全面预算管理范文
时间：2023-10-20 22:29:32
全面预算管理篇1
烟台万华聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，于2001年1月成功在上海证券交易所上市，并在2002年度的上市公司综合实力排名中位列沪、深上市公司的第二名，并入选《新财经》评选的未来十年中国最具有成长性的50家蓝筹A股上市公司。
针对公司未来一定时期内仍将保持快速的规模快长的现状，公司管理层深深地意识到，公司所依赖的资源是有限的，但公司发展对资源的需求是无限的，如何将有限的资源价值最大化，达到好钢用在刀刃上的效果，做好全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业资源分配的有效手段，是解决问题的关键。
为此2005年，烟台万华公司全面推行了基于战略的、以价值为导向的、零基的、滚动的全面预算管理，建立健全预算的组织和管理制度，成立了预算管理委员会，制订并实施了《全面预算管理制度》，引进了先进的预算编制工具，确立了预算制框架。
全面预算管理的需求
万华公司希望利用全面预算管理作为战略执行层面的管理工具，并通过应用适合的预算管理软件来实现如下需求:
模拟市场状况，建立不同预测模型，降低决策风险;
提高预算的灵活性和精细化程度，如建立滚动预算、增加编制预算的角度等;
改善预算编制的方法，提高预算的合理性和可执行性，如利用零基预算编制方法;
以预算为标准，对实际资金支付进行事前实时控制，解决企业预算控制滞后的难题;
以预算为标准，对各责任中心进行绩效考核，提高预算的执行力;
借助预算管理的信息化手段，实现从战略规划、业务计划、预算编制、预算执行控制、预算考核、预算调整的全面预算管理循环，使预算管理真正成为企业日常管理的核心。
完善全面预算管理体系
在针对万华的客户预算系统建设需求分析的基础上，诺亚舟咨询根据用户的需求，帮助分析理顺了企业的预算管理体系，主要包括如下几方面:
1.对烟台万华现有的预算编制模型进行了细化和改进，如对收入、成本、费用等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力;对烟台万华的预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性。
2.在预算指标体系方面，根据企业发展战略和行业竞争趋势，建议烟台万华采用以现金流为核心的预算指标体系，将各责任中心的关键职责转化为可核算和控制的量化指标。预算指标既包括业务指标也包括财务指标，并建立了指标间的联动关系，体现由业务指标变化而引起的财务指标变动的影响，从而支持深层的预算执行及差异分析，同时将这些指标按照公司各预算责任中心所承担的责任和所拥有的权利进行了分配。
3.建议烟台万华的预算编制采用先自上而下、后自下而上的方式，使烟台万华的预算管理将战略和运营计划作为先导。
4.为烟台万华设计了一套完整的预算控制系统，以预算为标准，对实际预算的执行进行事前控制。
5.为烟台万华设计了一套完整的预算分析体系，这套体系以差异分析、因素分析和趋势分析为主，其中差异分析主要是对比预算、实际及历史数据的差异。差异形成原因由各责任中心对本部门的责任指标差异进行说明，预算小组对重点差异情况进行汇总，并向预算委员会提交差异分析报告。
实施全面预算管理系统
1.系统实施基本情况
在这个项目的实施过程中，诺亚舟咨询公司由“管理咨询顾问”和“软件工程师”组成了实施小组，并与客户联合成立项目工作组。在对预算管理体系梳理的基础上，诺亚舟咨询为烟台万华实施了HyperionPillar专业预算管理系统。本项目的实施过程分为三个阶段:
在第一阶段，梳理全面预算管理体系，细化和完善已有的预算管理体系和制度。
在第二阶段，对预算负责人和实施小组进行系统的培训，各方共同完成系统的配置工作，以保证用户在实施过程中真正理解软件的性能，便于今后进行日常维护。
第三阶段，咨询顾问充分调查了解企业费用报销和资金支付流程，并在完善此流程的基础上定制开发实施预算执行控制系统。
2.实施HyperionPillar软件
根据客户所在行业的特点，结合客户管理需求，诺亚舟咨询进行了HyperionPillar软件的实施并强调了以下关键目标的实现。
第一，以销定产，实现预算系统整个过程的自动化。根据产品库存和销售预算自动计算出生产计划，根据生产计划和产品BOM计算出直接材料的消耗，进而根据原材料的库存情况，自动计算出采购预算。
第二，实现预算编制的的精细化，多角度分析数据。如销售收入预算，过去主要从产品和区域两个角度来贬值，想从更多角度来反映，但工作量很大，那么通过系统的实施，收入可以从产品、区域、部门、客户、行业等更多的角度来编制;过去管理费用仅从部门角度来编制，现在可以增加项目角度等。
第三，实现预算的动态调整与现金流预测的联动和What-if的多版本分析。利用预算软件的编制工具，项目组通过设置联动公式，可预测当某一项目提前或推迟执行时，对企业整体现金流的影响。根据对市场价格变动趋势，灵活预测不同价格条件下的企业利润情况。
第四，实现预算分析的自动化和分析角度的多样化。通过预算系统与业务系统的接口，实现自动获取实际发生数，并实现从不同角度进行分析，包括:预算与实际对比分析、近几年实际数的趋势分析、实际业务数据按不同角度进行分析等，实现了对各责任中心指标完成状况的实时考核。
3.预算控制系统
全面预算管理篇2
关键词：全面预算管理；企业；现状与对策
在日趋激烈的市场竞争的大环境中，企业不仅要在基础生产方面不断向前发展，还应该在管理层面不断的进行效益的提升。全面预算管理当前在我国的企业管理中正在逐步的实施与推广，但是，由于诸多层面的原因，如何更好的提升企业的全面预算管理水平还面临着比较的的挑战。因此，本文聚焦企业在实施全面预算管理过程当中存在的诸多问题以及问题的解决策略，对于今后企业全面预算管理水平的提升具有一定的现实借鉴意义。
一、全面预算管理的内涵
全面预算管理是西方发达国家在生产运营过程中逐渐形成的发展经验。随着我国企业运营规模的不断扩大，全面预算管理的要求也被提上了议事日程。在本节中主要对全面预算管理的基本内涵、要求以及意义进行分析。
1.全面预算管理的概念
从整体上来看，全面预算管理企业管理体系中的重要组成部分。在管理的过程当中通过借助预算来对企业的相关资源进行必要的统筹与调配。其中包括财务层面的资源以及非财务层面的资源。全面预算管理主要体现在“全面”上，也就是说在进行预算管理的过程当中，需要全员参与，通过全方位、全过程来实施管理，进而实现预定的预算管理目标，促进企业预定的发展与运营目标的实现。
2.全面预算管理的要求
在实施全面预算管理的过程当中，需要满足以下几个层面的基本要求。首先，预算的科学性。无论是进行预算的编制还是在具体的实施与应用环节，都应该进行科学的分析与判断，最大限度的掌握现有的相关材料来提高预测的科学水平，进而为整个预算管理工作提供必要的数据支持。古语云：凡事预则立。这句话也适用于企业的管理，借助科学的预算管理可以有效的应对及减少企业在运营与发展的过程当中所面对的企业内部、外部风险的影响和冲击。其次，配套的制度支持。全面预算管理是一个系统的过程。在这个过程中需要借助必要的制度、体系以及组织架构来进行辅助与支撑。应该讲，再科学的预算如果缺乏严格的执行以及科学的落实，其所具有的效能也很难得到良好的发挥。在整个企业的全面预算管理的实施过程当中，必要的，科学的配套管理制度是极为重要的，这也是获得预定的企业全面预算管理目标的重要前提条件。最后，预算指标的灵活性。在整个全面预算管理的执行过程中，预算指标是一个基础的也是重要的构件。因此，在进行预算指标的设计过程当中，一方面要提升预算指标的先进水平，从而更好的发挥出其引领作用；另一方面，要适当的留有可调控的空间，从而更好的适应并满足市场的发展需要。在一个张弛有度的预算指标的设定环境当中，企业在保证整体的发展大方向的同时，也可以更好的发挥预算管理本身所具有的宏观调控作用。
3.全面预算管理的意义
企业的全面预算管理的实施对企业发展有着重要的意义。从整体上来看，主要体现在以下几个层面。首先，有利于企业战略管理水平的提升。在进行全面预算管理的过程当中，企业可以通过预算的实时监控与调节，从而更好的应对市场中存在的诸多不确定性而带来的挑战，进而促进企业战略管理水平的提升以及战略管理预期目标的达成。其次，有助于提高企业资源的利用效率。企业的发展需要建立在相关资源的基础上。无论是企业的财务层面的资源，还是其它的相关资源都对企业的发展有着至关重要的意义。因此，通过全面预算管理，可以借助预算这一工具来进行企业整体相关资源的整合，进而最大限度的发挥企业资源的价值，为企业的发展提供必要的资源支持。最后，有助于规避和减少企业的运营与管理风险。企业通过全面预算管理，可以发挥出预算监测与评估的功能。通过进行预算管理目标与实际运营中存在的出入与不足，从而引起公司管理层的重视，然后通过相关举措的实施来进行风险的化解与规避。
二、我国企业全面预算管理的现状
从理论的层面来看，全面预算管理对于提升企业的运营管理水平，促进企业发展战略目标的实现有着重要的意义。但是，从实际的一线应用来看，我国企业在全面预算管理实施的过程当中还存在着以下几个层面的不足。
1.预算管理认识存在着误区
在一些企业的全面预算管理的应用过程当中，由于主客观等诸多层面的原因，基于预算管理的认知还存在着一些误区。例如，有的企业把预算管理工作制定的过于具体与细化，虽然在客观上有助于预算管理工作的实施，但是，在很大程度上也造成了整体的预算管理水平的下降，不利于企业相关单位与组织积极性的发挥。另外，还有的企业在执行全面预算管理的过程当中比较僵化与守旧，缺乏灵活的反应与调节机制，导致预定的预算管理与实际的企业运营环境之间存在着比较大的落差。还有的企业部门过度局限于企业预算的限制，仅仅关注本部门预算管理目标的实现，对整个企业的发展目标缺乏全局观的思考。
2.企业全面预算管理缺乏必要的制度
支持企业全面预算管理是一个庞大的体系，在其进行实施的过程当中需要借助必要的制度与组织架构来进行辅助与支撑。但是，在很多企业中，全面预算管理在对企业的发展以及约束与指导层面作用的发挥还存在着很大的提升空间，甚至一些企业仅仅在形式上进行了所谓的全面预算管理，其在具体的实施层面上面临着缺乏必要的制度保障以及手段支持等层面的压力。无论是在相关的岗位设定方面，还是在具体的职责界定层面，很多企业还存在着很大程度的管理漏洞与不足。这种不足不仅在客观上影响着企业全面预算管理工作的开展，也为企业的长期稳健发展埋下了隐患。所以，将企业的全面预算管理从制度层面来进行落实与实施将是今后提升企业全面预算管理水平的重要路径。
3.预算管理与薪酬管理存在脱钩
预算管理在当前企业发展过程与应用的过程当中存在的另一个的突出问题预算管理与薪酬管理之间存在着一定的衔接不畅，甚至是脱钩的问题。例如，一些企业预算管理的监测与考核并没有与企业领导层以及员工的薪酬待遇进行匹配。这就在客观上导致了企业从业人员在进行全面预算管理的过程当中缺乏必要的主动性与积极性。在这种恶性的循环状态之中，企业在预算管理以及人力资源管理和企业的宏观调控等诸多的方面都面临着很大的挑战。所以，在今后的企业全面预算管理的执行过程当中如何将其与企业从业人员的切身发展利益结合在一起，将会是一个需要解决的问题。
4.预算管理的内容与过程有待优化
预算管理是一个科学系统的过程。在这个过程中，无论是预算管理的实施过程，还是预算管理的内容都需要建立在科学的层面来进行强化与落实。但是，一些企业在进行预算管理实施的过程中，缺乏全局观，导致整体的管理过程缺乏系统层面的严谨性与科学性；另外，在预算管理的内容层面缺乏对企业的现金支出情况以及企业的负债情况缺乏全面的统筹，在客观上影响着企业在全面预算管理的执行方面面临着比较大的瓶颈。这种在预算管理内容以及全面预算管理过程中所存在的一些不足将会严重的制约其整体的管理水平以及综合市场竞争力的提高。总之，当前我国企业在执行全面预算管理的过程当中还存在着一些不足。如何基于现状进行全面预算管理水平的提升对我国企业今后的稳健发展具有重要的意义。
三、我国企业全面预算管理中存在的原因
在上文中主要分析了当前我国企业在全面预算管理过程当中存在的诸多问题，导致这些问题产生的原因是多方面的。从整体上来说可以分为主观层面的原因以及客观层面的原因。从主观上来看，我国企业，尤其是众多的民营企业对全面预算管理缺乏应有的重视。这就导致企业在预算的编制，预算的执行，预算实施过程的监控以及评估等方面缺乏系统全面的支持。在加之，企业在预算管理人员的素质层面还存在着比较大的提升空间，严重的制约了企业全面预算管理水平的提升。根据相关研究表明，很多企业管理层围绕企业的全面预算管理还存在着一定程度的重视不足的问题，最终导致全面预算管理在很多企业并没有得到全面的执行与开展。从客观上来看，全面实施预算管理需要一个良好的企业运营与发展环境。但是，企业当前整体的竞争压力比较大。因此，很多企业都将发展的重心放在了企业的生产规模的扩大以及市场业绩的提升。在加之，我国在企业的全面预算管理层面也缺乏必要的政策引导与支持，影响了企业进行全面预算管理的实施。企业在全面预算管理的过程当中，需要在硬件、软件层面的辅助与支持，但是，从目前企业的整体发展，尤其是会计电算化层面的发展还面临着比较大的提升空间。总之，无论是主观层面的原因还是客观层面的原因，企业在执行全面预算管理的过程当中还存在着很大的提升空间。
四、提升我国企业全面预算管理水平的对策
在上文中简要分析了我国企业在全面预算管理的实施过程当中存在的问题以及导致这些问题发生的主客观原因。立足于我国企业全面预算管理的现状，在借鉴相关研究成果的基础上，本文尝试从以下几个方面来探讨今后提升我国企业全面预算管理水平的思路与方法。首先，树立科学的全面预算管理理念。在企业执行全面科学管理的过程当中，企业管理层以及员工对于全面预算管理的科学认识是实施整个工作的关键之所在。一方面，企业应当把全面预算管理的基本内涵、要求以及实施意义等方面作为企业岗位培训的重要内容，通过科学系统的培训来不断的提升整个企业上下对全面预算管理的科学认识；另一方面，企业要将全面预算管理融入到企业的整体文化建设当中，通过文化的力量来系统的提升企业上下践行全面预算管理的科学性与主动性。其次，落实制度保障。在执行全面预算管理的过程当中需要进一步在制度层面来进行夯实为企业全面预算管理的落实提供制度层面的保障。一方面，要在科学理论的指导下，结合企业当前的发展实际以及管理特点，制定贴合企业发展实际的全面预算管理制度；另一方面，要从组织架构以及人员安排、岗位设置等层面来进行更好的支持。例如，从企业管理层到企业的生产与运营管理一线，都应该成立专门的预算管理制度，从而为企业更好的发挥预算在预测、监控以及调节等方面的作用奠定一个良好的基础。这些制度层面的设立其基本的一个落脚点就是为企业更好的进行预算的科学编制、实施、考核等等。再次，将预算管理与薪酬管理统一起来。预算管理作为企业战略管理的有机组成部分，其对于企业的生存与发展有着极为重要的意义。
当前，影响全面预算管理实施效果的一个主要因素是预算管理与企业员工的薪酬管理之间没有进行有效的对接。所以，在今后企业执行全面预算管理的过程当中，一方面，要把预算的执行与完成情况作为员工人力资源考核的重要指标，其考核的结果与其薪酬待遇、岗位晋升之间直接挂钩。通过这种方式在提升员工全面预算管理认识水平的同时，也可以更好的从自己的岗位实践出发来进行相应的职责的践行，从而助力全面预算管理目标的实现；另一方面，在将预算管理与员工的薪酬管理相结合的过程当中，要进一步的突出与落实“以人为本”的原则，避免在执行的过程当中过于死板及僵化，束缚了员工积极性、主动性、创造性的发挥。最后，优化全面预算管理的过程与内容。在影响全面预算管理的诸多因子中，预算管理的过程以及内容占有着比较大的比重与分量。也就是说，其自身的科学与否将会直接影响其在企业运营与发展过程当中的具体执行效果。所以，要从以下两个层面来进行全面预算管理内容及过程的优化。一方面，在预算管理的过程当中，要做到科学性与灵活性的统一。借助科学的数据分析来进行准确的预测，通过这种方式来进行预算的科学编制。无论是从上而下的预算编制过程，还是从下往上的编制过程，都应当将其科学性、严谨性放在一个比较突出的位置。另一方面，在预算的内容方面要尽可能的全面，要尽量的覆盖企业生产与运营发展的全过程。例如，企业的现金周转情况，企业的盈利情况，企业的收入与支出情况，企业的成本与负债情况等等都应当纳入其企业进行全面预算管理的重要体系与内容，进而为其今后的发展形成良好的框架。
五、结语
对于企业而言，推行全面预算管理是其提升自身管理水平，全面应对市场竞争挑战的重要举措。但是，从目前的现状来看，企业全面预算管理的实施正遭遇一些制约与挑战。因此，本文着重分析了全面预算管理在企业实施过程当中存在的问题以及今后的发展策略，希望能助力我国企业在全面预算管理的应用与实施过程当中再上一个新的台阶。
参考文献：
[1]陆萱.试析全面预算管理在企业中的运用[J].企业改革与管理，2016(23).
[2]张永林.浅议企业全面预算管理中的问题及改进方法[J].财会学习，2017(01).
[3]张丁.全面预算管理在我国企业中的运用[J].中国集体经济，2016(34).
[4]张健刚.全面预算管理的问题和对策研究[J].财会学习，2016(24).
[5]王珩.浅议企业全面预算管理中的问题及完善策略[J].财会学习，2017(02).
[6]鞠宏伟.企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨[J].中国集体经济，2017(03).
[7]邓雅怡.全面预算管理研究综述[J].中国管理信息化，2017(03).
[8]梁先贵.预算管理在企业中应用研究[J].现代经济信息，2015(23).
[9]朱泉清.预算管理在企业实施过程中的问题与对策[J].现代经济信息，2015(22).
[10]冯建芬.试析预算管理模式的要点和创新[J].时代金融，2015(32).
[11]于增彪,袁光华,刘桂英,邢如其.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004(08).
[12]黄之骏.预算管理是强化内部会计控制的有效途径[J].财务与会计，2003(03).
[13]黄之骏.知识经济条件下的新理财观[J].企业经济，2002(08).
[14]黄之骏.谈战略管理在企业集团融资决策中的运用[J].财会月刊，2002(07).
[15]董伟,张朝宓.集团型预算管理的模式--江苏省电力公司预算管理的实地研究报告[J].财务与会计，2001(10).
全面预算管理篇3
(一)预算日常管理制度和奖励考核机制的不完善
预算日常管理制度的缺失、激励与考核机制未进行动态调整与完善，导致了目前部分钢铁企业全面预算执行的效果并不理想，对预算执行结果的奖励与惩罚也很难落到实处。钢铁企业的全面预算管理的实行并不是一蹴而就的，它必须具有相应的制度作为保障，以此来促进企业内部员工的积极参与，日常管理制度和相应的奖励机制就是最好的保障。预算的日常管理制度促使企业的各部门对预算的执行，而奖励机制是提高企业员工积极性的重要手段，促使预算的有效执行。但是在钢铁企业实际的预算工作中，日常管理制度并没有得到很好的实施，其预算的考评只是在年末来进行，而这个时候的预算执行已经接近尾声，并不能有效的加强预算的执行，全面预算的管理效果不好，使得其奖励机制的实施意义不大，致使对于预算执行结果的考核并未能真正落到实处，削弱了预算控制功效，最终使得全面预算的管理效果不好。
(二)全面预算管理不够细致
全面预算管理的目的就是为了更好的实现企业经营的战略目标，企业预算的流程包括预算的编制、执行、考评和调整，整个流程都是围绕着企业经营的战略目标进行的，从而加强对企业的资源进行配置，实现企业的科学合理的管理，使企业的利益最大化。但是在钢铁企业的实际预算管理过程中，企业做的还是不够细致，还没有使全面预算的管理完美的实现。细致的完成全面预算管理就是指，钢铁企业将战略目标进行细分量化，便于企业各部门对预算的执行，建立一套全方位的预算考评体系，规划出预算管理的每一个环节，从而使预算管理完美的完成，达到预算管理的目标。到目前为止，我国的钢铁企业已经发现了预算管理的不足，开始逐步向着预算管理全面细致化迈进，使得企业从单一的财务预算管理细分为资金预算管理和各部门业务的预算管理，向全面预算管理的目标又迈进了关键的一步。
二、针对钢铁行业全面预算管理中的问题提出的一些建议
(一)建立健全的预算管理工作体系
建立健全的预算管理工作体系，是促使全面预算管理在钢铁企业中发挥其最大效用的最基本的一个措施。为了确保钢铁企业的全面预算管理工作顺利的完成，必须严格执行钢铁企业中制定的预算管理制度和绩效考核办法，并依据各部门的预算执行情况定期（月度、季度、年度）进行预算的考评，最后再依据优良情况对各部门进行奖励，最终实现权力、责任与利益三者的统一，全面调动企业员工的积极性，促进全面预算的执行。
(二)做好全面细致的预算编制工作
钢铁企业的全面预算编制管理，确定了钢铁企业经营管理活动中的一个基础的目标，具有较强的约束性，为钢铁企业进行全面预算管理指明了一个具体的目标，是钢铁企业各级各部门的行为准则，是预算执行者进行自我约束、自我控制的标准。在进行全面预算的编制时，一定要实现编制内容的细致化，保证编制内容的面面俱到。为了实现预算编制工作的细致化，钢铁企业可以按照预算的编制程序，充分考虑到企业具体的经营情况，对预算的编制方案进行反复调整，最终实现编制的预算方案中的目标与企业经营计划相一致。在这个过程中，企业可以从局部到全面、由粗放转向精细，实现钢铁企业全面预算的具体化、细致化。
(三)做好全面预算的执行工作
汇编完毕的公司年度全面预算方案一旦被依次报公司经理层、董事会和股东大会审定并由公司股东大会最终正式批准，就不能进行随意调整，因此只有严格执行了钢铁企业的全面预算管理制度，才可以有效控制钢铁企业的财务管理与经营管理活动等方面的风险，才能最大限度保证钢铁企业管理目标的实现。钢铁企业只有不断的完善企业的各项制度，才能使企业的各部门在进行各项业务工作时有了具体的操纵规范，便于企业各项经营活动的开展，同时也有利于企业实现全面预算的管理。
(四)做好钢铁企业预算管理的有效监察，提高效率
钢铁企业中的各个职能和业务部门应当定期、动态向掌管着全面预算核心信息的财务部门报送相关的预算执行分析报表和表外信息，这是企业各部门对预算执行情况的依据，也是一种财务部门对各部门预算执行的监控方式。财务部门要对这些报表和预算的相关信息进行分析，找出各个部门在预算执行方面的不足，并找出相应的解决对策，然后促使企业财务部门纠正预算执行过程中出现的错误，便于钢铁企业实现全面预算管理，提高预算的执行效率，从而实现预算的执行与监督之间的良性循环。
(五)完善全面的预算管理考评体系
全面预算管理考评体系是企业实现全面预算管理的关键一步，它既是本次预算管理循环的终结又是下次预算管理循环的开始，科学、合理的预算绩效考核体系能够有效促进钢铁企业全面预算管理工作的实施与开展，进而支撑企业战略目标和贯彻企业经营方针，提升企业核心竞争力。因而完善全面预算管理考评体系应从以下几个各方面着手：首先，保证预算编制的指标具有可行性，目标符合钢铁企业的经营发展要求；其次，完善预算管理考评体系的内容，包括各部门预算的执行态度、预算执行与企业实际经营情况的差异性分析、合理的调整措施、调整的及时性、预算执行结果与目标的差异等；最后，检查本轮全面预算的执行与监控是不是分离，全面预算的执行结果的评价是否落实到位。在开展以上工作的基础上，针对发现的薄弱环节和不足，进一步完善下一轮次的全面预算管理评价体系，形成了一种动态的纠偏、完善过程，从而提升钢铁企业全面预算管理水平和实施效果。
三、结束语
本文主要论述的是如何加强钢铁企业的全面预算管理。只有加强钢铁企业的全面预算管理，才能促进钢铁企业更加好的利用全面预算管理这一工具，使钢铁企业在实行严格的全面预算管理后变得更加具有竞争力。
全面预算管理篇4
（一）有利于实现投资管理
公司资源的优化配置全面预算管理具有整合性、全员性，能够把投资管理公司各项工作融合在一起，全部纳入统一管理和规划中，能够把投资管理公司长期战略目标分解为各个时期的短期目标，并将目标分配给各个部门，要求各个部门之间分工合作，相互协调，做好明确的分工，充分的利用了公司各项资源，实现对人力资源和物质资源的优化配置。
（二）有利于提高投资管理
公司的经营管理水平全面预算管理是投资管理公司管理的基础，加强全面预算管理有利于做好投资公司的内部控制工作。内部控制是投资管理公司管理控制的重点，二者在投资管理公司日常管理工作中发挥着重要作用，并为投资管理公司各项经营活动提供依据。通过预算管理目标的建立，可以让各部门按照预算管理目标执行各项活动，内部控制可以有效监督预算管理的执行。二者相互结合，有利于投资管理公司经营管理水平的提高。
二、当前投资管理公司在全面预算管理中存在的问题
（一）缺乏有效的奖惩制度
就当前来说，我国很多投资管理公司在奖惩制度的建立上还不够完善，不能有效的发挥公司全体员工的积极性和主动性，员工在工作的过程中只是被动的参与管理，对公司下达的预算管理目标只是机械的去完成。更有甚者为了达到预算管理的目标，弄虚作假，提供错误的报告信息，制约了公司全面预算管理质量的提高。
（二）全面预算管理信息化程度不高
随着科学技术和信息技术的快速发展，当今社会已经进入了信息时代，信息化水平的高低已经成为衡量一个公司的重要标志，并在全面预算管理中发挥着重要作用。但是就当前的投资管理公司来说，在全面预算管理中的信息化程度并不高，有的公司虽然引进了信息化管理，但是在实际管理中只是流于形式，并没有起到真正的作用。同时，随着投资公司的发展，其经营规模也在不断的扩大，信息量也在不断的增多，公司信息化管理水平的落后直接影响到了公司的全面预算管理水平的提高。
（三）公司实施全面预算管理意识不强
公司实施全面预算管理是公司全员参与的一个过程，只有公司全部员工积极的参与全面预算管理，才能使全面预算管理更好的发挥管理效益，促进公司的快速发展，如果公司全面预算管理只是领导重视或者是预算管理部门重视，那么预算管理就不能发挥其真正的效益。但是从当前投资管理公司的全面预算管理实施情况来看，还存在公司人员对全面预算管理认识不到位的情况，很多员工都认为公司实施全面预算是领导人的事情，或者是预算管理部门的事情，与自己的工作无关；公司的其他部门认为预算管理是财务部门的事情，自己只需要为财务部门提供数据即可；部门领导人对预算管理的认识也不够深刻，只是片面的强调完成预算管理的目标，一味追求本部门利益的最大化。由于以上原因的存在，使得投资管理公司在全面预算管理上产生了偏差，对预算管理产生了消极的影响。
三、投资管理公司加强全面预算管理的对策
（一）加强对全面预算考核机制的完善
投资管理公司要实行全面预算管理，必须建立有效的考核机制，建立完善的绩效管理和奖惩制度。为了确保投资管理公司全面预算管理能够贯彻实施到位，必须把全面预算管理纳入考核，实行奖惩制度。投资管理公司在完成一个时间单位的预算后，其内部审计部门应该对预算情况作出准确的报告，经过全面分析后，总结出预算管理存在的问题，并给出相应的改进措施，要求预算部门进行整改，为预算部门制定出完善的预算方案提供参考依据。同时，在全面预算中由于个人原因造成的损失，要求追究责任人的责任，对投资管理公司作出突出贡献的应该予以奖励，充分调动投资管理公司工作人员工作的积极性和主动性，实现预算控制的良性循环。
（二）提高预算管理信息化水平
自21世纪以来，全球都进入了信息化时代，信息化时代的到来，也推动了全球经济的发展。面对当前社会发展的新形势，投资管理公司也要对此引起重视，预算管理作为公司管理的重要组成部分，为了全面提高全面预算管理水平，要加强全面预算管理的信息化建设，将预算管理和公司的信息化建设相融合。结合公司的实际情况，完善各项管理软件，加强公司预算管理模块和其他模块工作的对接，逐渐完善数据分析体系，并实现财务管理的信息化、标准化、规范化以及网络化，确保财务体系中的预算编制、分析、控制、考评以及控制的时效性和有效性。同时，全面预算管理中还要加强对风险预警体系的建立，通过预警关键指标的建立，为领导的决策提供有效的信息，将投资管理公司的经营活动沿着预算管理科学合理的进行。
（三）提高公司人员对全面预算管理的认识
从本质上来说，全面预算管理是管理模式中的一种，全面预算管理的核心就是对公司全部财力资源、人力资源、技术资源以及业务流程进行全面的规划和设置，并预先建立好各种控制指标，并将建立的指标根据公司各个部门的职能进行分解，最终通过公司各个部门的努力，实现公司利益的最大化。因此，全面预算管理是需要公司所有员工共同参与的，公司领导人首先要认识到这一点，并将全面预算管理的意识传达给员工，让员工树立起全面预算管理的认识，积极的参与到全面预算管理中来。五、总结总而言之，全面预算管理是公司管理的重要组成部分，并在公司管理中发挥着重要作用。投资管理公司要加强对全面预算管理的认识，正视当前公司在全面预算管理中存在的问题，并采取有效的措施，加强全面预算管理，提高公司的整体管理水平。
全面预算管理篇5
关键词：煤炭企业；预算管理
全面预算管理是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要管理工具，是发达国家成功企业多年积累的经验之一。煤炭企业作为我国重要的能源供给行业，推行全面预算管理对建立现代企业制度，优化资源配置，实现成本最低化和效益最大化，确保资金有序高效运转，提升管理水平，增强企业竞争力意义重大。
一、煤炭企业全面预算管理的模式
煤炭企业全面预算管理实行以成本为核心的管理模式。
首先，价值工程学理论中有这样一个公式在企业产品经营决策中经常用到：V=F/C。式中V表示某种产品的价值；F表示某种产品的功能系数指标；C表示某种产品的成本。从上式可以看出，某种产品的价值取决于其功能系数指标与其成本。在我国现阶段的经济发展中煤炭企业的功能系数处于相对稳定的状态，可见，煤炭产品的价值取决于产品的成本。以成本为核心的预算管理模式有其理论依据。
其次，从煤炭企业的生产经营过程看，煤炭企业产品单一，无在产品，不存在开发新产品的压力，成本项目明确，尤其是可控成本明确。从现阶段的市场看，煤炭市场销售份额相对稳定，经营风险、现金流量、年产量等各项指标也相对稳定。
二、煤炭企业全面预算管理的组织体系
煤炭企业全面预算管理实行“横向到边，纵向到底”的管理组织体系，组织体系应分为四个层次：
（一）预算管理决策层
1、机构名称：预算管理领导组。
2、组成人员：矿长、党委书记任组长，其他各位矿级副职领导任副组长，成员由生产、经营、财务、安全和监督等职能部门负责人组成。
3、主要职责：审定、签发预算管理办法和措施；确定年度预算编制的重大前提条件的年度生产经营目标；审议、平衡年度预算方案及预算调整方案；协调解决预算编制和执行过程中存在的问题，做出改进和完善预算管理的决定；在预算执行情况的定量分析基础上进行定性分析。
（二）预算管理职能部门
1、机构名称：预算管理办公室。
2、组成人员：办公室设在财务部门，由生产、经营、安全、机电、技术、监督等职能部门的主管人员组成。
3、主要职责：各职能部门要分工负责，组织各预算责任部门的预算编制工作，并根据批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算管理日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期进行比率分析和因素分析，及时报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为决策提供有效信息。
（三）预算管理责任部门
1、成员：由各科室及采、掘、开各队，以及地面其他辅助生产单位组成（即横向到边）。
2、主要职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。
（四）预算管理执行单位
1、成员：各科室及采、掘、开各队，以及地面其他辅助生产单位的各班组及每位在岗职工（即纵向到底）。
2、主要职能：在实际工作中，按照预算指标安排完成各项生产任务，记录各项预算执行情况的基础数据，对当月预算指标的完成情况进行定量分析和总结。
三、煤炭企业全面预算管理的流程
（一）煤炭企业全面预算管理的原则
以提高企业整体经济效益为根本出发点，以经营目标制定为先导，以过程控制为核心，以有效奖惩为手段，以全员参与为保障，坚持量入为出，量力而行，注重挖潜增效，综合平衡的原则。
（二）煤炭企业全面预算的编制
1、预算编制的程序（见图1）：煤炭企业全面预算管理各项指标的编制按照“自上而下，自下而上，上下结合”的程序。自上而下的过程，可将企业的经营思想、经营目标、编制时间及编制方法层层落实。自下而上的过程，可以使决策层及时了解经营目标在落实中存在的问题及偏差，预算编制时间和编制方法是否得当。上下结合进一步促进了预算指标的审核、协调和平衡。
2、预算编制的时间：以一年为一个预算期，年度内按季度分解，要求预算期间与会计期间保持一致。
3、预算编制的方法：根据煤炭企业生产经营的特点，采取滚动预算法与固定预算法相结合的预算编制方法。对按照一定比例计算或提取的费用，采用固定预算法，对产品销量和生产产量采用滚动预算法。
（三）煤炭企业全面预算的执行及控制（见图2）
1、预算的执行：预算管理办公室将已由决策层审核批准的各项预算分类下达到各预算管理责任部门，各预算管理责任部门再将预算下达到各预算管理执行单位，各执行单位严格按照各项预算标准组织、安排生产和资金的投入。在预算执行过程中，各预算执行单位每天要对预算执行情况进行记录，每月月底对当月预算完成情况进行定量分析和小结，分析差异，寻找原因，并向预算管理职能部门反馈预算执行情况，预算管理职能部门通过核算、分析、审核、调整等方法实现对预算的有效执行。
2、预算的控制：在预算执行的过程中运用不同的方法，对所有预算执行单位进行协调、平衡和监督。在预算执行前期，采取事前审批的控制方法，制止不符合预算目标的经济活动运行；在预算执行中，采取监控、调整等方法，纠正偏离预算目标的经济活动；在预算执行后期，采取信息反馈、考核评价等控制方法，寻找预算执行结果与预算目标的差异，为下次预算的编制、执行提供参考和借鉴。内部审计部门是预算监督的主要部门，要对预算制度、预算编制、预算执行和预算考核进行全过程的审计监控，采取定期的全面审计或抽查审计方式，或者采取不定期的专项审计方式，作为预算控制的一种重要方法。在整个控制过程中应建立健全内部控制制度，保证预算机制的有效运行及预算目标的实现。
（四）煤炭企业全面预算的调整
煤炭开采是地下作业，地下的水、瓦期、地压等地质条件的变化，都会直接影响生产的进行，从而影响预算的执行；由于预算编制与预算执行存在时间上的差异，以及预算执行中发现的错误等原因，预算存在调整的情况是不可避免的。预算调整要视重要程度由相应级别的管理层批准，经预算管理办公室审核。
（五）煤炭企业全面预算的分析与考核
1、预算的分析：采用定量分析和定性分析相结合的方法。首先，各预算执行部门，根据记录的预算执行情况，通过比较实际与预算之间的数量、金额关系和差异，分析预算执行过程中存在的问题和差距；其次，各预算职能部门根据预算执行部门上报的预算执行情况和预算分析，进行比率分析和因素分析，通过对各个预算项目与相关指标相互影响的分析及各种因素对预算完成情况的影响方向和影响程度的分析，确定预算指标的完成程度，揭示预算偏差的原因。最后，预算管理决策层根据企业发展的客观实际对定量分析的结果进行定性分析，对预算的执行和控制进行“质”的判断。
2、预算的考核：预算考核是煤炭企业全面预算管理的一项重要内容，通过考核可以对企业的经营业绩进行评价，完善全面预算管理系统的有效措施，是实现预算约束与激励作用的必要手段。它以各级预算执行主体为考核对象，以预算目标为考核标准，以预算完成状况为考核中心。应建立预算考核机构，制定预算考核制度，确定预算考核指标和奖惩方案，保证预算考核的组织实施，把预算管理与单位领导的管理责任、经济利益与荣誉激励有机结合起来，增强预算的执行力与约束力。
四、煤炭企业全面预算管理的制度建设
健全和完善的规章制度可以保障全面预算管理工作有法可依，有章可循。根据全面预算管理工作的情况制定基本的管理制度和详细可行的工作制度、责任制度、考核制度及实施细则，并且应针对全面预算管理工作进行过程中出现的制度与实际工作不适合问题，对相应制度进行修改和完善，确保既要满足全面预算管理工作的开展，又要简便易行，相对稳定。
《全面预算管理办法》及其实施细则是推行全面预算管理工作的基本依据和规范，是必须制定的根本性制度。在预算执行和控制环节，要依据《企业会计准则》、《企业会计通则》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国审计法》、我国对招投标的具体规定和其它的相关的法律、法规规定，以及各煤炭企业本单位的管理规定制定有关全面预算管理的具体任务、程序、方法、规定等方面的工作制度和责任制度。在预算考核环节，要制定对全面预算管理执行过程和结果进行考核和评价的制度文件。
参考文献：
1、王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2004.
2、张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社,2007.
3、侯立新,曹海东.现代企业全面预算管理实务与案例[M].企业管理出版社,2007.
全面预算管理篇6
（一）定义及目的
全面预算是有关企业发展战略、预算制定、预算执行、预算监督、预算考核一体化的综合管理体系，是将企业的业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体，进而优化配置的一整套管理系统，全面预算以标准管理为基础，以战略目标为指引，呈现“全面、全过程、全员”的特点。全面预算的实施，可以实现以下目的：
1.有效配置资源。通过预算目标的细化与分解，指引企业各部门、各业务线的生产经营活动有序进行，可以有效纠偏，同时全面预算的执行情况可直接成为下一年度的财务、资金、人力等资源配置的依据，引导企业各部门、各业务线高效配置资源。
2.有效服务考核。通过预算的编制、分解下达、执行、分析预警、考核等，全面规范企业各个部门、各业务单元的权、责、利关系，成为企业绩效考核的基础。企业管理层根据全面预算目标的执行效果，结合人力资源管理，将全面预算的执行情况与考核评价相关联，可以不断地对绩效考核体系进行修正、优化，从而确保考核结果客观、真实、准确，切实发挥激励和约束作用。
3.有效控制风险。全面预算管理通过对企业下一年度生产经营情况的预计，可以初步估计与预测企业运营中的风险点，从而未雨绸缪，采取行之有效的防范措施，降低与规避风险。
4.有效服务企业战略。全面预算的出发点是企业的战略，编制的首要依据是企业的战略规划和年度发展目标，借助于短期、中期以及长期的预算，引导企业各部门、各业务线全面实现战略发展目标。
（二）实施流程
1.预算编制。预算编制是指企业根据国务院国资委全面预算管理规定及要求，遵循一定流程，制订综合预算和专项预算的活动。
2.预算执行与控制。预算执行是将预算由计划变为现实的具体实施步骤，是实现预算目标的关键步骤，也是整个预算管理工作的中心环节。预算控制是为达到各项预算目标，对预算的执行情况实行动态管理，通过控制找出发展过程中的偏差，并采取措施纠正，真正消除偏差，促进企业发展质量的不断提升和发展风险可控。
3.预算分析与调整。预算分析即经济活动分析或运营分析，主要目的是监测企业经济运营是否偏离预算目标，并通过分析将预算目标、市场状况、生产经营、财务资金等有机结合起来，提高整体管理水平。预算调整则是因企业发展战略发生调整、企业内部发生重大政策调整、市场形势发生重大变化等情况时，对元预算目标、方案进行的变更和调整。
4.预算考核与评价。预算考评包括预算管理工作考核和预算执行考核，前者指对企业预算日常管理工作和预算目标精准性进行的考核与评价。后者通过预算目标的实现情况，强化与企划、人力等部门间的协同，形成预算、考核和薪酬联动机制，提高预算严肃性和权威性，实现预算闭环管理。
二、存在的主要问题
（一）缺乏战略导向
现阶段，很多企业制定的全面预算目标，与其自身的战略目标出现脱节，突出表现在着眼于短期利益，缺乏长远目标与考量，着眼与成本控制，忽略资源配置。缺乏战略指导的预算，比如导致重视短期的目标，忽视长期发展目标，年度预算指标难以适应中长期企业发展战略的要求，月度、季度、年度和中长期的预算不能有效衔接，从而无助于甚至阻碍企业战略目标的实现。
（二）缺乏有效的组织管理体系
健全的预算组织管理架构是全面预算管理有效运行的基本环境。就成熟的现代企业而言，股东大会应是企业全面预算管理组织架构的最顶层，依次往下是董事会、董事长常务会、全面预算管理委员会、预算分管领导、全面预算管理机构，相关业务部门和所属单位则是预算的执行机构。但目前很多企业全面预算管理的实施，缺乏强有力的组织管理体系，更有甚者未形成基本的全面预算管理制度或规定，导致全面预算管理无章可循。
（三）预算编制缺乏科学性
全面预算编制的合理性，以及预算执行的结果，直接关系着企业的经济利益。但是目前，不少企业的预算编制缺乏科学依据，不能全面考虑生产经营过程中的各种因素对预算目标的影响，是的预算工作难以有序开展。如预算目标不够系统，对企业发展的短板未进行对标管理；预算的估值简单化、形式化，内容相对空洞，缺乏合理性；全面性不够，与企业所面临的市场发展趋势不匹配，与企业机构调整不匹配等等，直接妨碍预算的执行与分析。
（四）预算调整缺乏弹性
不少企业的预算调整形同虚设，不能够很好的反应市场变化和环境变化。突出表现在：一是市场环境发生变化后，原有的预算方法可行性下降，但企业却未能及时调整预算编制方法。二是当企业面临的市场情况发生重大变化后，企业的预算管理未能及时作出应对，缺乏有效的预算调整机制，没有弹性和灵活性。
（五）预算执行缺乏有效的管控
国内不少企业在执行预算环节中，欠缺行之有效有效的管控手段与分析调整机制，导致预算执行非常随意，超支情况频发，预算缺乏权威。甚至超预算时盲目追加预算，乃至为完成预算指标，年终前突击调节预算中的关键指标，一方面对预算执行部门或单位带来负面影响，另一方面为超支部门或单位将超支目标转化为刚需提供可趁之机，使得整个预算管理流于形式。
（六）预算考核缺乏力度
实际工作中，不少企业的预算考核奖惩机制不合理性，例如过多重视员工收入的公平，因担心员工心理失衡，而不敢进行奖惩，无法体现“效益优先”原则，严重影响员工积极性；又如预算管理的全员参与性不足，预算结果与普通员工没有直接联系，而只是与高管层挂钩等。这些都导致全面预算考核流于形式化，没有力度，无法实现既定的预算管理目标。
三、改进的对策
（一）战略思维
战略是企业发展的愿景和蓝图，也是企业未来发展的路径，战略的有效制定和实施，决定着企业生产经营的目标、持续性和灵活性。全面预算管理是企业战略的重要组成部分，企业战略的实施和执行，离不开制定科学且详尽的全面预算。只有借助全面预算，才能统筹规划影响企业战略的市场环境、竞争态势、内外部威胁、企业拥有的竞争优势和资源优势、企业的短板与不足，从而扬长避短、统筹规划，确保各部门、各业务线充分挖掘现有资源，开拓创新，实现企业发展目标。更为重要的是，当企业所在环境发生重大变化，或面临突发事件的，以企业发展战略为导向与指引的全面预算才能进行有效的分析、预警和调整。
一是全面预算的目标体系应与企业发展战略的目标体系相一致、相匹配，而且要服务于企业战略的整体目标体系。应如同企业发展的战略目标规划一样，确定全面预算管理的短期目标和长期目标。短期预算目标服务于一年内的生产经营与管理活动，以提高企业短期经营业绩为主导，目标应具体、明确、全面。长期目标体系则应着眼于未来，目标可相对相对粗放。
二是企业所制订的发展战略务必做到科学、合理，防止泛泛而谈、大而空；全面预算要对战略目标进行分解，要具体、详尽，具有可操作性。
三是全面预算要随着企业发展战略的调整而调整，要做到适时变通。随着企业内外部环境的变化，企业发展战略必然随之进行调整，全面预算也要相应地进行及时的调整。
（二）建立健全预算管控体系
应以全面预算管理委员会为核心，建立金字塔式的预算管理组织体系，强化预算管理工作的组织领导，形成跨部门的协同联动机制，建立纵向到底、横向到边的预算管理机构。
一是审议机构，典型公司制的企业，其预算管理审议机构应包括董事会、董事长常务会、全面预算管理委员会。公司所属各级单位的预算管理审议机构可结合自身特点加以明确。
二是日常管理机构，典型公司制企业的日常管理机构为全面预算的管理机构，多设在财务资金部门，主要负责预算管理具体事宜。企业所属分子公司应参照企业总部设立全面预算管理机构。
三是预算执行机构，泛指所有列入预算户头的单位和承担有关预算指标的部门，主要负责预算编制、执行、控制、分析、监控等工作。
（三）编制科学的预算指标
一是规范编制的流程。总的来说，有三种方式，一是自上而下的方式，上级将预算目标或指标直接分配给下级执行；二是自下而上的方式，上级更多的听取下级的意见共同制定预算目标；三是两种方式结合的混合式，上级自上而下充分沟通后确定预算目标，下级自下而上进行有效的预算实施和监控等。
二是确定编制的路径。大体上可以分为两类，一是从全面预算出发的营运线路，即：市场预测——销售额预算——生产任务预算——生产成本及费用预算——预计损益表和现金流量表——预计资产负债表；二是从全面预算出发的财务线路，即：资本预算——现金预算——预计资产负债表和现金流量表。
三是选用科学的编制方法。一是零基预算，即预算目标的确定不是简单对以往生产经营数据的简单增减，而是对收入、成本、利润等重要指标的详细预计，从零开始的全新预算；二是根据企业所处的行业周期进行预算的编制，对于建设期的企业，应以资本预算为主；成长期和成熟期的企业则以零基预算为基础；衰退期企业可选择停产状态下可能发生费用与亏损的预计额孰低原则；三是以质询协商方式确定预算指标，即全面预算指标编制流程中，先由各预算责任部门和单位，依据企业战略规划制定本单位的预算目标，然后由企业总部与各预算责任部门或单位进行质询对话，在质询中达成上下一致。
（四）重视全面预算的分析与调整
全面的预算分析内容应包括预算期间的预算完成情况，内外部的经济形势分析等，并结合企业所面临的机遇和挑战，提出下一阶段主要指标的预测安排，以及拟采取的各项应对措施。针对实际完成情况和预算目标差异较大的，应分析该差异属于有利差异还是不利差异，并分析其产生的原因，对于产生的不利差异，还应该提出缩小不利差异的措施。预算分析可融合在各项经济活动指标的分析之中，也可对重点考核的预算指标单独分析。
全面预算一经批准，原则上不得随意更改与调整，确需调整预算的，应当履行严格的调整审批程序，而且调整后的预算仍应保证预算指标体系的整体协调性、合理性和可执行性。触发预算调整因素一般包括企业发展战略发生调整，重新调整经营计划；企业内部发生重大政策调整；市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；国家政策发生重大变化，发生不可抗力的事件等。
（五）强化全面预算执行的控制
全面预算控制的核心就是加强对预算关键性指标的控制，通过控制找出发展过程中的偏差，并采取措施纠正，真正消除偏差，促进企业发展质量的不断提升和发展风险可控。主要工作手段包括：
一是预算执行机构要做好预算的层层分解工作，要从横向和纵向落实到下属公司、总部各部门、各岗位，同时还要根据指标的期间进行分解。
二是预算执行过程中要注意加强监控，确保企业内部各单元在经营活动中全面执行预算。
三是预算执行中要加强对总体目标的控制，积极关注实际完成和预算目标的差异，确保预算目标的完成。
四是 预算执行中要按照季度、半年度和年度对预算执行情况进行总结形成报告并报上级单位（个别预算指标可细化到月或周）。
（六）优化全面预算的考核评价
全面预算的考核评价应坚持长期与短期目标相结合，结果与过程评价相统一的原则。
一是要注意预算考核指标的全面性，应将企业内部与外部的考核指标均纳入考评制度。
二是增加预算考核中的反馈环节，要及时将考核中遇到的问题反馈给企业管理层。
三是要创新员工激励制度，有效调动职工的积极性，使企业整体利益得到保障。
（七）提高全面预算的信息化管理水平
通过建立覆盖全部业务的全面预算管理信息系统，可有效提高预算管理工作的效率和标准化程度，为决策层提供有力支持。通过预算信息系统，可将预算与战略规划、年度考核和财务报表信息进行整合，实现多维数据共享。通过预算信息系统，定期进行预算执行分析，出具预算执行情况报告，可及时发现预算差异和风险信息，增强预算工作分析判断能力和快速反应能力，推进公司战略规划落地。
全面预算管理篇7
实行全面预算管理能有效提升公司战略管理能力和盈利能力，实现有效的监督和考核，提高公司有限资源的使用效率，强化公司经营风险管理，使公司的发展能力和综合价值跃上一个新台阶，从而达到提升公司价值的目的。结合A公司实行预算管理的过程，从预算功能的优化、预算特征的理解、员工思想的动员等一系列理论过程中看出，预算所发挥的作用是明显的。结合A公司全面预算管理的实践，由点到面说明预算管理实施中出现的问题及改善问题的建议。
关键词：A公司；预算管理；研究； 问题； 建议
一、全面预算管理概述
全面预算管理既是一种管理模式，也是一种战略过程的实施，预算管理作为一种综合性的管理系统，是公司内控的一种核心方式。现代市场经济条件下，所有公司经营的目的都是为了取得经营绩效、提升其自身价值、提高核心竞争力、防范其经营风险并实现其战略目标，达到以上目的的一种最优的管控模式就是对公司实施有效的预算管理。
全面预算是综合反映特定主体在一定时期内经营活动的目标和行动计划的概括。实践证明，市场经济越发达，公司内部管理水平尤其是预算能力就越高。全面预算中“全面”的意思是全员参与的预算、全金额的预算和全过程的预算。
资料显示，美国的公司90%以上都实施了全面预算管理，预算管理成为一种重要的公司管理工具。预算作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对公司的成熟与发展起过重大的推动作用。美国学者Niles H.Rasmussen在其论著中详述了“改进预算”的观点。同时理论对预算管理的研究影响，代表了西方预算管理研究的一个重大突破。
二、全面预算管理的特征和实施条件
公司是以盈利为目的、运用各种生产要素、向市场提供商品或服务、实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织，公司也是一个经济运行系统。
（一）全面预算管理的特征
全面预算管理在其实践的过程中突出表现为以下特征：一是战略地位的重要性；二是预算管理沟通了公司战略和经营活动的关系，长短期预算计划得以衔接；三是管理步骤的连续性；四是理顺了投资者和经营者是一种委托关系，经营者受控于投资者的战略要求和财务监控；五是管理内容的全面性：包括经营活动、筹资活动和投资活动等一切活动； 六是管理程序的机制性；七是全面预算管理本身就是一种自我约束、自我管理的机制，著名的管理学家德鲁克曾经形象地指出，包括预算在内的经营指标不是列车时刻表，它应该被看作轮船航行的罗盘；八是执行环境的适应性：在目前经营环境变化莫测的情况下，应保持一定的适应性。控制是全面预算管理的核心，以既定目标为基础，密切注意执行过程中的偏离，并通过信息反馈，找到产生差异的大小，并及时采取措施纠正偏差，便于未来决策的进行。
（二）全面预算管理的实施条件
首先，具有完善的公司治理结构、健全的财务管理制度和清晰的责权利关系。若没有高效、快捷的公司内部治理结构，真正有效实施预算管理只是一句空话而已。会计岗位健全、出纳岗位要严格按照现金的管理要求来管理和使用现金。明确的职责分工、权限划分和利益分享机制，是各级部门运行预算目标的压力和动力所在。其次，要有扎实有效的基础管理工作和相对稳定的网络系统和成熟的预算管理软件。建立健全业务操作流程和标准，完善业务管理程序，加强质量管理，提高公司的产品质量和市场占有率，定额管理要先进可行。
三、A公司实施全面预算管理的条件
首先，A公司具有健全的预算组织机构和明确的责权利划分。全面预算管理是一项复杂的系统工程，所以需要有一个健全的公司治理结构来保障预算管理各环节能够有效运行，具有决策权力的董事会对预算管理工作负总责。其次，健全的财务管理制度和扎实的财务基础管理工作。A公司会计岗位健全、产品质量较高，会计基础工作方面的原始记录规范、齐全。
四、A公司预算管理存在的主要问题
通过A公司预算管理的具体实例（此处略），在实际操作过程中收到了良好的效果，同时也出现诸多问题，发现问题并改正是预算管理的目标所在。
一是预算目标的战略前瞻性差。只顾眼前而脱离战略层面、缺乏市场的前瞻性。全面预算管理在不考虑战略目标的情况下就制定预算计划，会导致短期行为，而忽视长期目标，缺乏前瞻性，使预算管理整体价值难以提升。
二是各预算部门间的协调性差。内部设置纯利益冲突的多个部门，导致相互间的工作不协调，甚至对抗与不正当竞争。
三是预算目标的适应性差。在缺乏对市场、产品、竞争对手的情况等做出充分调查基础上就贸然制定 “闭门造车”式的预算，预算目标缺乏可靠的数据和预测基础，况且财务指标居多。当问题出现时，高层因其处于预算执行末端而难以发现问题。
四是预算目标的实用性差。对于公司中的某些部门而言，其所占有的资源更多的是非财务资源。公司在编制预算的过程中设置过多的冗长细节和无关紧要的参数，搞数字游戏，目标不一致，甚至利益冲突，在各级管理者之间反复研究和权衡利弊，浪费时间。
五、完善A公司全面预算管理的建议
针对A公司在预算管理过程中出现的一系列问题，现提出如下建议和改进措施。
一是提升预算目标的战略性。经济活动的全球性和信息技术的高速发展，战略性要求表现在经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用等方面。破解预算管理的短期行为，就应该对战略观点重新审视并运用到全面预算管理中去。
二是强化各预算目标间的协调。预算目标的选择要兼顾公司成长、发展和风险之间的关系。在制定的各部门目标时应尽量避开相似性，增强各部门间的凝聚力，人为设置和增加限制性条件和压力，增强凝聚力。
三是提高预算目标的适应性。预算要避免预算过繁过细，将顾客、内部业务流程、以及学习和成长的考核指标引入公司的短期目标，在管理期间上从短期向长期、战术向战略转变等也不失为解决预算过程中出现问题的一种综合性解决方案。注重挖掘公司的非财务资源，比如公司有利的地理位置、高素质人力资源等。
四是增强预算目标的实用性。在对A公司的有关项目的预算制定时做到详细、具体。在对待销售预算数据上坚持增长原则，对费用实行控制原则；对应收账款予以指导，以求减少坏账；对存货强化管理；对重大不良问题一票否决。另外，建议公司多种预算编制方法相结合，特别是滚动预算的使用。
六、结论与不足
（一）结论
本文通过对预算管理理论和A公司预算管理实践得出如下结论：一是随着公司经营环境的变化，预算管理在不同时期、不同环境下会发挥不同的功能。二是影响预算决策的外部环境中，行业竞争程度、环境的不确定性和生命周期是影响预算功能的主要因素。
（二）不足
本文在对A公司进行全面预算管理研究时，一是由于篇幅的限制，缺少具体的实例；二是内部环境中员工文化方面的影响因素几乎没有涉及到；三是在说明A公司预算管理功能具体运用时，导致控制过程缺少针对性、全面性。
参考文献：
[1]冯巧根.全面预算管理――全面预算与管理导向[M].中国人民大学出版社，2015.
[2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007.
[3]史蒂芬P罗宾斯.管理学原理[M].毛蕴诗，译.东北财大出版社，2005.
[4]Jimi.Hopu.Who needs budget？.Management Strategy.2003.4. 16-19.
[5]Weitzman M L.The new soviet incentive model[J].bell Journal of Economics.1976.8.46-68.
[6]洪功翔.政治经济学[M].中国科学技术大学出版社，2012.
[7]Peter F.Drucker[J].The Effective Executive in Action. 2006.12.
[8]冯巧根.预算管理的控制策略创新[J].管理的现代化，2004（01）.
[9]孙传英.基于公司治理与组织结构的全面预算管理[J].沿海企业与科技，2004（增刊）.
[10]刘俊勇.全面预算管理：战略观点[M].中国税务出版社，2006.
[11]黄凯.我国部门预算制度的问题与对策研究[D].苏州大学，2011.
[12]李焕.企业实施全面预算管理的思考[D].复旦大学，2009.
[13]李开军.我国企业全面预算管理的应用研究[D].武汉大学，2005.
全面预算管理篇8
【关键词】预算管理；降低成本；意义
0.引言
预算是单位根据本身的手段和技术素质确定的方案，是考核经济效果的重要依据。其作用主要是加强计划管理和限额管理，达到强化基础工作，控制投入，增强经济效益的目的。预算管理是传统的、科学的、行之有效的管理办法，应当得到足够的重视。
1.比对真实发生的经营状况来了解预算的意义
预算是否在原来设定的可控范围内，其意义包括：（1）如果超标，是否正常，还是由非正常经营的原因引起的。比如有部门薪水超标，是加班生产造成，还是由于人员工资开设过高造成的。（2）如果没有超标，费用在预算内，那么看工作情况完成是否良好。如果良好，说明不但预算做到了位，更说明当年度工作开展良好，效率也高。（3）如果费用预算很高，可是实际花费连预算的三分之二也没有，那么同样要看，当年度的工作情况及工作完成质量是否达标，如果达标了，说明原本的预算根本就不准。如果查实下来是因为采用了更好的方式方法，使得当年超额节约了开支，那么这部分节约下来的费用，应该就是部门间共同努力的结果。根据年度考核标准，这部份节省的开支里头，应该拿出一部分来给予各部门一定的奖励，起到激励员工的作用。
2.推行全面预算管理，对降低成本有着不可替代的作用
全面预算管理的概念是一种全新的管理理念，是企业整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为企业各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。
预算管理以企业的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。在市场经济条件下实行企业全面预算管理的必要性，有如下三个方面：
（1）企业环境的不确定性和经营的复杂性需要全面的预算管理。尤其是现阶段复杂的国际和国内环境，都对我们的企业从竞争优势和经营过程构成威胁，我们要保持企业的长足发展和强劲的竞争势头，必须采取积极的应对措施，而全面预算管理就是保证经济效益增长的有效手段。
（2）现代企业制度下的预算是企业有关各方利益关系的契约，而预算管理体系的建立就要把问题集中到预算的制定和执行上来。
（3）现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。预算管理作为一种控制机制和制度化的程序，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。同时应该承认许多企业的预算管理还是不完善的，距离“全面预算”还有一定的差距。例如很多企业没有把存货预算和现金预算等内容纳入自己的预算范围，甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。
全面预算管理的推行过程和执行过程中之所以受到这么多的阻力，其实就是经营者对全面预算管理的功能作用不了解。具体功能作用可以归纳为以下几点：（a）规划：经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标得以具体化。（b）控制：预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从人制转变为管理机制。（c）沟通：减少各单位操作中的隔阂，明确责任分工。（d）协调：计划编制时协调企业资源，达到最优配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。（e）激励：以预算为依据进行考核、奖励、激励员工。
3.运用战略预算管理来降低实际成本
降低实际成本只是我们进行成本管理的初级要求，要执行全面预算管理，这是战略成本管理的需要。战略成本管理是全员、全面、全过程的统一，企业的整个经营过程都是成本产生的载体，成本控制的主体应是企业职工的落脚点，是每个生产经营环节。对成本进行战略管理的目标是产生价值增殖，创造长期竞争优势，而不仅仅是为了降低成本而管理。战略成本管理的特点是：
3.1以成本为基础，以现金流量为核心
资金是企业的“血液”，预算管理以现金流量为“控制元”，它是指各项预算要素的控制源头是现金流，强调预算控制的核心是现金流量和现金流量控制的高度集中。主要表现在：（a）只要通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出受控。（b）按“以收定支，收支两条线”原则确保资金运用权力的高度集中，对各现金收支部门的资金严格区分收入和支出，分别开设银行帐户，收入由资金管理部门统一支配，支出则根据单位资金情况由资金管理部门统一安排。（c）通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。在对年度现金流量预算静态分解的基础上，通过月度滚动现金流量预算和月度、周资金收支计划，对各部门的资金收支进行动态控制，按日调度，确保资金运用及时、高效。
3.2柔性控制和刚性控制相结合
预算告诉执行人员需要达到什么样的目标，为了达到某一目标，企业只愿或只能花多少代价；实现这一目标的方式，则由执行者充分发挥自己的聪明才智，根据“随机制宜”的原则，选择最佳的途径来进行。就整个预算管理体系而言，以“柔性控制”为主体，但就预算管理分解、落实责任指标而言，又强调“刚性控制”，特别是月度执行预算，更是以刚性控制为主，预算的预想性控制和刚性控制是相辅相成的，他们从不同的方面对预算执行过程实施控制，保证企业生产经营过程向既定的生产经营目标发展。
通过计算和比较，可以看出经过执行全面预算管理，成本增长率低于收入增长率，成本预算管理起到一定作用，而企业在管理费用预算和财务费用预算方面控制地非常好。使净利润增长率提高了，现金预算和应收帐款预算控制的很好，不但保证了收入的来源，而且缓解了资金短缺的矛盾，存货预算应付帐款预算增幅较大。通过进一步分析，查找漏洞，达到了降低实际成本的目标。
4.结束语
预算管理只不过是战略成本管理的一小部分内容，全面预算管理是降低实际成本，实现战略成本管理的工具和手段，而预算管理的内容又囊括在战略成本管理概念之中。在成本管理的领域中，全面预算管理作为一个全新的理念被加以运用。同时，在进行全面预算管理时可能会涉及到各方的利益，不妨先进行可行性研究，再进行运作，这样不但可以使企业少走弯路，而且可以使全面预算管理得到真正的实施。
【参考文献】
［1］张长胜．企业全面预算管理．北京大学出版社 2007－3．