时间：2023-02-23 14:10:08
要有效地开展单位档案工作，除了进一步大力宣传《档案法》及有关档案政策、法规，提高整个社会的档案意识外，还与具体时间、场合下职能部门与档案部门之间的情绪、行为、认识有关。而双方在情绪、行为、认识成分上的“三个促进”是单位搞好档案集中管理的前提：
1． 双方的情绪促进彼此之间的整体意识；
2． 双方的行为促进彼此之间的心理相容；
3． 双方的认识促进彼此之间期待价值的增强。
三方面因素对融洽双方关系，促进档案工作良性发展，具有很大的作用。
新形势下的档案工作必须适应社会、经济发展的不断需要，如何做好档案的集中管理，以保证档案的安全、准确、及时的利用，是目前档案部门觉得比较棘手的问题。双方提高情绪上的融洽度，就成为衡量档案集中统一管理能否顺利进行的重要尺度。面对工作、生活中的种种问题和困难所产生的不良情绪，如果不加以高度重视，就很可能使之在行为中表现出工作上的对立，从而破坏双方的关系。如果双方的需要在相互作用中都得不到满足，那么必将影响档案管理、利用和职能活动的正常开展。
仅重视情绪上的整体意识还不够，不负责的行为会使之功亏一篑。只有彼此心理相容，才能产生互相尊重、理解的行为。职能部门和档案人员双方在工作上的心理需求是相容的，即都是为了向社会、向利用者提供最优质的服务。因此，双方的工作是相辅相成的，双方一致的行为对档案工作是至关重要的。
由于人们事业心、责任感、价值观及工作能力、业务水平的不尽相同，对事物发展的认识也不相同，从而产生不同的行为。显然，要使双方保持行为上的一致，首先必须保持认识上的一致，即所谓的期待价值的一致。
下列这些认识或期待因素会影响到单位档案的集中管理和利用。
1． 职能部门的业务人员希望通过亲手制定或整理的文件、档案尽快地为己所用，从中体现出自身价值，因而对档案部门要求的档案集中管理存有偏见。
2． 制度上的不健全，领导对档案的集中管理不重视，导致文件、档案收集不齐、不及时，极大地影响了档案的利用。
3． 职能部门业务人员贪图自我方便，而忽视了档案作为国家宝贵财富的资源共享性，当然，这也不利于档案保护。等等。
所有这些认识，一方面会直接影响档案价值的实现，同时也会成为档案集中管理的一大阻力。
不良的情绪、行为、认识对档案的集中统一管理会产生一系列的消极影响，因此应引起档案工作者的高度重视。
对策
1． 档案部门的心理需要就是为利用者快速、准确地查阅所需档案提供最佳服务，而集中管理恰恰能满足这一需求，这与职能部门的心理需求是不谋而合的。因此，要尽可能配合职能部门并为之提供优质服务，使大家真正认识到档案在经济建设中的作用，树立档案作为国家宝贵财富必须集中管理的观念，以实现资源共享、确保档案安全。
2． 充分了解职能部门及其业务人员的心理需要，加强文件、档案收集的主动性，不能坐等上门，要做到四勤“手勤、脚勤、眼勤、口勤”。一方面要向大家宣传移交档案的必要性，同时也要在业务上帮助他们，主动为对方工作创造良好的条件，使双方都感到一种强烈的整体气氛，这样就会取得事半功倍的效果。
3． 互相尊重，平等待人。在处理具体问题时要灵活，要多为对方着想，要体谅对方的苦衷。同时，在工作中要避免互相推诿。只要双方互相尊重、协作，就完全可以使双方的工作向同一目标健康发展。
4． 为职能部门、业务人员利用档案提供尽可能的帮助。
一方面在收集、移交档案时，做到不以之为负担，同时利用档案人员对档案知识、业务水平熟悉的优势，做好编目、整理工作，使档案集中统一管理，利用成为一项既有利于档案保护利用，又有利于职能部门、档案部门自身建设的好事。
【关键词】精细化管理；绩效管理；职能部门
医院职能部门是协调部门，它对医院经营与发展起到至关重要的作用，有效实施绩效管理是医院发展中的首要任务，因此，加强医院职能部门精细化绩效管理，在医院内部建立有效的约束机制，才可以引导医院办医方向的正确性，从而提升医院专业化的管理水平。
1绩效管理简述
1.1绩效管理概述
绩效管理是先进的管理思想，它通过个人目标与整体战略的有效结合，挖掘个人工作潜力，通过提高个人业绩来完成医院战略目标的实现，而这一过程循环不断，形成一个完整的系统，主要内容：计划、辅导、考核、反馈及沟通等。医院实行绩效管理对医院整体考核、评估，目的在于让员工正确做事，不断推动医院管理整体持续改进、实现战略目标［1］。
1.2医院职能部门精细化绩效管理重要性
医院职能部门对于其经营具有不可或缺的作用，既为管理层提供必要决策反馈信息，同时也为专业临床科室提供保障，医院职能部门为各级管理层提供决策所需资料，其绩效效率及质量影响医院整体效益，忽视职能部门的绩效考核，会对医院整体运营效率产生影响，职能部门绩效管理的实施可以有效优化业务及管理流程［2］。
2医院职能部门绩效管理问题
当前医院绩效管理大力改革，这一过程中明确了考核内容主要是临床类指标，考核限于临床科室，而对于职能部门的精细化绩效管理还处于起步阶段，因此，医院职能部门绩效管理存在一些问题［3］。
2.1绩效考核不科学，难以量化
医院职能部门缺少合理的、全面的绩效考核指标，受人为因素的影响较大，而科学的管理指标是绩效管理的基础，医院绩效工作主要以财务与业务指标为主，并没有全面的绩效指标。对于临床等专业科室进行考核，而没有明确的职能部门考核指标，过于关注业务发展，而不能更好的体现运营效率及管理水平等重要指标，使医院的战略规划成为纸上谈兵［4］。
2.2绩效考核内容单一，激励效果不佳
医院对于所属职能部门的考核目的及结果应用单一，主要用于薪酬分配及人事晋升，但是对于每个职能部门的工作人员来说，只要不存在重大违纪行为，其考核结果就不会存在明显差异，而这种不分责任大小、工作量及能力大小的绩效管理，严重影响绩效考核的结果［5］。
2.3医院职能部门职位管理不足
医院职能部门绩效考核缺少有效的管理手段，而职位管理的不完善，相应的权限标准不明确，而不能为相关人员进行必要的培训与考核管理，难以形成有效的绩效持续机制，医院职能部门考核情况相似，考核体系并没有规范的制度，这样就不会达到透明、公开的激励效果，在职能部门考核中没有设置辅导及反馈等重要环节，相应的计划也没有以战略目标为基础进行分解，只是以应对财务状况为出发点，考核结果以处罚为主要方式，这就会对职能部门工作人员带来消极心里，不能提高绩效管理的促进作用，损害了职能部门相关人员的积极性，在医院各职能部门间形成了内部矛盾，达不到提高绩效的目的，同时也使战略目标失去支撑，不能得以实现［6］。
2.4职能部门绩效管理难以体现差异性
医院各职能部门进行绩效管理通常是以同质的考核指标进行，就很难在各职能部门间反映出工作差异性；当前医院一直沿用基本工资加调节奖的工资形式，对于相应的奖金以工龄、职称作为主要依据，并没有体现出工作难度、质量、职责及价值等因素，实际工作中临床科室风险高，平均水平的岗位薪酬影响了专业部门、高风险部门的工作积极性，使医疗专业科室的核心职能难以发展。
3医院职能部门精细化绩效管理策略
医院职能部门绩效管理具有重要的地位，其发展存在许多现实问题，因此，精细化绩效管理是医院管理发展的必然.
3.1全员参与战略目标及计划制定
使全员参与到医院职能部门实行精细化绩效管理目标制定及计划实施的过程，促进医院职能部门的发展。然而绩效考核是否可以为医院长久发展提供支持，还取决于医院制度及决策的实施能力，保障实施过程的全员参与与认可，因此，对于医院来说，职能部门精细化绩效管理的建立还有赖于制度实施过程的执行力，即：制定各级员工的岗位年度规划，执行计划过程中，使上级及员工保持良好的沟通，及时做出计划调整与整改，明确指出员工中存在的问题，并提出合理化建议，通过全员参与将战略目标及核心价值传递到各职能部门，有效提升员工对绩效管理的认可度，使其执行力有效发挥［7］。
3.2强化医院绩效管理宣传与培训
医院职能部门绩效管理需要建立与之相适应的内部环境与制度，而绩效考核的良好实施，需要医院内部组织、企业文化、意识形态等多因素作为支撑，因此，应该强化医院职能部门间绩效管理的宣传，加强相关人员的培训，引导职能部门员工意识形态的建立，为职能部门实施精细化绩效管理作铺垫［8］。3.3构建医院绩效考核指标体系
在医院构建绩效考核指标体系，对于医院的不同职能部门建立不同的绩效考核指标，这一过程应该着重关注其应用的不同，制定与医院职能部门相适应的，具有医院特色的绩效考核指标体系。当前，最为常用的绩效考核方法有：目标管理绩效考核方法、平衡计分卡方法、关键绩效指标考核方法及3600绩效考评方法［9］。
4总结
医院绩效管理重点在于持续的改进，员工绩效问题与相关体系的建立存在直接关系，为了保证医院职能部门绩效管理效果，必须在医院建立一套完整、有效的绩效管理机制，将医院绩效考核与改进相结合，加强管理者对于各职能部门精细化绩效管理的重视度，引导绩效管理流程不断优化，不断加强与创新职能部门绩效管理改进，以不断增强医院管理实力。
参考文献
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绩效用英文表示是performance，从字面意思来理解，即工作业绩与效果。绩效评估的范围是多种多样的，它可以是个人的工作业绩，也可以是组织的经营成果。
绩效评估最初主要用于人力资源管理领域，通过评估实现对企业人力资源的科学管理。由于绩效评估效果良好，越来越多的企业已将它导入到企业管理的多个方面，由此，对财务、营销、生产、行政、企划的绩效评估也就应运而生。另外绩效评估也被广泛地应用于政府，作为预算单位的国家职能部门，评价其运作情况的关键问题应该是行使职能的效果及使用资金的效率。建立科学合理的财务绩效评估体系是实现评价的有效手段，通过评估可以促进被评估部门良性发展。
一、国家职能部门财务绩效评估问题的提出
（一）国家职能部门预算与绩效
我国国家职能部门及其下属单位一般属于行政事业单位，主要采取预算管理形式。预算管理形式分为三种：全额预算管理、差额预算管理和自收自支管理，其中绝大多数单位资金来源主要依赖于上级拨款。而这种预算体制往往导致上级只关注下级的投入，按支出多少来拨款而不是按产出多少来拨款，各单位根据自己的想法去行动和花钱，忽视了公众的真正需要，浪费了大量资金，从而导致资金配置效率低下。
资金是任何市场经济条件下涉及经济关系的组织生存和发展的血脉，对行政事业单位也不例外。虽然国家各职能部门大多不以利润最大化为目标，但并不意味着这些部门就可以不注重其活动的经济效率，而且作为一种社会经济组织形式，国家职能部门同样需要有效的经营管理手段，在保证实现其社会职能的基础上改善与提高其活动的经济效率和效果，同时降低成本。
通过建立绩效评估体系，使预算和绩效挂钩，可以逐步实现对资金从“注重资金投入”的管理转向“注重支出效果”的管理。绩效评估将预算建立在可衡量的绩效基础上，强调的是结果导向，或者说强调的是责任和效率，同时增强了预算资源分配与职能部门绩效之间的联系，有助于提高预算支出的有效性。
（二）国家职能部门财务绩效评估的含义
由于职能部门以预算管理为主，资金的使用问题尤为突出，因此，笔者认为对国家职能部门进行财务绩效评估更具有针对性和现实性。
财务绩效是指投入一定的资金而产生的效果、效率和效益。它包括：效果，即组织最终有用成果的数量和质量的总和；效率，是组织投入与产出之间的比例，综合反映资金潜力的发挥程度；效益，反映组织预定目标的实现程度和经济利益的实现情况。
本文中的国家职能部门财务绩效评估是指通过选取合理的财务指标和相关的非财务指标，构建财务绩效评价体系，运用科学的评价方法，对一定时期内各职能部门的绩效进行客观、公正和准确的评价，从而反映组织在评价期内的财务运行状况及其财务绩效。
二、国家职能部门财务绩效评估实施的作用
对于国家职能部门而言，绩效评估注重产出与投入的比例，通过评估可以建立一种有效的激励与约束机制，可以促进其改善服务质量，节约运行成本，加强经营管理，优化资源配置，提高资金使用效益，达到组织价值的最大化。其作用具体体现在以下几点：
（一）为上级部门评价下级预算部门财务管理水平提供重要依据
财务绩效评估指标体系是指按照评估内容构建的以效益评估为中心，反映被评估对象财务管理、事业发展状况等各个侧面效果的相关指标的集合，所以绩效评估的目的之一就是对评估对象的财务管理水平进行分析评价。通过绩效评估的结果，上级部门可以掌握下级预算部门的财务管理情况并能较客观地予以评价，是奖惩下级单位的有力依据。但奖惩不是最终目的，更重要的是通过评估发现问题、找出差距，提出改进措施，促进各单位财务管理水平不断提高。因此，评估不仅要重视结果，更要重视过程，使绩效评估与单位财务管理密切结合，促使各单位合理利用资金、提高财务效益。
（二）为上级部门审批建设项目、安排经费预算提供重要依据
作为预算单位，建设项目经费、专项经费的执行情况反映了一个单位的财务管理效果。通过绩效评估，可以评价评估对象建设项目的预算执行情况、专项经费的使用情况及各单位提供的服务情况及其继续提供这些服务的能力。财务绩效评估结果可以作为上级单位下一年度审批建设项目、安排经费预算的重要依据，绩效评估可以使部门每年的支出与取得的成效挂钩，上一年的表现会影响下一年的预算拨款。绩效优良的部门在下年度安排部门预算时优先考虑并适度增加一定比例；对于绩效不佳的部门在安排下年度部门预算时从紧考虑，缩减一定比例的部门经费。这样预算部门就有了责任机制和加强合理使用项目专项经费的意识，不断提高自己的服务质量和能力，尽量做到每一块钱都花在刀刃上，最终达到合理配置国家资源、提高资金使用效益的目的。
（三）为考察职能部门领导班子工作业绩提供重要参考
领导班子对企业财务管理的效果有重要的作用，因此，财务管理绩效评估的结果可以作为评价职能部门的管理者如何履行他们的管理职责及他们的其他业绩的重要依据。被评估单位的领导班子对财务管理具有决策权，最终的评估结果也是领导班子决策、管理是否科学的反映。作为绩效评估从定量和定性两方面对评估对象业绩进行分析，其结果可以作为领导班子业绩结果评价的重要参考。
（四）为被评估职能部门明确财务管理目标提供导向
明确绩效评估的目的是财务管理绩效评估的首要工作，评估的目的直接体现在指标体系的建立及权重的分配上。如果没有明确的目标，单位就会盲目地开展工作，造成资源的浪费和资金使用效率低下。一个科学、合理的绩效评估体系实际上是各预算单位工作努力方向的导航器，可以使其更加明确工作的重点，关注那些对于单位更为重要的项目，鼓励以较好的计划有效分配资源，激发各职能部门的积极性，通过有目的地集中注意力和行为来指导工作，从而提高资金利用率和财务效益。因此，科学的财务管理绩效评估体系为被评估单位工作的开展指明了方向，使各职能部门的工作更加有的放矢。
（五）为促进被评估职能部门发展提供动力
绩效评估可以作为评价部门业绩的依据，但如果绩效衡量仅仅意味着对历史结果进行综合回顾，那么从绩效管理的角度考虑，这种评估几乎没有任何价值。一种有意义的绩效评估衡量手段必须是面向未来的，应该更加关注绩效的改善。因此，促进发展是绩效评估的重要目的。通过评估及实施奖惩措施，可以调动职能部门的积极性，使评估单位不仅关注过去与现状，而且努力提高其发展能力。通过绩效考核的结果，有利于被评估部门了解自身当前的发展状况，发现财务管理的薄弱环节，找出本单位与其他单位的差距，以便把握优势，克服劣势，挖掘潜力，加强财务管理，改善经营行为，发挥单位的潜能和积极性，对今后的发展方向和发展战略进行及时调整，使资金利用效率最大化，促进事业健康发展。
三、国家职能部门财务绩效评估应注意的几个问题
国家职能部门财务绩效评估还是一个新生事物，虽然可以借鉴其他领域绩效评估的成功经验，但是为了保证评估的效果，仍有一些问题值得注意。
（一）兼顾经济效益和社会效益
财务绩效评估当然要以财务指标为主，主要评估被评估部门的资金使用效益，但不要狭隘地理解为仅包括财务指标。由于国家职能部门承担着一定的社会职能，因此，不可忽略其对社会的服务效果和贡献的评价，否则容易打击被评估部门发挥社会职能的积极性。在对国家职能部门财务绩效评估时，既要有评估经济效益，也要评估社会效益，除设置财务指标之外，还要设置反映被考评部门职能特殊性的非财务指标。
（二）科学设置评估指标
1.评估指标以定量为主
如果绩效评估以定性化描述为主，评价者在评价时就容易依赖主观印象与主观判断，而不是用客观尺度来衡量，可能会存在个人偏见，评估结果很难客观、公正。因此在设置考核内容和标准时，能定量的尽量定量，做到客观、精确，减少模糊度，避免考核内容的空洞；对于难以定量考核的，可采取定性考核指标，强化考核项目的可比度和可度量性，最大限度地减少主观随意性。
2.突出重点指标，设置关键指标
不同职能部门的工作重心是不同的，如何发挥绩效评估的导向作用，指标权重的设置至关重要，要根据被评估部门的实际情况对指标进行分析论证后，突出重要性指标。另外，经济学上有个著名的“木桶原理”，简单概括即：一个木桶能装水的大小，取决于最短的木板。如果最差的指标恰巧是该部门最关键的指标，那么这将成为制约该部门发展的瓶颈，即使其他指标都很高，总体评价很好也是没有意义的。因此有必要在综合评价之外设置关键指标。
（三）委托独立评估机构实施评估
公开与公正是绩效评估的灵魂。在实施绩效评估时，必须坚持公开与公正的原则，在此基础上保证绩效评估的全面性、公正性和权威性。绩效评估本身也是一项专业性强、技术含量和规范化程度高的工作。如果仅仅依赖于内部评估或者自我评估，很难达到预期的效果，长此以往，评估工作会形同虚设、事倍功半。为了保证评估机构独立工作，免受被评估部门的干扰，保证评估结果真实可信，有必要寻求独立的评估机构，委托专业评估机构对被考评部门进行准确、客观、公正的评估。
（四）有效利用评估结果
评估不是年度工作检查，更不是为了完成任务，评估的目的是为“找问题、促进步”。评估结果反映了部门预算支出后完成任务的情况，看其是否达到标准、公众是否满意、可做出哪些改进和调整。绩效评估结果的公布与反馈是绩效评估对部门产生调控作用的重要环节，对评估的结果要及时进行反馈与修正，各部门应根据评估结果，在找出问题的基础上，提出解决问题的方案与措施，最终促进各部门的绩效水平不断提高。
关键词：管理会计报告 财务会计报告 体系构建 价值创造
中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2015）18-0037-02
一、管理会计报告的内涵及意义
管理会计是会计发展的一个重要分支，主要服务于单位内部管理的需要，它将财务和业务进行有机地结合，在企业规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用，其目的是为强化企业的内部管理、预测企业经营前景，参与企业经营决策，从而实现企业效益的最大化。
与西方国家相比，我国对管理会计的理论研究相对较为薄弱，对于管理会计的实践方面主要限于理论界和个别大中型企业的探索。管理会计的应用主要体现在成本会计系统、标准成本核算、责任会计、全面预算等方面，多数企业尚没有形成完整的管理会计核算以及报告系统。
作为管理会计信息载体的管理会计报告，其涵盖的内容应该包含企业发展中最重要的信息，强调对价值创造的指标和过程进行分解，是对企业经营过程和效果的实时反应，致力于为报告使用者提供内部管理所需要的规划、决策、控制、评价等各方面的信息。企业内部人员根据管理会计报告所反映的问题来完善各项职能管理活动，制定和执行各项经营决策，并最终有助于企业战略目标的实现。现代企业之间的竞争，不再局限于战略选择和企业资源优势之间的竞争，而更加强调自身管理水平对企业生死存亡的重要作用。构建一套切实可行的管理会计报告体系，不仅是当前我国管理会计发展的必然要求，同时，也是企业发展向自身管理要效益的必然体现。
二、管理会计报告与财务会计报告的比较
财务会计报告是公司财务管理的结果在财务上的反应，主要面向外部投资人和债权人提供与企业财务状况、经营成果和现金流量等有关的会计信息，财务会计报告受限于会计准则和制度的规定，涵盖的信息有一定局限性。而结合企业实践构建的管理会计报告体系有更大的发展空间，可以弥补财务会计报告的不足。
管理会计报告不仅反映了财务发展成果，还反映了非财务的经营成果和经营过程，它侧重于对企业的经营活动进行预测、决策、控制和评价，与各项管理会计报表相结合，面向企业内部管理人员提供有用的信息。它以各公司管理会计的指标为基础内容，一切服务于以会计创造价值为宗旨，没有固定的格式，应该涵盖对于价值创造来说重要的信息，是公司进行各项管理决策的依据，它比财务会计报告的信息更全面，并依据企业的特殊情况而有所不同。
管理会计报告与财务会计报告相比，更突出的特点是：及时性、有效性、系统性和相关性。管理会计报告由于要对管理当局的决策起信息支持作用，使用对象主要是企业内部的董事会、管理层、员工等，不再受限于固定的会计期间约定，可以对管理过程进行迅速反应，报告出具具有及时性的特点;管理会计报告的内容不再局限于会计准则的固定报告模式要求，其涵盖的内容具有更强的独立性，准确程度更高，可靠性更强，要有助于管理层决策，它为决策支持提供各项重要数据信息，具有有效性;管理会计报告所涵盖的信息由一套管理支持相关的信息指标构成，涵盖了企业生产运营的各个关键环节，因此具有系统性和相关性。
三、管理会计报告体系的构成
如果将企业战略分为公司整体层面的战略、经营层面的战略以及职能层面的战略三个层次，企业实现这三个层次战略目标的过程，就是创造价值的过程。战略目标的实现需要通过目标的分解并最终渗透到各个职能部门中去，企业的各项日常活动，最终都通过职能部门的活动而最终体现，各个职能部门的通力合作，共同实现了企业价值的创造，因此各职能部门是企业价值的最终创造者。
企业创造价值的过程体现在从生产到销售的各个环节，因此本文试图以职能部门为出发点构建企业的管理会计指标体系，为了分析方便，这里仅区分采购、生产、销售以及管理部门四个职能部门并进行分析，尚未考虑各企业之间部门设置的差异。企业通过对人力、物力和财力等资源进行合理配置，将企业的目标具体化到各岗位、各部门的具体目标，并对这一具体目标的执行结果进行考核，这是管理会计报告所需要涵盖的主要内容。
采购部门的管理会计报告主要涵盖采购规格、数量、价格、品质、成本控制以及供应商信息等方面。要重点关注采购的成本，比如根据一段期间的采购成本的统计来分析和预测采购价格的变化趋势，考虑建立适当的库存规模，有效控制采购成本。
生产部门的管理会计报告主要涵盖产品生产成本分解、成本控制、损益平衡控制、生产资源配置、产品质量管理、生产安全和生产技术管理等内容。生产部门需要在企业统一的战略布局下安排生产，关注采购和销售部门的信息反馈，节约成本消耗。关注生产的固定成本和变动成本，建立一套生产车间的单位产品预算、消耗和评价的指标体系。
销售部门是最接近市场的，它对市场信息的把握更加及时和准确，因此除了负责产品的销售以外，销售部门主要负责销的衔接，确保企业价值创造链条的流畅。销售部门的管理会计报告需要关注市场供求情况、产品的市场定位、产品售价、销量、市场占有率、竞争对手、顾客需求、顾客满意度、新顾客开发等方面。
管理部门的活动包括筹融资管理、人力资源管理、投资活动管理、信息系统的管理和维护、资金的购置和维护、以及公司对外关系的维护等。仅以对外投资部门为例，投资部门的活动主要侧重于投资项目的风险管理和项目回报。项目的回报可能不单纯反映在项目的现金收益回报以及预测上，也反映在投资项目对整个企业经营的有利影响，比如声誉、供应链整合、业务协同等各方面。因此，不同的投资目的决定了管理会计报告中所要涵盖的评价指标和内容将有所差别。
上述各职能部门的各项管理会计报告内容之间是互相联系、互相影响的，不仅包括定量指标，也包括定性指标。除了上述部门分工所决定的管理会计报告内容差别外，管理会计报告还需要包括指标变动趋势分析、指标异常分析、指标预测分析等方面，以使报告内容不仅是对前期经营结果的总结，还对未来企业战略指标以及经营策略的调整具有指引作用。它构建了从结果到原因的全过程，是公司内部信息沟通的主渠道，指标的选取要抓住影响价值创造结果的最重要、最核心的指标，杜绝过于零散和全面。
四、搭建管理会计报告体系过程中的注意事项
（一）以信息化平台为整合工具
财务信息的结果通常是由非财务活动导致的，因此要对各项财务信息和非财务信息进行高度集中和整合，从而推动管理会计功能的有效发挥。这一整合的工具就是搭建管理会计的信息化系统，将各职能部门的管理会计报告内容纳入到信息化平台上去。不同层级的管理会计报告，通过信息化平台自动生成，从而形成一套有助于决策的实时管理会计报告体系，不再受限于财务会计报告的会计期间限制，可以实现多维度、多层次的管理会计信息展示。高效的信息化管理手段一方面更容易被人接受，另一方面可以将管理会计指标信息进行及时、准确的反应，增强报告对事前、事中决策的重要意义。
企业可以采取从市场上外购管理会计软件，并结合自身的实际情况进行再开发的方式，设计出企业个性化的管理会计报告体系。这套信息化体系的建设，可以由集团层面上进行统一领导和管理，一方面可以节约运营成本，另一方面，对于企业集团范围内各单位之间的信息沟通，有助于集团管理层的战略决策更有价值。
（二）以全面预算和绩效考评为牵引力
在我国目前的企业管理实践中，全面预算管理作为企业管理中一项重要的过程控制工具，融入了企业经营的事前、事中和事后各环节，这与管理会计对管理活动的控制和决策目标相一致。绩效考评体系的目的是为了评价各级管理层及员工的经营业绩，通过对责任指标完成情况的考核，对责任指标的设定和评价进行管理，这与管理会计的评价作用相一致。建立在企业发展战略基础上的管理会计报告，需要结合公司的全面预算和绩效考评，这样才能使得管理会计报告发挥的作用更大，更加有的放矢。管理会计报告、全面预算和绩效考评被有机地整合在一起，要求全面预算的编制指标更加精细，其反映的关键数据结果要体现在管理会计报告中，而管理会计报告的关键信息则成为全员绩效考评的依据。
（三）管理会计报告的执行主体
公司的管理层要高度重视此项工作，参与报告的审批工作，并做好管理会计报告基础框架搭建的组织领导。管理会计报告的执行主要是以财务部门牵头，全体员工参与。作为管理会计报告的主要执行主体，财会部负责对公司各项关键信息的收集和汇总工作，是企业内部管理数据的集成中心，负责搭建结合财务和非财务的指标的整体报告框架，并进行定期的数据更新。
全体员工参与的管理会计报告体系，要结合员工自身的岗位职责和各项管理目标的达成，全公司形成一种各级管理人员高度重视、各职能部门之间互相协调的立体数据信息网络，从而更加有利于公司各项管理目标的实现。管理会计体系的各组成部分之间不是孤立的，作为企业经营决策层，需要特别关注不同职能部门之间的权责划分和效益评价，避免出现监管的真空区间。
（四）管理会计报告内容的维护
只有适合企业发展的管理会计报告，才是最有意义的报告，而且随着企业的发展不同的阶段、战略的调整，管理会计报告所涵盖的内容也要有所不同。另外，企业的管理会计报告内容，还需要结合全面预算及绩效考评的结果，进行不断调整和总结，以使管理会计报告的内容对企业发展有更加实际的推进作用。
五、小结
会计从发展之初，它的职能主要是进行核算，目前随着越来越多的大型企业开始组建财务共享服务中心，可以预见的是各企业中的会计部门的职能必将逐步从核算走向管理，从基础会计数据的处理，走向包括财务、业务及公司的各项管理和发展指标在内的全数据链条的处理。构建一套系统的管理会计报告体系，是经济发展的必然趋势，是管理会计发展的本质需求，而以职能部门为中心的管理会计报告体系，成为搭建管理会计报告体系的一条捷径，它将更加丰富当前以财务会计为核心的报告体系，更加有助于管理层决策和创造价值目标的实现。J
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[关键词]职能部门；绩效考核；难点；量化
绩效考核，企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。完善的绩效考核是推动企业发展的有效手段，科学的测量指标、公平的奖罚措施是建立完善绩效考核体系所必备的。
一、职能部门的绩效量化考核的难度较大
在企业实施绩效考核中，业务部门从事具体工作，数据、业绩容易测量，考核简单明了易操作，而职能部门的工作任务繁杂，大多属于软性的事务性工作，其主要职责在于维持企业正常运转，并不直接创造经济价值，因此其绩效量化的难度较大。具体有以下表现：
第一，差异化的工作。职能部门的工作涵盖了业务管理类工作、行政管理类工作、后勤管理类工作等，各自都有不同的工作内容、方式和特点，这就导致了绩效考核的标准难以统一，无法体现出部门之间的差异，容易造成评估结果的不公平。
第二，临时性工作较多。与业务部门相比，职能部门的工作人员常常会接到更多的临时性任务，比如有的企业中的行政人员的临时工作占到了其工作总量的40%以上。这就使得工作难以计划，考核指标难以选取。
第三，工作成果难以量化。由于事务性工作不会直接产生经济效益，其支持、保障、优化功能也不会立即产生显著的效果，具有模糊性和长期性，不像诸如销售性工作可以直接用当下客观的数据来评估绩效表现。
第四，绩效指标难以选择。由于职能部门的工作多样、临时性强、成果难量化，其考核指标的选定具有较多不可控的因素。一方面，事务性工作面广量大的特点致使考核指标很可能无法涵盖所有的工作内容，使得考核结果失真；另一方面，难以量化的工作成果使得企业往往采用定性的指标来衡量职能部门员工的绩效，这就难以避免评估过程中的主观因素，出现造假、作弊、讲人情、推诿扯皮等现象了。
二、设定绩效指标
面对职能部门考核的难点，在具体开展职能部门的量化考核时，企业先要根据实际情况，通过工作分析确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化，即从价值视角，通过评价该岗位的价值要点完成情况来评估。
1、工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如撰写文稿可用数量来衡量，质量控制可用对标等。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量、培训效果评估等量化指标对其进行衡量。
2、工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如财务部门的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。
3、工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。
三、明确考核标准
对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织巡矿”这个指标，明确要求出发到达矿区的时间限制与月巡矿次数；对质量验收部门进行抽检比对结果是否在误差范围内；行政管理部门参考公文的准确率与印发及时性；后勤服务部门可每月对两堂一舍情况组织满意度测评等等。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。
四、设立共性绩效考核指标
设定绩效指标必须与公司的经营情况挂钩，树立“同呼吸共命运”的思想，倡导“企业是我家、经营靠大家”的理念，就公司的整体业绩指标如利润、成本、产量、收入、安全等等均可与各职能部室挂钩。
同时为推进当前公司的重要事项，可以设定重点工作督办考核，直接与关联部门及其负责人的考核挂钩，考核奖罚可适当加大，以实现工作的有序进行。
五、建立部门内部绩效考核体系
真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。
考核不是最终目的，仅是一种手段，是传递和导向。不管采用什么方式，都是通过不断考核、不断修正的过程，来激发企业上下的工作积极性和主动性，进而提升管理效率和效益，推动企业整体高效、健康发展。
参考文献
[1]孙宗虎，权锡哲.《绩效考核量化管理全案》，2010年8月出版
[2]李伟平.《浅谈职能部门考核》.中小企业管理与科技，2014年第12期
[3]梅冰.《浅谈国有企业职能部门绩效考核体系的设计》.商情，2014年第20期
作为营利组织的现代化公司是一种由各个不同结构和功能定位的业务单元和职能部门共同组成的生态系统，其高效运作需要各个环节功能互补和无缝连接，任何一环的缺失都会降低组织整体绩效水平。职能部门在组织体系中具有特殊的定位和功能，是一个组织能够持续有效运作和具有强大生命力不可或缺的功能子系统。相对于业务部门（直接创造价值收入和现金流）的属性来说，职能部门的功能定位确实具有服务性质，但这种服务对于整个组织体系具有独特的价值贡献和战略意义。
首先，从服务对象看，职能部门提供服务的对象是整个公司战略目标的实现，而非服务于某个部门或个人（以下同）。职能部门的角色定位在于通过自己的专业知识或技能，为公司战略目标的实现提供强大的动力支持。市场竞争的激烈化程度日益加剧，促使职能部门的角色发生了质的变化，从传统的后勤服务向价值创造转变，由被动的服务支持向积极的变革引导转变。例如，财务部门通过预算决算和成本分析，能够有效地降低成本、提高运营效率，从而直接提升公司资本增值能力。人力资源部门通过有效地人力资源规划、引进高端人才并优化人力资本结构，实现人才效能最大化；通过营造高绩效的企业文化和积极的公司氛围，建立利益共享、风险共担的制度机制使员工产生强烈的归属感和战斗的激情；通过培养干部队伍、提升干部的领导能力和员工的绩效水平培育公司的核心竞争力，这些工作都会对战略目标的实现产生强劲驱动力，甚至决定一家公司能否产生持续良好的业绩表现，关系一家公司的前途和命运。虽然这种“针对战略目标的服务”有时是通过服务于业务部门的形式出现，但最终落地是促进业务部门更加有效地实现战略目标（即间接推进战略目标的实现），而非服务于业务部门本身。从这个意义上，职能部门和业务部门只是职责分工和工作形式有所不同，本质上是一样的，都是在为战略服务，有时两者为了实现统一的战略目标而相互服务。历史和现实充分证明，管理能力是一家公司能否持续、健康发展的关键因素，而职能管理和服务的战略价值能否充分体现则更具有独特和深远的意义。
其次，从“服务”的内容和性质看，职能部门的功能不是简单、被动地服从和服务于其它部门的需要，而是根据公司的战略目标，利用自己的专业知识和技能，为公司整体需要提供职业化服务，具有专业性、公共性和前瞻性。职能部门的服务在公司整体战略基础上必须具有相对独立的价值判断。在一定的时间、空间和有限的资源条件下，公司整体利益目标和个别部门利益目标有时并非完全重合，这时需要职能部门站在公司全局角度，做出相对独立的判断，保障公司始终在正确的轨道上高效运行，从而保障整体利益和战略目标的实现。换言之，它关注和追求的应该是整体利益目标，而不是各个部门利益的简单集合。如审计部门和法务部门，就有典型的“纠偏”功能，是公司法人结构治理不可缺少的重要一环。在某种意义上，职能部门就象家庭医生，“有病治病，无病强身”，不但要弥补组织缺陷，规避管理风险，更重要的是要通过专业知识增强组织抗病能力，使组织肌体更加健康，具备强大的战斗力。这些都需要职能部门站在一定的超然地位，以独立的判断、前瞻的眼光提供职业化的服务。
最后，从“服务”的形式和手段看，服务和管理有时是重合的、同一的过程，是和谐共生的货币两面。或者说，管理也是服务的一种表现形式和必要手段。例如，任何一家公司，无论企业文化如何健康、员工素质如何高尚，总难免有人违反规章制度。当个人或个别部门违反规章制度时，就需要职能部门去审查、去纠正、甚至去惩罚，以恢复正常的管理秩序，重新树立正确的价值导向。这种审查和纠偏行为既是一种管理，又是一种服务，是管理和服务的统一。因为制度是公司整体利益和最高意志的体现，任何人违反制度都是对公司整体利益的损害。职能部门通过对违反制度行为的有效防范和风险规避，可以有效降低违规机率、避免和降低风险损失；通过对违规行为的审查和实施惩罚，对违规行为进行纠正，从而保证了整体利益和战略目标的实现，保证了公司组织肌体的健康，同时也是对其它遵守规则的部门和个人的“服务”，这时的服务就带有鲜明的管理性质。当然，这种管理并非说明职能部门地位多高，权力多大，而在于它代表“法律”和制度的尊严，代表的是秩序和规则，是公司整体利益的体现。
近年来，绩效管理已经成为企业管理的一种常规管理思想，通过“绩效计划、绩效评估、交互反馈”三步骤形成的一个绩效管理闭环［1］，实现绩效提升，是促进单位发展的政策保障之一。其在销售领域、制造加工领域体现出了极强的政策牵引作用。但与此同时，绩效管理在科研创新领域遭遇了“绩效主义害了索尼”的滑铁卢，其在行政管理领域的实践也步履维艰。针对职能部门绩效管理的问题，需要从绩效管理的前提、职能部门的特点、企业整体的统筹等多个方面共同协调解决才能形成系统科学的解决方案。
2绩效管理的前提
任何管理工具的运用都有其前提条件，中国行政管理学会在2003年就提出建立机关工作效率标准体系的基本原则及设想［2］。这说明越是严谨的工作模式其前提条件就越是严苛。串联工作全过程的绩效管理工作，其前提条件就显得更为重要。
2.1工作职责划分的合理性
在实施绩效管理过程中，按照程序要求，首先要进行职责划分工作，划分为两个层次:以部门为单位进行管理职责的划分;以基础员工为单位进行岗位职责的划分。职责划分的合理与否是由多方面影响的，重点业务的发展、核心流程的管控、经营风险的规避都是职责划分必须要考虑的问题，同时企业发展阶段的差异、经营的模大小、管理层级的长短，也会对职责划分产生较大影响。上述都是一些具体的影响因素，在具体的划分事务中还是有相对稳定的划分准则:一是效率，管理职责划分还是要保证核心事务发展的连贯性;二是风险，内部控制是规避管理风险的重要手段，其强制性管控原则是必须执行的;三是成本，将事务做细做强是职责划分需要考虑的问题，同时也有相应的标准和尺度，并非越细越好，需要有张有弛。
2.2工作质量核准的准确性
绩效管理是在职责划分的基础上，对其工作质量(数量和难度)进行评估，并以此作为薪资额度确定的参考标准。工作质量一般以职责为依据，建立专家系统进行评估确定。应该说，工作质量的核准直接关系到这个岗位在后期的工作效果的高低。如果工作质量核准较实际低，那么按照评定标准招聘的人员要么无法完成既定的工作，要么无法通过薪酬对其形成有效的激励。如果工作质量核准较实际高，那么就是对企业劳资成本的浪费。可以说，工作质量的核准是将职责划分进行的定量评估的关键过程，是绩效管理能够顺利实施的潜在基础。
2.3工作结果评价的客观性
工作评价指对于某阶段对工作结果的确认或是工作情况的认可程度。工作结果的评价是与工作目标的设定相对应的，其既有定量的指标也有定性的指标。对结果评价而言，目标设定的定量程度越高其评价的客观性也就越容易掌控。但是在实际的过程中，有些工作往往很难定量考核，一方面可能是没有以往的基础数据作支撑，目标设定没有依据，无法具体量化，比如售后服务的满意率;另一方面可能是工作本身不具备量化考核的基本特征，比如领导力。这些因素都影响着工作评价结果的客观性。
3职能部门绩效管理过程中遇到的问题
职能部门是指组织中对具有计划、组织、指挥权力的部门。其按照职能管理可以分为人力资源管理、财务管理、安全管理等很多管理领域，每个管理领域都有其自身的特点，同时职能管理工作也有其共性的特点，这些也是影响绩效管理的关键因素。
3.1工作领域跨度大，横向比较难
不同职能管理领域的管理内容差异很大，具体体现在知识结构、管控模式两大方面。有些职能部门是强制性的，比如保卫部门，其在管理过程中主要是自上而下的管理监督，具有管理的权威性;有些职能部门是服务性的，比如后勤服务部门，其在管理过程中主要是上下结合的管理服务，一方面对职员解释相关政策和要求，监督其按照管理要求开展工作;另一方面对职员提出职责内的要求，进行协调办理，解决困难。在绩效管理过程中，评定不同管理领域的工作质量绝非易事。
3.2工作内容范围确定内容机动
职能管理工作在确定了具体的管理范围后，描述虽然清晰，但是由于职能管理是事务性工作，在实际的工作过程中，工作量具有很大的不确定性。比如人力资源部职能要求满足各部门的用人要求，在实际过程中，各部门人员供给需要是在不断变化的，可能人员调配量小，也可能招聘数量大。这个具体的工作量在目标设定之初是不宜衡量的。其他管理领域也有类似的问题，这就会对工作质量的核定造成困难。
3.3工作结果定量少定性多
职能部门面对的是大量的事务性工作，如果说是简单判断工作完成与否，一般都能找到一些生硬的指标直接套用，用“是与否”、“对与错”来判断事项的完成情况。但在实际评价的过程中，判断完成可能容易，但是判断工作的完成效果，即是否通过工作达到了工作开展预期的效果，这个就不是简单地用单一指标可以判定的。职能部门承担的管理工作，最大的价值就是通过工作形成良好的管理效果。从总体而言，职能部门由于工作本身的性质导致定量的工作相对较少，定性的工作占据较大的比重，这给部门整体绩效的评定造成一定的影响。
4整体解决方案
4.1以专家系统方法动态确定职能部门绩效权重
管理部门在企业发展的不同阶段发挥着不同的作用，因此确定职能部门绩效的权重就要基于年度工作重点、职责的核心程度、工作职责的宽度和深度等方面，建立专家评分机制，形成年度的绩效权重，以此作为绩效质量的反映，并以年度进行动态管理。
4.2以影响方评定确定工作的效果评价
管理部门的工作具有一定的传递性、后效性和延伸性，管理部门工作效果最终会体现在流程执行的效率、效果和政策制定的科学、合理等方面。作为管理流程和政策的制定者，由管理流程的执行者、管理政策的受众者对管理部门的工作完成情况给予评价应该是较为客观的。
4.3建立以社会水平为基础，整体效益为激励的分配机制
管理部门薪资需要既有稳定性又有激励性，一方面薪资应该按照社会同行业水平建立符合自身情况的基本工资体系，保证职工队伍的稳定和工作的正常开展。另一方面在年度工作完成后，如有超额利润，应该按照一定的比例和政策对职能部门和业务部门进行奖励。职能部门可以按照绩效评定结果及部门间权重系数进行分配，更能激发职能部门的服务意识，保证后续工作的有激情的开展。
5结论
职能部门的绩效管理过程存在着先天的困难，但是将绩效管理的前提与职能部门的特点相比较，还是会发现其可以融合发展的方面，进而由点及面，站在整个企业的角度，优化绩效管理流程，细化管理环节，做到客观、合理，职能部门的绩效管理问题也就可能得到较为妥善的解决。
一、绩效考核目标
公司通过对职能部门进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与职能部门员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍，为人才队伍走向市场化做好准备。
二、制度制订
(一)绩效考核的原则
1、依据岗位职责，实事求是、全面考核评估公司职能部门，以考核公司职能部门的实际业绩为主。
2、坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。
3、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
(二)绩效考核的内容和形式
考核形式：
1、主管领导评议
2、同级部门互评
3、直属职能部门评分
考核办法：
1、查询记录法：对职能部门工作记录档案、文件、出勤情况等进行整理统计。
2、关键指标法：将关键考核指标按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：部门考核在进行考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
(三)考核的组织与实施
考核实施时间
1、季度考核：季度考核时间为下一季度第一个星期，当月10日前将考核结果报备人力资源部。
2、年度考核：由人力资源部统一组织实施，考核时间为当年12月进行。
考核实施办法
1、各部门应该在考核前召开部门会议，总结本部门的工作情况以及计划安排下一阶段的工作，并对照考核要求组织实施考核工作。
2、建立考核组织机构。公司设立考核领导小组，由公司领导、人力资源部负责人组成，负责最终审定考核结果。人力资源部负责考核日常工作。
3、考核者须站在客观、公正的立场上，对于所强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项应特别予以注意。
(四)考核流程
1、人力资源部根据工作计划，下发职能部门年度考核通知(季度考核为经常性考核，不另发通知)，说明考核的目的、对象、方式、内容以及考核进度安排等。
2、考核人根据考核表格所列明的项目对被考核人进行标准量化打分，填写相关考核表格。人力资源部负责各考核表的汇总，并计算被考核人的考核得分。人力资源部将经过汇总统计的考核结果提交公司考核领导小组审定。
3、人力资源部将职能部门考核成绩通知给职能部门。
4、职能部门如有质疑、投诉，可于5天内以书面形式通过人力资源部向考核领导小组提出，考核领导小组经重新审定后，由人力资源部将最终考核结果通知职能部门。
(五)考核计算
职能部门的评价项目主要包括两块：
1、基础块60分：
(1)工作绩效18分。目标计划明确；超额、圆满地完成规定的工作任务，工作质量优，运用OA完成工作效率高。
(2)协调沟通18分。积极配合其他部门的工作；与领导、其他部门的协调沟通性强。
(3)工作态度9分。部门工作热情主动、耐心细致，受到其他部门好评；乐于接受新的工作任务，并提出合理化建议，尽职尽责地做好本部门工作。
(4)工作纪律9分。遵守公司的各项规章制度，从不违反，在公司中起模范带头作用；无迟到、早退。
(5)成本意识6分。成本意识强烈，能积极节省，避免浪费。
2、关键业绩指标块40分。包括公司业务发展相关信息的收集整理与分析研究，组织公司发展战略规划的编制，项目投资管理等。
(六)考核结果及使用
1、年度考核最终结果由考核领导小组确定，考核等级为：优秀、良好、称职、基本称职和不称职。
2、考核结果作为员工职位升降的主要参考依据，与员工薪酬福利待遇直接挂钩，与培训开发、学历教育、休假、疗养等待遇挂钩。
3、部门班子成员未完成经营指标，年度考核第一年不称职的，给予警告；连续两年不称职的，给予轮岗或降职使用。
三、团队建设
加强团队建设，提高员工士气已经成为企业制胜的法宝。随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，公司不断调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。
传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。
一要树立组织核心。一个优秀的管理人员作风对下级影响极大。现在的社会是协作型社会，不仅要求员工掌握岗位知识和技能，还要求员工具备沟通能力，组织协调能力，处理突发实践的能力。在这个信息更新如此迅速的时代，每天学习新的知识，才不会被社会所淘汰。21世纪员工管理的重点已由过去的以员工集团为单位进行统一的一元化管理，向以每个员工为单位进行带有个性化的多元化管理转变。人力资源要致力于建立一种能把人的问题和企业发展综合考虑的考核机制，这样才能将员工的价值观发挥的淋漓尽致。
二要坚定统一目标。企业的目标和员工的目标一致是团队建设的最优化。团队概念的内涵应该是有一个共同的目标，其成员行为之间相互依存，相互影响，很好的合作，追求集体的成功。必须要有自己的“作战”计划书，一旦队员们目标统一，发挥出每个人的最大能量，没有做不成的事情。就工作而言，工作无贵贱之份，只要每个人能在自己岗位上发挥的很好，再加上目标正确，那团队是最强的。为了打破部门考核的标准，我们要建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。对于绩效评估，部门经理要参与全过程，首先，要与人力资源部门一起确定评估标准、设计评估系统，因为评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给各职能部门，帮助部门分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助部门改进工作绩效。还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。
三要优化组织环境。考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强公司内部各部门、各环节之间的协调，同时，也有助于增强部门内部人员的凝聚力，并在企业内部得到全体员工的认可，而使整个公司的目标体系保持相对稳定。
四要合理经济报酬。金钱代表一个人在组织中的贡献和成就。以工计酬，公平合理，不合理的考核体系会影响员工的积极性。跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化，考评程序标准化，组织标准化，方法和手段标准化。
2007年8月30日，中国财政部的网站上，新任部长谢旭人的简历在领导简介栏目贴了出来。同日下午十届全国人大常委会第二十九次会议经表决决定，免去金人庆的财政部部长职务。金人庆是在2003年3月的十届人大第一次会议上被任命为财政部部长的。
在中央政府体系中，财政部部长位置之重要，是众所周知的。
新中国成立后，老一辈革命家邓小平、薄一波、李先念、张劲夫在不同时段担任过财政部部长。1980年8#J6日，王丙乾接替老革命家吴波担任财政部部长，1992年刘仲黎接替王丙乾担任财政部部长，1998年开始项怀诚担任财政部部长。
新公共职能部门
随着消息放开，明里国内的言论也不免对这一新闻从经济政策走向这一技术层面，作了各种分析。
而在2007年9月，全球经济部门首脑们制造的人事新闻不只中国一家。9月底，向来以专业深厚、工作严谨和对外态度开放而著称的英国中央行长默文・金，连续多日在为政府和社会的各种质询、问责机制，准备答辩。目前他正遭受资本利益集团的攻击，质疑他没有能在美国次级债危机波及英国的早期，及时放松货币政策，为市场注入廉价资金。还有人说，他们要让默文・金下岗。
在中国，当若干看起来是宏观经济管理部门的经济决策对公共福利的影响越来越明显，也就是其公共性职能越来越巨大时，对这些部门的绩效评价、官员考量，公众对之不关心不热心是不可能的。
在公有制和计划经济的体系下，因为假想在经济利益上可以人人均等，所以经济部门的职能直接服务于已经均等化了的政治分配，更多地承担着执行和出纳的责任。
但是，当经济主体的成分开始分化、并且这种分化越来越严重，不同的经济体各自具有相对独立的利益时，国家的财政、税收、金融等经济政策，就具备了对公共福利的分配职能。
而又因为近年来走在国家改革最前端的是经济改革，所以也可以说，中国的财政部、商务部、税务总局、中央银行、发改委等，实际上是新兴的公共性职能最强的国家部门。中央与地方的分成收入、公共税收的投向、汇率的价格、税种的开设、产业标准的设置等等，影响着每一个人的福利，而且重要的是，这些政策对不同的人群福利的影响是大不一样的。这些政策，实际上是新时代的政治分配。
但是，无论是因为这些经济职能部门所从事的工作所具有的经济金融技术壁垒，还是因为我们传统体系内考量机制的老化，抑或是积重已久的不开放讨论、不公开过程的习惯，让这个体系自身，还有体系外的公众，都比较被动。
技术壁垒下的“真空”?
不久前，某省官员因为公共资金投资建设的桥梁坍塌事故，承受了来自政府体系内和各界公众的强大谴责压力。
而几乎相差无几的时间，中国国家中央汇司对美国黑石基金的投资，同样面临了巨大的损失。“一座桥多少钱，和我们投资黑石损失了多少钱的比较，我想只要去个英文网站，查一下黑石在美国市场的价格，这种金融决策制造损失的能量之大，不需要直接地说出来。”一位曾在最重要的国有商业银行担任高管工作的退休干部称。
但是全国上下'对此鸦雀无声。
“要知道，在买黑石前，只要你读英美的研究报告和报刊，再加上理性投资理念，就会发现其实华尔街很清楚，今年上半年是美国金融资本市场在上一轮狂欢要结束，资本大鳄们忙着兑现的时候。而我们不但在高位进场，而且还是5年内不能卖出的股份。现在，早已经不是新加坡淡马锡进场的时代。”一位资深国际金融大律师称，“但结果还有有了国家汇投这个股东，理论上黑石想在中国买什么企业就买什么企业，如果你不卖，我就跌。”
“有一部分人还认为有更高层面参加了决策，”某位在一中央级智库工作的研究室主任称，“但事实上不可能。因为金融决策的技术壁垒，就算是有更高层面的政府代表对此签了字，也仅仅是签字而已，不会参与决策。”
该研究室主任说，事实上不可能要求任何领导人什么都懂，美国总统布什懂得“更少”，但只要体制理顺，就可以从上而下地监管经济部门的决策。
而问题的另一面是，“如果更高层面总是事事参与决策，那么就意味着你要共担和经济技术问题有关的决策风险，而且，丧失了本来所掌握的站在更高一级体系设置上，对下属实行最终绩效考核的权力。”
一个很有关联性的国际经验是，在多年前，英国的中央银行也不具备独立决策的地位，但是在布朗担任财政大臣时，进行了彻底的体制改革，英国的中央银行获得了独立决策的职权，也独自承担决策风险和责任，英国财政部也真正能够站在更高的台阶上，来管理、评判中央银行。
现在，对英国中央银行货币政策的第一大考核指标就是是否有效地控制了通货膨胀。如果通货膨胀超过了财政部确定的计划，央行行长必须提交陈述报告、接受质询以及接受其它的政府体系内的考量。
无论针对默文・金的混战结果会怎样，它的因果是非十分清楚，胜负的规则也摆在镁光灯下。默文・金先生和他的团队独立决策货币政策，独立对决策风险承担责任，他的老板，从前在英国财政大臣位上把默文・金培养起来、现在是英国首相的戈登・布朗，也不需要为默文・金承担任何实际的以及背后舆论的共同风险。
而中国目前的被动，不仅是本来可以在更高层面监管经济职能部门的政府层级的被动，经济决策部门自己也被动。中国央行货币政策司某人士也告诉记者，“其实每天市场上会有多少外汇被抛出来，我们要买多少，我们也不知道。”
老化体制下的新花
虽然中国没有西方式的议会、问责等制衡安排，但是我们传统体系内的设计，是考虑了制衡的需要的，并且在传统的社会行政管理领域里，发挥着作用，虽然时常出现局部失灵的问题，但内部制衡的设计，也总能让我们的体系以局部更新的方式前行。
除了上下级的行政秩序检查，体系内的监察、人事、组织、纪委等部门设置，都一直是承担作用的。但是，对于新的经济职能部门的绩效和官员考核，老树需要开新花，“在定编、定职能、定人员等三定设计上，需要有针对性地，做出强化和发展式的调整。”一位在组织编制部门工作的人士称。
然而，体系内的更新速度，因为既有的惯性与摩擦，不会很快。最近国务院公布的《政务公开条例》，如果能首先在不关系国家安全、政治安全的经济职能部门得到严格推行，将会有很大帮助，因为它可以利用人大以及社会企业、公众等体系外的参与力量、信息和智力，对体系内的监管进行补充。
这一层，不需要担心影响决策效率。英国中央银行决定货币政策的货币委员会会议，在会议决策过程中，是没有人可以干扰的。但是会后的两个星期内，他们会把所有的会议记录公布出来，包括每一个人的发言和投票纪录。给央行以外的人，包括政府其他部门和公众，一个检查和思考的根据。
有时，央行行长的投票和最终的委员会取多数投票的政策结果不一，是很正常的。而且，这丝毫不伤害央行行长的权威。他的权威，不在于他总是对的，而在于，他怎样忠诚地表达了自己的意见，让公众获知，并且根据程序，执行操作货币委员会的投票结果。
英国中央银行行长默文・金成名的很重要的另一原因，是他常常在政府公文之外的公共言论场所，用通俗语言写文章，发表自己对政策的个人理解，而且本质上是在和公众一起讨论。这同样是对最后的公共决策起到优化作用的很好一环。
关键词:职能部门 绩效管理 实施
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)05-232-02
华北制药集团有限责任公司(以下简称华药)是我国最大的制药企业,其前身华北制药厂是中国“一五”计划期间的重点建设项目,1953年筹建,1958年投产,总投资7588万元。华北制药厂的建成,开创了我国大规模生产抗生素的历史,结束了我国青霉素、链霉素依赖进口的历史。建成40多年来,华药稳健经营,逐步壮大,业绩保持优良,主要经济指标始终处于国内同行业前列,经营范围涉及生物、化工、农药、商贸等领域,是一家拥有30多家子公司、多元投资主体的企业集团。随着企业规模的不断扩大,如何强化管理、突出绩效成为近年来华药在管理上进行探索与尝试的重点。
一、华药绩效管理的现状、存在弊端及原因分析
从国际国内在绩效管理方面的经验来看,企业的绩效管理按管理水平可以划为三类:一类是国际上500强企业或国内的中外合资企业,基本上使用“平衡记分卡”管理企业;二类是部分国内特大型企业和一些民营企业,建立了绩效管理体系;三类是部分国有企业,还没有建立绩效管理体系,仍然沿用着一些传统的做法,为发奖金而考核。华药目前的绩效管理处于三类中一个较低的水平,尚存在以下几个问题:绩效管理体系有待进一步建立健全与完善;考核的目的仍停留在为了发放奖金,为考核而考核的较低阶段;生产、销售部门单一的经济指标考核,缺乏综合、科学、全面的评价体系;管理岗位绩效考核标准没有量化,考核依据不足等等。
为了尽快解决这些问题,我们结合绩效管理的思想,进行了深入的分析和思考。我们认为,上述表现的存在,给集团公司的管理工作带来了三个方面的弊端。一是由于缺乏健全的绩效管理体系,使集团公司制定的方针目标有时不能真正落到实处。一方面由于方针目标不能得到有效分解,使得目标难以落实到具体单位和员工,另一方面由于目标达成过程中各环节的工作不能得到监控,也就难以及时发现阻碍目标有效达成的问题。绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的达成,组织的目标被有效地分解到业务单元和个人,通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评估,组织可以有效地了解到目标的达成情况,可以发现阻碍目标达成的问题。二是由于缺乏有效的绩效管理,给各级管理者带领团队更好完成自身目标带来一定困难。造成困难的原因之一在于管理者不能将组织的目标传递给团队中的员工,并取得他们的认同,团队成员不能共同朝着目标努力;其二,管理者未能使员工了解到哪些工作对他们来说是最重要的,哪些工作是员工自己可以作出决策的,各项工作的衡量标准是什么。绩效管理恰恰是给管理者提供了一个组织目标分解与沟通的机会,并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。同时,也使得管理者能够对绩效计划的实施情况进行有效的监控。三是由于缺乏有效的绩效管理,员工不能适时得到有效的激励,因此,不能充分调动员工的积极性。与清洁舒适的工作环境、薪水等因素相比,员工可能更需要从工作中获得成就感,需要被认可,需要从承担责任中体验到工作的意义,这才是真正的“激励因素”。员工希望了解自己的绩效表现,更多的是为了提高自己的能力,增强自身的竞争力。绩效管理使员工能够了解和改善自己的绩效,了解自己在哪些方面还有发展的差距,提高自己的胜任能力。绩效管理实质上是直接上下级之间就绩效问题进行双向沟通的一个过程。在这个过程中,主管人员与下属在沟通的基础上,帮助下属定立绩效发展目标,通过过程的持续沟通,对下属的绩效能力进行辅导,帮助下属不断实现绩效目标。在此基础上,作为一段时间绩效的总结,主管人员通过科学的手段和工具对下属的绩效进行考核,确立下属的绩效等级,找出下属绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助下属改进绩效提高中的缺陷和不足,使下属朝更高的绩效目标迈进。基于以上原因,华药需要建立绩效管理体系。
二、华药建立绩效管理体系的基本思路
(一)构建实施绩效管理所需的管理基础
任何一项管理工作和措施的推行,都离不开良好的基础,结合绩效管理方面的成功经验,我们认为,在华药实施绩效管理需要四个方面的基础。一是组织文化,二是战略管理,三是组织设计与业务流程,四是高层领导的支持与推动。基于上述几方面的思考,我们做了大量的工作。一方面在不同层次开展培训,努力营造绩效文化,使组织在设定绩效指标和标准时,自觉或不自觉地把组织文化鼓励哪些行为、不鼓励哪些行为在其中体现出来。同时,在实施绩效管理时,让公司上下的人员都能够了解公司的战略,进而了解自己的工作是怎样支持公司的战略目标的,使员工和企业的发展绑在一起,同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面,战略地看待绩效管理,战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。另一方面对现有业务流程进行了重新审视和思考,使组织中的每个业务单元都清楚自己在组织中的角色是什么、在公司价值链上处于什么位置、能够为公司目标的实现怎样作出贡献等等。另外,在推动绩效管理的过程中,仅靠人力资源部门是远远不够的,必须得到高层领导的支持。为此,公司领导按照分工,亲自参与到绩效管理的实施过程中,每月倾听部室的工作计划,为部室考核打分并进行绩效面谈,全力推动公司的绩效管理工作。
(二)实施绩效管理的设想
结合华药的实际情况,我们提出了实施绩效管理的思路。一是实行分级管理。集团公司的绩效管理工作由人力资源部负责,主要是建立集团公司绩效考核体系,实施集团公司绩效考核工作。考核范围包括:集团公司各部门人员、子公司经营层和独立核算单位领导班子,并负责监督、指导子公司的绩效管理工作;子公司的绩效管理工作由各子公司人力资源部门负责。二是立足“目标管理”。华药集团多年来坚持实行方针目标管理,以此为基础实行目标管理,并作为绩效管理的切入点是一种可行的办法。目标管理是指管理者通过目标对下属进行管理,当组织高层管理者确定了组织的目标后,对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。三是逐步过渡到以平衡计分法为主的绩效管理。平衡记分法从公司的战略目标出发,在四个重要方面设定有助于达成战略目标的绩效管理指标,较全面地定位和评价从公司到个人的各个层面的绩效,并推动公司自觉去建立实现战略目标的管理系统,在产品、流程、客户和市场开发等关键领域使公司获得突破性进展。
三、集团公司职能部门绩效管理的实施
职能部门绩效管理系统的设计思想是:立足“目标管理”,融入“主基二元法”的思想,以经营目标为导向,强调工作的计划性、强化执行力,鼓励创新。我们将绩效管理分为四个步骤来实施,即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈。
(一)制定绩效计划
绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节,制定绩效计划的主要依据是工作职责和年度方针目标。在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上,被管理者对自己的目标做出承诺。在这一阶段,主管和员工主要就以下问题达成一致:一是员工在本绩效期内的工作职责是什么?二是员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么,在什么时候完成这些目标?三是如何判断员工的工作目标完成的怎么样?四是各项工作职责以及工作目标的权重如何?之所以要对目标达成一致意见,就是因为绩效计划的主要目的就是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解,保证企业战略的实施和目标的实现。绩效计划的制定是一个员工全面参与管理、明确自己职责和任务的过程,是绩效管理的一个至关重要的环节。绩效目标自上向下分解,自下向上提供支持。部门、室(科)、个人的绩效计划,由直接上下级之间通过沟通确定。总的原则是:个人绩效计划的总和≥室(科)的绩效计划;各室(科)绩效计划的总和≥部门的绩效计划;各部门绩效计划的总和≥集团公司总的绩效计划。
(二)绩效实施与管理
1.《集团公司职能部门绩效计划/考核表》的内容。《集团公司职能部门绩效计划/考核表》的内容包括经营业绩指标、基础性工作和方针目标及重点工作。经营业绩指标主要是根据上级部门制定的集团公司年度业绩考核指标,分解出若干子指标,同时结合子公司经营业绩考核指标体系,将这些指标按照与职能部门的关联度划分为主要指标、辅助指标和共性指标。主要指标指纳入子公司年度经营业绩责任书的指标,虽不由该部门承担,但与该部门职能有关联,可以通过分析、指导、检查监控等管理手段使其优化;辅助指标指部门能够对公司本部范围内进行控制的指标;共性指标指仅在本部门范围内进行控制的指标。
基础性工作是按照“主基二元法”的设计思想,将部门的基本职责进行归纳,主要指每月重复性较高或流程化的工作。基础性工作按规定的绩效标准完成了,部门职责也就履行到位了,这属于“基础绩效”,即相对稳定区域。“方针目标及重点工作”是真正显现部门绩效的“关键点”,属于“关键绩效”。部门制定的月度绩效计划是与方针目标中的内容相匹配的。
2.制定绩效标准遵循的原则。在绩效标准的制定上,我们遵循“SMART”原则。“SMART”原则具体包括五个方面:(1)明确具体的原则(Specific)。目标必须是明确、具体的。所谓具体就是责任人的工作职责或部门的职能相对应的工作;所谓准确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人等都是一定的,可以明确。(2)可衡量的原则(Measurable)。绩效目标应是数量化或行为化的,验证指标的数据或信息是可获得的。(3)可获得的原则(Attainable)。绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标。(4)现实可行的原则(Realistic)。在现实的物力、人力及个人学习和身体能力、资源的可利用条件下是可行的。(5)有时间限制的原则(Time-bound)。必须在计划中列入事先约定的时间限制,注重完成绩效指标的特定期限。设定的绩效标准是否科学、合理,具体可从以下三个方面来把握:一是可参考过去相类似工作在相同市场环境下达到的平均水平,并根据情况的变化予以调整;二是可对照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标,确定合理的水平;三是结合公司战略侧重点,服务于集团公司关键经营目标的实现。
3.考核表分值的设定。总分设为80分:其中共性指标占5分,基础性工作占20分,年度方针目标及重点工作占50分,临时性工作5分。根据工作的重要性和影响度,分别赋予每项具体工作所占分值。
(三)绩效评估
绩效评估是在绩效期结束时,依据预先制定好的计划,主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键业绩指标,同时,在绩效实施与管理过程中所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键业绩指标要求的证据。
1.评估周期的设定:对部门、科室、员工的评估按月进行,评估的依据就是月初双方达成一致意见的绩效计划;子公司对部门的评估按季度进行,由人力资源部每季负责组织实施。
2.评估标准的设置:倡导“满意只是80分”的理念,在评分标准设置上,留有上升空间,旨在鼓励挑战、鼓励创新。按正常的绩效标准保质保量完成工作,就得80分;如果在此基础上,或经努力某项工作有了技术、方法上新的突破和创新,或克服困难完成了在正常情况下无法完成的工作(一定要由突出的工作事件来体现),可以给予加分。
3.主管评估与自我评估相结合:在进行绩效评估时采取自我评估与主管评估相结合的方式,评估结果由被评估者和主管人员进行沟通确定。通过绩效评估,不但改善和提高了被评估者的绩效和能力,也提高了被评估者的自我管理与自我提高能力。
4.引入360度评估方法。通过引入部门间满意度评估和子公司对部门的评估,达到全方位评估。当部门遇到需要其他部门协作、配合的工作时,填写《部门间满意度评估表》,对相关部门进行满意度评估。部门间满意度评估按月进行。子公司对部门的评估由人力资源部于每季末统一组织实施,并履行相应程序。
(四)绩效反馈面谈
绩效评估结束后,直接主管还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使下属了解直接主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求管理者的指导。面谈的内容主要包括:下月的绩效计划、上月的工作业绩状况及原因分析;结果处置办法,表明期望要求;了解下属要求,提供帮助建议。绩效管理是一个往复不断的循环。一个绩效管理周期的结束,同时也是下一个绩效管理周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并在一起进行。
对部门而言,集团公司各主管领导每月末抽出一定时间与部门负责人进行面谈,反馈上月评估结果,指导下月绩效计划;部门内部各层级也相应建立面谈制度。
四、目前绩效管理运行的效果及下一步工作思路
通过一段时间的运行,职能部门的绩效管理工作初见成效。主要有以下三点:一是通过目前的考核起到了一定的管理作用。特别是围绕方针目标检查各项工作的落实情况,保证了工作的连续性、有效性,能够起到明确员工工作任务的作用。二是此项工作的重要意义在于它的导向,它是一个关注绩效的开始。各部门对内部员工的考核也有了一个参照和标准。三是这套绩效管理系统的运行逐步走上了正轨,尽管个别部门个别人员仍有抵触情绪,但已逐步为大家所接受。
在此基础上,我们下一步的工作思路是:一方面将按照平衡记分法的思想,完善现有的指标体系。通过核定四类指标与部门工作的紧密程度,确定各部门的主要指标、辅助指标及共性指标。在与各部门沟通的基础上,将关键业绩指标纳入考核体系,然后按照各部门关键业绩指标的完成情况进行考核打分。另一方面,今后要切实发挥绩效评估结果的作用。绩效评估的目的是为了改进和提高员工的绩效。因此,在将绩效评估结果用于员工报酬分配的同时,也可尝试用于员工的培训和发展。通过绩效评估,员工可以知道自己哪些地方做得好,哪些地方做得不够好,这些做得不好的地方便是今后培训和发展的空间。另外,绩效评估的结果还可用于衡量招聘选拔和培训的有效性。
在绩效管理方面,除上述想法外我们还有一些更深入的思考。如:绩效管理制度应与集团公司其他人力资源管理制度密切结合起来,如职位体系、胜任力模型、薪酬奖励制度、培训体系等等。今后,我们在此方面还要进行一些探索和尝试,以使绩效管理切实发挥出应有的作用,不断推进企业的改革和发展。
参考文献:
武欣.绩效管理实务手册.机械工业出版社,2005
(作者单位:华北制药集团有限责任公司 河北石家庄 050015)