一些比较Low的炒作手段，如水军、非理性地攻击别人。我认为很多人被互联网营销带到坑里去了，一些下三滥的手法虽然吸眼球但是不长久。无论是传统时代还是互联网时代，商业的本质都没有变，还是要靠产品说话，做好服务，这是逃不掉的”，刘作虎说道。
【观点，行业声音篇】
Q：未来的国产手机之争恐将是联想、华为、酷派等传统手机厂商的基础技术、硬件平台、口碑营销模式，来对决小米的内容驱动品牌、创新技术和业务多元化的融合发展模式。您赞同这种说法吗？您怎样评价小米？
曾学忠：传统厂商也有小米模式替代不了的优势，小米模式也存在容易被复制的问题。这两种模式正在各取所长、相互借鉴和融合，不能简单进行评判。
李楠：从目前来看小米短时间的发展态势还是可以的，但是2015年小米的增速不一定高。而且这两种模式不能简单进行对比。
祝芳浩：小米手机以“为发烧而生”为名，但在市场放量之后却背离初心，“换芯门”、“点胶门”频出，追求销量神话成为心魔。当产品不再发烧，只能诉求钢板和神价格时，互联网手机的榜样正在沦陷。(《智能手机市场“七大恨”》)
Q:怎样评价三星、苹果?
曹井升：苹果正逐步失去其在软硬件方面的优势，创新力下降。三星的品质存在很多问题，其营销战略也很漂浮不定，盲目地打苹果。中国科技企业超过苹果、三星还需要一个过程，还需要几年的时间。
Q：2015年的竞争态势是？
倪飞：有些国际大手机厂商逐渐退出中国市场，给中国厂商留下很大的市场空间，这是一个最好的时代；手机行业的进入门槛很低，技术同质化严重，这是竞争最激烈、最坏的时代。但中国手机业整体是良性发展的态势，未来的手机行业应该也是中国厂商的天下。年手机增量虽然会相对放缓，但中国2015有4亿的需求量，努比亚2015年实现1000万销量问题不大。
祝芳浩：互联网时代的到来，改变了单纯硬件的玩法，尤其是大家都进入到了集中建设品牌的阶段，2015年将是产业洗牌的一年。
Q：国产手机是否会重演2003-2004年由辉煌到衰落的悲剧？
曹井升：由盛转衰的历史是不会重演的，因为那个时候(2003-2004)的企业家主要目的是赚钱，这一代企业家与企业所具备的信仰、理念、素质完全不同，追求的是百年事业，不会做过激的行为。另外，那个时候中国掌握的技术不多，企业的兴衰完全取决于国际厂商的供应链。
Q：2014年您的营销感悟？
曾学忠：一切归零：满则溢，不放空自己就无法吸收新的东西，不勇于归零，就会被以往的成绩牵绊，有所顾忌。跳出窠臼：不能墨守成规，要勇于创新，吸纳新思维、新事物，跳出以往的产品思维、运营思维。摊平自己：要拆掉部门间的隔阂、拆掉与消费者之间的隔阂、拆掉领导级别上的隔阂。正是互联网思维的一种体现，只有摊平自己才能看到外面的世界，才能让消费者走进来。
曹井升：市场营销的作用越来越凸显，尤其是互联网营销更放大了市场营销的作用。但这也使得很多企业不能把握好营销与其他因素的关系，过分放大营销，不能沉淀下来做好企业战略资源的整合，就容易走错路。其实，市场营销，只投放广告、开展营销行为是不够的，广泛的市场营销也包含企业的软件、硬件、服务、运营等综合因素，如果企业的市场营销行为不能有效地、系统化地、有组织地整合全部资源，达不到整合效应，这样的企业将会消失。
Q:海外布局情况？
曾学忠：2014年中兴在海外的市场营销经验总结是：利用本地化营销方法，与竞争对手严格区分；与像火箭队这样的高端品牌合作提高知名度，辐射更多用户；加大数字营销投入，融入终端用户的生活之中；抢占最有影响力的城市地标和商圈，进行高质量的品牌露出，比如纽约麦迪逊花园广场。2015年中兴还会进一步与eBay、亚马逊等电商合作进军海外。
自二十世纪九十年代以来，我国的服装品牌迅速发展，在全球经济化形势下，“营销”大事菲利普•科特勒所谓的营销3.0，即人文精神时代，确实已经来到，并且已经迈入成熟阶段。在新时代下，营销不应该是紧随时代的脚步，而应该是走在时代来临之前。我们的关注点应当提升到整个人类社会，从自身到消费者，把“我”营销转变为“我们”营销，把向“消费者”营销转变为像“人”营销。顾客已经不仅仅是消费者，他们如今还是营销的合作者，更是有独立思想、心灵和精神的人类个体。所以，企业在创立一个品牌之初就应当明确品牌创立的目的与使命，并且企业上下应当全体高度保持对其使命的责任心，不负初衷。在这些条件的保持下，服装品牌在后期就应当向着为人类地可持续发展做出努力与付出，往更高更新的市场去发展，关注更深层的人文精神。
一、服装品牌创立的宗旨
当下，服装品牌所要体现的人文关怀的价值取向是服装品牌创立的价值。这可能是一个品牌在创立之初就决定的目的与使命，也可能是一个品牌在市场中逐步形成的观念。而所谓的“人文关怀”即以人为本，要尊重人、关怀人、重视人的价值。这也就意味着，服装品牌顾客也不能仅仅停留在满足其个性化、定制化和差异化的要求。那些有思想和选择能力的聪明消费者已经成长为具有独立思想、心灵和精神的完整个体，只有让他们与服装品牌产生情感共鸣，才能让服装品牌在创立之初奠定好脚跟。在这个供大于求的品牌竞争时代，指导企业通过市场细分删选出目标市场，从而为自己的品牌建立好定位。可是外表的时尚或者休闲对于当下见惯了好服饰的聪明的消费者来说不足为奇，在这个迅速发展的时代，消费者的心态越来越焦躁与急切，他们迫切在这个社会寻找到一个出口用于释放这个糟糕的心态，华而不实的不带意义的品牌无法吸引更多的顾客，无法吸引忠实的消费者，故而一个品牌在建立之初删选目标市场时可以从当下的社会问题着手切入，以此作为服装品牌创立的宗旨，立为使命，以及贯彻宗旨与使命而达到的目的。譬如从服饰品的材料下手，环保的轻松的材料呼应当下可持续发展的现状，给予顾客精神的满足感；又譬如关注教育或者饥饿问题，服装品牌代表企业做出慈善行为或是采用动机营销来确定该品牌出现以及在人们心中的意义。以上两点在品牌建立之初都不仅能为品牌打下良好的形象，更为今后的品牌发展打下坚实的基础。而对于那些老字号的服装品牌，在当下也应该深刻考虑到转型的问题。这并非亨利•福特说过的：“无论你需要什么颜色的汽车，福特只有黑色的”的以产品为中心的的时代，也并不是企业与产品都追求独特的市场定位，以期望为消费者带来独一无二的价值组合的“以消费者为中心的时代”，而是“价值观驱动的营销”时代。因此在发展过程中，老字号的服装品牌应当逐渐发觉自身的行进方向，在原来打下的基础之上寻找到在人文精神时代下的发展方向，并且借助原有的品牌知名度，发动自身号召力，这是推进品牌形象与推动社会问题解决的强大助力。
二、服装品牌承担的责任
面对市场的发展，企业总是需要有敏锐的直觉去抓住每一次的机遇才能保证企业长久的经营而不被淘汰。拥有敏锐直觉的企业高层并不在少数，而以此诞生的快餐式营销结构也越来越多，也就是说，服装品牌中也不乏多数的，发觉市场机遇后迅速做出反应以便应和该机遇的商家或是企业，但却总停留在口头之上，并未在行动上表现或者历经一段时间后慢慢脱离大众的监督依旧坚持当初所谓的目标使命的。这类营销方式推出的产品伴随着爆发性的吸引力但是确是极短的生命周期。好比打着原创，环保舒适与自然棉麻的服饰品牌却一次又一次深陷抄袭与质量材料问题的纠纷。即是在大型的企业诞生，有着极高的市场关注度，打着的口号感人肺腑，初期销量很高，但是没有足够的品牌责任感，伴随它的依旧是品牌口碑与销量正比的急速下滑。由此，我们可以看出企业对于品牌所付出的责任心也是满足顾客心灵与精神的一部分。服装品牌在创立之初伴随的使命同企业所付出的责任心是牢牢绑在一起的。一旦企业放弃责任心也就等同于放弃了品牌的使命与目的，这就相当于企业将消费者寄托在其身上的、以求抚慰心灵焦躁的愿望给掷之于地，这就导致原本消费者的希望越大，到后来的失望也就越大，甚至产生更消极的反应。而服装品牌则是落差相对而言较大的产业，尤其女性顾客对于服装的期盼性较高，无论线上或是线下，拿到手的产品空有外表却缺失质量和空有其话的意义实则毫无用处的时候，依照女性的消费观将以极快的口碑相传方式导致服装品牌的形象打击。
在此，企业应该注意到消费者俨然已经成为推销产品的一个方式。当下互联网的急速发展，品牌产品好或是不好，一切的特性将通过互联网快速放大出现在所有人面前。因此，服装品牌必须认识到，企业要努力让自己的营销行为符合品牌的使命，只有在这个前提下，聪明的消费者们才会为你买单，从而演变成为品牌的传播者、宣传者和推销者。服装品牌要学会与消费者合作，让消费者通过自身的购买与使用经验的满足感为你向更多的他们身边的消费者们由一对一的传播推销逐渐进化为多对多的传播推销。服装产品是看得见摸得着的消费物品，让消费者成为自身服装品牌的推销者，远比其他更多的推销方式来的有用，因为他们以消费者的角度向其他消费者推荐时，已经打破了在“以消费者为中心的时代”中产生的后遗症——对推销方的不信任。企业在对外大力推销自身服装品牌，实现对顾客承诺的使命时也要注意到企业员工的作用性。
换而言之，企业员工在脱离他们的工作岗位之时，他们也是消费者，进行着日常的购买行为，企业如果连自身企业的员工都无法打动，令他们即使脱离工作岗位也依旧信任品牌的话，那么这个品牌是无法在市场上打动其他消费者的。所以，企业在对外推销服装品牌的同时也应该让员工体会甚至更深刻地明白他们为之工作的服装品牌的目的与使命。同时，企业也要让员工们看到企业对此付诸的行动力以及坚持，让员工在内部达成一致的想法。让员工的精神得到满足，使他们感觉自己所做的工作是有意义的，他们经手的每一件服装都包含着深刻地使命，员工才会更为卖力地，并且精神饱满地向顾客推销产品。倘使能够达到让员工都为自身服装品牌买单，那也就说明了员工已经深深地为品牌使命以自身做代言，从而可以想象他们也会向家庭成员推荐自身的服装品牌。因此，企业在推销服装品牌的同时要注意到坚持原有的目的与使命，获得消费者的信任，同时更要取得的员工的信任。满足消费者的心灵与精神寄托，想要通过消费行为为人类社会做出微薄的贡献，从而安抚他们焦躁的心态，才能让企业拥有一批忠实的消费群体做基础，继而发展壮大。所以我们说，品牌责任对于服装品牌而言是非常重要的，它决定着服装品牌能否往长远的方向继续走下去。
三、服装品牌的人文关怀与可持续发展
环境的可持续发展是服装品牌值得关注和解决的重要社会性问题。当下，之所以越来越多地服装品牌的建立倾向于打出环保的招牌（譬如推出服装以亚麻、棉麻等材料为主），也是因为当下人们最关注的就是环境问题。社会的发展导致环境的变差所产生的各种问题，是大多消费者压抑和急躁内心的问题起源。疾病的产生，人们的健康问题源于环境变质；环境的糟糕，植物失去生长的条件，让原本因为经济差距越来越大而产生的饥饿问题陷入恶性循环……人们内心所渴望的肯定人性和人的价值，要求人的个性解放和自由平等，尊重人的理性思考，关怀人的精神生活，大多由于环境因素而浮躁，而更迫切地寻找能够带领他们走出困境的领导者。
总而言之，环境的可持续发展应当是人文关怀中最强烈的一面。企业希望旗下推出的服装品牌能够得到大众认可，则要主动营销绿色产品和服务。从服装本身下手，则有较多企业选择的环保材料，于人类于环境无公害，又或者是从品牌形象入手，针对环境问下下手的公益，譬如消费的次数或者额度达成即种下一棵树，这是让无数人在当下都愿意去接受的，消费的同时为环境的转变做出绵薄之力。还有一点值得关注的便是普拉哈拉德所提出的“金字塔底层”的消费群体，也是被称作当下最值得开发以及蕴藏着巨大潜力的消费群体。或许他们并没有足够的消费能力去支持以上两个服装品牌的营销，但是企业不应该着眼于高层次的消费群体，渴望心灵满足，需要精神寄托的不仅仅只有高端消费者，同时也包括着金字塔底部人员，在当今社会下，企业要去理解不能是拥有足够消费能力后才会迫切解决心灵需求，而是相反的，心灵需求随着环境的改变是一同生长出在全人类心中的，所以是先有有独立思想、需要心灵满足和精神寄托的人类个体，从而产生消费的。服装品牌应该既满足高端消费群体的需求，也要着眼于低端消费群体，为他们创造消费承受能力之内的物美产品，让他们体会到服装的变化为环境带来的可变化的未来。棉麻材料的大量需求可导致棉花的大幅度播种；机动性营销可带来人们思想上主动的可持续发展概念以及行为上被动的从细节保护环境；坚持品牌质量，喂品牌形象负责，为顾客带来通过服饰品的非同寻常的舒适感受，这些都可以让一个服装品牌从创立到发展，在获取利润，拥有忠实的消费群体的同时与为实现环境可持续发展进行绿色革新共存。故而言之，人文关怀于服装品牌而言，是当今市场竞争中不可忽视的重要的部分。服装企业必须应该马上重新审视自己的经营模式，努力转变为为可持续发展共同做着努力的，肯定人性和人的价值，关怀人的精神生活的服装企业！
在各家跨国车企加快本土化战略的今天，法国PSA标致雪铁龙集团也终于开始调整过去只向中国输出淘汰车型的落伍作风。2011年10月份，PSA总裁瓦兰和东风集团董事长徐平共同了“5A计划”， 提出了每个品牌每年推出一两款新车。
12月5日，东风雪铁龙宣布旗下全新战略中级车C4L正式上市销售。率先投放的C4L分为1.6L自然吸气和1.6THP涡轮增压发动机两种动力，共4款车型，指导价为12.39万-16.99万元。明年还将推出搭载1.8L DVVT发动机的车型。
中级车之争
如果说去年是“中高级车之年”的话，那今年可谓是“中级车之年”。
据中国汽车工业协会的数据显示，今年10月，A级轿车市场销量为45.4万辆，实现同比增长20.9%，增幅高于狭义乘用车市场5.3%的增幅，占狭义乘用车市场份额为40.8%。今年1-10月，A级轿车市场累计销量为407.7万辆，实现累计同比增长11.1%，高于狭义乘用车市场7.5%的累计增幅，也高于行业整体3.6%的累计增幅，占狭义乘用车市场份额为37.9%。
这一迅猛增长的销量数字后面是多款新车型的相继。新朗逸、新轩逸、新速腾、新福克斯、现代朗动、菲翔等均于今年新上市或更新换代，而本月5日的C4L、12日的新宝来以及16日新桑塔纳的上市都给这一已竞争白热化的市场增添了几分火药味。
对于外界“PSA只向中国输出淘汰车型”的指责，雪铁龙全球总经理鹏飞曾表示，雪铁龙将改变以欧洲为原点的全球战略思路。
“中国是雪铁龙在全球最先投放C4L车型的市场，这也显示了雪铁龙对中国市场的重视程度。”雪铁龙中国品牌形象总监刘美兰表示。“从这个意义上来说，C4L是专门为中国市场打造的。”东风雪铁龙副总经理德拉莫特在接受媒体采访时说。
“专门为中国市场打造”不仅体现在C4L轴距的增长、后排空间的加大，更体现在它采用了全新的设计开发模式，不是将欧洲已有的车型到本地进行适配，而是由中国设计中心参与设计的一款满足中国消费者需求的全球车型。
此次 C4L搭载的1.6THP发动机是由PSA集团和宝马联合开发的最新一代涡轮增压直喷发动机，解决了当前涡轮增压发动机普遍存在的涡轮迟滞问题，起步瞬间就能得到涡轮增压带来的超强动力，号称“三秒之内无敌手”，代表了现阶段全球发动机的最高技术水平。该发动机面世以来，已连续6年蝉联“最佳发动机”大奖，全球已有超过150万用户。
C4L的竞争车型锁定了新速腾、英朗GT等，但与大众通用相比，雪铁龙的品牌溢价还有待提高。相对于速腾2万辆、英朗GT万辆以上的销量，雪铁龙给C4L定下的年销售目标为9万辆左右，折算成月销量在7500辆左右。但加上世嘉（两厢/三厢）每月近万辆的销量，东风雪铁龙单一品牌在10万-15万市场已经能获得超过1.7万的销量，对提高神龙的市场份额及市场竞争力起到举足轻重的作用。
叫好不叫座
进入中国20年，神龙汽车曾经辉煌过。1998年，神龙汽车年销量3.4万辆，市场占有率达到6.73%。2005年，神龙汽车生产轿车14.1万辆，销售轿车14万辆，分别比上年增长60.92%和57.52%。
但从此之后，神龙公司开始一路下滑。2011年，神龙汽车无缘我国乘用车（指轿车、SUV、MPV之和）销量前十企业排行榜。2012年尤其是8月份以后随着日系车受反日浪潮打击，神龙才回到前十。
业界普遍的看法是雪铁龙不乏好车，但在中国市场却一直不温不火。
对此，汽车分析师贾新光认为主要原因有两点。“首先，他们把产品直接从法国拿过来，没根据中国需求改版。但这次C4L强调专为中国设计，已经是一大进步了。”
另外，在销售渠道方面，“雪铁龙的促销相比竞争对手不够给力”。有业内人士表示，“东风雪铁龙在营销上颇为顽固”。当各大厂家加大力度促销，早就放松了对市场终端价格的把控时，唯有雪铁龙仍旧严格把控，死守降价空间。
2002年的果汁饮料大战中，表现最抢眼的品牌非可口可乐旗下的“酷儿”莫属。“酷儿”在众多竞争对手中胜出，在中国区推出时间不足一年，迅速跃升至果汁市场的前三位置，广州、上海、北京等城市均出现一股“酷儿”热潮，销量呈倍数增长。
可口可乐这次成功的秘诀是成功的角色营销策略，用扮像可爱的“Qoo酷儿”角色来拉近商品与消费者之间的距离。
“酷儿”在中国市场，细分的目标群体是6－14岁的儿童，此举跳出大部分果汁品牌针对女性市场的人群定位，也为“Qoo酷儿”角色的引入创造了条件。“酷儿”博得了小孩子的喜爱，成为他们指定购买的果汁品牌。针对直接购买者的家长，可口可乐公司还通过理性诉求强调功能利益点：果汁里添加了维生素C及钙，这无疑给注重孩子健康的父母们吃了定心丸。酷儿果汁由此走红。顶着大大的脑袋，右手插着腰、左手拿着果汁饮料，陶醉地说着“Qoo……”的蓝色娃娃在广告和终端活动的推广下，成了家喻户晓的名人，更成为儿童最喜欢的卡通人物。
角色营销实际上是企业品牌形象营销战略的一部分，可口可乐公司这次采用“角色营销”，通过富有感染力和亲和力的“Qoo酷儿”角色引导消费行为，使营销功能得到了完美的体现。
MOTO：昵称启动个性化整合
2002年1月，摩托罗拉V70手机闪亮登场，透明键盘，360度旋转开启，圆型的屏幕，黑底白字的显示，在酷和炫上做足了功夫。这也同时唱响摩托罗拉公司用消费者语言表达品牌的一场营销大戏——MOTO。
MOTO来自台湾地区年轻消费者对摩托罗拉的昵称。借用这一昵称，摩托罗拉公司把MOTO作为MOTOROLA的全新代名词，提炼加工成品牌价值新主张在国内推广，掀起一场声势浩大的产品个性整合运动。
在此以前，摩托罗拉给消费者的印象一直是重视技术突破的“工程主导型”的形象。而其最大的竞争对手诺基亚则是“科技以人为本”，把手机推向时尚化的潮流，成为传达消费者个性和情感的媒介。
通过MOTO的推广，摩托罗拉改善了其在人性化方面的形象，也拉近了与年轻一族的距离。时尚青年具有独特的价值观与信仰、独特的行为和兴趣，要在他们心中树立品牌，就要找到他们的动心之处。MOTO用消费者的语言表达品牌，这样更能增加品牌亲和力，扩大品牌内涵，赋予手机科技含量以外更多的附加价值和情感利益。
通过MOTO的推广，也成功地为一系列产品串起一条线。在设计、广告宣传、服务项目等营销活动中，摩托罗拉公司为MOTO输入人性与个性的品牌核心价值。以MOTO口号统领各个新产品，让消费者从不同角度认识和理解MOTO精神。
现代汽车：体育营销提升形象
2002年，现代汽车再次押宝中国。除与北汽合作生产轿车外，借助世界杯，现代汽车大打体育营销牌，改变在人们心目中的不良印象，提升品牌的认知度。
作为2002FIFA世界杯TM正式赞助商，现代汽车的体育营销面对全世界，而中国是其宣传的重中之重。现代汽车立志10年之内跻身世界汽车业五强，像现代汽车公司董事长郑梦九所说的，如果中国的市场没有获得成功，这一目标便很难实现。
这次大规模的体育营销无疑是成功的。借助“世界杯”契机，现代汽车公司在大连、上海、广州、北京四地举办了巨型足球签名、五人制迷你足球比赛等体育活动，特别是世界杯期间的广告横空出世，提高了其在中国的品牌影响力。
体育营销最基本的功用就是建立或改善企业和消费者之间的关系，通过把奥林匹克文化融入到品牌文化中，使消费者对品牌产生认同。现代汽车在世界杯期间的营销策略，向中国观众传达了其世界级的实力和品质的信息，获得了非常突出的效果。央视市场研究机构调查显示，现代汽车的广告仅次于可口可乐成为中国观众在世界杯期间印象最深广告的第二名，对潜在用户的影响更为有效。
农夫山泉：创新公益事业
2002年，农夫山泉启动面向贫困地区基础体育事业的“阳光工程”，农夫山泉公司通过开展“买一瓶水，捐一分钱”活动，向全国范围内24个省份的贫困地区中小学校捐赠了价值500多万的体育器材。
在包装水行业，农夫山泉的营销策略擅长剑走偏锋。2002年恰逢韩日世界杯、亚运会，但一贯擅长赞助体育赛事的农夫山泉没有在电视报纸媒体上投放与世界杯和亚运会相关的广告，而是静下心来做一件相对默默无闻但富有意义的事——推出阳光工程，并且呼吁更多企业和社会力量关注贫困地区体育事业的发展。这是“农夫”继2001年“一分钱支持申奥”以来的又一项“一分钱”活动，但关注的对象转到了贫困地区渴望运动的孩子。像企业自己所说的，完成“锦上添花”到“雪中送炭”的转变。
阳光工程不以个体名义而是代表消费者群体的利益来支持公益事业，这在所有公益活动中是一个创举。企业利用有效的商业推广活动形式把社会资本转换为经济效益的同时，关注社会弱势群体，并提供一定的经济和物质资助。这也同时建立起一种新的运作机制：以企业行为带动社会行为，以个体力量拉动整体力量，以商业性推动公益性。
搜狐：CEO秀出赢利来
在2002年第三季度，搜狐实现全面赢利，并且非广告收入第一次超过广告收入。这其中付费短信功居至伟，占所有非广告收入三分之二的份额。
短信创收，CEO张朝阳个人功不可没。把自己包装成不折不扣的明星，张朝阳在9月份亲自上演“手机时尚之旅”，在开发短信市场的营销活动中聚集了人气，为全面赢利起到了推波助澜的作用。
手机时尚之旅历时36天，从华北、华东、华南直至大西南，经过了北京、上海、南京、杭州、福州、广州六大城市和一座海拔5355米的雪山。
张朝阳一路路演做秀，一路推销短信业务六大武器——手机新闻、手机邮件、手机笑话、手机约会、手机铃声、手机校友录。从“飙车勇士”到“射雕英雄”，张朝阳在六个城市换了六个造型，最后甚至顶住暴风雪与高山缺氧的考验，跑到四川海拔5000多米的大雪山山顶去发送短信，坚持他的短信生存。
当然，他的辛苦也得到了回报，首席形象代言人的CEO、“我爱信骚扰”的口号、弯弓射雕的造型、香车美女的结局，时尚之旅的精彩内容留在万千网民的记忆中，搜狐的短信业务由此获得大幅增长，有的项目甚至增长10倍以上。
睡宝：太极拳法
作为太极集团的第一个保健食品产品，睡宝是在“曲美”受到诺美亭事件影响之后推出的，经过不到一年的运作，已经逐渐显示出强劲的势头。
在睡眠类产品市场上，脑白金已经先入为主，通过礼品市场和老年人群坐上了头把交椅。睡宝在人群定位上以女性睡眠和美丽做切入口，成功避免了与脑白金的正面交锋，也有利于太极公司发挥在女性市场上积累的经验。这还透露出睡宝的一个营销策略：先在女性人群中取得部分市场，再慢慢扩大到老年人以及所有需要人群，就像太极拳里的云手，层层推进。
与脑白金的高调高空宣传不同，2002年睡宝的广告宣传，太极集团打的也是太极拳法，做到张弛有度，富有节奏感。4月份，睡宝低调入市，通过终端促销和口碑营销打开市场。世界杯期间，通过黄金时段的广告投放，高空轰炸，强调“美丽的女人睡出来”这一主题。在央视，睡宝取得世界杯赛事上下半场结束的首个广告段位，关注度高，加上太极集团本身的知名度，使得产品一举成名。世界杯过后，广告宣传很快又转入了收敛状态，不再大势张扬，而把重点放到了渠道的控制和管理上。这样的整体营销策划，也为睡宝赢得了消费者的好感，直接拉动了销售。
奥克斯：成本白皮书成功祭起价格大旗
2002年的空调市场是在骚动与喧嚣中开场的，风云四起的价格大战掀起一次空调界品牌重洗的运动。在这场价格战中，最大的创新者和受益者无疑是二线品牌的新锐奥克斯。
品牌宣传上，奥克斯结合世界杯大打米卢牌。在终端销售上，奥克斯使出了其夺命武器——价格。4月20日，奥克斯在全国各地近百家媒体公布了一份《空调制造成本白皮书》，向消费者开出了一份空调价格构成的清单。
随后，奥克斯挥起降价大斧，16款主力机型一齐价格“跳水”，平均降幅20％，其中调价幅度最大的是原价2018元的1匹单冷挂机和4698元的2匹变频柜机，降幅都达到近26％。
前期的造势和紧跟的大幅度降价使得奥克斯吸引了众多的眼球，提高了品牌可信度，抢占了更大的市场空间。这一开诚布公的举动也使得消费者对空调业的价格体系有了初步的了解，掀开了格力、美的等一线品牌空调高价高利润的面纱，同时也有助于把那些质量低劣空调赶出市场，促进空调市场的净化。
此举被奥克斯自诩为“启动核按钮”，虽然不免夸张，但其引发的冲击波涉及包括同行、商家、配件厂、消费者在内的整条空调生态链，奥克斯销量也呈现大幅度的增长。五一期间，奥克斯空调在北京、上海、杭州等地的多家商场销售额均居第一位。最新统计也显示，奥克斯的销售收入已经排到整个空调行业的第四名。
光明：无抗奶引爆“乳业原子弹”
2002年4月，光明乳业“铁娘子”王佳芬在国家经贸委市场司召集的乳业巨头会上宣称：在上海实现“无抗奶”，随后又把范围扩大到全国。6月起，光明包装盒上也印出“无抗生素”的字样。“无抗奶”概念的推广成为光明扔向国内乳业的一枚原子弹，迅速引发行业震荡。概念一出，北京三元、内蒙古伊利等乳业巨头纷纷效仿打出“无抗”牌，就连新希望、武汉的友芝友和南京的卫岗也参与进来，想从“无抗”牌中分到一杯羹。
光明高举“无抗奶”大旗，获得营销上的极大成功，此举也是其实现扩张的最大底牌。近一段时间，光明乳业在上海、浙江、天津、山东等地大势扩张，使用的手段均是OEM模式：将生产制造外包给其他公司，自己专注于产品设计研发、销售、服务与品牌推广。这一“轻资产输出”方式需要光明品牌的更多支持，而“无抗奶旗手”无疑成为其健康的权威代言。诉求健康也与光明把阳光男孩奥运冠军田亮作为形象代言人的策略遥相呼应。
无抗奶也成为光明清理门户的最好武器。无抗奶，即是用不含抗生素的原奶生产的奶制品，是一项与国际接轨的标准。作为乳业巨头，光明打破常规公开提出“无抗”概念，使之成为竞争的杀手锏，不仅为自己与竞争者之间树起了一道技术壁垒，而且作为游戏规则，无抗奶将成为一条黄线，提高了乳业的准入条件。一旦“无抗奶”概念在市场普及并被消费者认可，小企业们除了投靠行业巨头外没有太多的生存空间，这样也有利于光明OEM扩张的顺利进行。
神舟：平民电脑和渠道建设
对IT制造业而言，2002年可以说是霜冻期。而品牌机新秀神舟电脑逆流而上，取得了意想不到的成功。计世资讯（CCW）《2002年上半年中国家用台式机报告》数据统计：神舟电脑一跃进入家用台式机市场前五名。《电脑报》的读者调查也显示，神舟电脑以5．8％的占有率，紧随联想和戴尔之后获得读者首选的家用品牌电脑第三名。
神舟电脑的成功，营销上主要归功于2002年价格策略和渠道建设的胜人一筹。
1月初，诞生才4个月的神舟电脑在中央电视台打出“四千八百八，奔四扛回家”的口号；10月，神舟“家和”800V液晶电脑售价也跌破5000元价格线，创造液晶电脑的历史新低。通过整合母公司新天下集团的研发优势和总成本领先战略，神舟电脑定位“平民化市场”，凭借价格这个杠杆撬开了市场的大门。这一策略符合中国家用电脑的现状：一级市场保有量已接近50％，需求增长减缓；而三、四级市场保有量还非常低，质优价廉的“平民电脑”有很大的需求。
在渠道上，神舟电脑首创IT业的麦当劳式销售模式：通过在各地设立特约加盟店，采取“特约加盟，连锁经营”的销售方式，使产品的价格能够反映出合理的利润。
作为市场的后来者，神舟电脑没有克隆传统PC品牌庞大臃肿的销售体系，而是建立尽量扁平化、简洁高效的新渠道体系。这一创举适应PC业 “快鱼吃慢鱼”的竞争状态，也帮助神舟电脑取得了营销的成功，在不景气的行业中成为市场上璀璨的明珠。
金龙鱼：效益远大于争议
2002年，食用油市场也是一片刀光剑影。在这场营销大战中，金龙鱼第二代调和油宣传的“1：1：1”概念迅速脱颖而出。
对于金龙鱼来说，第二代调和油可以说是在内忧外患的背景下推出的。目前，行业两大寡头嘉里粮油和中粮集团竞争激烈，并不断推出新的食用油品类。特别是作为小包装天然食用油的花生油近一两年来强势闯入市场，中粮旗下的鲁花以花生油天然绿色健康作为诉求迅速窜升为继金龙鱼、福临门之后的第三个全国性品牌，这严重影响了嘉里粮油旗下金龙鱼为代表的调和油的市场份额。而就调和油本身来说，第一代产品经过多年的价格下调，生产厂家也已到了盈亏平衡点的边缘，企业需要新的产品来支撑。
受命于危难之际，金龙鱼第二代调和油7月份上市，把“1∶1∶1”的脂肪酸完美比例作为主要卖点，并强调这一比例来自于世界卫生组织、世界粮农组织和中国营养学会等权威机构的研究结果，即当人体饮食中饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸达到1∶1∶1的比例时，能确保营养均衡。
虽然这一作为卖点的宣传遭到个别消费者和媒体的质疑，但所造成的负面影响不大，某种程度上反而使得1：1：1的概念更加深入人心。