价值管理范文

价值管理篇1

一、希望：商业银行价值管理的核心

价值管理是美国学者肯.布兰查提出来的，他认为公司应该设定符合公司远景和企业文化的价值理念，并通过设定员工守则、工作信条等具体落实到员工的日常工作中。领导者的最大责任就是给予下属切实可行的经营思想和价值理念，为公司树立远景和可执行的发展战略，并把战略转化为计划，把战略渗透到各岗位的职责和员工的行为中，也就是确立公司的核心价值观。这里，把希望管理即远景规划和战略作为价值管理的核心。我们来看一个例子：

美国阿拉加什河畔曾有一个欣欣向荣的小镇，小镇的街道一尘不染，建筑物精致华丽，镇上居民生活恬静而安宁。天有不测风云，这一年春天传来了一个可怕的消息：州政府决定在阿拉加什河上建一座水力发电厂，大坝的地点定在小镇下游河段，也就是说，一旦大坝建成，小镇就会被积蓄的河水淹没，虽然州长还没做出最终决定，即使决定了，搬迁计划也要两年后才开始实行，但小镇的居民已经惶恐不安了。一个在小镇长大的年轻人不忍心看着自己美丽的家乡被大水淹没，拍了很多小镇优美的照片，决定带着照片去找州长，说服他把大坝改建在别处。年轻人先去了别地，等他赶到州首府、见到州长时已是一个月后了。年轻人向州长陈述了自己的来意，并拿出了那些照片。州长从文件夹里取出了另一些照片，说：“这些照片就是调查员昨天刚从那个镇上拍回来的，我很理解你对家乡的感情，但这个镇子并不像你说的那样繁华，据调查员的报告说，该镇经济萧条，街道肮脏不堪。”年轻人目瞪口呆地看着这些照片：曾经美丽的小镇已经面目全非，建筑物上伤痕累累，街道上堆满垃圾，疏于打理的庭院杂草丛生，街上的行人也满面愁容，无精打采，和一个月前自己拍的照片截然不同，年轻人惊呆了：“发生了什么事？是……瘟疫？”州长沉痛地说：“不，孩子，这是比瘟疫可怕的原因—绝望，当人们被绝望征服的时候，生活就彻底变样了。”一个城市是如此，一个企业是如此，一个银行也是如此，当一家银行和他的员工生活和工作在一个没有希望和发展远景的环境中，所有的激励都失去了积极的意义。我们的商业银行大多不重视希望的描述和展望，忽略银行整体方向的制定和确立，不注重核心价值理念的培育，只注重具体的业务目标和指标的完成，只注重每件具体工作和项目，每件工作有条理，整体工作无规划。有的短信是这么说的：上级精神有一半听不懂，听得懂的有一半不理解，理解的有一半不会做，会做的有一半没效果，有效果的有一半没受表扬，受表扬的全都遭到员工的反对。就是说银行缺乏核心价值理念，上下思想不一致，左右想法不统一，没有用发展规划和远景统一员工的思想，不能把银行的战略变成全体员工的自觉行为，这样的银行价值就必须值得怀疑。

二、价值决策：商业银行价值管理的基础

价值管理的基础是商业银行对价值的决策和对价值的认同，这就要求商业银行对核心价值进行选择。确定价值目标和发展目标，并成为全体员工共同的认知，否则就会陷入布里丹毛驴决策困境。

法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但却不知两堆干草哪一堆好。于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。这就是“布里丹毛驴效应”也即决策困境。

同样的故事出现在我国的《聊斋志异》中：两个牧童进深山，入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，两树相距数十步。片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫连天，老狼闻声奔来，气急败坏地在树下乱抓乱咬。此时，另一棵树上的牧童拧小狼的脚，这只小狼也连声嗷叫，老狼又闻声赶去。如此，老狼不停地奔波两树之间，终于累得气绝身亡。这只狼之所以累死，是因为它犯了一个重要的决策错误，目标的不一致和多变。它告诉我们，在我们每一个人的生活中也经常面临着种种选择，如何选择对人生的成败得失关系极大，因而人们都希望得到最佳的抉择，常常在抉择之间反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。

在商业银行的价值管理中，我们必须对商业银行的核心价值进行选择，我们在理论上可以要求或在心目中可以要求发展得又快又好，规模扩张快发展质量也高，但在现实中却不可能实现，我们受到资本充足率约束，受到股东分红的要求，受到员工加薪的要求，受到外在竞争的要求，受到信息技术改造的投资需要，我们必须在激进型和稳健型、规模型和效益型、速度型和质量型、股东型和员工型中间进行选择，这就要求我们进行核心价值决策，而不至于价值摇摆、动摇不定、左右为难，最后陷入价值决策困境。我们必须在可供使用的资源、资本、人力资源状况、技术条件的基础上，实现速度、结构、质量、效益的平衡。这是一家银行良好发展的价值基础。

三、激励：商业银行价值管理的手段

价值目标确立以后，为确保价值目标的实现，激励机制的建立和激励措施的制定都是不可或缺的重要方式和手段。让我们看一个寓言故事：蜜蜂产蜜比赛，激励什么、激励谁？

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受都不同程序的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的半。

商业银行的价值管理中，激励机制和方式取决于以下因素：一是激励的目标必须与最终的价值目标和绩效目标直接相关，相关性越强，激励的效应越大。现实中，商业银行的绩效激励与最终目标无直接相关性的例子比比皆是，如会计人员的业务量考核，导致业务量的虚增，但与银行的经营效益无必然的联系；再如有些意义不大的业务竞赛，由于缺乏明确的目标而成了纯粹的游戏，最终劳民伤财；二是激励个体还是激励团队。激励个体有助于个体绩效的提高，但也可能导致个体之间的恶性竞争，最终形成对整体效能的伤害。商业银行在激励机制确立时，由于过于依赖于对个体的激励，尽管培养了一批业务精英，但也付出了巨大的利益代价，并为将来的发展和经营管理埋下了隐患，而相互之间业务竞争不规范、互相挖墙脚、甚至相互攻击对方的现象时有发生，不利于整体的市场开发和竞争力的提高。因此，激励要有利于团队的形成和整体业绩的发展。尽量减少中间目标，同时，要围绕战略目标和核心价值的实现，而不能偏离这一核心。

作者简介：

卜长江（1962— ）河南睢县人，副行长，会计师。

价值管理篇2

［关键词］ 价值； 价值评价； 价值管理

据有关资料显示，我国上市企业的平均利润从1997年到2000年增加了9％，净资产增加了47％，价值创造能力却下降了64％。说明利润增长完全靠股东资本的增长支撑。而20世纪90年代美国的股市之所以能成功地吸引了国际资本，并使其上市企业市值在20世纪最后10年增长了4．7倍，成为全球上市企业市价最高的股市，其中很重要的原因之一就是创造价值的理念在美国企业中的应用。我国大多企业有一个共同的问题，规模庞大却整体效益非常低下，或者从净利润、每股收益上看还可以，但要是相对于资本规模就得另当别论了，因为它没有考虑资金的时间价值和风险因素。

2008年中央企业工作会议进一步明确，从2010年起将全面采用EVA，对中央企业经营业绩进行考核，国务院国资委于2009年12月《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，对中央企业负责人进行业绩考核时计算EVA经济增加值的方法作了特别规定。这说明在推进市场化改革中，我国企业特别是国有企业积极推进价值管理具有重要意义。

一、对企业价值管理与价值评价的认识

1． 企业价值管理

价值管理与传统的企业管理模式不同，传统的企业管理模式主要着力于企业的生产经营和利润最大化；价值管理是以实现股东财富最大化为目标，并以股东财富最大化引导公司的战略、结构和程序，并决定管理者的报酬方式的监控方法。价值管理的理念是以价值取向为标准，使股东、管理者和所有利益相关人的利益在价值创造上保持一致，其目标是追求价值最大化，它强调企业的一切战略制定、战略实施都要围绕实现价值最大化这个战略目标而进行，把价值作为衡量企业绩效的指标或标准。

西方价值管理的研究主要沿着两个方向在发展：一个是以价值评估为主线，研究企业价值评估标准、价值评估方法、评估应用及其与企业绩效的关系等内容；另一个是以价值创造为主线，研究股东价值的衡量、价值战略的制定及其与绩效薪酬的关系。从价值管理理论发展来看，两条发展方向有相互融合，形成以价值评估为基础、价值创造为目标的综合管理理论体系的趋势。

2． 企业价值评价

价值评价即价值认识或称为评价性认识，它是主体对客体可能具有的价值和实践改造客体后的意义、成果等进行的评价。企业价值评价是对企业创造的价值或价值创造的要素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学的评价的一整套标准、过程和方法。价值评价是价值管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，因此即使做起来也往往流于形式。也就是说企业管理者一般比较关注价值创造，但是却容易忽视对创造的价值进行评价，这样，如果价值管理缺少数量化的价值评价的支持，价值管理的科学性和效果肯定会受到影响，因此我们有必要了解价值评价与价值管理之间的关系，以便于更有效地进行价值管理。

二、价值评价与价值管理之间的关系

1． 价值评价是价值管理的基础

（1） 价值评价是制定基于价值的公司战略的基础。基于价值的公司战略以价值增长和价值创造为目的，高层管理部门在制定以公司整体价值最大化为目标的公司战略时，必须明确企业的现有业务当中哪些业务能增加公司价值，哪些业务会毁损公司价值，这些必须通过价值评价进行选择；还有，比如高层管理部门需要酌情购买或出售某些经营业务，也必须通过价值评价进行选择；另外，价值管理中的一切决策如价值管理战略的制定、价值创造方案的选择、绩效衡量与考核指标的确定、薪酬制度的制定等都要以价值为衡量标准，以价值评价作为手段。高层管理者不仅要通过价值评价和薪酬制度激励经营单位创造价值，还要通过从上到下对经营单位战略的审查过程，鼓励各经营单位去选择价值最大化战略。一线经理可以在经营单位的全局战略下，根据其具体情况，依据价值评价指标，制定相应的考核指标和绩效尺度。因此，价值评价在价值管理中占有十分重要的地位。评价的准确与否，将直接关系到价值管理的实施效果。

（2） 建立以价值为基础的业绩考核与激励机制需要借助于价值评价。建立以价值为基础的业绩考核与激励机制是价值管理的主要环节之一。有效的绩效评估与激励机制，能把价值驱动因素转变成价值创造的具体行动，并把价值创造的业绩与个人的薪酬结合起来，进而实现价值管理的目标。因此，要建立有效的绩效评估与激励机制，必须对一个部门、单位、个人的价值创造进行评价，并进而根据评价的结果进行奖酬和激励。只有将绩效考核与激励机制建立在科学的价值评价的基础上，所建立的绩效考核与激励机制才能实现调动各方积极性，实现企业价值创造和价值增加的目标。 转贴于

（3） 确定关键价值驱动因素需要借助于价值评价。价值管理是通过对价值驱动因素尤其是关键价值驱动因素的测度和控制来达到企业价值增长的目标。在确定关键价值驱动因素时，需要识别价值链活动，分析价值链上的各项活动创造的价值增值具体是多少，并通过不同活动的价值增值额，识别出各种降低成本、增加价值的机会，也就是关键价值驱动因素。而分析价值链上的各项活动创造的价值增值数额也正是价值评价的重要内容。因此，价值评价也是确定关键价值驱动因素的重要依据。

综上所述，价值评价是价值管理的重要内容，也是价值管理的基础工作。离开了科学的价值评价，价值管理将缺少数量化的支持，价值管理的科学性和效果就会受到影响。因此，开展价值管理必须将价值评价工作放在重要地位。管理实践中，由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来，也往往流于形式，但这不能成为我们忽视价值评价重要性的理由。只有重视价值评价，并把价值管理建立在科学的价值评价基础之上，正确衡量公司的价值创造，有效进行价值创造的管理和监控，合理并富有激励作用地分析所创造的价值，价值管理才能取得预期的目标。

2． 价值管理推动价值评价理论的发展

人们在实施价值管理过程中，客观上要求开展价值评价研究工作，因为价值评价是价值管理的核心工作和重要内容，如果现有的评价理论和方法满足不了人们开展价值管理的要求，客观上就要求人们开展价值评价的研究工作。许多价值评价理论和方法的出现和发展，就是为了满足价值管理的需要。例如，EVA的出现，就是为了解决传统的评价方法不能客观评价企业价值的问题，EVA是由美国一家咨询公司 Stern Stewart发明的，是20世纪90年展起来的一种新的价值评定方法，EVA正越来越受到企业界的关注和青睐。世界上一些著名的公司 ，像西门子、Coca－Cola和 SONY等，都采用了 EVA方法。它是一种基于税后营业收进、产生这些收进所需要的资产投资和资产投资成本或加权平均资本成本（WACC）的价值评定方法。在计算EVA时，所用到的3个要素为：税后营业收进，资产投资和资本成本。一个公司的经济附加值是该公司的资本收益和资本成本之间的差。从股东的角度，一个公司只有在其资本收益超过为获取该收益所投进的资本的全部成本时才能为公司的股东带来价值。因此，经济附加值越高，说明公司的价值越高。平衡记分卡的出现，则是为了将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来，即按照目的、指标、指标值和措施等4个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。另外，为平衡管理评价，平衡记分卡在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与成长等因素，财务指标与非财务指标相互补充，达到一定程度的平衡，克服了传统的业绩评价方法仅仅从财务角度进行评价的局限。

近年来，在价值评价方面出现的这些新的理论、新的方法无不是为了满足价值管理的需要而产生和发展起来的，这也充分说明了管理实践对管理理论的反作用。

主要参考文献

［1］ 代宏坤． 基于价值的管理与价值管理的比较分析［J］． 商业研究，2005（8）．

［2］ 张纯． 企业价值评价方法研究［J］． 上海立信会计学院学报，2009（1）．

［3］ 于东智． 利用财务会计信息对公司权益进行估价的模型［J］． 烟台大学学报：哲学社会科学版，2000（4）．

［4］ 张艳纯． 企业价值评估贴现模型的比较研究［J］． 特区经济，2005（2）．

价值管理篇3

由于传统模式中大面积存在“干而优则官”现象，事实上在领导队伍中，许多人并不善于管理，而是更加专业。企业误以为只要足够专业，就能胜任管理，专业人士也往往误以为由于自己足够专业，就一定能够胜任管理职位。同样是专业人士，有的只适合做规划，有的只适合做咨询，有的只适合做培训，只有那些具有组织和领导能力的专业人士，才适合做管理。并且，即便是那些适合做管理的专业人士，也受到种种制约，比如过往的经历，比如创新、创造能力和适应能力。那么，对于身处领导岗位，如果在履行职能时演绎好应发挥出的“管理价值”呢？

责人律己 修炼修为

要运用好现代管理方法，领导者的素质是前提。卓越的领导者应当率先垂范、勇于挑战，尤其应当以品格、素质树立领导的威信，以智慧、艺术成就事业的发展。领导者个人的修为与现代管理艺术运用成效息息相关，有必要以提高领导自身修为作为前提，来提高领导的信服力和团队的凝聚力。领导者的素质修为是领导者从事管理活动所必须具备的条件，是一种潜在的领导能力。它包括出众的品格、渊博的知识、健康的心理、综合的能力、强健的体魄等。领导者在平时应注重素质的培养与锻炼，通过实践锻炼，重视管理细节的培养，达到提高领导者自身素质的目的。

要有清醒的自我估价能力和坚强的控制能力。要充分了解工作，充分了解下属，而且首先也是最重要的是了解自己，做到自知自明，清楚地知道自己的所长所短。要学会扬长避短，来决定自己能做什么，不能做什么，这样才能既有利于事业的发展，又有利于个人的前途。

要有大度的气量。矛盾时时有、处处有，即使是非常出色，非常有成就的领导者，在团队内外也会有人不满意，如果你想有所作为，就要准备遭遇挫折、承受责难。没有这样的准备，就不能成为一个称职的领导者。从另一方面讲，责难和报怨也有教育功能，让下属讲话，可以获得更多的信息，兼听则明，可以知道自己的不足，便于改正；可以更加了解自己的下属，改进团队管理的艺术与效能。要有大度的气量，还表现在有爱才惜才之心，领导者要善于团结各种不同学术见解、不同才智、不同个性的工作人员，特别要善于团结并使用那些批评过自己、又被实践证明是批评错了的人，保护和激励他们发挥主观能动性，力求使他们各尽所长，各得其所。

要适时展现个人魅力。领导者可以通过展现个人魅力，得到他人的认可，这种认可来自他的影响力。领导者应注重树立个人形象，如刚正不阿的政治形象、诚信务实的社会形象、品德高尚的人格形象、科学民主的决策形象、顾全大局的团结形象等等，用以树立威信、感召下属，利于强化工作动力与团队凝聚力。

分工分利 科学合理

领导管理团队工作，不同的团队成员承担不同的工作；不同的发展时期，工作的内容和性质也不完全相同。领导在这一个团队建制当中，首先要学会的就是合理分工。合理分工的目的，是为了让员工可以有良好的工作感觉，并发挥每个员工的工作特长，最高效的完成工作任务，体现所管理团队的价值。

同时，值得注意的是，最能体现一个领导成就的不是他本人做了多少工作，而是他所带的团队取得了什么样的业绩。这个意义上来讲，领导自身价值的体现是其管理团队价值的反应，两者呈正比例。团队取得的成绩越高，领导的管理价值也就越发明显。基于这个理由，那些处在公司各个岗位的领导们，往往都是为了公司安排的各项工作而竭尽所能，充分调动各方资源来确保团队完成任务，这本无可厚非。可是，成绩出来了，问题也同样出现了。大多数领导在鲜花和掌声中成了主角，而和他并肩战斗的团队此时却似乎没有其个人风光，更别提团队中那些所有参与工作的普通员工了。如此反复，时间长了，团队员工没有了工作的动力，在消极和怠工中自然影响团队成绩，领导的风光也就不复存在了。所以在实际工作当中，领导一定要学会分利。

分工要素：一是定位工作性质。先要清楚的是工作的性质，详细规划工作轻重缓急程度以及完成时间，列出详细的工作进度表，并清楚工作完成的整个流程，关键的一点，要清楚这项工作是急需完成的还是锦上添花的，从而根据实际情况来安排工作进展。二是了解员工情况。在清楚工作的性质之后，就要仔细研究自己团队员工的具体情况了，要弄清楚团队每个人的优势和劣势是什么，适合什么样的工作，具备什么样的资源可以利用，从而有针对性进行工作安排，有利于工作顺利开展。

分利原则：有了成绩要把团队成员推到前台，接受公司的表扬和认可。如果这个荣誉非要个人来代表团队接纳，也要第一时间通过安排团队的聚会等方式，将这种荣誉和成绩反馈到所领导员工身上，让他们感激能在这样一个团队，能有这样一个领导来指挥管理。

团队管理 识人用人

卓越的领导者应当具备领导力和管理潜质，应当善于发现问题、创新决策、驾驭指挥，领导者应当把感召和凝聚组织成员的影响力作为领导的精髓。企业或团队内部和谐团结氛围的营造，有利于提高团队运行效率，领导要重视搞好团队管理，重中之重是要识别人员，用好人才。现代社会，领导者面对的工作任务更加繁杂、工作环境更加多变，个人英雄的时代已经过去，领导者团队管理的责任更加突出。在团队管理中，领导者除了要科学决策、形成共识、制定规章之外，一个重要职责是提高用人的艺术，科学用人。用人艺术在领导的管理工作中起到关键的作用，它关系到领导目标的实现和事业的成败。好的决策方案，有赖于好的团队执行力。古人所谓“成事之要，惟在得人”，讲的就是选人用人的重要性。

领导者用人，应坚持四项原则：用人之长，避人之短；疑人要用，用人要疑；用当其才，适才适位；用当其时，注重时效。团队工作对人才质量与敬业精神的要求很高，为此管理团队的领导者，要有用才之胆，选才之魄，求才之渴，爱才之心，荐才之道，容才之量，识才之能，育才之德，护才之责。要在工作实践中，理解人、关心人、培育人、发展人，十分注重发挥团队全体成员的积极性、主动性与创造性。

作为领导，发挥管理的成功和价值体现的另外一个显著的方面就是你为公司培养了多少个有用之才？一个人带领团队为企业牟取利益毕竟是小范围的，如果可以多培养一些能独立带领团队为企业创造价值的员工成为新领导，那才是企业最希望看到的情况。

所以对领导而言，不断的给团队员工合适可行的发展空间，并指导有潜力的员工成长为新的领导，才是体现领导管理价值最核心的重要一个方面。管理“气质"循序渐进

忽略了自己大脑的思考能力的人不可能成为一个出色的领导者。领导者体现管理价值需要腾出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。领导都特别地忙碌，但每天都要花许多时间来单独思考。领导阶层最主要的管理工作其中之一就是思考，迈向领导之路的最佳准备也是思考。因此，希望你每天都能抽出一定的时间练习合理的单独思考，并且往往朝着成功的方向去思考。久而久之，你就会发现，你自己已经培养起了作为领导者的“管理气质”和管理才能。

领导考虑问题要尽可能地周到，处理事情的时候要多思考还有哪些不符合人性的地方。以下几点可供借鉴。

一是把别人都看得很重要，而且是真心实意的。要时常关心下属的业余成就，时常想到，一个人活着的最主要的目的，其实就是享受生活。这是一个很普通的原则：你越是关心一个人，他就越是会努力地为你工作，为你服务，你的成就也就越大。

二是遇到跟人事有关的难题时，要及时地问自己：“处理这件事最合乎人性的方法是哪一种？”

三是循序渐进，不断追求进步。相信自己和别人还可以进步，并付诸行动。在任何行业中只有精益求精的人才有机会不断地升迁。领导人，每做完一件事情都要研究如何进一步改善；每做完一件事情都要提出更高的标准。

价值管理篇4

关键词：艺术家自我价值心理环境客观环境

一、客观环境的超越

艺术上的实现首先是艺术家自我价值的实现。也就是说，艺术家对其表现的事物有了基本上的把握和占有，从而产生一种超越的、静观的情感，对其表现的事物进入一种玩赏和回味的境地。比如说，一张民间剪纸，虽然题材很小，但由于民间艺术家对其表达物象的形状、神态有一个了如指掌的把握，在剪的时候就显得自由自在，作品总是给人一种可亲可爱、活泼自然的美感。

人的思维是多向性的，艺术家自我价值实现的过程中，当然也包含着人们在实践过程中产生的各种丰富情感，诸如：惊恐、想象、悲哀、喜悦等等。一个人在做完每一件事或接触过每一个人，在心里都会产生出思维的多向性和复杂性。人的一生，要经过天真烂漫的童年，初出茅庐的青少年，深思熟虑、精明强干的中年，最后到“故国神游”的晚年的不同时期，但每个时期或阶段的思维倾向是不同的。艺术家在自我价值的实现过程中就自然包含着各种各样的思维倾向或情感，从而在艺术表现上就呈现出多种表现形式和内容。有的天真，有的浪漫；有悲剧，有喜剧；有写实，也有抽象。但艺术家之所以能够把人类各种情感表达出来，就说明艺术家已经超越其表现的题材或情感范围。比如：“怒发冲冠”，诗人在表达的时候并不一定“冲冠”，只不过是回味过去的感情罢了；《西游记》中描写孙悟空七十二变，神通广大，是作者通过对当时社会现实的凝缩而赋之于想象的结果；莎士比亚的悲剧，虽然剧情惊心动魄，但我们看到的是高华健壮的笔调和剧情处理的完整精美。所以，艺术表现上的各种各样的形式、思想境界和感情，实际上都存在于当时的社会里，也存在于艺术家的自身。对于那些悲痛的情感，虽然艺术家在现实生活中并没有实现，但之所以能够在艺术里得到表现，就说明艺术家的内在或外在环境已超越了原有的困境，从而升华到艺术的理性高度。就好像痛定思痛、吃了苦果之后的回味。从某种意义上说，艺术家就像写历史一样，对其要表现的事物进行品评、评价、处理，也就是说艺术家表现的东西是曾经感受到的，但并不是艺术家自身的处境。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”艺术家必须跳出山外，对其表现的事物有一段距离，才能进入到一种理性的或者说升华到艺术的高度。

二、超越的心理环境

一般来说，艺术家心理环境的实现也就是与其客观环境的实现相谐调，也就是说个人或者艺术家与社会关系的相谐调。但也有一种情况，由于个人思想与当时社会制度相抵触，或者说构成了文明与落后力量的相互斗争，而且进步的力量还处于劣势，美好的自由理想受到压制或打击，在这种情况下，那些实现不了的理想最容易在艺术里找到避难所。水墨画起源于唐代的张、王维等，他们是当时的文人士大夫阶层，但在官场上并不得志。官场上的勾心斗角，使他们产生了对社会制度的逆反心理，所以他们更多的是喜欢谈玄。晚年的王维在陕西的蓝田别墅过隐士生活，以“谈玄终日为乐”。他画的《辋川图》：“山谷郁郁盘盘，云水飞动”，有一种“意出尘外”的意境。陶渊明由于对黑暗现实不满，弃官归隐，过着一种“躬耕自资”的生活。苏轼可谓宋代诗文大家，而且善长绘画，但由于官场道路的坎坷不平，他画的《枯木怪石图》已不是对客观物象的外在描绘，而是借助于客观物象表现其旷达而又倔强的人格。清代的石涛、山人，他们画的山水、花鸟，墨气淋漓，呈现出一种“清高淡远”、荒寒萧条之境，这与他们的现实处境有关，就像鲁迅先生对清末文人的心理评议那样，“哀怨之气遍及华林”。艺术家与社会相对立，现实之中实现不了超越现实之上的自由意志，于是他们转向了艺术，在艺术里构筑自我的精神世界，并潜移默化地影响人们的心灵。在这个意义上说，艺术家是以一种独到的方式来实现自身的价值。

三、心理环境和客观环境的和谐统一

艺术作品的产生，首先要实现艺术家自身的存在价值。这种价值的实现包括艺术家心理环境和客观环境的实现。这种心理环境，要求艺术家有一颗超越所要表现事物之上的心灵，进入到一种静观的境界，也就是进入到一种艺术家绝对自由的精神境界。透过凡·高画作的外壳，我们看到的是绝对精神自由的外化，是艺术家自由意志的物质表现。但不管艺术家具有怎样超越的心灵，都得有构成这颗心灵得以表现的基本物质条件。如果凡·高的弟弟拉奥不对凡·高进行经济上的援助，那凡·高的艺术自由之火也不会为世人所认知。中国古代有位画家为君王作画时“解衣盘礴”，表现了一个艺术家无拘无束超越现实之上的自由意志，但这种自由意志如果不被周围的人们认可，也是得不到实现的。如果那位画家在秦始皇面前“解衣盘礴”，那可是要砍头的。所以，艺术家的心理环境和其生存的客观环境的实现，两者缺一不可。

在艺术家与时代节奏、潮流相一致的时候，就体现了那个时代的上升精神，如欧洲文艺复兴时期和中国汉唐时代的文化艺术；艺术家与其所处的时代潮流不合的时候，就显示了一种超越于现实利害关系之上的自由心灵。艺术家自我心灵的超越和完善是至关重要的，它在艺术家一生的艺术活动中起着持久的恒定性的作用。

总的来讲，艺术家在实现自我价值的过程中，自我意识的觉醒，对个体生命意义的肯定，对艺术的繁荣与发展起着决定性的作用。社会是由每个人组成的，个人是组成社会的最基本细胞，个人的觉醒对自身价值认识的程度，决定着社会进化的速度。西方文艺复兴就是人的觉醒的过程。近代中国无数次民主革命，也是人觉醒的结果。所以，艺术家要高扬个体生命的意志，去实现自我价值，去超越内心和外在世界。

时代的潮流是不以个人意志为转移的，但每一个潮流又都是由我们许多个体生命组成的。我们既要认清潮流，又要去推动潮流，今天时代大潮的涌动要靠我们这些具有自由创造精神的个体生命。

中国有句古话：“不唯天时，更在人谋。”人的努力对于人自身，对于宇宙的原动力，都是有意义的。所以，艺术家艺术上的实现，首先应是艺术家自我价值的实现，艺术作品的产生是艺术家对自我价值的肯定，是超越了的心理环境和客观环境的自然产物。

参考文献：

[1]《中国绘画史》王伯敏著，上海人民美术出版社，1982年12月第1版

价值管理篇5

1.企业价值链管理与客户价值管理的融合性分析。客户价值是企业价值链中的一个重要组成部分。因此，企业价值链管理中的关键就在于客户价值管理。客户价值管理就是为了企业价值管理服务，二者共同目标就是公司盈利，为了盈利，就必须做好企业价值管理，而最关键的就是要做好客户价值管理。下面看一个成功案例。美国沃尔玛零售连锁集团是一个商业神话，它的成功有一个很重要的因素就是善于把客户价值管理和企业家质量管理结合起来。几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。沃尔玛的低价，不是降低商品的质量；沃尔玛的增效，不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智，靠改进管理和服务系统，最大限度地降低成本，提高效益，让顾客花出的每一分钱物有所值，这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功，就在于建立了以面向顾客的价值链管理。

2.提升客户价值管理的原则。

2.1以客户为中心，强调客户满意，而不是上司满意。很多企业的员工至今还带有“官本位”的观念，凡事以领导或上司满意为准，部门之间存在着相互推诿和扯皮的现象。客户管理理论，就是要强调将客户满意放在第一位，建立能以最快的速度响应和不断满足客户个性化和差异化需求的业务流程、组织结构和运营机制。

2.2强调内外部客户满意相统一。企业的“客户”可以是外部的，如摩托罗拉将自己的商和经销商当作客户；也可以是内部的，如在惠普公司信息产品的销售人员与技术服务人员之间的关系是内部客户关系。员工的工作态度和积极性对客户忠诚的影响很大。在企业工作的所有员工都是企业的内部客户。只有满足了内部客户的需求，使内部客户满意，才能产生工作的高效率，才能最大化企业的客户价值。因为，企业员工的工作效率取决于员工对企业的满意及忠诚度，而员工的满意及忠诚度取决于企业的内部服务质量。所以，要获得客户满意、客户忠诚等客户关系的提升，就要做到员工的满意和忠诚。

2.3强调把供应商纳入“客户满意”流程体系。现代的竞争不只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业价值链与另一个企业价值链之间的竞争。这就要求在进行业务流程再造时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、供应商与企业自身所组成的整个供应的全部业务流程进行重新设计。

3.价值链管理的必然选择是基于客户的战略。

3.1企业传统的营销战略。传统的营销战略框架的第一个要素是分析客户、公司和竞争（3Cs），以了解客户的需求、公司的能力、竞争优势和劣势。如果公司比竞争对手更能满足客户的需求，它就拥有更多的市场机会。第二个要素是形成战略的STP——细分市场、目标市场和定位市场。这一部分认识到不同客户对于产品和服务的需求是不同的，因此公司需要决定选择那个目标市场。在选择目标市场以后，公司需要决定其产品的价值取向，或者说相对于竞争竞争产品的定位。框架的最后一部分是4Ps——产品、价格、地点（即分销渠道）和促销活动。

3.2客户价值的两个方面——公司为客户带来的价值和客户为公司创造的价值。基于客户的战略并没有完全忽略传统的营销方法的关键点。这种方法尤其强调了客户价值的两个方面——公司向客户提供的价值和客户为公司创造的价值，前者是投资，后者则是投资的回报。公司通过产品和服务向客户提供价值，而客户则通过长期的利润为公司创造价值。“二八理论（二八定律也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。）”告诉我们企业的80%的利润都是由20%的客户创造的，聚焦客户战略不仅要求我们以客户为中心，而且针对不同客户也因有所不同。因此基于客户的战略需要考虑公司为客户带来的价值和客户为公司创造的价值两方面。

3.3基于客户的指标：客户获取、客户边际利润和客户保留。基于客户的战略关注的是客户的价值和客户利润率。影响客户的利润率和价值的的是客户获取（客户获取率和获取客户的成本）、客户边际利润（以货币体现的利润和增长）和客户保留（客户保留率和保留客户的成本）。这三个因素是我们这种新方法的主要指标，他不仅可以有形的进行测量和计算，而且有助于弄清楚增长和效率之间的内在联系。

二、结语

当今的企业，尤其是处于竞争性强的产业的企业，非常注重客户的反应，“顾客是上帝”这一观念正逐步深入经营者的脑海，可以说，哪个企业能够准确把握客户的需求并及时提供相应的产品或服务，哪个企业就能赢得客户的心，从而使企业盈利水平提高。客户价值管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部过程；客户价值管理，是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；客户价值管理，也是企业不断改进与客户关系相关的全部业务流程，最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。

价值管理篇6

一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值

1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划，在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样，组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动，实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的，因而也是快速高效，成本节约的。最为重要的是，它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现，避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用；新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本；员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。

2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义，一是让最适合组织需要的员工留在组织内，二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工，组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合，在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时，及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。

二、通过战略匹配为组织创造价值

人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。

1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工），将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。

2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，组织可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对组织的认知和忠诚，形成合力，从而为组织创造巨大的无形资产，使组织形成可持续发展的核心竞争力。

三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值

充分发挥员工能力包括四个方面：一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；二是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺；四是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。

1、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人与事、人与人、人与组织匹配，在这种有效的匹配中，实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长，人尽其才，整体互补式的管理。在实际的管理过程中，首先要根据组织的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计。在此基础上，建立组织的人力资源胜任力模型，然后通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用，实现人与事、人与人、人与组织的最佳匹配。

2、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略性的绩效管理强调的不是对员工绩效的静态的判断，它注重的是对员工个人、团队及组织整体绩效的动态管理。从绩效目标的设立到绩效标准的确定到绩效考核的实施和绩效改进措施的落实，整个绩效管理过程应该形成一个PDCA的循环圈，在循环的过程中不断发现问题，解决问题，不断实现个人和组织绩效的提高。它管理的是绩效形成过程本身，不把获得绩效考核的结果作为管理过程的重点，而将发现和解决绩效形成中的问题作为管理的重点。

3、通过有效的心理契约管理实现员工高承诺。人力资源的一个重要特征就是它的能动性，它蕴含于作为生物个体的个人之中，其使用不同其它物的资源，要受到个人动机的影响。战略人力资源管理通过与员工达成有效的心理契约，保证了员工对组织的高承诺。在实施的过程中，组织可通过人力资源战略和人力资源制度以及组织的文化有效地向员工传递组织对员工的承诺，并通过人力资源管理的实践逐步提高员工对组织的承诺，最终诱导出员工的企业公民行为，实现员工的社会化。

4、通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理注重内在激励与外在激励的平衡。一方面，它强调通过工作设计和员工的合理配置以及组织文化的建设让员工通过工作本身获得激励，通过作为组织的一员获得满足。另一方面，它也重视物质激励对员工行为的重要影响，在薪酬战略中充分注意其员工行为导向功能。而且，战略人力资源管理特别关注内外部激励在一定条件下的转化，并努力创造条件促其向有利于企业战略的方向发展。

四、通过人力资源开发增值为组织创造价值

战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投资，企业可以获取更大的人力资本收益。人力资本增值成为组织增值的一种重要形式，人力资本成为组织最重要的资产。战略人力资源管理实现人力资本的增值首先是通过做好员工的职业生涯管理来实现的。组织根据组织战略和员工测试的结果对员工的职业生涯进行设计，并与员工进行反复、充分的沟通，形成双方认可、切实可行的员工职业生涯管理计划。该计划在实施过程中还可根据实际情况不断进行调整。在员工职业生涯管理计划的指导下，企业和员工共同努力，对员工进行系统的培训和开发。这种培训和开发因其目的明确、学以致用具有良好的效果和极高的投入产出比。

价值管理篇7

[关键词] 价值管理 中小企业 价值评价 模糊数学

国际经济界普遍认为，随着经济全球化及新经济革命的深入，中小企业将成为21世纪发展的主角，各国政府官员、经济学家、企业界人士都把中小企业的发展提升到战略高度予以重视。但不容忽视的是，中小企业的发展面临着一系列深层次的问题，如跟随市场短期效益，追求利润的短期经营模式，缺乏战略管理理念等，最终导致企业价值缺失。鉴于此，有必要以价值最大化为目标，基于价值管理对中小企业价值进行评价，借此提高中小企业的价值观，实现中小企业的可持续发展。

一、文献回顾

目前国内外经济理论界、资产评估界对企业价值存在着多种观点,不同的企业价值观点,将直接影响到评价企业价值的指标体系构建以及模型选择,进而影响到企业价值计量的准确与客观。因此,对企业价值的不同观点进行评述,认识它们的本质十分必要。

第一种观点认为：从会计核算角度，企业价值是建造企业的全部费用的货币化表现，其大小是由建造企业的全部支出构成的，企业价值可由企业各单项资产评估值加总得到；第二种观点认为：从马克思政治经济学的角度，企业价值是指凝结在企业这一特定商品上的无差别的人类劳动，其大小是由社会必要劳动时间决定的；第三种观点认为：从市场交换角度，企业价值是由企业的未来获利能力决定的，是企业在未来各个时期产生的净现金流量的贴现值之和；第四种观点认为：企业价值是由企业的未来获利能力决定的，但从发展的眼光来看，企业的未来获利能力包括企业现有基础上的获利能力和潜在的获利机会。

作为价值管理时代的一个重要研究课题，国内外学者对企业价值评估提出了一系列观点。艾尔文・值费雪在1960年论述了收入与资本的关系及价值问题，认为资本的价值是未来收入的折现值；莫迪利安尼和米勒对投资决策、融资决策与企业价值之间的相关性进行了研究，得出了不确定情况下的企业价值评估模型；美国思腾思特公司在马歇尔的剩余收入理论和MM的公司价值模型基础上，提出了经济增加值,并将经济增加值引入企业业绩评价；拉巴波特创立了自由现金流量估价模型,并探索了提高企业价值的基本路径。国内学者关于价值评估的研究主要有两类:一是在继承原有评估方法的基础上，对企业整体价值的评估方法提出了一些完善或修正性意见，并将视野拓展到了企业战略管理；二是从绩效评价角度，通过对传统绩效评价体系的演进分析，提出了价值管理环境下企业经营绩效评价体系的改进思路。

现有研究为企业价值理论和实践的探讨奠定了一定的基础，为我们进一步研究企业价值问题提供了指导。本文将在综合以上观点的基础上，将中小企业价值评价置于价值管理框架下，构建价值管理框架下的中小企业价值评价指标体系，并运用层次分析法和模糊数学原理对中小企业价值进行评价，为企业价值评价提供新的思路。

二、确定评价指标体系

价值管理（Value Based Management,简称VBM）的目标就是创造价值，实现企业价值的增值。然而企业价值创造过程非常复杂，不仅受到内部经营、管理、文化的影响，而且受到外部市场等因素的影响。只有对影响企业价值的各个因素进行综合分析，才能得出客观、全面的评价结果。其中，财务指标由于其客观性和确定性，是反映企业价值的核心指标，非财务指标是重要补充。基于此，本文主要从财务价值、管理及文化价值、市场价值三个方面建立创值动因指标，构建了由3个一级指标、9个二级指标、26个三级指标构成的中小企业价值评价指标体系，如图1所示。

1.财务价值指标及其详解

(1)资产管理效率。总资产周转率=主营业务收入/总资产平均余额，反映了资产总额的周转速度，周转速度越快，说明企业的销售能力越强；存货周转率=主营业务成本/平均存货，反映了企业在存货管理方面的能力，存货周转得越快，说明存货的占用水平越低，流动性越强，存货转化为现金或应收账款的速度越快；应收账款周转率=主营业务收入/平均应收账款，反映了企业年度内应收账款转化为现金的平均次数，从一个侧面反映了应收账款流动的速度，应收账款周转率越高，意味着应收账款的收回速度越快。

(2)现金流量分析。现金流动负债比=经营现金净流入/流动负债，反映了企业财务的流动性的好坏，更好的阐述了企业偿还流动负债的能力，该指标是一个中性指标，通常接近于1为好；销售现金比率=销售现金净流入/销售额，反映企业获取现金的能力的指标，该指标越大越好。

(3)盈利能力。销售净利润率=净利润/主营业务收入，反映企业基于销售收入的盈利能力；总资产利润率=净利润/总资产平均余额，直接反映了企业的竞争实力和发展能力，也是决定企业是否应举债经营的重要依据。

(4)偿债能力。资产负债率=负债总额/资产总额，资产负债率低表明企业经营资产中自有资产的比例高,负债的比例低,偿债安全性高,反之则反,一般来说资产负债率在50%比较理想;流动比率=流动资产/流动负债，用来衡量企业清偿短期负债的能力,流动比率高表明企业短期偿债能力强,一般认为2∶1比较适当;速动比率=（流动资产-存货-待摊费用）/流动负债，与流动比率配合使用,以判断企业的流动性风险大小,一般认为1∶1比较适当。

2.管理及文化价值指标及其详解

(1)管理效率。管理效率是检验企业管理层是否能够驾驭企业为实现既定目标而领导全体员工实现各个阶段性目标。合同履约率、达到目标与计划目标的差别、管理信息化程度(即IT管理，如OA系统、ERP系统等)能够很好的反映企业的管理效率。

(2)日常管理制度。日常管理制度是否健全和制度执行情况如何，影响了企业的日常运作，主要包括人力资源管理制度、薪酬制度、奖惩制度、品管制度、环境保护制度等等。

(3)企业文化。企业文化建设关系到企业的所有员工是否具有高超的凝聚力，是否与企业同心同德、荣辱与共，企业对外形象传播等，因此企业要通过办杂志、报纸、定期召开座谈会等形式进行文化建设。

3.市场价值指标及其详解

(1)顾客让渡价值。顾客让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之差。其中，顾客总价值包括顾客在购买和消费过程中所得到的全部利益，这些利益可能来自产品价值、服务价值、人员价值或形象价值；顾客总成本包括顾客为购买某一产品或服务所支付的货币成本，以及购买者预期的时间、体力和精神成本。

(2)企业声誉价值。企业声誉中最基本的一环为产品的质量和售后服务，此外，企业声誉还包括企业对诺言的履行情况（信誉）、企业对重大社会问题的关注、对生态环境保护与建设的行动、对社会公益事业的参与、对企业员工的关心等良好的行为关系。

三、建立评价模型

中小企业价值评价指标体系中即有定性指标，又有定量指标。不同的指标具有不同的性质，不可能用统一的度量标准。同时价值评价指标值是对企业价值状况的模糊描述，其优劣程度没有明确的界线，如果人为地用特定的分级标准去评价很不确切，而模糊综合评价法很好地解决了这个问题。因此，本文采用模糊综合评价法对中小企业价值进行评价。

1.确定指标权重

本文采用层次分析法(Analytical Hierarchy Process简称AHP)确定指标权重。

(1)构造判断矩阵Ak=（bij）m×m

bij=Bi/Bj为判断矩阵元素，表示对于上一级指标Ak而言，Bi与Bj相对重要程度。各指标的重要性由专家根据Saaty的研究，采用九级进行赋值（见表2）。可见，bij>0,bij=1/bji,bii=1。

2.用几何平均法计算权重及一致性检验

(1)计算权重

令

权重向量为

(2)一致性检验

根据以上公式及 值（见表3），求出 。当 ≤0.1时，判断矩阵具有满意的一致性，指标权重可以接受。

注：二阶判断矩阵可以保证完全的一致性，所以不必检验；而三阶或三阶以上判断矩阵需根据公式检验。

2.建立评价集

评价集是以总评价的各种可能结果为元素组成的集合，不论因素分多少类，评价集只有一个，可建立为V={V1 ，V2 ，…VK}，其中(k=1,2,…，P)为总评价的第k个可能结果。

3.建立模糊评价隶属度矩阵R

设为认为指标i属于等级j的人数，N为参加评估的专家总数。令表示对于第i个指标，专家认为其属于第j个等级的可能程度。则：

4.计算模糊综合评价矩阵B

B表示被评价指标从整体上看对V模糊子集的隶属程度，最后按最大隶属度原则确定企业价值的等级。

四、结束语

对企业价值评价的研究一直是学术界的焦点，本文在前人研究的基础上，构建了VBM框架下的企业价值评价指标体系，并将AHP与模糊数学原理相结合，对企业价值进行评价。本文的研究得出以下结论：(1)VBM的目标就是创造价值，实现价值的增值，因此VBM框架下的企业价值评价指标体系要涵盖影响价值创造的各种因素。(2)企业价值创造要受内部经营、管理、文化、市场等因素的影响，其中财务指标是反映企业价值的核心指标，非财务指标是重要补充，在计算一级指标权重时应有所体现。(3)企业价值评价指标体系中即有定性指标，又有定量指标，通过隶属度将各指标统一口径，运用模糊数学原理判断企业价值等级是可行的。

然而，本文的研究只是一个初步探索，指标体系的设计可能还不够完善确，模型的选择也可能不够准确。因此，在这一领域有着巨大的研究空间和现实意义。

参考文献：

[1]李向前:企业价值研究[D].吉林大学博士学位论文,2005

[2]赵秀芳:价值管理背景下企业价值评估体系的整合[J].当代财经,2006(10)

[3]杨 青 邱菀华:精益价值管理的基本原理与方法研究[J].科研管理,2007(4)

[4]陈华敏:对企业价值管理非财务指标研究的思考[J].商业时代,2007(1)

[5]肖 翔 权忠光:企业价值评估指标体系的构建[J].中国软科学,2004(10)

价值管理篇8

1.1以利润为核心

所谓的以利润为核心，除了企业的剩余利润还需要包括价值创造。传统的利润主要讲的是企业自身产品创造的物质价值。当前应用价值型管理模式之后就改变了这种利润概念。价值创造已经成为了当前企业利润的一部分。在企业的管理中，对价值创造产生影响的因素有很多，例如资金成本、人员投入、投资风险等等，企业的发展规模和经济效益都受到了价值型企业管理模式的影响，在使用该项企业管理模式之后，都得到了很大的提高。

1.2以现金流为核心

外部环境的变化使得企业更加注重价值管理，而价值评价是价值管理中的重要工作，它主要是以现金流为核心，在理论上影响着大批的学者。有很多学者在这方面进行更加细致深入的研究，通过大量的研究表明，现金流能够对企业的经营情况进行全面反馈，而且对企业价值创造进行衡量。此外，这种管理模式还关系着企业在股市中的发展。企业通过应用以现金流为核心的价值型管理模式不仅能够提高企业内部管理水平，还能够使企业在股市方面获得更多的收益，利润也会大幅度增长。所以，这种管理模式的使用不仅能够影响企业的经营，而且还会对企业股东的经济行为产生约束作用。

2.价值型企业管理模式在现代企业管理中的运用

2.1明确价值目标，做好价值定位

价值型企业管理价值创造是核心，企业创造价值必须有明确的价值目标为指导，只有价值目标明确了，才能够按照目标指导企业员工为企业多做贡献，确立进行有效价值管理的战略战术，根据目标做好计划，制定有效的管理制度，促进企业的发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得成功，最关键的一点就是将价值创造与价值活动达成共识，为了完成企业的使命而共同努力。所以，现代企业管理如果运用价值型企业管理模式，一定要先将自己的价值目标确定好，企业首先要将现金流量折现值作为最直接的价值尺度，企业以此来确定价值创造目标。并将价值创造目标分解为财务目标与非财务目标，短期目标以及长期目标，根据企业的现状以及发展状况逐步实现目标。企业的财务目标主要是企业的经济利润，企业的非财务目标主要指客户的满意度、员工的工作环境以及工作氛围、产品创新能力、员工的工作满意度以及工作热情，企业非财务目标的明确，可以有效激发员工的工作热情，促进员工发挥主观能动性，开发员工的创造潜力，促进企业发展。

2.2确定企业价值驱动要素，实现企业管理价值创造

使用价值驱动能够很好的帮助企业进行经营管理，例如在资本规模，销售增长率等都属于价值驱动要素中的，这些要素直接影响到整个公司的正常运转，帮助企业获知管理风险。这些价值驱动要素存在于企业的各个部门，发挥着各自的作用。企业的关键价值驱动要素随着企业的发展变化而产生变化，随着企业竞争环境以及内部实力的变化而发生变化，随着业务单位所有的生命周期的改变而改变；所以，经营者在企业管理过程中，分析企业驱动要素一定要根据企业的竞争环境以及企业的价值评估进行分析，只有根据以上各个方面综合判断，企业的关键价值驱动要素才能够最终确定。在具体操作时，我们可以为企业各层级管理人员建立价值驱动要素树形图，为人力资源管理与利用、产品开发等提供可控变量的管理。在企业管理中，通过有效管理关键价值驱动要素，实现企业价值创造。

2.3树立价值创造为核心理念，落实价值管理组织系统

为了能够更好地应用价值型管理模式，作为企业不仅需要做好价值管理的组织系统的落实工作。这主要是由于在进行企业管理的过程中，如果没有一个有效的价值管理系统，那么就无法向下开展价值型企业管理工作。各个部门之间必须有效沟通和协调，作为员工也应该积极地配合组织系统的建立，作为领导更应该重视企业管理工作，可以通过逐渐完善企业的奖惩制度，通过组织相关活动，使企业上下都能够认识到价值型企业管理模式对企业发展的重要性。除此之外，还应该建立企业的有效地管理模式，组织系统内部的领导应该明确自身的职责，同时把该项工作的开展程度作为领导评估标准的一个方面。营造以价值创造为核心的企业文化，通过对员工培训，明确员工承担的责任，实现企业的科学管理。

3.总结

文章主要针对当前价值型管理模式的相关内容进行了分析，这也说明了目前企业已经开始重视企业管理方面，这也是企业管理改革的重大变革。使用这种管理模式是企业发展过程中的必然趋势，作为一种新型管理模式，不仅树立了价值创造的理念，同时还能够在此驱动下，实现企业的自主创新。此外，该项管理模式不仅能够提高员工的工作积极性和创造性，同时还能够评估企业自身的各项管理活动，从近处看能够增加企业的效益，从长远看能够提高整个社会的发展速度。