经销商管理范文

经销商管理篇1

笔者所在企业目前正处于快速扩张当中，为了尽快占领市场，业务员拜访了大量工程经销商。在和经销商谈判过程当中，新的经销商往往会要求厂家给予支持，其中包括样品支持，尤以新进入LED照明的经销商为甚，这类经销商由于是半路出家，客户资源和资金都有限，有的还会把其他行业的运作模式复制到做LED的营销模式里，项目跟进当中风险承受能力较弱，因此普遍都不太愿意购买样品。业务员为了能达成项目合作，往往对经销商的要求百依百顺，由此借出了很多样品给经销商，到了年终，这批未返回的样品成为公司的沉重负担，影响了公司的资产，下面结合笔者近期回收样品的经历给大家做个简单的分享。

俗话说借钱容易还钱难，借出的样品也是一样。借出的时候经销商会给厂家业务员描绘很好的前景，比如马上有项目开展，项目金额动不动就是上百万的等等，总之会有很多理由让厂家先把灯具借出来。由于管理比较粗放，样品到达经销商那里时，业务员没有索要相应的签收凭据，给日后追回样品埋下了一定的隐患。

经销商A，2011年和2012年都借过样品，但是这么长的时间下来没给公司下过一个订单，甚至连项目的影子都没有，我了解到信息之后决定把所有样品全部要回。在给老板打过电话表明我的意思之后，老板倒也没有说什么，只是说既然厂家要把样品拿回去那就拿回去吧，虽然也蛮可惜的，还指定了一个经理和我对接。这位经理倒是尽责，因为有些样品安装在外地做展示，他亲自开车去把所有样品拆回公司，应该说没有他，这个事情还真是难办的。结果麻烦又来了，本来说好样品拿回来了就直接寄回我公司的，可这位经理说如果当初的收货凭证不还给他的话，他没办法发货，并要求我公司先行开具收货证明给他才肯发货。但是站在我公司的角度来看，货物没有收到，是断然不可能开具收货证明的。一度双方就这样僵持了2天。为了能尽快拿回样品，同时也避免以后的法律纠纷，我决定自己给公司写担保书，并说服公司先开具收货证明给我，我亲自到A经销商走一趟，待A公司发货以后便将我司开具的收货证明给予对方。还好我的这个想法得到了公司的支持，于是按照事先约定的那样，一手发货，一手交换收货凭证，很快拿回了样品，同时也避免了日后的法律隐患，总算是完美解决。

经销商B，从2010年开始就借过样品，但由于当初经办的业务人员离职，以及管理的疏漏，导致借出的样品一直没有归还，而且没有产生任何订单，给公司的资产造成损失。在了解其中的情况后，我给老板打了电话，阐述了我司的样品管理办法及立场，没想到老板仗着和我司董事长是老朋友的关系，非但打断我的讲话，还狂妄的说叫董事长和他谈。真是气不打一处来，借了东西不还还有理了，老板我见得多了，但这样的还真是第一次碰到。于是，我义正词严的回复他，为了这事情我已经被领导批评过几次了，借债还钱天经地义，没什么好商量的，找董事长也是这个答案，如果拒不归还，我司将聘请律师向法院起诉，由此引发的一切费用及法律后果自行承担，我已经咨询过律师，以我方现在掌握的证据，可以说百分之百可以胜诉，你自己看着办。说完我挂掉电话，给我司副总裁打了个电话，希望副总裁能配合我打个电话给B老板，给他施加压力。最终B老板还是如数归还了借出的样品。

经销商管理篇2

我们要首先弄明白，对经销商的管理要达到什么样的目的。一般来说主要有以下几个目的：

1、使经销商完成公司制定的销售任务；2、使经销商积极配合执行公司制定的各项销售政策和策略；3、使经销商按照公司的要求，做好终端市场的操作并且加大对终端的投入。这些就是我们管理经销商的目的。总之一句话，管理经销商就是让经销商按照公司的要求来进行营销活动。不过在管理经销商时，我们必须知道经销商的需求，知道经销商的关注点，这样我们才容易和经销商沟通，进而做到对经销商的有效管理。大致而言，经销商一般会关注这些问题：1、产品的销售前景。没有前景的产品利润再大，经销商也是不会去做的；有好的市场前景，即使利润薄些，经销商也是愿意去做。2、利润。做生意就是为了赚钱，没有钱赚经销商当然不愿去做了。3、投入产出比。整个产品需要投入多少钱，能达到多大的效益。4、风险。经销商会考虑厂家做事的原则、态度、产品的前景，去判断风险程度。5、厂家的支持。做一个产品尤其是刚投入市场的产品，需要很大的市场投入，厂家能投入多少这也是经销商所关心的。6、从厂家学习终端操作的技巧和方法。

二、经销商的分类

每个经销商都有不同的性格，和不同的经销商沟通时需要采取不同的沟通策略。所以需要对经销商进行分类：

1、自傲型。这类经销商仗着自己着很多名牌，而且销量较大，向公司要政策、要支持、提条件。这时候我们要看透他的心理，他的目的就是多提要求，他相信会哭的小孩有奶吃。对于这种客户，我们要善于斗争，坚持原则，不做让步。一般情况下，他们在坚持了一阵子后，会选择让步，只要我们产品能给他带来利润。

2、顺从型。这类客户没有太多的意见和要求，公司的政策都能严格地执行，对于这类客户，我们一般采取扶持的方法，支持其迅速发展，树立成样板市场和样板客户。

3、反抗型和对立型。这类客户的决策容易受到情绪的影响，往往会做出不理智的行为。如果他们对公司的各项政策不满时，总是会提出各种各样的借口而不执行公司的政策，有时候完全是为了反对而反对。对于这类客户，我们要么改变它，要么换掉它。

4、口是心非型。你和他沟通时总是答应得好好的，当你到市场去检查时，市场往往一点变化也没有，然后他就会找很多理由，让你再给他一次机会。对于这类客户，就是看他有没有改变的可能性，如果没有，也是要换掉的。

三、厂家和经销商的关系

厂家和经销商是什么关系？总体而言，厂家和经销商的关系是对立与统一的关系，谁也离不开谁。他们有共同的利益，也有不同的利益。利益的共同点表现在：都希望把销量做大，都希望打败竞品。这是他们的相同点。他们的不同点体现在：1、经销商往往多种品牌，不能把全部时间花在本品牌上。2、经销商希望做市场时厂家来投入，自己收获；厂家则希望经销商加大对市场的投入，因为经销商也是市场的受益者。3、厂家都希望经销商把资金都投入在本品牌上，但是经销商往往要在各个品牌上进行分配。4、厂家希望经销商不断地推广新品，但是经销商因为风险意识，常常拒绝推广新品。所以，因为厂家和经销商有共同利益，所以他们具有统一性，因为利益有不同，所以他们之间会有小别扭。从本质上讲，统一占多数，对立占少数。

四、经销商管理的几个策略

策略一：一拉二推三打

在农村，农民在赶毛驴上坡的时候，经常采取一种策略，就是“一拉二推三打”。当毛驴不上坡时，首先是拉着它走；拉它不走时，就推着它走；如果推它还不走的话，那就打着它走。其实对待经销商也可以采取这种策略。所谓的“拉”，就是给经销商讲道理，讲收益，讲投资回报率，讲市场前景，让经销商行动起来，这也称之为对经销商进行引导。如果经销商还是没行动的话，就采用推的方法，就是利诱的方法，一是给他一定的市场支持；二是协助经销商解决终端问题，给予方法和技巧支持；三是“打”的方法，当给予经销商市场支持，帮他解决问题，经销商还是不行动的话，那就采用打得方法，就是惩罚，给予罚款，或者换掉，要学会杀鸡给猴看。

策略二：从思想上进行管理

经销商管理的过程就是从思想管理到执行管理的过程。所谓思想管理指的是当我们要求经销商去做一件事的时候，首先要解决他的思想问题，从道理上给他讲清楚做一件事能给他带来多少好处。经销商只有从思想上认可公司的思路和方法，在执行的过程中才会尽力。如果思想上对公司的思路和方法不认可，即使你强逼着经销商去做，他也不会尽力去做的。所以，做一件事首先就是解决思想问题，然后才是执行问题。所谓执行问题就是指导经销商怎样去做市场，怎样做终端，再协助经销商做市场，给经销商树立起一个样板市场，让经销商按照这种方法去操作市场。

策略三：多利用经销商的资源

管理经销商其实就是管理经销商的资源。经销商有哪些资源呢？资金、仓库、车辆、经销商的终端客户、经销商的业务团队、经销商的时间、经销商对公司的态度等等，这些都是经销商的资源，我们需要想办法尽可能多的占有经销商的资金，尽可能多的占用经销商的仓库，尽可能多的占用经销商的车辆，而且要尽可能占用经销商的业务团队的时间，让经销商的业务团队尽可能多的推广我们的产品，还有一点就是我们需要不断地给经销商做思想工作，使经销商理解公司的企业文化，了解企业的市场策略，市场操作手段。

策略四：采用目标管理法

经销商的管理方法一般采用目标管理法。所谓的目标管理就是我们不仅每个月要跟经销商提出这个月的目标销量，而且要指出完成目标的任务是啥？哪些渠道还有提升的空间？每个月要量化具体渠道的铺货率，比如，这个月我们重点铺两个乡镇，那么我们就集中精力去做这两个乡镇，这样有利于检核。一些厂家往往只会提很多要求，但是没有具体的操作手段，没有指出完成目标应该具备的条件，应该怎样去做，而如果经销商不知道怎么去做，执行就会不到位，也就得不到效果。

经销商管理篇3

作为厂家的业务员，和经销商打交道是最主要的工作内容。那么，管理经销商都要了解什么，哪些细节是业务员应该关注的，从哪里去发现问题、发现机会呢？下面这些方面，是经销商管理的基础工作内容，对业务新人来说是应该掌握的基本功。

1．销售增长率

原则上说，经销商的销售额能够保持增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析，业务员应结合市场增长状况、本企业产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自己企业产品的平均增长率不增反降的话，那么业务员对这家经销商的管理并不妥善。

2．销售统计

分析年度、月度的销售额，同时检查所销售的内容。如果经销商年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健康。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。

3．销售比率

即检查本企业产品的销售额占经销商销售总额的比率。如果本企业产品的销售额虽然在增长，但是所占经销商销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理。

4．费用比率

销售额虽然增长很快，但费用的增长超过了销售额的增长，仍是不健康的表现。有费用支持便大量进货，没有费用支持即使库存不多也不进货，这不是健康的合作关系。

5．贷款回收状况

贷款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，但贷款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。

6．销售品种

业务员首先要了解，经销商销售的产品是否是自己企业的全部产品，或者只是一部分而已。如果经销商的销售额虽然很高，但是所销售的只限于畅销产品、容易分销的产品，而企业希望主推的产品、企业利润较高的产品或新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的表现。业务员应努力让经销商均衡销售企业的产品，符合企业的规划。

7．产品陈列状况

产品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。业务员要支持、指导经销商展示和陈列自己的产品。

8．产品库存状况

如果缺货情况经常发生，说明经销商对企业的产品不重视，同时也表明业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货会使企业丧失很多销售机会，因此，做好库存管理是业务员管理经销商的基本职责。

9．市场活动参与情况

经销商对企业举办的各种市场活动，是否都积极参与并给予充分合作?如果每次活动经销商都能积极参与，而且销售量也因此而增长，表明对经销商的管理得当。如果经销商不愿参与或不配合企业举办各种市场活动，业务员就要分析原因。没有经销商对市场活动的参与和配合，市场活动就会只花钱没效果。

10．贯彻企业政策

业务员不能盲目追求销售增长，而应让经销商了解企业的方针，切实遵守企业的政策，进而促进销售增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然短期增加了销售，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员管理经销商的重要方面。

11．客户支持程度

业务员应该确定，经销商到底是支持自己的企业，还是支持竞争对手。比如，经销商是否优先参加自己企业的促销活动？新产品的推广是否按照自己企业的规定去做？在竞争越来越激烈，产品与交易条件又没有多大差异的情况下，业务员能否赢得经销商的支持，对产品销售影响很大。因此，赢得经销商的积极支持，是业务员相当重要的工作。

12．客户忠诚度

业务员要确立自己和企业在经销商心目中的地位，经常向经销商传递企业的战略和目标，让经销商抱有发展期望。提高经销商对企业的忠诚度，也是经销商工作的一个重要方面。如果客户对企业没有忠诚，说明客户管理工作没有到位。

13．拜访计划

对经销商的管理工作，主要是通过业务员拜访进行的，业务员要时常对自己的拜访工作进行检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自己关系良好的经销商，经常进行拜访；对销售额不高但有发展潜力，或者销售额较高但与自己关系不好的经销商，拜访次数很少。这种错误绝对应当避免。

14．拜访状况

业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析：一是制定的拜访计划是否认真执行了，将实际拜访情况与计划进行对比，如果每个月的计划达成率不高，就要分析原因；二是业务员要做建设性的拜访，即每次拜访都会对经销商的经营管理有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。

15．客情关系

业务员和经销商之间保持良好的关系，会促进销售工作。建立和维护良好的客情关系，是业务员工作的重要内容。业务员要经常检视自己与客户的关系，设法加深与客户的感情关系。

16．信息传递

一方面，业务员要将企业的政策、活动等信息，及时并准确地传达给经销商；另一方面，业务员要了解经销商是否确实按照企业要求进行操作，了解经销商的运作情况和市场反馈，及时向企业报告。针对比较重要的问题，业务员要保持追踪，以确保执行或寻求改善的办法。

17．专业支持

经销商各有特点，对经销商的管理也应针对其特点才事半功倍。业务员应经常与经销商交流意见，每个经销商应该采取什么样的经营策略，业务员必须事先加以分析，进而提出具体的操作建议。如果业务员能够积极有效地提供专业支持，经销商对企业的配合与支持程度会大大提高。

18．经销商档案管理

经销商管理篇4

初入销售行业的新人，通常会遇到这样的问题：在与经销商打交道的过程中，总是感觉自己处于下风，对经销商抛出的一个个问题，不知如何应对。实际上，出现这种情形的主要原因是销售新人的经验不足，而其中最关键的因素，则是销售新人不知该如何辨别经销商的真实诉求，无法判断经销商行为背后的逻辑是什么。这就容易导致一个对对方知根知底，另一个则对对方一无所知，出现气场不对称的情况自然在意料之中。

当然，处在这种下风的销售新人也不用自卑，毕竟我们是新人嘛，并且经销商翻来覆去也就那么几招。即使自己在初始阶段吃了点小亏，但在后续打交道的过程中，经销商还是要被公司政策牵着走的。

销售新人一定要牢记一点：经销商如果要销售我们公司的产品，只能采取和我们公司合作的方式。基于这样的判断，我们可以认为，销售新人有足够的时间从每次的拜访中总结经验和教训，以尽快从处于下风的境况中解脱出来，开始自己与经销商之间的博弈。

管理经销商的三个阶段

素不相识的两个人，通过厂方产品的纽带连在一起，一方还需要服从另一方的管理，中间肯定有不少的斗争。一般说来，销售新人与经销商的斗争从不知所措到游刃有余，需要经过三个阶段的调整。

第一阶段：良好的心态是首要条件。有些销售新人在处于下风的时候，往往会因为面子上挂不住而选择离职。实际上，我们应学会初生牛犊不怕虎，能够从“老虎”口里逃脱并寻机反击，这才是最重要的。

心态调整过来以后，销售新人会面临另一个问题：虽然能够平静应对经销商了，但如何与经销商斗智斗勇呢？

第二阶段：通过专业的销售技能，让经销商认同你的管理。销售技能中最重要的就是沟通技能。在与经销商沟通的时候，需要有“三心”：一是要与经销商有“同理心”，能够准确判断和理解经销商的真实处境；二是要有“同利心”，能够与经销商站在同一条利益链条上思考问题；最后还要有“同力心”，如此容易说服经销商与公司一起行动，一起克服难关（详见2011年第7期成长版：《管理经销商的“三心”原则》）。

坦白说，我们要与经销商谈问题，需要让他们相信我们是在和他讨论双方共同的问题，而不是厂方或销售人员个人的问题，并且这个问题和双方都有关系，但利益重心是偏于经销商。厂方一般是靠基础销量赢取利润的，销售人员是根据所负责区域的业绩达成情况拿奖金的，而经销商则是依赖厂家划给他的经销区域来谋取利益。相比之下，经销商依赖地域性的本性要比厂方和销售人员都强。从这一点来看，厂方和销售人员是有先发优势的。

明白了这一点，销售新人与经销商沟通的时候，心理上就比较容易摆在平等的地位，而不会为经销商所牵制。即使你只有这一个经销商也没有关系，实在沟通不了，要么换区域，要么换个经销商就是了。当经销商认同你对他的管理后，接下来的沟通就会围绕着利益展开。

第三阶段：商人重利轻管理，利益牵引求双赢。即使经销商认可了销售代表对其的管理关系，但在涉及到利益的紧要关头，经销商是一步也不会让的。在弄清楚经销商的真实想法以后，还需要设法让经销商无从辩驳，这就需要双方通过持续的沟通来达成一致。

一般情况下，经销商都会抱怨厂方给予的返利、折扣、费用及资源支持比较有限，自己所辖区域的投入远远不止这般，除此以外，别无他求。经销商对厂方有所求，无非就是希望多谋取点利润，而这一点则只能通过销售人员来实现。

一些聪明的经销商，表达得会比较婉转。他们不直接说自己需要费用等支持，而是罗列出一大堆市场困难或者自身营运市场的艰难，希望公司能够给予扶助，这种软性的要求通常比硬性的更有效果。

软也好硬也好，经销商提出要求的时候，也正是双方沟通的时机，而沟通的最终目的是实现双赢。所以销售人员了解了经销商的真实需求以后，在尽量满足这种需求的前提下，还要让经销商满足公司的需求，把市场做大、做强、做细。只有这样，大家才能都挣钱，双方的磨合、沟通才能够真正到位。

摸透经销商三步骤

有一种情况需要特别留意：当经销商发现自己所有的利益目前已经达到最大化时，惫懒心理就开始作祟了。此时，经销商开始向销售人员反映自己的各种问题，譬如说市场上产品动销慢、客户反映产品有质量问题、业务人员反映客户的费用门槛提高了等等。由于销售人员没有太多时间去一一辨别这些抱怨的真实性，只能从客户身上发掘问题，从而打消经销商谋取额外费用的念头。这种情况下，让经销商自行暴露出弱点，有些不太现实，我们可以通过以下三个步骤，来判断经销商自身是否存在这种问题。

步骤一：从收益入手。我们先帮经销商分析一下，公司的政策要求他们是否已经全部达成。如果已经达成，那就说明经销商在看不到额外收益的情况下，是不愿意再深耕市场了；如果还差一点点的话，那就证明经销商开始在收网了，更需要敲打敲打他们；若经销商确实无法达成公司的既定指标，那就比较麻烦，因为大家的利益都要受到损失。此时，销售人员需要帮助经销商找到能够解决市场问题的方案，帮助他们走出难关。

步骤二：观察经销商的态度。一般情况下，经销商有困难的时候，会和负责自己区域的销售人员沟通，希望能多争取资源以解决问题。在经销商打算放羊的时候，由于心里有鬼，会有意疏远销售人员，即使我们主动打电话过来，他们也会漫不经心敷衍了事。如果以前经常打电话“骚扰”自己的经销商最近经常沉默，销售人员就要注意，这个经销商有可能要出问题了，需要及时诊治一下。

步骤三：经常反思。销售人员自己要经常反思，反思自己与经销商的沟通过程，反思公司的政策、方案是否合理，是否适合自己的经销商。销售人员开始感觉公司的政策不太对头的时候，经销商的反映肯定也是一样，因为他们天天和这样的事情打交道。此时经销商无论反馈什么样的信息，都可以往不对头的政策方面靠拢，如此才能察觉到经销商内心的小九九。等到经销商的所思所想都为销售人员所掌握的时候，沟通时的尺度和方寸才会更容易把握。

经销商管理篇5

产品是企业获利的基础，产品也是厂家与经销商合作的桥梁，没有产品作为桥梁，我们和经销商也就没有关系。

在市场营销学里，对产品下了一个概念，就是整体产品的概念，1、核心产品指的是向购买者提供的基本效用或利益，也就是产品的使用价值。2、形体产品就是核心产品展示的所有外部特征，主要包括品牌商标、包装、款式、颜色、特色、质量等。3、期望产品主要包括品牌商标、包装、款式、颜色、特色、质量等。4、延伸产品是指消费者在取得产品或使用产品过程中所能获得的除产品基本效用和功能之外的一切服务与利益的总和，主要包括运送、安装、调试、维修、产品保证、零配件供应、技术人员与操作人员的培训等，它能给消费者带来更多的利益和更大的满足。5、潜在产品是指产品最终会实现的全部附加价值和新转换价值，是附加产品服务和利益的进一步延伸，指明了产品可能的演变给顾客带来的价值。这是市场营销学中对整体产品的一个概念。本文指的是在竞争过程产品的特点，准确指的是品类的特点。

产品的分类有几种：1、畅销产品和非畅销产品。2、潜力产品和非潜力产品。3、战略性产品和战术产品。4、领导产品和跟随产品。 5、也就是本文讲的产品分类，基础产品、核心产品、阻击产品。一是基础产品，就是公司销量最大的产品，目前体现出公司竞争力的产品，这是公司生存的基础，没有基础产品，就没有公司的生存。二是核心产品，这是公司未来长久发展的产品，着眼的是未来。这种产品我们重点是培育。这是未来竞争的根本立足所在。是下功夫要推广的产品。三是阻击产品，这类产品不是公司的重点，它主要是针对竞争对手，阻击对手，在竞争中准备牺牲的产品。这是基本品类的划分，还有的是规格的划分。这也是产品。每一个规格就是一种产品。

品类策略与经销商管理的关系。所谓的公司我们最重要的是就是销量的增加，销量来自于两个方面，一个是市场容量，就是铺货，二是产品品项的增加 。对于经销商的管理，每个经销商都很多产品，我们的最终目的就是让经销商花在我们产品上的时间最多，经销商的时间，也是我们要管理的经销商的最重要的资源。经销商的时间，是最重要的资源。而我们管理经销商的方法有几个方面，品类策略管理是最重要的方法。我们要时刻给经销商压力，就是不断要经销商推广新的产品，随着产品铺货率的提高，消费者的接受，产品的利润会逐步减少，那么我们就需要经销商不断的推广新品来提高利润，提高经销商的积极性。使经销商一直保持高昂的激情，尽量多的占用经销商的时间。随着产品品项的增多，销量自然也就增多。所以，品类策略是对经销商管理的最重要的策略。在这一方面可口可乐、康师傅是榜样，前期，康师傅两瓶绑在一块卖。后来又四瓶绑在一块卖。不断的刺激消费者购买产品。品类策略有利于经销商进货，当你的品项少的时候，每个单品要进好多才能完成任务，但是当单品多的时候，每个单品进的少一点也能完成任务，最重要的是畅销产品与非常畅销产品的搭配，可以不断的迫使经销商进货。

经销商管理篇6

一、制订管理策略的准备工作

对身居整个销售过程第一线的经销商而言，面对高度竞争化的市场，我认为所要问的并不是如何管理，台湾地区以前有一句广告词：“要刮别人的胡子先把自己的刮干净”。首先，经销商必须先对自己面对的经营环境要熟悉、要分析，包括过去的信息、竞争对手的信息，对整个环境如经济、政治有关的信息，都要做一个有效的搜集、整理与分析，在分析时要留意的一点是：必须根据各种客观的信息分析，而非根据自己的主观条件和主观意识来判断，这样才可以避免陷入因习惯性所造成的错误，也才可以冷静的找出自己的优缺点。

比如说在直销业，以一位经销商而言，你是否清楚公司经营架构的责任归属呢？清楚公司现有资产状况吗？了解产品与公司资金与资源的关系吗？了解每一产品对公司整体成长率的贡献吗？了解不同区域的竞争者现况吗？包含它的销售额、投入的宣传费、用于产品的种类、订价…等等，熟悉整个大环境的经济信息吗？

再举个例子来说，小家电业的消费代表在每个国家均有不同，包含消费性所得的多寡，因此国民所得提高、人口结构的变化都与之息息相关。以90年代，全功能大型洗衣机导入菲律宾而言，初期销售状况十分不理想，因为菲国人民平均所得低，文化习惯不同（习惯将衣物外晒），加上电力供应规格的规模不同，所以虽然家庭人口数众多，却不爱用大型功能齐全的洗衣机，直到小型洗衣机重新开发后，菲国才大幅增加使用人口。

二、经销商的四大管理方向

进入21世纪，我们越加看清楚一个事实，经营企业的成败乃和经营者具有的管理及创新能力迫切有关，尤其当一个经营者经过客观又彻底的对经营环境内外评估后，他必须将所制订的经营目标有效地拟定策略，导入以下几个发展方向，才能使经营开始追求利润与成长，否则经营目标只是空想而已。

组织规划：

企业是人才组合的团队，如何使人的能力与潜力充分发挥、降低成本、提高企业效能是经营者十分重要的考虑，组织环境不管是外部或内部，始终都是动态的，因此当外在环境发生变化时，组织也会跟着变化。举例：组织内部可能会出现的改变，如组织成长或规模减少，当企业增加新产品、新服务或新业务时，组织为加强效率，也都必须伴随着变化进行重整。组织规模的规划包括：组织内人员的调动、改变权责体系的关系、个人和部门团队的职责调整、改变组织规划的运作型态等等。

很多行业，如小家电业，一般都按产品、区域、市场、事业部别来做分类，大型的连锁家电业者也多有采用利润中心组织架构，此外，组织重整时不论公开或秘密进行，都必须依几个步骤来施行：

（一）.了解组织目标及功能

（二）.遴选工作人员进行研究评估

（三）.充分搜集内部专业部门信息

（四）.搜集组织相关财务信息及计划信息

（五）.制订足以支持组织计划之新制度，借以提高组织效能。

总之，组织变革之规划不应操之过急，透过充分沟通才能得到全体员工的合作与支持。

行销管理：

行销管理的目的即是如何把行销理念落实到经营管理的策略上面，所以从经营管理的面向来谈，包含几个要素：

（一）、满足顾客的需求

（二）、追求合理的利润

（三）、有效的经营

（四）、分摊社会的责任

以化妆品业而言，产品种类的多寡、价格的合理程度都是被重视的一环，过去，经营者以产品规划和发展、定价、促销来做决策，但是否真正符合顾客需要也许令人质疑，如今行销的趋势是站在顾客的立场去满足他们真正的需要，如便利、低价和多元选择的机会，尽可能提供顾客必需的信息，由消费者自行决定。

以往为达成有效的经营，企业会先选定目标市场，将市场做区隔化后再以不同的行销组合因应之，这种模式乃是以社会经济、人口、统计或消费来界定，随着社会的多元化，消费者的需求也生成了“个性化”的趋势，企业要满足的是愈来愈多充满个性化的家庭或个人，所以，提供更多元的购物方式，如网络购物、邮购、宅急便，为提供更多元的申诉、售后服务管道，让消费者有更多的主动权和自主地位，将是都会型经销的决胜关键，而人性化销售的观念与管理，也将全面替换过去片段不全、冰冷的 行销模式。

人力资源与绩效控管：

在理论上，人事管理是企业管理最基本的课题，然而在实际上，我们经常见到的是人事部门常沦为高阶主管最迂腐的幕僚，于是一般公司的人事部门不是因循苟且就是处处牵制，以及去善留恶，总是消极的尽到看管的责任，却未能有效率的留住人才、激励人才乃至训练人才，对于企业来说并没有发挥到部门应有的积极功能。

因此，在人力资源管理上，企业要做好人力资源的规划，依照组织结构及公司目标来了解营运需求，除了评估现有人力潜能之外，还要进一步培育现有人力并招募外界人才。再者，要创建内部员工的共识，要让员工确实了解企业目标，将企业兴衰转换成员工本身的责任，生成命运共同的共鸣，而不是企业是企业、员工是员工般的陌生。

同时透过多元的训练来增加员工在销售上的能力以及士气上的提升。当前多元化消费性产品不断推陈出新，彼此差异化正趋扩大，消费者面对众多选择，可能无法做出适当决定，如果销售或服务人员可以充分掌握产品信息，提供顾客建议，对商品的业绩、形象，都有正面积极之效用。

此外，企业更必需创建精确的工作评价、升迁制度及福利制度，因为这些犹如蜜糖与皮鞭，效果直接可以激励士气同时也可以打击士气。另外，对许多行业的总部，如服装业、化妆品业、甚至是家电业而言，连锁通路的创建是大势所趋，为求掌握通路流畅，加盟授权是必要之道，而鼓励优秀员工之内部创业，优先授与加盟权力，更是在21世纪人力资源运用积极的一步。

利润及预算管理：

预算是一种综合计划，有了这项计划，企业可以预期将来的财务状况及经营效能的考核，预算正式核定后即可以开始各项营业活动，更可激励各阶层人员，因此预算管理对经销商而言，不但可以控制成本，而且要培养员工正视成本，充分利用资产的观念，也可以根据此标准衡量工作成效及运行人员的管理能力，并进一步掌握公司优缺点、特质及力量，并有效经营。

举例以化妆品业的特性来看，产品品项多元且流行速度快，因此在预算管理上除了一般法定的经常性预算外，最需要增加所谓“专案性预算”，以求因应产品变动的促销及售后服务等配套策略，从专案性预算的编制来增加业绩、创造成长率或弥补亏损。

近十年来大陆经济发展举世所共赌，虽然整个企业界仍以中小企业占大多数，但规模有日益扩大的趋势，甚至有些行业的经销商已从地区性逐渐发展为全国性，因此，对于分权经营的需求日渐增加，分权后也必需进行有效率的预算管理、利润管理、经营考核，所以创建“责任中心制”成为迫切需求，这个制度是企业依据地区或市场范围，划分成数个责任中心赋予责任，然后授权中心主管自行经营、控制预算、利润，总公司则再定期评估与考核。

一般而言，经销商大多数不负责生产而只负责销售、在各地创建通路，因此适用“收入中心”，此一中心必需从制造部门或中央组织获得负责销售的产品并将产品分配至市场，收入中心的主管可自行决定产品的销售价格，以因应地区的消费环境，收入中心是十分弹性且反应快速的利润管理模式，然而要注意的是，在管理上必需让收入中心可以对不同目标负责，如促销活动人员训练等等，不要拘泥在狭隘的利润观点，成为了真正的分权中心。

三、与时代同步的管理变革

已进入21世纪的今天，人类的科技不断蓬勃发展，各种能提高工作产量、效率及生活质量的技术不断开发，信息科技的运用也大量的转至商业用品及个人生活用品，不只影响个人的工作环境，也侵入一般人的生活之中，这种强大的沟通及信息传输能力虽然为企业经营带来正面的效益，也引发许多管理策略的变革：

（一）是改变作业的流程，简化了从投入到产出的过程与时间。

（二）改变组织结构活络了组织间的沟通与联系，使组织结构设计可以更为弹性，节省管理资本与资源。

（三）管理系统的变革，透过企业内部网络的建制强化了人力、行销、财务等经营效能。

（四）外部沟通的变革，透过一线销售及网际网络的建制，让企业与合作厂商及消费者及时联系，提供最正确的服务。

（五）人员的变革，让员工具备了对信息科技的认识及操作技术，提高人力素质与效能。

对经销商而言，如能将信息科技导入，不仅可增加多元销售管道，提升人员服务及销售质量，更掌握了库存、配送的流量，达到节省成本增加利润的要求。

适当运用科技管理：

信息管理近年来已在众多管理方法中与生产管理、行销管理、财务管理、人事管理以及研究发展管理等管理学鼎足而立，进而成为管理人员必备的知识和工具。信息管理简言之就是以管理方法来主导信息的流通和信息科技的应用，目的是要促进人与人之间关系的有效沟通。所以信息管理在此定义下可以关联到三个层面：

一.是透过开发和应用信息科技来帮助及增进人际沟通 　二.是找出成本低而效率高的方法来协助人际沟通

三　.是改善个人、群体和社会的沟通方式来促进人际间的有效沟通。

一旦管理者了解如何获得及运用信息管理，则企业的一切基本架构，包括决策过程、管理结构以及工作方式等皆将发生重大的改变，因为多数企业也将开始运用信息科技来协助产品设计、生产、销售、转帐、付款及运送，并利用计算机系统联机形成与供应商及顾客间密切的互动关系。在消费者需求渐渐趋向多样化，市场环境趋向多元化、复杂化和国际化，产品技术一日千里的今天，信息管理实已成为企业生存和竞争的重要工具。

在此信息科技时代，信息科技的应用已是企业管理所不可或缺的工具了，当前企业家及企业所有的工作人员都必须面临以下与信息管理有关的重要课题：

一.如何透过信息管理加强企业与客户间的关系并做到新世纪的优质服务，以提高企业竞争力

二.如何运用信息管理的观念，重新设计有效率的工作方式，以及运用信息管理改善企业内员工互相沟通的管道和提高企业经营效率

三.如何运用信息管理创建企业经营所需的社会协助资源及环境

四.如何透过信息管理培养出新一代的管理者，所谓“科技始终来自于人性”，服务与管理的实施最终还是要靠人根据不同的实际情况而进行订制与修正。

信息与沟通是现代社会中个人和企业求生存、发展、竞争、协调及合作所不可或缺的工具，其有效与否直接关系到企业内外协调合作与竞争的成效，要知道，产品好坏与否会影响客户满意度，但客户忠诚度的创建却来自于企业是否提供人性化的优质服务，以及销售服务人员能否在顾客心中创建良好的信任度。因此，企业应该从经营管理的观点来探讨如何从企业内部管理，企业间合作关系及社会环境与大众的需求变化，并适切运用信息科技以全面改善企业内人员的沟通，培养企业人才及抓住市场脉动来提高经营绩效。如此，不管是企业或企业的工作人员都一定可以随时随地、时时掌握身边的机会甚至创造机会！！

结语

变革进行的目的，在于因应环境的变化，提高企业的竞争优势及生存契机。变革的发生，必需有赖经营者分析其原因，规划有效管理策略并评估成效，如此方能真正在高度竞争下脱颖而出赢得这一场利润的战争。管理的策略回归到最终的基本面，仍是要分析观察当前所身处的市场环境，做出准备。还是一句古语：知己知彼而后百战百胜！！只有确实的、紧紧的注视着产业上细微变化才有办法脱颖而出！

经销商管理篇7

王能做一线拜访是个能手，但突然间转为经销商管理，深感压力山大。他不知道怎么管理经销商，虽然公司进行了3天的专项培训，但由于将经销商管理渲染得尤为紧张，需要使劲浑身解数才可以征服的感觉，反而让他更加畏惧，感到这份工作的难度不小。结果王能在管理经销商的过程中弱化了自己市场拜访的专长，学着有些厂家的姿态“指点”经销商，有时候佯装“强势”，在经销商面前以“伪专家”形象出现，让经销商深感不适。

经销商心想：“老子干了那么多年的业务了，还轮不到你这个小毛孩子教老子这那。哪边凉快哪边去吧！”虽然嘴上没有明说，但对于王能的行为，一些老道的经销商总是面子上应付：“王经理说的对啊”。然后就没下文了，照样不配合。

3个月的试用期结束后，王能的业务拓展没有明显进展。厂家主管再次回访经销商时，他们对王能的评价是“王经理不错，就是太年轻”之类很玄虚的言辞。加之王能业绩不善，进度不明，结果是断送了自己管理经销商的职业生涯，又返回原来的岗位，继续做一名终端业务人员。

销售新人从基层业代到管理经销商的过渡是销售生涯中比较重要，同时也较难的一关。很多新手在管理经销商时不知所措、无从下手。对于这种情况，建议新人们事先对经销商的情况进行了解，先适应为主，循序渐进地开展经销商的管理。下面是我总结的管理经销商四要点，供大家参考。

低调做人，高调做事

厂家人员刚接手经销商管理的时候，前期有一个对经销商的性格特征和其销售团队的了解过程。期间一定要学会低调做人，而不是咄咄逼人，要尊重经销商老板和他的团队。先融入经销商团队中去，才谈得上管理经销商。

高调做事是指要身体力行地走到市场中去，和经销商业务团队一起奋斗，展现出领头的做事风度来，让经销商认可你是个做实事的人。只有做实事的人才对市场有了解和看法，才有话语权，才谈得上以后的管理经销商。

多谈数据和建议，少说空话

经销商其实都很实战，他们大多都是从基层做起来的，很懂市场实战，只是因为公司的逐步发展，事务增多，下市场少了。下市场少就对市场的把握不是很准确，常常以销售人员提供的市场信息为做决策的依据。但基层销售人员由于专业化程度的缺失，总结整理能力的不足，提供的数据是零散的，不能有效反映市场的核心问题，更难提供有效的解决措施。

厂家业务人员本身就肩负着市场分析和提供解决方法的责任，因此，在一线的时候要学会收集和整理数据，对数据进行分析，拿出解决办法和执行排期，拿着详实的市场数据和解决方案和经销商谈运作。这样经销商才会重视你，才会觉得你有价值、有责任心。双方有了配合，之后的工作开展自然是水到渠成。

管理经销商忌讳谈空道理和大展望，经销商最关注的是解决当下问题。因此，心急吃不了热豆腐，事情是一点点做的，一口吃不成胖子。

学会关注经销商的生意

许多业务新手和客户谈市场时，总是离不开自己的产品，毫不关注经销商其他产品的状况，甚至在经销商谈及自己的其他产品时，自己很少参与其中。这样做就大错特错了！

其实走访市场的过程中，顺便看看经销商的其他相关品类，帮助记录些数据并顺带为经销商提供些建议，这对经销商的产品组合策略和市场格局建设会有一定的好处。跳出小我，关注经销商的生意状况能形成“关心”文化，在力所能及和不影响本质工作的基础上，给经销商一些建议或意见，能拉近你和经销商的距离。

无私地关注经销商的生意，那才是真正地用心，也比较容易赢得经销商的信任，增进双方感情的融合！当然，关注归关注，但不能以兼职的身份为经销商做劳力，那样你就没价值了。

积极融入经销商团队

经销商是进货的，经销商团队是卖货的。所谓管理经销商，就是调动经销商的积极性，从而使其销售团队尽心地销售我品。

融入经销商团队之中，可以借助经销商团队中的好口碑改变经销商对你的看法。在条件允许的情况下，经常参加经销商的早晚会、聚会，和经销商及其团队建立良好的客情关系，偶尔给经销商以及其团队送点节日的小礼品，提供一些激励政策、好的销售思路和培训等等，都有助于融入他们的大家庭中，工作自然就好开展了。

经销商管理篇8

许多行业研究报告也指出：几乎所有知名的消费品生产商已经在深度分销领域建立了强大的优势，例如宝洁公司、可口可乐公司、箭牌口香糖等。这些企业从一开始就非常注意对深度分销渠道进行投资，建立相对高效的执行体系。至今，在这些企业的生意计划中，依然把快速分销能力做为销售部最重要的能力指标。因此，本人认为，一个企业的销售部门最重要的绩效考核指标就是全国加权铺市率（WTD－Weighted Distribution），具体来说就是销售部要具备快速地、大面积地将产品卖到各个商店的能力。这个能力比在店内争夺各种资源的能力更加重要。换句话说，就是“有分销就有销售”。

本人为众多消费品公司进行过深度分销系统的诊断。经过长期的研究和实践，本人发现了一些带有共性的问题，并总结出了一些具有代表性的方法，希望能够帮助一些企业在深度分销方面进行改进。在这篇文章中，我会从如何管理经销商入手，谈谈以下几个问题：

－经销商管理第一要务

－覆盖计划和建立区域分销团队

－高效小店拜访模式

－深度分销的绩效考核

－深度分销团队建设

一．经销商管理第一要务

宝洁公司在中国刚刚开始其生意的时候，曾经将“经销商”的英文单词写成“Stockist”，其英文原意就是指“采购我们产品并且保有我们产品库存的经营者”。这个词甚至不是一个标准的英文单词，但却体现了宝洁公司当时的一个理念，就是“进我们货的单位就是经销商”。随后，宝洁公司将“经销商”的英文单词改写成“Distributor”，这就是现在行业通用的英文单词，它表达了看似简单却完全不同的另一个理念：“分销我们产品的单位才是经销商”。可惜，真正能把这个概念贯彻到日常工作中的经销商很少，厂方在这方面给予经销商的有效帮助也非常有限，致使我们很难在当地创造业务优势。

如果厂方的产品是需要深度分销到小型商店的产品， 那么现在，厂方应该将经销商的分销能力做为管理的第一要务。在这方面，要注意以下两个问题：

1．经销商的选择

本着创建当地深度分销是第一重要任务的宗旨，就可以杜绝一些常见的错误看法，比如：资金实力强就是好的经销商、所谓“有网络”基础的经销商就是好的经销商等等。我认为，明白你到底想从经销商那里得到什么是最重要的。如果你非常重视长远的生意发展，那么对你来讲，愿意做深度分销业务的经销商才是好的经销商。厂方代表可以从以下一些评估方法中去衡量这个经销商创建深度分销的能力：

－这个经销商有没有固定的小店覆盖队伍？

－这个经销商有没有单独的小店配送库存（包括单独的小店宣传品和促销品的库存）？

－这个经销商现在经营的重要产品中，那些需要深度分销的产品，其

分销表现如何？

－ 经销商经理对待“又苦又累”的深度分销工作的态度如何？

－ 经销商经理是否同时重视“批发走量”和“分销走量”，哪怕后者的销售量比较小？

－ 经销商经理是否同时重视“大型商店”和“小店”的分销？

－ 这个经销商自己的生意计划有没有具体分为“批发”、“大店”、和“小店”计划？

毕竟，如果选择错合作伙伴，将会给以后艰苦的深度分销工作带来重重阻力。经销商都希望快速获利，但是厂方要清楚经销商获利的代价是为厂方创建当地的分销优势。这样，双方的生意才能长期健康的发展，而不是“昙花一现”。不少优秀的公司就是充分理解了分销的概念并加以贯彻，使得和他们的经销商一起成长为行业的领头羊。

2．经销商的数量

经销商的数量要基于厂方产品在市场上的发展阶段。如果厂方的主要产品规格在某重点区域市场上的加权分销率WTD小于50％，或者简单来说是在铺市率上处于劣势，就应该在这个重点区域引入相对较多的经销商，并为每一个经销商指定其覆盖区域。传统的所谓“省级”、“市级”等是不能满足建立区域分销优势的需求的。在建立了区域分销优势，甚至在小店中形成了一定的自主分销能力以后，才应该考虑减少经销商数量，提高运作效率。

为了解决短期销量和长期分销优势之间的矛盾，当然也可以采用二级分销商制度。即在某个大型经销商之下开发二级合作伙伴，这样就不会损失短期销售量。但是，实际上却有很多公司没有将日常深度覆盖的管理深入到二级客户中去，造成深度分销工作名存实亡。

二．覆盖计划和建立区域分销团队

到底要覆盖多少小店才能达到深度覆盖的目的？这个问题的答案直接决定了厂家在区域中的覆盖计划。这里最重要的一点是所谓的“雪崩效应”。一般来讲，当产品在某个区域的铺市率达到一定程度后，你会发现出现了自主分销现象，就是说很多商店开始自己采购该产品。所以说，并不需要我们对某个城市的所有小店都进行常规的覆盖拜访，我们的重点拜访对象将是那些位置好（不是大小问题，而是该店的位置问题）的小店。一般说来，这类小店可以占到总小店数量的20％～30％（这也是引起“雪崩效应”的参考值）。以下列出了某个厂家的实践结果：

新品铺市时的深度分销覆盖计划：

－商店数量：市内全部（约12000家）；

－分销员数量：60名；

－临时人员数量：50名；

－人均日访问商店数：40家；

－访问频率：1周循环；

－新品铺市要求：80％商店必须有新品，80％商店有新品海报；

－新品卖入期限：2周内。

日常补货时的深度分销覆盖计划：

－商店数量：路口小店、报亭小店、商业区小店、住宅区代表小店等共2500家左右；

－分销员数量：10名；

－临时人员数量：无；

－人均日访问商店数：25家；

－访问频率：2周循环；

－日常补货要求：8个品种分销齐，补货为2周生意量要求；

－日常缺货情况：

定出了覆盖计划以后，就可以开始着手建立当地的覆盖团队了。我在这里只谈一点最重要的问题，就是团队领导权的问题。一般来讲，这些当地的分销员可以不是厂方的正式员工，但是他们必须归于厂方的当地销售代表的领导之下。这里的领导权是指绝对的领导权，也就是说厂方的当地经理将负责如下的工作：

－当地分销员招聘和入职培训

－当地分销员覆盖计划制定

－当地分销员销售价格

－当地分销员专用仓库管理

－当地分销员日常销售工作培训和技能发展

－当地分销员每月工作计划

－当地分销员每月考核

－当地分销员基本工资和奖金核定

－必要时当地分销员更换

要特别注意，当地分销员的人事档案等行政工作可以由经销商管理，这样可以降低双方的管理成本。但是，和业务有关的销售工作则必须由厂方人员管理。相应地，分销员基本工资和奖金可以由双方共同支付。这也体现了厂方对当地市场的投入。

三．高效小店拜访模式

当地分销员的日常工作就是两点：小店日常拜访和必要的报告填写。这里重点谈小店日常拜访模式。特别强调的是，小店拜访成功的要点并不在于销售人员有多么高的素质，而是在于重复率和高度统一的店内拜访流程。如果一个城市的销售主管能够做到全体分销员按照2周固定路线拜访既定的小店，且每一名分销员按照标准步骤对每一小店进行销售，则他的工作就达到了要求。我们发现，很多厂方销售经理对于每一家小店的销售结果要求过于繁杂，致使单店销售时间拉长，每日访问量下降，这并不符合深度分销的要求。我们建议一个简单的每日店内销售流程，如果经过培训，能够坚持下来并形成习惯，就会带来生意的结果：

销售步骤　 ->　 工作内容　->　花费时间　->　必要材料

1．进店前回顾拜访计划->复习要卖进什么规格或者要对什么规格进行补货->1分钟->拜访计划

2．向小店店主致意->进店，寒暄，了解最近生意情况->2分钟

3．销售产品->如果是新货：介绍产品和价格；如果是促销：介绍促销和价格；如果是补货：了解当前库存->2-3分钟->新品介绍手册/促销介绍手册/库存清单

4．订单和收款->如果货物同行，则填写订单并卸货。如果货不同行，则填写订单。两种情况下都以货到付款形式。->2分钟->空白订单和送货单

5．助销->整理货架，贴海报，整理价格标签，清洁本公司产品等->2分钟->宣传海报等

6．填写小店访问报告->填写小店当前规格，竞争信息->1分钟->每日访问报告

7．销售总结->感谢店主，必要时进行销售总结->1分钟

* 注：争取每一家店控制在12分钟以内。这样一天拜访25家店，花费5小时。加上其它会议时间，路上时间，填写报告时间等，控制在8小时工作量。

四．深度分销的绩效考核

综上所述，深度分销做得彻底与否对于厂家的生意表现有着巨大的影响。但是，区域分销团队的工作又主要以重复性的简单劳动为主。因此，分销工作的绩效考核也应该是分级进行的，即对于不同级别的人员，应该有不同的考核标准。我们发现，有不少厂家对于基层分销队伍的考核过于复杂，造成基层人员不能抓住销售重点，反而不利于展开日常工作。这里，我们建议一个分类的考核标准，仅供参考：

1．厂方对于当地销售经理的考核

实地拜访：上级销售经理定期到该城市进行小店抽样拜访，考察所到小店的店内分销规格数量达到公司要求的程度，同时考察店内陈设情况。

第三方报告：如果有条件，应该用市调公司提供的当地分销报告（WTD报告）来做为参考。从这些报告可以至少看出两点：现在的实际分销率，以及和过去相比的进步程度。

2．厂方当地销售经理对当地分销员的考核

这部分考核主要以操作指标为准，切忌以单纯销售量作为考核指标，具体说来可以有以下方法：

实地拜访：定期到该分销员的区域进行小店抽样拜访，考察所到小店的店内分销规格数量达到公司要求的程度，同时考察店内陈设情况。

报告数据整理：以文员总结的报告为基准，参考实地拜访抽样的记录，计算该分销员所属小店的规格数量达标率，拜访数量达标率，并参考当月该分销员的销售量。可以按照以下权重来分配各个指标的重要程度：

－分销规格达标率：占总体重要程度的50％。

－商店拜访数量达标率：占总体重要程度的25％。

－销售指标达标率：占总体重要程度的25％。

以上两极人员的考核体系都把实地拜访的方法放在第一位。深度分销是比较艰苦而且单调的工作，不能只从报告中来考察一个地区的分销进展情况。我们特别鼓励高层经理经常下到基层亲自检查，这样才能保证各个地区将深度分销做为第一要务来抓，才能使厂方了解到一线最核心的销售情况。

五．深度分销团队建设

深度分销的团队建设以日常培训最为重要。前面谈到，日常培训是厂方在当地的销售经理最为主要的责任。我们建议厂方对于基层的分销员队伍做到“培训无处不在，培训无时不在”。我们反对对基层分销员进行难度较大的“理论培训”，提倡实用的简单销售培训。以下的各种培训方法必须结合起来，才能收到最好的效果：

1．每月销售会议进行的培训内容

－新产品培训

－新促销培训

－销售心得分享

－案例分析

－基本销售沟通培训

－基础销售技能（如货架陈列方法培训，助销方法，了解竞争信息方法等）

2．每日例会培训内容

－销售报告讲评

－当日销售计划讲评

－过往销售经验分享

3．实地培训

这是最为重要的培训部分，只有实地培训才能真正带给分销员技能的增长。我们认为，每次和小店的分销代表一起工作，不止是对工作情况的检查，更是对于该分销员的培训和帮助。可惜，大部分厂家的销售经理不能做到定期地于分销员进行实地共同工作，从而丧失了宝贵的培训机会。更加重要的是，没有定期的实地培训就很难维持分销团队的稳定性，使本来就从事单调工作的分销员难以保持对工作的热情。我们建议一个良好的实地培训过程为：

－出发前回顾当日的销售目标，解答常见问题。确立本日培训主题。

－如有必要，销售主管针对某家店进行示范操作。并进行询问和示范总结。

－分销员自己操作时：进店前再次回顾销售目标。

－分销员自己操作时：进店后让分销员独立工作，并进行仔细观察。

－分销员自己操作时：离店后，针对销售结果，让分销员进行自我评估。之后销售主管进行针对本日主题的评估。

－当天培训结束时：销售主管进行全日回顾。

－当天工作结束后：销售主管写培训日志，第二天交给分销员并进行讲评。

以上的培训看似简单，但是销售成败的秘诀就在这里。我们提倡管理以培训和帮助为主，以考核为辅。如果每一名分销员都能得到按时按需的实地培训，则分销员和管理层之间就取得了双赢的管理局面。