绩效考核管理系统范文

绩效考核管理系统篇1

【关键词】银行 绩效考核 管理系统

随着中国加入WTO及全球经济一体化进程的加快，世界经济已由工业化经济逐步进入网络信息化时代。各银行紧跟时代的脚步，转变着银行的经营模式、管理模式，从传统的人工管理体制，向信息自动化管理体制过渡。银行传统的员工绩效考核管理模式也在逐步向自动化管理模式转变，本文将对中国银行员工绩效考核管理系统进行研究。作为计算机应用的一部分，使用计算机对绩效考核信息进行管理，具有手工管理所无法比拟的优点，检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。这些优点能够极大地提高的效率，也是银行科学化、正规化管理的重要条件。

一、银行员工绩效考核理论体系

绩效考核是工作一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度、员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程，以此判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。银行绩效考核是以员工为对象，按照一定的标准，根据人事数据，包括这些人员所进行的考勤、管理等各项工作的相应信息，采用科学的方法检查和评定员工履行职责的程度，以确定员工的工作成绩。可以有效克服银行传统人事管理中出现的员工的工作积极性不高，工作效率低下，管理水平提高较慢，骨干人才流失严重等现象。银行绩效考核的目的是了解员工的工作情况，在建立有效的激励机制的同时，还进一步对工作的自身因素和环境因素进行分析，寻求更高的个人业绩和组织业绩，通过岗位转换做到人尽其才，最终达到个人绩效与组织绩效双赢的效果。

二、员工绩效管理系统的功能

员工绩效考核系统是银行管理系统的一部分，银行对员工管理的内容很多，如员工绩效考核项目，员工绩效管理，工资的计算发放，人员信息的管理等。本系统采用B/s模式，使用用户分为银行员工和管理员。具体功能如下：

管理员功能模块：部门信息管理。员工信息管理。绩效考核项目管理。员工绩效管理。绩效统计与查询。员工工资管理。管理员信息管理。普通用户功能模块：用户登录。修改密码。绩效考核查询。

三、绩效考核指标体系的分类

根据银行的实际情况，考核对象的岗位可以分为两大类：

第一类是与业务、管理任务紧密相关、适合用目标来量化考核的岗位，如工作岗位，对这类岗位考核应采用关键绩效指标体系；第二类是事务性的、不适合用目标来考核的岗位，主要包括党政管理岗位、其它专业技术岗位和工勤岗位，具体对象，对这类岗位考核应采用岗位绩效指标体系。

关键绩效指标简称KPI，是指通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，提炼和归纳出组织运作过程中的关键成功要素的一种目标式量化管理指标，适用于与组织战略目标联系紧密的岗位，在银行主要是针对员工系列岗位。关键绩效指标的设计要体现组织发展的导向，并善于抓住主要内容和核心问题，应用“二八”原则以20%的指标覆盖80%的绩效内容。

岗位绩效指标是针对与企业生存和发展联系不紧密、无法直接用目标量化的常规性岗位设计的，它侧重于对工作过程的考核，通过将个人的行为和结果与岗位绩效标准进行对比来获得绩效评估结果。

四、系统总体结构

员工绩效考核管理系统具备简单易用，高度灵活性与可白定义性，能够通过该系统轻松的实现对员工的考核和员工工资的管理，提高办公效率。

（1）根据需求分析、用户的要求以及为完善系统而添加的一些功能，可以得到系统模块。管理员系统模块具体实现的功能如下：部门管理模块，完成系统所需部门信息的管理。员工管理，完成员工信息的管理。员工信息主要有：登录编号，真实姓名，性别，身份证号，部门编号，出生日期，工作时间，联系电话，基本工资，登录密码等。绩效管理，对员工的绩效信息进行管理。考核项目管理，对员工的考核项目信息进行管理。工资管理，对员工的工资奖金等信息进行管理。工资信息有：编号，员工编号，项目奖金，基本工资，实发工资等。绩效统计，对员工的绩效信息进行统计。管理员管理，对使用本系统的管理员进行管理。普通用户系统模块具体实现的功能为工资信息和绩效信息，员工查询自己的工资和绩效信息。

（2）管理系统的保密措施。系统数据库将设置操作员表，将管理员名称和密码记录在操作员表中，拥有管理员权限的操作员才能正常登录本系统，非操作人员将不能打开本系统。对于员工及管理员用户，系统设计了登陆界面，每个合法用户有一个密码，该密码由用户自行维护，从而实现对用户的身份验证。

五、总结

在计算机飞速发展的今天，应用数据库技术实现银行员工考核信息统计查询的管理是可行而必要的工作，实现银行员工考核信息网上管理，既能够提高工作效率，又可以提高考核的真实性客观性。

参考文献：

[1]陈英学深入编程[M].北京：北京希望电子出版社.2004.

[2]张海藩.软件工程[M].北京：人民邮电出版社，2006.

绩效考核管理系统篇2

【关键字】 绩效考核 KPI 通讯公司

一、 引言

随着信息行业的快速发展以及市场需求的多样化与多变化，通讯企业之间的竞争日益激烈。激发员工队伍工作热情和对企业的使命感，是通讯企业在激烈的市场竞争中能否获胜的关键。对部门及其个体员工进行科学全面的绩效考核，对于充分调动广大员工积极性、主动性和创造性，把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上，全面提高企业整体业绩与核心竞争力有着重要的作用。

KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标是企业的宏观战略目标经过层层分解产生的，一种常用的有效进行宏观战略决策执行效果检测方法。实施 KPI 的目的在于建立一种机制，把企业的战略转化为企业内部的活动，用以不断增强企业的核心竞争力并持续取得高效益，使得绩效考核不仅是一种激励和约束的手段，更是战略实施的工具。

本文结合KPI绩效考核的特点，建立某通讯公司的绩效考核体系，设计了绩效考核管理系统，为企业的部门绩效考核、员工绩效奖励发放提供依据。

二、绩效考核体系

分以下三个步骤构建KPI考评体系：首先根据公司的战略目标找出公司成功的关键因素，确定公司级KPI；然后将公司级的KPI进行分解到各部门；最后将部门的KPI进一步分解为更详细的岗位KPI，作为员工考核的关键指标和依据。

根据通讯公司行业特点，对公司的关键目标分为业务管理、网络管理、设备管理等四大类别，在每个类别中再进行KPI项目细分。如业务管理分解为收入及质量、用户发展与质量、经营维系、行为评价等KPI要素。各KPI要素再对应到具体的关键指标上，如收入及质量由全区3G收入完成率和3G坏帐率两个关键指标组成。根据公司KPI与部门工作的相关程度，将公司KPI层层分解，形成部门级KPI。再将部门目标进行层层分解，使公司每个岗位都赋予了战略责任，当岗位目标实现，也就是实现了公司的目标，最终实现公司的战略目标。

三、绩效考核管理系统

人力资源部负责绩效管理规则制定、绩效系统日常管理运行、绩效评分管理与统计、绩效奖励核定及审核、数据维护等工作。业务部门，即各被考核部门，负责本部门个人 KPI评分、部门工作业绩提升情况上报、部门人员底薪及绩效奖励二次分配等工作。职能部门如市场部负责各部门奖励金额核算、部门业绩评分、本部门员工个人KPI评分、底薪及绩效奖励二次分配等工作。公司领导负责各部门本职工作及业绩提升工作评分、各部门副职KPI评分、审定绩效管理规则等工作。

部门正职：主要负责本部门重点提升工作总结、本部门KPI绩效考核规则的制定、本部门员工KPI评分、本部门绩效奖励二次分配等。

职能部门：职能部门（如市场部）主要负责其他部门奖励额度管理。

人力资源部：主要负责部门KPI管理、绩效奖励定额输入、绩效管理、员工信息管理等。

在数据库设计过程中，数据表设计要保证实际应用的灵活性。如与部门KPI评分相关的数据库表有KPI角色表、KPI角色评分权重表、部门KPI评分表和KPI评分项目表等，实现可任意设置评分项目、评分方案及为不同角色设置评分权重，灵活性大、适应性强的部门评分体系。绩效考核管理系统采用Microsoft Visual 环境下的为开发工具，完成以下具体内容：

（1）部门业绩管理子系统的实现。此模块能管理和维护部门的业绩信息，辅助材料上传等，能进行部门业绩信息的分权限管理和实时更新。

（2）人员管理子系统的实现。管理员可以动态更新员工信息，如员工部门流动管理、职务变化管理、劳务工保险管理等。

（3）KPI评分子系统的实现。

（4）绩效奖励管理子系统的实现。

（5）劳务工工资管理子系统的实现。

（6）建立完善的角色管理机制。

四、结论

基于KPI的通讯公司绩效考核管理系统投入使用后，对分配制度改革带动绩效提升策略起到了良好促进作用，极大提高了员工工作积极性及创造性，提高了人力资源部工作效率。员工之间绩效奖励差距拉大，体现了KPI绩效考核对业绩提升的促进作用。

参 考 文 献

[1]孙燕. 针对问题的考核标准[J]. 企业管理，2004，25（8）：53-54

[2] 王核成. 营销人员的考评体系研究. 商业研究，2001，44（10）：82-85

绩效考核管理系统篇3

企业绩效管理体系建设是一项多环节、多层级、多要素、多纬度的系统工程，为确保绩效计划科学性、绩效实施可控性和绩效结果准确性，必须建立企业绩效系统，才能实现业务高效规范运作。本文全面分析了企业绩效管理需求、系统设计理论依据，提出了组织绩效和员工绩效系统设计方法，展望了系统应用效果。

［关键词］

平衡计分卡；岗位绩效卡；系统设计

企业和谐发展的前提是贯彻落实科学发展观。科学发展观核心是以人为本，促进人的全面发展。建设企业绩效系统，规范考核内容，完善考核形式，健全激励约束机制，注重全员参与、全过程管理，客观开展全要素绩效评估，是破解企业管理方式和管理模式难题，构建企业科学发展的迫切需要。

1需求分析

企业绩效管理经过多年探索实践，逐步构建了以平衡计分卡为总体框架、以绩效合同为载体的战略性绩效管理体系，为企业业绩提升和健康发展发挥了积极作用。但存在公司愿景和战略停留在口头上，未完全落实到每位员工具体行动上；部门、个人目标结合不够紧密，协同效应体现不充分等问题。因此，要实现符合PDCA循环的绩效管理闭环，推动绩效管理优化与创新，提高绩效管理各环节信度和效度，确保经营管理责任落实到各级组织、各个岗位，激励约束覆盖到全体员工，建设企业绩效系统具有重要意义。

2系统设计理论依据

企业绩效管理体系一般包括组织绩效考核和员工绩效考核。组织绩效考核形成以平衡计分卡考核、专业管理考核为基础的完整绩效考核体系，平衡计分卡以财务、内部运营、客户、学习成长等多方位考核。员工绩效考核形成以KPI、工作态度、工作任务、事件等为主要考核内容的“一人一卡”的全员绩效考核体系。

3系统设计

3．1指标库设计建立灵活结构指标库，实现企业考核指标分层分类管理。指标库囊括BSC指标、KPI指标、定性考核指标和360度考核指标等。指标应具有类别、层级、指标计量单位、统计汇总性质等属性。支持手工创建或批量导入，并且可以进行编辑和删除。分层建立指标库，可以根据公司管理需要，灵活添加和修改。

3．2组织绩效设计

3．2．1平衡计分卡管理（1）平衡计分卡生成。平衡计分卡指标应与指标库指标关联，可以通过新建、复制上月方式或复制其他组织方式生成平衡计分卡。指标可根据管理需要增加、修改或删除，可设置考核周期、权重、目标值和计算公式等。（2）平衡计分卡考核。按照考核周期，考核部门针对考核对象可以采取手工录入、文件导入或从其他系统获取平衡计分卡指标值等方式录入考核实际值，根据预设目标值、计算公式、指标权重自动生成平衡计分卡考核结果。

3．2．2专业管理考核根据企业考核细则，针对不同被考核单位，考核部门依据考核细则进行考核，规定时间内生成专业管理考核表。

3．2．3考核结果管理月初自动汇总平衡计分卡考核、专业管理考核，生成组织绩效考核结果。灵活设置审批级别。考核结果生成后，对其进行审核，审核不通过则退回考核部门修改。组织考核结果审核通过后在系统内进行，可在线打印。

3．3员工绩效设计

3．3．1岗位绩效卡生成直接引用指标库指标创建岗位绩效卡或以模板复制方式生成岗位绩效卡，设置指标考核周期、权重、目标值及计算公式。绩效卡中的指标和内容可根据需要进行增加、修改和删除。

3．3．2指标考核对岗位绩效卡中包含的指标进行打分。指标实际值可直接输入，也可与其他系统接口引用其结果值。岗位绩效卡来自组织绩效考核的指标，可自动关联相应组织考核结果。

3．3．3事件考核根据事件考核细则进行考核，也可根据所属组织的专业管理考核结果进行专业管理考核分解。根据业务需要，事件考核可以加、扣分也可以加、扣钱。

3．3．4结果申诉员工绩效考核结果管理与组织绩效考核结果管理类似。对于首次审核通过的员工考核结果，可在系统内查询，如有异议，可在规定时限内申诉。申诉被接受后，考核结果退回修改，并重新审核。再次审核通过的结果，不可再申诉。

4系统应用效果

系统应用后，将全面规范企业组织绩效、员工绩效流程；相关考核指标具备信息数据支撑，保证结果信度；数据采集、信息处理、统计分析工作变得容易，原来需要编制的大量纸质文档以及上传下达工作，只需在系统内输入、查看、审批即可，大大提高绩效工作效率。

主要参考文献

［1］李志畴．绩效体系设计与管理务实［M］．北京：清华大学出版社，2014．

［2］［英］查菲，伍德．企业信息管理：用信息系统改进绩效［M］．赵苹，译.北京：中国人民大学出版社，2008。

绩效考核管理系统篇4

1.1基本理论

1.1.1定义

绩效考核（performanceexamine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：组织在一定的战略目标下，使用某种的标准和指标，对组织内部管理者和员工进行定量评估，同时运用评估结果正面引导员工将来的工作行为和工作业绩。

1.1.2绩效考核意义

绩效考核对检验检疫工作的可持续发展起着导向、杠杆、评估和拉动作用。实施开发并使用该类系统会为检验检疫机构落实“抓质量、保安全、促发展、保安全”战略目标的重要抓手，助力“四步走”战略的重要手段，对检验检疫机构发展具有重要意义，具有下列显著优点：①简化工作流程，调动整体工作人员的积极性，提高工作效率，促进工作的落实。②方便数据寻根，增强安全保护。③实现公正考核，支持可靠决策。④调整管理方法，适应新形势要求。

1.2绩效考核方法

绩效考核常用方法有：图尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）配对比较法（PairedComparisonMethod，PCM）强制分布法（ForcedDistributionMethod，FDM）关键事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）等，本文采用目标管理法对本体系进行研究。

1.3绩效考核的内容

①绩效考核主体确定。根据目标管理法的考核思想，成立绩效考核领导小组、绩效考核办公室、绩效考核联席单位、被考核单位四个主体。②绩效考核模式确立。组织结构：由局领导小组、绩效组、工作人员三个部分构成；考核对象由所有分支机构、省局机关处室、直属单位。考核指标为重点工作、基础工作、质量管理体系、部门民主互评、党组评议以及突出成绩加分构成。

2绩效考核工作信息化设计

2.1检验检疫机构绩效考核信息系统需求分析

目前，很多单位结合自身的实际需要，已经开发出多种管理信息系统，这些管理信息系统都有各自的优缺点和适用范围。对检验检疫机构来说，绩效考核信息系统的特点，主要包括：①方便性：通过该系统，考核主体能够对绩效进行考核，同时能够得到考核的登录密码，考核时间、考核地点，考核过程能够方便地评分；②稳定性：在系统操作过程中，为了避免出现等待时间过长、内容不完整，甚至服务中断等现象，通常情况下，需要确保系统的稳定性；③安全性：互联网作为一个开放的网络，在使用过程中，需要采取技术手段，防止作弊现象的出现；对于数据库、WEB服务来说，需要制定一定的安全措施；④可扩展能力：根据目标考核系统的规划，可以将相应的功能设计成不同的模块，进而在一定程度上便于系统功能的扩展和集成；⑤可维护性：通过网络进行绩效考核时，有的数据操作系统可以自动完成，但是，有些系统需要借助维护人员对网站的数据做出及时的处理和回应。

2.2系统运行环境分析

①结构选择。本系统采用的是“浏览器/服务器”（B/S）模式。②平台选择。根据B/S结构的要求，借助现有的软硬件产品，以及软件开发工具，通过对性能价格比进行综合的考虑，选择如下平台：1）数据库：数据库选择SQLServer2000数据库作为应用软件。2）硬件：网络服务器、工作站、网卡、集散器组成系统硬件。3）开发工具：本系统采用C#编程语言实现编程，开发工具为MicrosoftVisualStudio。③网站架设。在Internet服务管理器（IIS）中创建WEB站点。

2.3系统的功能需求

系统应是根据检验检疫机构绩效考核的流程，自行设计开发的一套软件系统。①总功能需求。一是对省局机关处室、直属单位的绩效考核；二是对各分支机构的绩效考核。每个功能都针对被考核单位的实际工作情况进行管理，其中，评分统计中包括：基础工作、重点工作、体系运行情况、党组评议、突出成绩加分、民主测评。②权限功能需求。本系统对绩效考核主体设置了相应的权限。1）绩效管理办公室：可实现部门和员工名单、添加和删除部门，参与对各部门的考核评分，对各部门的绩效考核成绩进行统计、计算、等功能；2）绩效管理联席单位：可参与对各部门的绩效管理考核评分；3）普通用户：向系统内任何人开放，主要用于查看绩效考核结果，提交考核所需各项资料。

2.4系统的技术支持

本项目研究开发的信息系统是在B/S结构网络模式下利用作为系统框架，采用SQL，C#等编程语言编程实现的。①技术。作为一种技术，主要用于建立动态Web应用程序。与现在的Web开发模式相比，作为.NET框架的一部分，通常情况下能够提供许多强大的优势。②SQLServer2000。SQLServe:2000是Microsoft推出的SQLServer数据库管理系统。其具有易分析、高安全、易管理、高实用、可伸缩、易操作的特点。③C#。C#是专门为.NET应用而开发出的语言。这从根本上保证了C#与.NET框架的完美结合。在.NET运行库的支持下，NET框架的各种优点在C#中表现得淋漓尽致。④B/S体系结构。B/S模式是一种以Web技术为基础的新型的信息系统平台模式，简化了客户端，简化了系统的开发和维护，使用户的操作变得更简单，还使信息系统维护的限制因素更少。

2.5系统的操作流程

从系统用户输入口令开始，到选取相应的系统模块是系统运行的主体流程，然后才能在其权限下进行工作。

3绩效考核信息系统设计

3.1总体设计方案

①系统的设计目标。本系统通过领导小组、绩效办、联席会议、普通用户四个考核主体的各自功能和权限、执行操作对绩效成绩进行分析、汇总，最后得出绩效考核结论。②系统的整体结构。

3.2系统功能模块设计

①登录模块设计。系统起始页，检验用户代号和密码是否正确。用户进入系统网址后打开的缺省页面，要求用户在进入系统前验证用户输入的代号和密码后，查询其代号和密码是否匹配。②考核模块设计。按照考核流程分为：考核输入、考核、考核输出模块。③管理模块设计。

3.3权限设计

本系统权限设置划为两级，分别为管理员（局领导小组授权）和普通用户（包括绩效办、联席会议和其他未授权人员）。

3.4代码设计

代码的种类包括顺序码、区间码、表意码、合成码等多种。本系统主要使用的是表意码，即把直接或间接表示编码化对象属性的文字、数字、记号原封不动地作为编码。

4总结与建议

在信息化迅猛发展和网络技术全面普及的大环境下，利用信息化手段完成绩效管理的考核工作和传统的绩效考核工作具有明显的优势。该系统研究了检验检疫机构绩效考核指标评分、绩效指标统计、汇总的查询功能，具有覆盖全面、权限层次清晰、并发性能强大、组件化的特点。通过本文研究，只实现了对绩效考核信息化系统设计的理论研究，由于时间和技术以及对绩效考核管理体系理解深度的限制，本人未能完成该系统的开发与实现，个人建议对以下几点进行进一步研究：①绩效管理工作所需业务知识、管理体系等多方面知识，该信息化系统应不断细化考核内容，使其逐渐覆盖更多工作面。②在现有的指标体系的基础上，对被考核单位的业务数据进行深入的数据挖掘，并对其发展趋势进行分析。③增加智能工具，提供分析图表、报表打印等辅助子系统功能。

绩效考核管理系统篇5

摘要：通过对科室绩效管理、目标管理的探讨，岗位设置与岗位评价、科主任管理与绩效评价及临床科室管理瓶颈问题等方面的问卷调研，并收集和整理一线医务人员对医院绩效管理方面的意见和建议，为医院绩效改革提供客观依据。

关键词 ：绩效管理 目标管理 医院

中图分类号：R197文献标志码：B

实施医院绩效管理是医院管理水平发展的新阶段，绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学的战略管理工具，是现代医院管理的先进标志。我院绩效分配模式自2000年起，经历了4个显著发展阶段：2000-2004年，以收支结余为基础，按比例计提的分配模式；2004-2008年，以成本核算为基础，结合综合考核指标等的绩效管理分配模式；2008-2011年，以成本核算为基础，结合核心指标、关键指标、综合考核指标等的绩效管理分配模式；2011至今，结合目标责任管理，按部门性质不同，差异化绩效管理评价分配模式。在绩效分配模式不断改革进步的今天，科学、可控、可持续发展的绩效管理为我院近年来的快速发展提供了强劲动力。2012年医院门诊人次同比增长27.94%、平均住院天数同比减少1.37天、院人数增长10.70%、前占床日同比减少0.64天、药品比例同比下降1.1个百分点、疑难危重比例同比增长14.9个百分点。

一、研究内容与方法

1.研究对象

本次调研在为期三个月的调研过程中，对我院现有的13个中心和护理部、门诊部、医院重症科室等进行了集中走访，以上部门涵盖了全院63个临床医技科室，占全部临床医技科室的68.48%，调研对象均为我院一线临床医、护、医技人员。调研资料真实反映了全院临床目标管理的基本情况，对医院临床医技科室目标管理指标和医院绩效管理的修订具有重要的参考意义。

2.研究内容

课题组本次调研主要为了解我院现行绩效管理方法的实践效果和出现的问题，分析问题的原因，为问题解决寻找解决途径。

3.研究方法

（1）文献研究。调研主要从万方数据平台、维普数据平台收集近年来国内外绩效管理实践经验、国内大型综合公立医院绩效模型和绩效管理顶层设计等方面的资料，收集医院经管部门的相关政策文件、总结和报告。

（2）现场问卷调查。调研小组通过组织专家团队编写问卷调查表，在临床一线63个临床医技科室发放问卷调查表，对一线工作人员对我院绩效和科室绩效的认知程度、实施效果等情况进行摸底和了解。

（3）定性访谈。面访小组全院临床、医技、护理部门进行访谈，了解全院目标管理和绩效分配方面困扰科室和员工的主要问题，收集和整理一线人员对医院绩效管理方面的意见和建议。

（4）统计分析方法。问卷调查表使用Epidate3.1软件录入数据，spss13.0软件进行统计分析，从五个部分对医院绩效管理体系进行系统的调研。

二、研究结果

1.我院绩效管理体系的构成

我院绩效管理分配体系构成：分为五大系统两个方面。五大系统即：临床系统、护理系统、医技系统、门诊系统、职能后勤系统；两个方面：学科建设、目标责任管理两个方面。

临床系统：以成本控制为基础，结合关键指标、核心指标、风险难度系数、综合考核指标、激励引导分配等绩效管理考核分配模式；护理系统：以工作量考核为基础，结合护理质量、护理满意度及科室岗位特点、综合考核指标等平衡记分卡绩效管理考核分配模式；医技系统：以成本控制为基础，结合工作量、医技满意度、综合考核指标等绩效管理考核分配模式；门诊系统：以工作量为基础，结合门诊综合考核指标等绩效管理进行考核；职能后勤系统：以岗位评价为基础，结合综合考核指标等绩效管理考核分配模式；学科建设方面：以学科带头人岗位评价为基础，结合综合考核指标等进行绩效考核分配模式；目标责任管理：将医院战略目标按医疗、教学科研、管理三个方面进行分解，采用个性化管理的原则，依据科室发展过程的历史数据为参考，为每个科室设计了差异化目标值，进行目标责任管理。

2.问卷调研结果

（1）调研人群结构。调研小组向全院发放调查问卷表30 0份，收回有效问卷279份，其中涉及男职工87人，女职工192人。高级职称74人（占26%），硕士以上学历113人（占40%），科室负责人24人（占8%）、护士长21人（7%）。

（2）问卷结果分析。本次问卷调查表从医院绩效管理与绩效分配、科主任绩效考核、医院薪酬和福利制度以及医务人员职业精神等方面的问题进行了系统调研，从收回问卷的数量和被访者人群结构来说，问卷数据可以反映全院一般情况。第一，医院绩效管理与绩效分配。通过此次问卷调研发现，92.7%的医务工作者愿意了解医院的绩效管理，87.8%的科室都建立了科室绩效管理制度，大家还是比较支持绩效管理（88.8%），认为绩效管理具有激励性（73.7%）、对医院的发展具有促进作用（87.4%），同时，目前的绩效考核方案还比较符合科室实际（81%）。第二，绩效分配指标体系的权重。在绩效分配一级指标的权重方面，可以看到大家普遍认为“医疗质量”应该最高（4.22），其次依次为工作效率（3.88）、经济效益（3.75）、社会效益（3.44）、教学工作量（2.84）、科研能力（2.76）。这对我们进行一级指标权重的调整，提供了一定的参考依据。第三，医务人员对科主任在目标考核的做法及作用的看法。科主任在目标考核工作中的地位非常关键，通过近几年医院开展综合考核、目标考核，我们发现，科主任重视，对指标体系进行详细的研究，那么他所管理的科室在最终的考核一定名列前茅。通过调研发现，医务人员对科主任在目标考核的做法及作用的看法，验证了科主任在目标考核中的关键作用。第四，医务人员对科主任绩效考核的看法。对科主任设立绩效考核体系，是我们近年来一直在探索的工作。通过调研发现医务人员认为对科主任进行绩效考核“有必要”的达到78%，同时认为将“员工评议”纳入科主任绩效考核占76.8%，这对今后的科主任绩效考核的改革提供了一定的依据。第五，医务人员对薪酬水平的看法。我院医务人员对薪酬水平在社会各行处于适中水平的达到50.0%，处于较高水平的达到14.0%，说明目前对我院的薪酬水平认同度尚可。第六，医院员工离职及员工工作环境方面。本次调研还设计到关于离职原因的调研问题，在医院员工离职原因方面，前三位是薪金低（51.5%）、工作量大（51.1%）、福利不够（47.4%）。

三、讨论

1.加强绩效管理顶层设计，推动绩效分配体系改革

将绩效分配模式上升到绩效管理层面，加快我院绩效管理顶层设计，推动我院绩效管理由传统的绩效考核向全面的绩效管理模式发展，从以往的单一考核模式向多种绩效考核方式并存推进，建立完整的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的绩效管理循环，运用平衡计分卡、关键指标、360度绩效考核法、岗位评价法等多种管理工具，达到绩效管理的持续性改进。

2.设计科主任绩效考核体系

医院统一对科室负责人进行绩效分配，将科室负责人的绩效分配从临床科室中割裂出来，对于维护科室绩效二次分配的公平、公正，缓解科室上下级矛盾有着积极的作用。但科室负责人的绩效考核指标需要医院参考国内外科室负责人绩效分配的管理经验，既要考量我院院情，又要考虑负责人所在科室的效益、工作量等具体考核指标给予区别对待，避免简单的一刀切分配形式，通过科主任绩效分配充分激发临床管理者的工作积极性，深挖临床科室发展潜力，为医院的可持续发展寻找新的增长点。

3.组织第三方委员会，修订护理人员绩效分配方案

我院护理人员的绩效分配采取的是护理部组织专家讨论，认定各专业分配等级，按级分配的原则。目前，护理绩效分配采取的是4档12级分配制，由护理专家按照各专业护理工作难易程度对全院各护理单元进行系数分配。但在实际操作中，部分大科护士长认为，该分配方法分配系数的确定缺少理论依据和专业委员会的监督。为此，我院经管部门计划组织由经管专家、护理专家、社会群体共同参与的第三方评价委员会，对现有护理绩效考核体系重新核定，增加护理绩效考核的透明度，体现劳务分配的公平公正。

4.细化修订临床科室目标考核指标体系，建立动态调控机制

2011年，我院开始推行科室目标考核管理方法，从以往增人员、增设备、增床位的规模扩张，转向提高效率的内涵发展模式。在过去的一年，全院设置床位数从3300张，缩减到3000张，但各项核心指标运行较为良好。

5.整合医院数据报送系统，减少系统间误差

加强与信息中心合作，整合医院各信息系统之间的接口，统一数据输出规格，规范各单位上报数据流程及数据采集公式，减少信息系统间误差。

6.完善绩效管理制度，将绩效评估纳入日常管理，促进全面绩效管理发展

全面的绩效管理是一个持续改进的绩效管理循环，包含有绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升五个主要管理环节。为达到全面绩效管理的终极理念，我院绩效管理制度建设需参考已有国内外先进大型综合医院的管理模式，结合我院实际情况，建立符合我院战略发展目标的绩效管理制度，从而在我院实行全面的绩效管理，推动医院的可持续发展。

总而言之，绩效管理是具有战略性高度的管理制度体系，医院绩效管理改革是一个长期的工作，需要适合我国的医疗国情和医院的战略发展目标。目前，我院在绩效管理上在很多方面走在了地区的前边，达到了国内的先进水平，但与国际一流水平还有巨大的差距。未来，我院绩效管理的发展目标就是紧跟国际、国内大型综合医院绩效管理发展步伐，突破绩效管理矛盾束缚，利用绩效管理科学方法，推动我院的长期可持续发展，为全疆、中亚乃至全国的患者提供最优质的医疗服务。

参考文献

[1]吴家锋,白莎琳,黄爱萍.以激励为导向的公立医院绩效分配体系构建与实施[J].中国医院管理,2012,32(12):35-36

[ 2 ] 刘威, 陶敏芳. 医院绩效评估实践的发展[ J ] . 中国医院管理,2011,31(3):5-7

绩效考核管理系统篇6

关键词:绩效考核;企业绩效管理

一、搞好绩效管理工作,应切实做好以下几点

(一)树立以企业战略为导向的绩效管理理念

企业战略是企业在市场经济条件下,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的方案。它是企业经营理念的具体体现,决定了企业的目标和关键政策,是企业制定中长期计划的依据。因此,绩效管理必须以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性,有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性,有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性,要求我们在日常工作中养成战略性思维的习惯,按企业战略的要求来规划绩效计划,制定绩效考核标准,指导和监督绩效行为,而且当企业战略调整时,其导向性更应得到强化。

(二)建立系统的绩效管理体系

一个完整的绩效管理体系,应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面,伴之已开放的、持续的、全过程的沟通,同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。在设计绩效考评指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考评指标设计不当造成误导性,要对可能出现的偏差进行必要的控制。绩效考评结束后,应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者,同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。

(三)建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制

如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话,那么,绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。要建立有效的绩效管理沟通机制,通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工;其次,绩效管理虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重;最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价,相反,那些声称没有时间进行沟通的管理者目前或许就像疏于预防管理的消防队员,忙于到处“救火”。

二、绩效管理的过程

有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程,一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。

(一)绩效计划

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分,因此,绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能,即确定工作目标和发展目标。

(二)管理绩效

管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段,也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中,管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标,顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用辅导、咨询、进展回顾三种形式。

(三)绩效考核

工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准,考查员工实际完成的绩效情况的过程。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面,其中,工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价,一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准,对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定;工作行为的评价工具是工作行为评价问卷,该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成。

(四)奖励绩效

无论是结果绩效还是行为绩效,只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准,都应该给予奖励。但是,奖励的方式不一定都与钱有关。奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用:一是为被奖励者重视;二是与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的,对一个人具有较大激励作用的事情,对另一个人来说也许会毫无激励作用,因此,有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有:绩效工资;表扬;晋升;个人奖金;团队奖金;奖品;特殊津贴等。

三、绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核,是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。

绩效管理,是企业为了持续改进组织绩效而进行的绩效目标制定,对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进的过程。绩效管理是一种管理思想。代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的主旨有两个,即系统思考和持续改进。

绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料,以提高绩效管理水平,增强针对性最终帮助企业获得理想的绩效水平。绩效管理和绩效考核是相互联系又存在很大区别的两个方面。首先,绩效管理是一个完整的管理过程,是事前计划,事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。而绩效考核是事后考核工作的结果,只是完整的绩效管理过程中的一个重要环节;其次,在绩效管理过程中,管理者和员工双方可能就员工的工作职责、员工工作与公司目标的关系、工作评价标准、绩效如何衡量、保持和提高等问题达成一致的、明确的契约;而绩效考核通过绩效考评评判不同员工的劳动支出、努力程度和贡献份额,有针对性地支付薪酬,并及时向员工反馈信息促使其调整努力方向和行为方式,使他们最大限度地利用其人力资源来实现组织目标。因此,绩效考核成功与否不仅取决于评估本身,而且很大程度上取决于与评估相关的整个绩效管理过程,不能以绩效考核来代替绩效管理。

绩效考核与绩效管理二者存在着明显的差异。一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养。

四、绩效管理中常出现的问题

(一)绩效管理缺乏系统性

绩效管理缺乏系统性的主要表现是:第一,缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束,组织绩效与员工绩效相分离;第二,没有建立系统的绩效考评系统,只有对员工的考评,缺少对中层管理者的绩效考评,且以非正式谈话为基础考评员工,员工绩效考核与实际工作相脱节;第三,绩效考评标准模糊、不切实际,随意性强,绩效保证体系不严密,透明度不高,可操作性差;第四,绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当,绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;第五,绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离,激励与约束不对称,缺乏一致性。由于绩效管理没有系统性的支撑,造成绩效管理头痛医头,脚痛医脚,仅有的绩效考评也流于形式,而且奖金计划在企业业绩较低的时候,对员工往往缺乏激励,而当业绩水平达到一定高度时,对员工的激励又显得不足,员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。

(二)绩效考评指标设计不当,容易产生误导性

从组织的绩效考评来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈,以至在员工的绩效考评指标中,对员工基本素质的考核占了相当大的比重。

(三)强调激励的统一性而忽略了激励的差异性

受环境的影响,企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异,即便是同一员工,在企业的不同发展阶段,其需求也存在较大的差异,这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析,一味追求企业激励政策的统一性,其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上,最终流于形式,发挥不了应有的作用。如,员工直接上级的评分相对较为客观和公正,但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理解上的差异,造成部门之间员工的评分标准差距较大,评分结果之间难以作横向比较。

(四)员工对绩效管理的认识缺乏统一性

被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”,且普遍感觉绩效管理是约束一般员工的,因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度,以至自我评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”现象;在对管理者的评议上,受个人价值观和偏见的影响,那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。而基层管理者往往又对绩效考核持怀疑的态度,要么因与员工接触少,了解信息有限,易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务情况,要么觉得绩效考核对工作的促进与绩效考核对员工平静心境的搅动所带来的负面作用相比,太微不足道了。这一方面说明宣传不力,交流沟通不够,导致考核者与被考核者信息不对称,另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性,因而绩效管理成了员工和基层管理者双方的负担,而不是动力,从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。

在过去的绩效评价中,员工的目标设计往往是一个自上而下的过程,目标是强加给员工的,不管员工愿不愿意去做,也不关心员工能否实现。一般做法是年初上级领导为员工设计目标,年终进行目标完成情况考核,没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与,使得绩效评价受到越来越多的批评。

绩效考核管理系统篇7

关键词：物流企业管理；员工；绩效考核

在当前新的市场竞争环境下，企业管理必须保持员工绩效考核战略上的柔性，而不是在稳定状态下的战略的刚性。企业管理中员工绩效考核既包括员工的工作效果，更要重视员工的工作过程，并建立起员工工作过程考核指标体系。建设企业管理中员工绩效考核的改革是物流企业长远发展的需要，只有这样才能完整地描述、考核和诊断员工的绩效，才能在激烈的市场竞争环境下立足。与国外先进水平相比，我国物流企业人力资源管理水平较低，缺乏企业竞争优势，而要想在国际承包市场站稳脚跟，必须认真寻找自身的不足之处，参照国际惯例，调整自身的管理方法和经营活动，进入20世纪后，随着资本市场的发展和所有权与经营权的进一步分离，企业的经营状况和财务状况进一步被投资人和债权人所关注，对企业考核的内容也进一步深化。

1 绩效考核的定义

绩效考核（Performance Measurement，PM），或称“性能考核”。在某些文献中也将其译为“绩效考评”绩效考评的文献大部分将它归于人事管理系统的范畴，与员工的薪水相联系，容易让这一概念狭义化。物流企业管理绩效考核在物流企业管理生命周期中所处的阶段和地位决定它具有改善决策和管理、对物流企业管理执行部门进行监督、对前期考核进行检验等功能。鉴于建设物流企业管理的实施过程是一个连续的、循序渐进的过程，要动念性地对成本、进度、质量指标进行量化考核存在着相当大的困难。

2 物流企业管理管理中员工绩效考核的主要内容

物流企业管理的考核过程和考核的效果与引入新系统后而导致的组织环境变化密切相关，因此，在组建和实施考核体系时，应充分考虑影响物流企业管理绩效考核的因素。并通过对这些因素的分析，从而得出正确全面的考核结论。通过分析影响物流企业管理考核的环境因素，可以了解考核的利益相关者的主观影响，并针对影响因素，尽量改善考核的环境，达到改善物流企业管理的绩效、提高企业效益的目的。物流企业管理绩效考核在物流企业管理生命周期中所处的阶段和地位决定它具有改善决策和管理、对物流企业管理执行部门进行监督、对前期考核进行检验等功能。立足企业战略目标，要正确认识物流企业管理绩效考核，首先要企业的战略目标出发。要想提高企业的绩效并通过物流企业管理来实现，必须要让企业目标与物流企业管理之间形成联系，以确保物流企业管理交付的价值以企业的战略目标为基础。

3 物流企业管理中员工绩效考核指标的建立

关键绩效指标（KPI）是与物流企业的关键成功要素密切关联的绩效考核指标。它可以是关于结果的，也可以是关于行为、状态、个人特征的。在KRFI四要素绩效考核模式中，KPI是首选要素，在员工绩效考核的要素选择、指标设计、权重分配方面，都要优先考虑。KPI的设定一般遵循物流企业战略——关键成功要素——KPI——逐层分解的思路。日常绩效衡量是对员工日常工作所进行的考核，考核的依据是职位说明书中所明确的工作项目和工作标准。日常绩效衡量是对KPI的重要补充和完善。对于难以设定KPI的岗位而言，日常绩效衡量就成为了一个基础的、重要的考核要素。与KPI相比，日常绩效衡量与物流企业战略及关键成功要素的关联相对弱一些。

权重是绩效指标体系的重要组成部分。贵州SQ集团绩效考核在优化设计中采用的是KRFI模式，KPI指标的设计将成为关键，而真正的难点是确定其每个指标的权重。通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为：

（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如总经理层。而综合职能部门，如综合部、财务部、监察审计部等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位和部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。

（2）关键绩效指标权重的确定。在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在%5以上。

（3）工作目标权重的确定。工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之和为100%。一般只有3-5项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映考核者对被考核者工作目标的期望。工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。

4 物流企业管理中员工绩效考核体系的实施

一个绩效考核系统在企业绩效管理实践中能否成功，取决于两个关键环节：一是开发和设计，它决定了系统本身的科学性和实用性：二是系统地实施过程，它决定了科学实用的考核系统能否真正发挥起作用。因此，在本绩效考核体系的实施之前，首先应考虑以下几个方面的问题：

（1）考核表格的再检验。包括考核指标相关性、合理性检验，考核标准准确性检验，考核表格的难易程度检验。

（2）考核方法的再审核。

（3）建立两个保障系统。为了保证考核公开、公平，考核体系的顺畅实施，物流企业的相关部门应建立两个保障系统。

（4）做好宣传、培训工作。首先，改变管理者和员工的观念。许多管理者（包括企业和物流企业管理部的负责人）和员工认为绩效考核就是在月末、季术和年末针对物流企业管理过去的业绩进行回顾总结的管理行为。而实际上通过绩效考核，对物流企业管理进行过程化管理控制，保证了物流企业管理部按时按质履约完成物流企业管理，实现物流企业管理成本降低率和利润等指标；并进一步促进企业管理的规范化和提高企业整体的绩效水平，以实现企业的发展才是绩效考核的真正目的所在。因此，必须引导管理者和员工改变观念，不应把实施绩效考核系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。其次，对管理者和员工进行培训。

（5）绩效考核制度化。当本绩效考核体系在试行通过后，须将绩效考核体系制度化。制度的建立和完善是物流企业管理绩效考核与管理机制得以健康运转的前提条件；有效的绩效考核与管理制度已成为提高企业核心竞争力，实现企业价值的重要基础。

参考文献：

[1]姚水洪，任新刚主编. 现代企业人力资源管理概论[M]. 大连理工大学出版社，2007.9：57.

[2]谢和书，陈君，徐雅娟主编. 现代企业管理 理论·案例·技能[M]. 北京理工大学出版社，2009.07：102.

[3]刘冲宇. 民营企业绩效考核问题浅析[J]. 内蒙古科技与经济，2010.02：28-30.

绩效考核管理系统篇8

绩效管理体系设计

1绩效管理指标体系。指标体系(IndicationSystem-IS)的建立是进行评价的前提和基础,它是将抽象的研究对象(本系统中为绩效)按照其本质属性和特征某一方面的标识分解成为具有行为化、可操作化的结构,并对指标体系中每一构成元素(即指标)赋予相应权重的过程。指标体系建立的是否科学合理是绩效管理能否取得良好成效的重要基础,也是能否充分调动干部、员工参与绩效管理的直接动力。制定指标的过程也是绩效管理体系不断完善的过程,管理者必须和员工共同参与,在不断交流和反馈中制定科学、全面、合理的绩效管理指标体系。无论是制定部门绩效指标、还是员工的绩效指标都必须遵循SMART原则：SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五个方面:a.绩效指标必须是具体的(Specific)b.绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)c.绩效指标必须是可以达到的(Attainable)d.绩效指标是实实在在的,可以证明和观察(Realistic)e.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-based)绩效管理指标按其重要性可分为:关键绩效指标(KPI)和一般绩效指标(CPI)。

1.1部门绩效管理指标体系。部门绩效管理指标体系包括经营和管理、安全生产、党风廉政建设、队伍稳定四类指标。其中经营和管理类指标包括:(1)关键绩效指标(KPI),在突出部门重点工作及公司重点工作协调推进的基础上,要求部门围绕公司年度重点工作目标任务和公司阶段性重点工作,将省公司下达的企业负责人年度业绩考核指标分解到指定责任部门,再从指定责任部门分解到基层单位。(2)一般绩效指标(CPI),根据公司自身生产经营的特点提出部门及基层单位的阶段性重点工作任务。其中,安全生产、党风廉政建设、队伍稳定三类指标,为指定责任部门考核指标,均为关键绩效指标(KPI)。大多数指标按照公司-部门-基层单位三级设置,有些指标可以分解到班组及岗位,形成五级绩效指标,例如安全方面关键绩效指标可以延伸至班组、岗位,形成五级指标。关键绩效指标制定流程,如图1。根据部门及基层单位重点工作任务及工作特点设立指标权重,见表1。

1.2员工绩效管理指标体系。员工绩效管理指标体系涵盖关键业绩指标和重点工作任务指标两大类。关键业绩指标是对企业业绩考核指标、上级下达关键业绩指标和本单位关键业绩指标的分解。从工作性质、工作强度、技术含量、工作质量等多维度对每个岗位,每项工作设置量化分值,做到一岗一表、标准清晰、指标量化。根据SMART原则,该体系主要从工作业绩、工作能力、工作态度三方面提炼。主要以工作业绩指标为主,权重占70%,工作能力和工作态度是职工绩效考核的共性指标,各占15%。(1)工作业绩。工作业绩是指完成工作目标的程度,包括完成工作的数量、质量、效率以及对部门目标的贡献程度等。工作业绩是职工考核的特性指标,根据部门工作目标,工作任务以及职工的岗位职责确定,主要包括岗位关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PCI)。a.岗位关键绩效指标:与部门的关键绩效指标存在一定的关联性,体现部门绩效目标到个人的分解。b.岗位职责指标(PCI):是根据岗位的关键职责而建立的量化与规范性评价指标。(2)工作能力。工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等主观条件。(3)工作态度。工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神、职业道德、服务意识等。

2绩效管理评价体系。评价体系是构成绩效管理系统综合评价结果的理论依据。评价体系设计的是否合理关系到评价结果是否科学,如果评价体系设计不合理,不仅不能科学的评价员工的绩效业绩,而且会有损员工使用系统的积极性。更深层的说,整个供电企业的绩效水平可能还会因为评价体系设计的失误而下降。在设计评价体系的过程中,要考虑到同一指标对不同责任主体的相对重要程度不同,所以进行指标权重设计时应充分考虑企业绩效评价主体的具体要求,同时也应客观考虑到供电企业不同战线对企业贡献率之间的差别;绩效评价体系应根据战线、部门(单位)、员工,组织特征的不同给出相应的权重设置。所以,绩效管理评价体系是对实现指标体系目标任务的相关单位关联度的设计和为实现上述指标分解的任务所确立评价标准的集合。其标准多源于企业的工作标准、技术标准、管理标准。通过量化、细化、规范、客观的评价标准,使评价结果科学化、可视化。

2.1部门绩效管理评价体系。部门指标评价体系按3-5级的评价标准设置,每一级按照百分制进行量化,层级间按照权重进行计算,得出最终的指标成绩。为激励员工工作的主动性和创新性,增加了战线领导打分,并且将其作为第一层级评价,构成考核成绩的主体;在指定责任部门评价中增加亮点工作加分项,每月由指定责任部门以对公司改革发展影响大、效果明显、成效突出、富有创新,在公司内外产生重要影响,彰显公司品牌形象为标准予以20%的加分奖励;基层单位对指定责任部门的工作配合程度、工作积极性、办公效率等方面进行评价;同时为嘉奖获奖单位,增添了“其他项”加分,最终形成150分的评价机制。

2.2员工绩效管理评价体系。员工绩效评价体系也按照百分制设置,在员工的考核中对工作业绩、工作能力、工作态度进行综合评价。把严谨、快捷、高效、高质、自主管理等作为员工评价体系的支撑元素。员工的工作业绩评价采用目标比较法、历时比较法及标杆比较法;针对重点工作任务指标主要从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价,权重占70%。员工的工作态度及工作能力评价,评价标准分级划分,以单选形式评价,权重各占15%。对于评价体系,总的来说评价标准颗粒应尽量细化,使工作成效量化更明显,岗位考核优劣区分更清晰。这就对绩效管理工作质与量提出了更高的要求,这也是我们用计算机实现本系统的原因之一。

3绩效管理考核体系。按照全视角绩效考核的“战线领导-部室-基层单位-自身”相互主客体理念,基于供电企业业务的划分,将部门(单位)进行分类管理(即机关党群战线、营销战线、生产战线和后勤战线)。这样的分类,有利于形成同一战线不同部门(单位)之间的激励机制。

3.1部门绩效管理考核体系。部门绩效管理考核体系按照主客体的关系,划分为战线领导考核、部门考核、基层单位考核、绩效经理人考核及员工考核,考核主客体之间既相互关联又相互制约,形成了全方位的考核体系。绩效管理系统考核分值基础分为100分,另有附加分值和可扩展分值。(1)指标分值部分:包括指标基础分值100分与指标可扩展分值(指标分值的0~20%)。指标部分考核包括四部分:经营管理类,安全生产,党风廉政建设,职工队伍稳定。其中权重会依据自身生产经营特点而设置,以机关战线指标权重举例,如表2。a.部门同级考核。部门同级考核主要是考核两个具有相互支持和隶属关系的部门在考核期内正常业务配合完成的情况,是对正常业务的考评。在制定该部分的考核指标体系时,需要覆盖责任部门(考核的主体)和被考核部门之间相关工作的内容,并逐层细化。b.部门自我考核。部门自我考核主要是部门领导根据本部门考核期内的本职工作完成情况进行自我考评,是正常业务的考评。在制定该部分的指标时,需要覆盖本部门所有本职工作内容,并逐层细化。c.可扩展分值。各考核责任部门在考核期内除按指标打分外,可根据被考核部门实际情况对每项指标进行加分,此扩展分是在该指标取得创新及合理化建议等完成超出基本指标时给予的加分,加分原则是将附加分值控制在指标总分的20%之内。绩效管理考核体系,如图2。（2）附加分值部分:a.战线领导考核。各战线领导根据本战线部门及基层单位,在考核期内对重点工作任务、正常业务和一些临时交办任务的完成情况进行直接考核,该部分有±10分的评分权限。例如在每年的3-5月份之间,各个供电企业都需要开展春检的工作,这期间战线领导可以根据相关部门的春检准备或完成情况给予相应的加1-10分或扣1-10分。b.基层单位考核。基层单位考核主要是指基层单位(营销战线、后勤战线和生产战线)根据在考核期内责任部门(考核的主体)对其工作的支持和管理情况,给予主体单位相应加1-10分或扣1-10分。c.绩效管理办公室考核。设“其它项”考核指标:针对指标外热点或考核指标没有涵盖的项目(如:突发事件、各种竞赛取得名次、创新及合理化建议等)所设,根据具体情况,给予加1-10分或扣1-10分“,其它项加分”的考核须由绩效管理办公室审批。

3.2员工绩效管理考核体系。员工的考核体系由部门绩效负责人(绩效经理人)进行考核评价;重点工作任务指标主要从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价,分值设置标准为百分制。工作业绩由绩效经理人考评,权重占70%。综合评价部分为工作态度及工作能力,设置为单选项考核方式。由绩效经理人、职工本人及关联职工采用经理人考核、职工自评、职工互评三种方式进行考评,权重各占15%。(1)经理人考核。每个考核期部门领导根据考核对象的工作完成情况,给出客观公正的评价,在评价过程中绩效经理人要注重与被考核者的沟通。绩效评价完成后,绩效经理人必须同被考核者进行面谈,并将考核结果反馈给被考核者。(2)自我考核。自我考核是指部门内员工根据自己每个月的绩效表现,给自己评分的功能。(3)员工互评。主要是指员工之间根据日常的工作表现与协作能力,给出相互考评结果。

4绩效奖金分配。全局绩效奖采取分战线封顶和分战线考核的办法,分为生产战线、营销战线、机关战线及后勤战线,由人力资源部预先按奖金基数*本战线人员系数之和计算出各战线的预分配奖金上限封顶值,分配给各战线。

4.1部门月度绩效奖:首先以每个战线下所有部门中的最高分为满分,将各个部门所得分数进行百分制折算作为本月实得分数。战线奖金折算分值:本战线所分配奖金总额/∑(所辖部门n考核得分*所辖部门n人员系数和)n为所辖部门数部门所得奖金总额:战线奖金折算分值*本部门考核得分*本部门人员系数和。

4.2各部门员工月度绩效奖:在每月绩效奖分配时,各部门领导的月度绩效奖按部门绩效得分和岗位系数进行分配,剩余额普通员工进行绩效分配部门领导奖金:战线奖金折算分值*本人岗位系数*本部门月度分数普通员工奖金:((本部门奖金总额-本部门领导奖金)/部门员工本月总分数之和)*本人本月总得分。

系统功能模块

设计并实现了供电企业绩效管理系统,系统中包含企业负责人考核、部门绩效、员工绩效、奖金分配、查询统计和系统管理等10大功能模块。系统的功能框架如图3所示。

1企业负责人考核。在考核期间,企业负责人可以直接对各个部门进行考核,即在原有考核成绩的基础上实施加分或减分操作,并实现加减分关联考核责任部门分数的功能。

2部门考核。在考核期间,依据用户所在部门的部门考核权限,针对权限内的部门在考核期间的具体工作情况,对相应指标进行打分,末级指标(任务)考核成绩根据所选评价标准细则直接生成,若细则不够详细,可以通过综合打分对该成绩进行调整,调整需填写调整备注。考核成绩只能低于指标的满分成绩;若考核成绩低于满分的50%,系统自动将打分人的员工号、IP地址、时间以及指标信息等详细内容插入日志,防止恶意打分。

3员工考核。在考核期间,针对用户所在部门不同岗位的员工,根据该员工在考核月度内的具体角色和工作情况,对员工进行全方位的考核管理,员工考核成绩由经理人考评、自我考评和员工互评组成。如果员工对考核结果不服,可以通过申诉模块进行申诉。

系统成效与结论

大庆电业局绩效管理系统涉及二级单位48个、员工2097人、岗位1194个;绩效管理指标库中包含部门指标8825条,员工指标20971条,考核细则70440条;涵盖党群、行政等全局各项工作,突出对安全生产、经营管理、党风廉政建设、队伍稳定四大指标充分细化,利用现有办公自动化网络进行实时、动态考核,可以完全替代传统的手工考核或单机操作考核模式,系统效果如图4所示。分布式绩效管理系统实现了检查、布置、督导工作同步进行,考核结果与日常工作紧密结合,督导检查结果实时可视化。而且,采用计算机技术可以固化考核流程、固化评分标准、科学设置约束条件,避免考核流于形式、考核中的“好好主义”和分战线间的小群体利益保护行为;考评者在评价标准中选择打“√”评价,使考核快捷、方便、客观、公平,在促进工作的同时,为考核者减轻了负担。该体系的设计以正向激励为主、反向约束为辅,目的在于让干部员工知道怎么干、干到什么程度，每月扣发的奖金滚动到战线奖金池中，作为基数供下月再行使用。系统自7月份按“三集五大”新模式要求改进后，以1000元为月度绩效奖金基数，对48家单位进行考核。每月考评达1950多人次，奖罚业务40多笔，涉及员工应发奖金190余万元、考核奖金15600多元，同一战线员工奖金差距80~120元不等。在有效激励全员提升工作质效的同时，使标准化管理得到进一步固化提升，得到广大员工的充分认可和一致好评。