岗位能力提升工作计划范文

岗位能力提升工作计划篇1

摘 要 本文通过对电力企业人力资源基本情况，员工素质提升政策的可行性和实效性进行深入的分析，并提出了解决措施和方案。供同行参考。

关键词 电力企业 人力资源 员工教育培训 素质提升

一、电力企业基层单位人力资源现状及员工素质提升主要问题

1．电力企业基层单位人力资源现状

通过对某市级直属供电局和某县级供电公司的调研得知，该供电局现有在册员工672人，该供电公司现有在册员工730人。员工队伍结构与国家电网公司（以下简称国网公司）平均水平比较见表1。

从两个基层单位员工整体素质上看，主要表现为四个特点：一是员工文化程度两级分化，低学历人员数量较大，如某供电局高中及以下学历人员占总量的22117%，某供电公司高中及以下学历人员占总量的4212%。二是职称结构存在较大差距，高级职称人员比例明显低于国家电网平均水平，而初级职称人员比例明显高于国家电网平均水平。三是技能等级水平较低，技师、高级技师等高技能人才比例低，中初级工比例过高。四是人才分布严重不均衡，直属供电局和县级供电公司员工素质的差距较大。

2．基层单位员工素质提升中的主要问题

（1）素质提升起点低。部分电力企业基层单位的人才素质基本情况距离国网公司平均水平有较大的差距，起点较低，尤其是县级供电公司。大学本科及以上学历、高级职称和高级技师等高层次人才所占比例均只有国家电网公司职工平均水平的三分之一至四分之一，而高中及以下和初级职称与初级工等人员所占比例均高于国家电网公司职工平均水平，有的甚至高出2至3倍。

（2）职工压力大。企业发展离不开员工素质的提升，电力企业的高速发展对员工素质提出了更高的要求，很多电力企业通过规范岗位管理制度，对员工基本素质提出一些刚性规定和要求。这些规定对员工提升自身素质产生了巨大的推动力，但同时也给员工施加了压力。其中部分学历、职称或技能等级偏低、年龄偏大的员工，因企业要求高、学习难度大，感到压力很大，甚至出现一定的抵触情绪。

（3）工学矛盾突出。通过各种刚性规定和鼓励措施，电力企业基层单位员工踊跃参加各种素质提升，因参与人员数量较大，随之也出现了工学矛盾。某供电公司2009年上半年有5318%的职工参加学历学习、职称提升和技能鉴定等素质提升项目。工学矛盾对各部门、各车间的生产和管理工作带来较大的难度。

二、电力企业基层单位素质提升基本思路

1．充分认识员工素质提升对企业持续健康发展的重要性

电力企业作为国民经济的基础产业和战略产业，理应在履行和承担社会责任方面走在时代前列，为构建和谐社会做出更大贡献。人是企业发展的第一要素，企业的社会责任必须通过人的劳动来体现，而人的素质高低决定了劳动的效率和质量，因此，员工的素质决定着电力企业的生存与发展。只有员工的整体素质提高了，电力企业服务社会的战略任务才能得到良好的贯彻执行，才能更好地塑造电力企业的良好形象，才能确保企业持续健康发展。

电力企业是技术密集型企业，电力企业人力资源对标的全员劳动生产率、供电企业综合劳动效率指数、培训经费投入率等指标，与职工人数、电网规模、经营指标密切相关。人才当量指标与员工学历、职称、技能等级直接相关。技能竞赛及调考成绩反映了本单位生产技能人员的最高水平及平均水平。因此，电力企业基层单位必须高度重视素质提升工作，要把提升员工素质放在提高企业可持续发展能力的高度去认识。要抓住薄弱环节，采取超常规重大措施，大力开展“员工素质提升工程”或“人才攻坚计划”，大幅提升人才当量指标，全面提高员工的学历、职称和技能等级，确保企业人力资源素质及各项指标全面提升，为企业发展奠定坚实的人力资源基础。

2．坚定信心，勇于担责，全面落实员工素质提升工作

员工队伍素质提升工作事关企业持续发展能力，任务重要而又艰巨。基层电力企业必须提高认识、坚定信心，从上到下全面落实员工素质提升工作，贯彻“努力超越、追求卓越”的企业精神，不找借口，勇于担责，把提升员工队伍素质作为企业发展重要基础工作。加强组织领导和舆论宣传，明确责任和目标，把责任和压力传递到所有部门和员工，做到“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，确保完成素质提升业绩考核指标，推动员工队伍素质提升工程取得实质进展。

3．强化激励约束措施，充分发挥员工主观能动性

员工素质提升工作，既不能当作单方面的企业行为采取简单粗暴的命令方式，也不能当作单方面的个人行为放任自流，企业和员工要通过充分的沟通，并以良好的沟通取得共识，促进发展。企业在建立各种管理约束机制的同时，也要积极制定鼓励措施，既有约束，又有激励，充分发挥员工的主观能动性，确保员工素质提升工作取得实效。

三、电力企业基层单位员工素质提升解决方案

1．实施目标管理

根据企业发展战略，在深入分析单位人力资源实际情况的基础上，制定员工素质提升详细计划，实施目标管理，将总体目标进行分解落实。人才当量计划落实到年度，员工素质提升计划分解到个人，并在企业内部进行广泛宣传，确保每个部门及每个员工，都确实了解部门及本人的素质提升计划。

2．制定全方位的激励和奖惩措施

企业给部门和员工下达素质提升计划以后，为确保完成素质提升计划，制定和实施全方位的激励和奖惩措施是必不可少的。综合分析两个典型单位的情况，采取的措施主要包括以下几个方面：

第一，把素质提升计划完成情况纳入部门和职工的年度业绩考核。制定专门考核办法，按下达计划实际完成情况进行考核和奖惩。第二，建立风险抵押制度。按年度对素质提升计划目标实施风险抵押，年终根据各部门和职工素质提升年度计划完成情况进行奖惩。第三，鼓励职工申报职称、参加职业资格鉴定和提高学历。对申报职称通过评审的、参加职业资格鉴定并通过的，以及提高学历学位的，均给予具有激励性的奖励。第四，开展“1 + 1”帮扶活动。采取一个帮扶一个制度，营造全员参与素质提升的良好氛围，做到“思想矛盾有人化解、学习困难有人指导”。对参与帮扶活动并完成帮扶任务的辅导人员，也给予奖励。第五，开展年度素质提升评先活动。对年度素质提升计划完成情况优异的部门和责任人，年终给予专项表彰。同时，将素质提升计划完成情况纳入评先创优表彰条件，对未完成年度素质提升目标任务的，实行年度评先创优表彰“一票否决”。第六，完善培训管理制度，确保员工教育培训取得实效。如某直属供电局制定了《管理及专业技术人员教育培训管理实施细则》、《生产人员教育培训管理实施细则》等多个专项培训管理制度。第七，制定各种先进人才的评价、表彰和鼓励措施。如某供电公司专门制定了《技能型专家评选考核实施细则》、《专业技术带头人评选考核实施细则》及各种高级、先进人才的培养、考核、奖励措施，对员工建立正确的职业观和提升自身素质起到了积极的作用。

3．实施严格的岗位约束制度

首先，以国网公司岗位规范为基本依据，明确岗位任职资格，对管理干部、专业技术岗位、生产岗位的任职资格进行明确规定，实施岗位约束。逐步取消低职高聘。达不到职称或职业资格要求的，制定宽限期。在宽限期内降岗处理，宽限期后仍未达到要求的，执行待岗、下岗或依法解除劳动关系。第三，明确通用工种用工方式，社会通用职业工种，不再配置长期员工。原已配置在社会通用工种岗位的长期员工可实行转岗分流，或逐步实行与社会接轨的薪酬分配制度，逐年降低工资收入，直至与市场工资指导价位接轨。第四，限制用工总量。在成本中列支费用的市场用工，实行备案制度，纳入预算管理。第五，加强岗位管理，完善退出机制。建立完善内部竞争上岗制度、岗位绩效考核和动态调整制度，按年度实行岗位绩效考核，作为岗位聘用、管理和人员调整的依据。加强试岗、待岗、下岗和劳动合同管理，强化岗位约束机制。

4．加大培训投入，保障员工素质提升

要严格落实教育培训经费，建设必要的培训场所。培训经费统筹计划，合理安排，重点保障人员素质提升工程的顺利进行，确保有专项资金用于员工队伍素质工程的推进和奖励，为员工参加学习创造有利条件。如某供电公司，教育经费除按工资总额的2.5%提取外，多方筹集资金，保证员工教育培训经费投入率大于3%。某供电局的年度员工教育培训经费更是达到了工资总额的6.4%。

5．充分利用社会教育资源，加强员工素质提升的指导和服务管理

要充分发挥社会教育资源优势，加强与社会教育资源的多层次合作，积极参加各大专院校的成人教育，大规模实施学历提升计划，为顺利完成员工素质提升计划发挥积极作用。同时，基层单位人事部门要加强员工技能鉴定和专业技术职称评审工作的组织管理工作，鼓励和引导符合条件的员工按时申报职称评审，参加技能鉴定，做好咨询服务工作，做好计算机、英语考前辅导工作等。

四、结语

综上所述，可以看出，虽然电力企业基层单位人才队伍素质提升工作起点低，目标高，难度大，困难多，但只要消除各种畏难思想和不求上进意识，在认真分析企业人力资源实际情况的基础上，自加压力、努力进取、周密制定实施意见和工作方案，与员工进行充分的沟通，取得共同认可，形成合力，将会有力促进员工素质提升工作。通过企业及员工的共同努力，人才队伍素质提升前景光明，必将为电力企业长期、健康、可持续发展提供可靠的人力资源保障，为电力企业发展再上新台阶做出贡献。

参考文献：

[1]徐庆文,裴春霞.培训与开发.济南:山东人民出版社.2004.

[2]吴长文.论提高员工素质对于企业发展的重要性.现代企业教育.2009(14).

岗位能力提升工作计划篇2

摘要：结合县级供电企业教育培训工作实际，从加强培训全过程管理、完善激励考核机制、拓展培训的宽度和深度、创新培训工作方法等主要方面进行了探讨，力求取得实效，为公司的全面科学发展提供人才支撑。

关键词：供电企业；教育培训；考核机制

Abstract: combining the power supply enterprise education training at the county level working practice, strengthen the training process from management, perfect the incentive mechanism of training, assessment of the width and depth, innovation training work methods mainly discussed, and strive to achieve the effect, the company's overall scientific development to provide talent support.

Keywords: power supply enterprise; Education training; Examination system

作为县级供电企业既要服务于社会，承担更多的社会责任；又要提升企业管理水平，实现又快又好的发展，提高企业人员素质尤其重要，而教育培训则是提高人员素质最有效的手段和途径。如何在新形势下抓好教育培训是供电企业人才培养工作的重点。本文结合县公司实际，谈谈教育培训工作应做好以下几个方面。

一、加强培训全过程管理，完善激励考核机制

1.健全和完善培训组织体系，为培训工作提供保障

完善公司培训管理组织体系，充分发挥三级培训网络作用，按照“谁主管、谁培训”的原则，培训工作分级管理，分级负责。根据机构和人事变动情况，及时调整公司教育培训工作领导小组，规划和指导全公司教育培训工作。调整公司职工教育培训考核领导小组，负责培训计划制定和实施，以及员工考试教育培训考核工作。强化明确职责，培训管理部门承担培训计划和管理职能，负责培训项目的实施指导、督促检查、考试和考核；各部门负责培训项目的实施，协助培训管理部门对培训网络进行管理，并在专业人才队伍培养中发挥指导作用，负责本部门员工的岗位实践性培训及岗位练兵活动的落实，建立培训台账，实现全员培训，以确保公司培训考核指标的实现。

2.制定培训目标，为实现“人才强企”夯实基础

企业教育培训工作要以员工能力建设为核心，加快推进“网络平台学习理论，培训中心训练技能，师傅带徒传授技艺，岗位实践提升能力”的培训新模式，全面落实教育培训工作的各项任务。拓宽培训途径，创新培训手段，改进培训方法，加强培训管理，提高培训效果。实现全员参与、全过程管理、全面提升，努力为员工成长成才创造条件，为实现“人才强企”夯实人才基础。具体目标如下：

（1）认真制定并落实公司年度培训计划。加强培训需求调研，科学编制培训计划，大力抓好全员培训，使各部门培训工作有计划、有措施、有落实，年度培训计划考核完成率达100%，年度全员培训率100%。

（2）以“能力培养”为核心，加快员工专业素质和岗位能力提升步伐，分层次、多样化切实加强各类人员培训，使员工队伍整体素质进一步提高，同业对标人才当量保持在领先方阵。

（3）贯彻落实员工教育培训积分制度，引导员工积极参与培训和业务学习，主动提升岗位能力，加强培训积分管理，确保员工各岗位培训积分符合达标考核要求。

（4）结合上级单位开展的各项技能竞赛和专业调考，加强竞赛全过程管理，确保可控在控；科学编制集训方案，突出培训效果；改进竞赛工作组织方法，力争竞赛成绩不断取得新突破。

3.强化激励和考核，重视培训的评估机制

激励和考核是企业培训有效管理的两个方面。激励能激发人的动机，挖掘人的潜能，激励员工培训从“要我学”转变成“我要学”、“我能学”、“我会学”，能极大地提高员工工作学习的积极性。而考核则能规范人的行为，及时发现问题并纠错，要不断总结持续改进才能养成良好的习惯。为贯彻落实常态练兵机制，促进公司竞赛管理工作规范化，制定《岗位技能竞赛管理办法》、《岗位技能奖惩标准》。为全面提升员工队伍的能力素质，制定《员工年度综合能力全面提升考核办法》，对员工综合能力呈现情况实施全员、全年、全过程的考核，并对年度综合能力提高突出的20％～30％的员工实施考核奖励。考核采取百分制，员工考核得分分为基础得分和能力呈现得分两大类。每名员工在正常完成工作任务的情况下，对照自身技能、职称、学历等级可以获得相应的基础得分。能力呈现得分则和当年员工在岗位练兵、技能竞赛、QC成果、科技论文、职称评定、技能等级、生产组织实践、克难攻关、管理创新、企业文化建设等多方面取得的排名、成果、成效相挂钩，最终体现“有能力呈现者得分、能力呈现多者多得分、能力呈现突出者得高分”的考核思路，鼓励员工养成自主学习、自我提升的良好习惯，并在公司形成比、学、赶、超的良好氛围。继续在配电运维人员中推行激励为主的岗位晋升措施，促进自身业务技能不断提升，制定《配电运维人员岗位技能提升管理办法》。深化“师带徒”跟踪考核工作，进一步强化师徒责任，完善对新进、转岗和技能水平较低员工的师带徒管理，多渠道促进新员工、转岗和技能水平较低人员技能的提高。

4.加强培训项目的规范化管理，实现培训管理的标准化

为规范培训管理，实现培训管理的标准化，进一步提高培训效果和质量，上级单位已全面推进了公司培训管理标准化体系的建设。“三支人才梯队”均将建立能力标准和培训标准，以满足各类人才的岗位培训需求和个人发展需要，为员工岗位能力评价提供有效的手段。我们必须按照上级有关实施培训标准化管理的要求，提高对加强培训标准化管理的认识，以尽快适应新形势下培训工作发展的需要。培训管理部门要对各部门的培训需求、计划、实施、评估四个环节实行统一管理，各部门也要结合工作实际，制定相应培训计划并认真组织实施。培训管理部门在调研分析公司发展需要和基层培训需求的基础上，制定公司年度培训计划，并根据培训项目管理实施规范的要求，负责检查督促和考核各部门的培训项目实施情况，组织对培训项目的效果评估，保证各项培训工作有序开展。

二、拓展培训的宽度和深度，营造良好的学习氛围

1.切实加强员工培训积分工作

岗位能力提升工作计划篇3

关键词：“三集五大”；岗位适应；培训

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

一、管理目标描述

“三集五大”体系建设使得许昌供电公司面临一系列的变革，尤其是组织机构的重组和优化，必然涉及核心资源集约、核心业务调整，带来管理制度、技术标准、管理标准、工作标准、信息系统的全方位调整。专业变化、岗位变动、新上岗人员必然有一个再学习、再提高、再适应的提升过程，这个提升过程的速度和质量，必将对公司经营管理、安全生产、优质服务产生直接影响。因此，开展全员培训考试活动，加强岗位适应性培训，提高员工职业素养和岗位适应能力，是当前“三集五大”体系建设深入开展、促进公司健康稳定发展的重要任务。

为适应“三集五大”体系建设需要，许昌供电公司顺应企业体制机制变革，深入落实全员培训考试工作要求，以岗位适应性培训为手段，超前谋划、抓住重点、搭建平台，拓展人才职业发展通道，健全培训考试制度，完善人才选拔、培养、使用、考核和激励机制，狠抓员工业务素质和技能的提升，形成有利于人才脱颖而出的制度环境和舆论导向。

二、主要管理做法

1.超前谋划，计划引领。许昌公司积极应对公司“三集五大”体系变革带来的组织机构设置、业务流程、专业化分工等变化，超前谋划，围绕“三集五大”体系建设相关政策文件精神，在征集公司各部门培训需求的基础上，制定了基于“三集五大”体系建设背景下的全员培训考试工作方案和经营管理人员、专业管理和技术管理人员、生产技能人员、新上岗人员培训计划。按照分级管理的思路，明确2012年度公司级、部门级和班组级培训和考试工作任务及时间节点，并将此项工作作为公司年度重点工作，纳入对各部门2012年的年度绩效考核，为岗位适应性培训的开展提供了保障。

2.分级管理，注重实施。为了加强各层级人员对“五大”体系建设的认知，公司人力资源部组织全员通过网上在线学习系统认真学习“五大”体系建设学习培训系列讲座，并分期、分批组织公司领导、中层干部、班站长及员工认真学习《河南省电力公司“三集五大”体系建设实施方案》和《许昌供电公司“三集五大”体系建设实施方案》，以“全覆盖、全过程”为标准，“新理念、新标准、新流程、新能力”培训为重点，抓住培训过程实施这一重点环节，按照《岗位工作手册》开展岗位适应性培训工作，每次考试结束都要进行闭卷考试，通过以考促学、以考促培，促进了员工队伍素质的提升。

3.是创新培训方式，提升效果。为了妥善解决工学矛盾突出的问题，公司创新培训模式，倡导“721”培训模式，激励员工立足岗位学业务、学技能，将培训与日常工作有机融合，使培训项目时间安排和学员能力提升70％落实在工作行动中，20％落实在自学与交流中，10％落实在课堂学习中。2012年，公司按照“做什么，学什么，缺什么，补什么”的原则，先后举办了企业文化、标准化基础知识全员培训、安全教育培训、“人、财、物”专业人员、“五大”专业人员培训、生产一线班组长培训、智能电网知识培训、农电工技能培训、客户服务业务知识培训等60多项培训。采取讲座、网络学习等培训的方式，保证参培人员业务素质真正得到提高。

公司激励立足岗位学业务、学技能，对生产技能人员培训以职业能力培训规范内容为主，扎实开展班组员工队伍素质提升“六个一”活动，将培训过程与日常工作有机融合。针对基层员工任务繁重工学矛盾、人员难集中、培训难开展等问题，采取了“上门送培训”的方式，切实把新颖活泼的专业课堂开设到基层变电站、一线员工身边，保证全员培训不留死角。

4.健全激励机制，激发动力。为了激发学员立足岗位“学业务、比技能”的积极性，公司制定了公司“十二五”人才发展规划，健立人才发展职业生涯通道，健全人才激励机制。

一是制定了《许昌供电公司首席专家和首席技师评聘管理办法》、《许昌供电公司“双师”型人才培养方案》、《提升公司人才当量密度的方案》。在对优秀技能人员根据技能等级水平给予一定奖励的基础上，加大了对特别优秀的技能人才的奖励力度，在公司内形成了金字塔式的优秀技能人才培养和激励模式。

5.强化督导，持续改进。公司建立考试常态机制，每三年开展一轮技能人员岗位知识和技能考试，考试紧密结合岗位实际，注重技能操作考核，考试不合格进行离岗轮训。推进“逢培必考”机制，3天及以上的培训班必须进行考试，考试成绩记入培训档案。对各单位生产领导人员、运行、检修、营销生产人员及特种作业人员，公司认真落实“五大”体系安全教育培训计划，明确培训时间、监督检查责任人、考试考核方式，经考试合格后上岗。每次培训考试结束，公司各专业责任部门还要进行培训评估，对培训效果进行跟踪调查和分析，对于培训效果不好的，制定持续改进计划。通过“以考促学”和“以考促学”活动的开展，激发了员工“比、学、赶、帮”的学习氛围。

三、评估与改进

（一）取得的成效

1.公司人员队伍素质提升成效显著。公司员工队伍结构和素质得以改善，为员工创造了一个展示个人才干，施展个人才华的机会。调动了员工学习积极性和主动性。截止2012年10月底，公司共有222人通过技师鉴定，“双师型人才”达到50人，我公司人才当量密度位居省公司供电系统首位，公司全员劳动生产率逐年提高，促进了企业和员工的“双赢”。公司人才培养素质提升工作成效显著，QC成果《提升公司人才当量密度》、《提升公司优秀技能人才比例》在省、市质协及省、市电力公司多次获奖，受到省电力公司的充分肯定，为其它地市供电系统的提供了先进的管理经验。

2.形成员工职业生涯发展良性机制。通过建立人才激励机制，根据人才级别不同发放月度技术津贴，对员工素质提升激励效果更持久，在公司构建了“初级作业员中级作业员高级作业员优秀专家人才后备地市公司级专家省公司级专家省公司级专业领军人才国家电网公司级专家国家电网公司级专业领军人才部级人才”共十个级别阶梯式员工职业发展通道，建立了金字塔式的人才激励机制，促使员工制定个人职业生涯规划，做到“学习工作化、工作学习化”。

（二）今后的改进方向或对策

岗位能力提升工作计划篇4

关键词：监理 胜任力模型 培训体系

JK公司是以监理业务为主的咨询工程公司，是以“引领行业发展方向，为客户提供满意的建设工程管理咨询服务”为使命，以“成为国内建设工程管理咨询行业领先企业”为愿景的一家公司。JK公司要想完成使命和实现愿景，就必须提高其员工胜任能力。而要切实有效地提升监理人员岗位胜任力就必须加强员工的培训与开发。胜任力模型明确地界定了员工具备高绩效所必需的行为特征，帮助员工了解自己的胜任力水平和改进点，对于克服传统的员工培训存在的问题具有重要意义。

一、监理岗位胜任力模型

岗位胜任力模型是指组织当定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任能力或胜任能力组合。随着胜任力研究的不断深入，它已不再只是用于识别员工某种能力素质，或是组织以往获得成功的关键因素，转而更加注重如何通过构建以胜任力模型为基础的人力资源体系来提升企业的未来竞争力。

从2013年5月份开始，JK公司人力资源管理者联合D学院人力资源老师共同组成“监理岗位胜任力模型”课题组，以JK公司监理人员为研究对象，选取了总监理工程师、总监代表、专业组长、专业监理工程师和监理员监理等五个关键岗位进行了研究，旨在构建监理系列岗位胜任力模型。首先，通过行为事件访谈和专家访谈方法，确认监理系列岗位胜任能力项;其次，运用问卷调查方法，采用主成分分析中探索性因子分析检验初始模型，确认监理系列岗位胜任力二阶因子模型;最后，通过主题专家访谈法，对监理岗位胜任能力项进行分级定义，为岗位胜任力模型的在培训体系构建提供了依据。

以总监理工程师岗位胜任力模型为例，研究得出总监理工程师岗位共有9项能力：专业知识、项目经验、问题发现与解决能力、现场把控能力、组织管理能力、团队领导能力、服务意识、责任心、学习能力，并分别对能力项进行了定义，同时这些能力项可归为专业技术、管理能力、职业素养3类能力群。其中，对各项能力按照及格、良好、优秀、卓越划分为1-4等级。

二、基于监理岗位胜任力模型的培训体系

根据1999年国际标准化组织颁布的ISO10015培训质量管理体系，把培训划分为四个阶段，确定培训需求、设计和策划培训、实施培训、评价培训效果，并对全过程进行监视管理。培训的各个阶段不是孤立的，而是相互影响的，胜任力模型在培训的各个环节都有着重要的作用，并且贯穿于培训的整个过程。

图1 基于胜任力模型的培训体系

建立胜任力模型

确定培训需求

制定培训计划

评估培训效果

实施培训计划

培训监控

1.胜任力模型在确定培训需求中应用

培训需求分析是培训活动的第一步，在培训中发挥着基础性、指导性作用，它直接决定了培训的成败。斯蒂芬（Steve Cook，1994）指出培训需求分析主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效表现之间的差距，它是人力资源开发的基础工作，是进行有效培训的前提条件，它有助于培训计划的顺利实施，同时也是衡量培训方案的标准。

根据JK公司构建的监理岗位胜任力模型，对比公司监理人员的实际胜任水平，发现二者之间存在的差异，通过对差异的汇总分析，即可确定培训需求。

在培训需求分析阶段，针对员工胜任力的测评采取了360度测评方式，参照岗位胜任力打分等级要求，在自评的基础上，根据具体岗位级别情况让其上级、同事、下级进行胜任力评价，最后取几者的均值。以总监理工程师岗位为例（如表1）。

表1 总监理工程师培训需求测评表

胜任力要素

测评实际水平

实测

均值

胜任力

要求值

差值

自评

上级

同事

下级

专业知识

项目经验

问题发现与解决能力

现场把控能力

组织管理能力

团队领导能力

服务意识

责任心

学习能力

在获得个体的胜任力差距之后，即可获知其需要培训提高的胜任力。将单个员工的胜任力测评值与岗位胜任力要求之间的差值进行汇总分析，汇总之后绝对值最大的胜任力即为与岗位胜任力差距最大的胜任力，是需要考虑急需培训的能力项。 胜任力模型在制定培训计划中应用

基于胜任力模型的培训设计与开发环节是应对培训需求分析所得信息做出反应，制定出具有针对性培训方式的重要环节。以基于监理岗位胜任力模型培训需求的精确分析为基础，以相应职位胜任力模型为标准，找出现有人力资源存在的胜任特质的差距，设计出完整、合理、高效的培训计划。

（1）培训目标

基于胜任力的培训目的主要是通过培训与开发实践提高员工胜任力水平，为实现组织战略目标和个人职业发展规划提供动力支持。JK公司在“十二五”规划中，提出“通过做大做强子公司、做强做专事业部，培育公司工程管理与咨询能力，使公司跻身于国内工程管理与咨询一体化服务的知名品牌公司”为企业的发展方向，因此，培训目标要具有战略性，更能有效的契合组织未来的发展目标。

基于监理岗位胜任力模型的培训目标要通过针对性的培训提升技能、传授知识、转变态度，使所有监理岗位胜任能力达到3级（良好）及以上，以此使受训者成为卓越绩效者应达到的效绩目标。

（2）培训内容

培训内容是经过培训需求分析，初步筛选出急需提升的胜任特征，然后再综合考虑培训效果与培训成本等因素来确定。如JK公司总监理工程师有9项能力，可能经过需求分析得出其中3项能力达不到目标值3级水平，那就要权衡是否每一项胜任特征都能通过培训到达满意的效果，而且培训的成本是否在预算范围之内。

研究发现胜任力的可塑性和重要性都有高低之分，可塑性高的胜任力意味着可以通过后天培养迅速提高，如专业知识等，而可塑性低的胜任力则很难通过后天培养改变，培训内容的选择要根据胜任力特征来确定。

（3）培训方法

胜任力的培训强调挖掘受训者内在特质，因此传统的课堂讲授很难取得良好效果，这就要求培训过程中要充分运用案例分析、角色扮演、研讨、管理游戏、操作训练、视听教学、现场观摩等一系列方法来提升受训者的胜任力。

（4）培训讲师

培训师可以分为内训师和外部讲师两类，基于对公司及岗位的了解以及企业成本的考虑，企业可以从公司岗位骨干中选拔优秀的内训师，符合内训师资格要求的可以通过外派学习或者师带徒的形式来进行培养。由内训师开发岗位培训课件，将自己在工作中的经验及知识向培训学员进行总结及分享，大大提高培训的实用性。

JK公司培训采用讲师面授为主的培训方式，在内训中采取的是请外部讲师和内部讲师相结合的方式，外部讲师主要是由行业资深专家、高校的知名教授及上级主管部门相关人员构成;内部讲师主要是由公司领导、专业委专家、项目品牌总监等组成。同时，JK公司还选拔了2批有潜质的内部讲师进行了专门的TTT培训，极大地提升了内训师水平，切实提高了公司监理人员岗位胜任力水平。

3.胜任力模型在实施培训计划中应用

基于胜任力视角下的培训计划实施是针对分析监理岗位胜任力素质提升的培训需求并确定相应培训设计细节基础上，培训组织者依照已制定好的相对应的符合培训设计要求的培训计划开展培训的实施环节。培训实施阶段关系到通过培训是否能够顺利完成预期目标的核心环节，是计划和设计转变成实际成果的关键步骤。培训计划的实施工作通常包括教材的选定，教学大纲的确定，培训的时间、场地和设施安排，对受训者进行考勤等。

4.胜任力模型在评估培训效果中应用

胜任力模型是建立在绩效评价基础之上的，是具体岗位上绩效优秀者所体现出来的特征，提升绩效是胜任力模型构建的一个重要目的。企业通过对培训者参加培训前后进行对比分析，来评估培训是否起到了作用，紧扣胜任力模型的培训往往会起到良好的培训效果。

在培训过程中，首先参训人员要在每次培训完后填写培训反馈表，从培训反馈表中查找问题，便于修正培训不足之处，及时把握参训者胜任力提升程度。其次要及时考量学员在培训中所获得的知识、技能是否满足胜任力要求。再次要评估员工在实际工作中的行为表现是否较之前有所改变，是否更加符合岗位所需要的胜任力。最后要评估员工培训后业绩提升情况，是否符合一个绩效优秀者应该具备的胜任能力。

总之，基于胜任力模型的培训体系，不仅可以改进员工的知识、技能、态度，同时也有利于人力资源管理者有效监控的整个培训流程，使培训有的放矢，切实提高培训效用，取得良好的培训效果，进一步开发员工潜能，提升公司绩效。

参考文献

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[2]徐芳.培训与开发理论及技术[M].上海：复旦大学出版社，2005：105-106

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[4]黄勋敬.赢在胜任力――基于胜任力的新型人力资源管理体系[M].北京：北京邮电大学出版社，2007

[5]司文.JS公司岗位胜任力模型构建研究[D]：[硕士论文].重庆大学，2006

[6]尚鹏.基于胜任力的员工培训与开发[J].人力资源开发，2006（12）：55

[7]吴坚.红基于胜任力培训体系及有效性实证研究[D]：[硕士论文].浙江大学，2006

岗位能力提升工作计划篇5

关键词：职业生涯；培训计划；职业晋升

中图分类号：C913.2 文献标识码：A

在今天这个人才竞争的时代，职业生涯规划开始成为在人争夺战中的另一重要利器。对企业而言，如何体现公司“以人为本”的人才理念，关注员工的人才理念，关注员工的持续成长，职业生涯规划是一种有效的手段；而对每个人而言，职业生命是有限的，如果不进行有效的规划，势必会造成生命和时间的浪费。职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔（Douglas T. Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。那么，究竟什么是职业生涯规划、究竟应该如何进行你的职业生涯规划呢？职业生涯和培训又有什么样的联系呢？

一、职业生涯规划的一般原则

任何企业关键岗位员工职业生涯的发展规划，主要遵循以下几点，每一点和培训计划都息息相关：

1 发展战略导向：制定职业生涯规划前提要和企业发展战略相结合。我司关键岗位人才引进和培养恰巧与公司五年发展规划相呼应，公司要基于发展规划来确定关键岗位人才引进和培养需求，员工要基于公司发展规划来设计自己在公司的中长期发展。

2 适度超前储备：面对公司的快速发展以及内外部环境变化的动态性，关键岗位人才引进和培养要适度超前并进行必要的人才储备，避免在人才使用上出现临时抱佛脚和以次充好的情况。公司前几年实习以岗定人，人员设置极其有限，当部分员工离职时发现不了替代的人员，于是在每年应届生招聘中，加大了储备，为其定置合理有效的见习计划。

3 内部培养为主：基于行业的特点和公司的现状，关键岗位人才以内部培养为主，外部引进为辅。即使外部引进的人才也要继续进行内部培养，使他们发挥更大的作用。我们针对各个车间员工工种的不同，定置了各工种培训计划。培训科目从意识到技能，从一周内到长期计划，然后每个岗位评级进行测评，合格者进行加薪或升职。入厂后对于各工种特殊性进行了长期的培养计划从学徒期－成长期－成熟期－教练期都有了统计的计划，这样我们对于各类人群各类工种都有了一个合适的发展规划。

4 领导问责培养：各级部门负责人对下属部门的关键岗位人才培养工作负直接责任，人员培养的成效将纳入年度考核。各部门领导平衡计分卡中都涉及人才培养达标率，对于培养对象年底都有一系列考评体系，直接影响到各部门领导的年终收入。

5 优胜劣汰培养：对关键岗位人才不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，让优秀人才脱颖而出并在实际工作中证明自己的能力。我们对于各个关键岗位都设计了任职模型（表1），关键岗位采用一年一聘原则，对于年终考核较差的员工立即淘汰，结合关键岗位任职模型聘用更加适合的人员，对新人的成长有了激励的作用，对老员工无形中也加大了他们的压力。

关键岗位任职模型基本结构（表1）

岗位名称： 岗位编号：

核心能力

必备经验

其他要求

岗位关系 可升迁至此的岗位

可相互转换的岗位

二、 建立适合的人才发展通道

多通道个性化，可能处在不同年龄段的人有着不同的感触，也有着不同的想法。有些人突然间发现对自己的前途比较茫然，不知道将来要去干什么。有些人则想走出国门镀镀金，提高一下自身素质，为以后获得晋升，得到高薪打个基础。公司培养关键岗位人才，应该坚持专业培养与综合培养同步进行，不搞一刀切。根据培养对象的特点和培养目标，为人才选择和设计针对性的发展通道和培养方法。一般企业对新进学生设计三个通道：

6.1技工类人才成长路径

技工类人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大中专毕业生经过1年到初级技工，经过1年到中级技工，经过2年到高级技工，经过3年到I级技师，经过2年到II级技师，经过2年到III级技师，经过3年到I级高级技师，经过2年到II级高级技师，经过2年到III级高级技师。

高级技师III级---------------

2年

高级技师II级----------------------

2年

高级技师I级-----------------------------

3年

技师III级---------------------------------------

2年

技师II级----------------------------------------------

2年

技师I级-----------------------------------------------------

3年

高级技工-----------------------------------------------------------

2年

中级技工-----------------------------------------------------------------

1年

初级技工-------------------------------------------------------------------------

1年

新进毕业生----------------------------------------------------------------------------

6.2

管理通道人才成长路径

通过管理通道成长的人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大学毕业生经过2-3年到主管助理，经过1年到副主管，经过2年到主管，经过3年到经理助理，经过1年到副经理，经过2年到经理，经过3年到总监助理，经过1年到副总监，经过2年总监。

总监---------------------------

2年

副总监------------------------------

1年

总监助理---------------------------------

3年

经理---------------------------------------------

2年

副经理------------------------------------------------

1年

经理助理---------------------------------------------------

3年

主管---------------------------------------------------------------

2年

副主管------------------------------------------------------------------

1年

主管助理------------------------------------------------------------------------

2-3年

新进大学生--------------------------------------------------------------------------

6.3技术通道人才成长路径

通过技术通道成长的人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大学毕业生经过1年到助理工程师I级，经过1年到助理工程师II级，经过1年到工程师I级，经过2年到工程师II级，经过2年到工程师III级，经过3年到高级工程师I级，经过2年到高级工程师II级。

高级工程师II级--------------------

2年

高级工程师I级---------------------------

3年

工程师III级-------------------------------------

2年

工程师II级--------------------------------------------

2年

工程师I级---------------------------------------------------

1年

助理工程师II级--------------------------------------------------

1年

助理工程师I级---------------------------------------------------------

1年

新进毕业生--------------------------------------------------------------------

从以上三种渠道对新进大学生，或有工作经验的人员进入公司后很清晰自己做在的位子以及在公司将往哪个方向发展。但是管理或技术人员互转的时候，在人员定位及分析上把握不够。

7 ABC梯队培养：在国内，真正在人才梯队建设方面有所建树的还比较少。许多企业还没有人力资源部存在，在名称上还保持了“人事部”的叫法，更不用说部门制定人才梯队建设的机制和人才培养的考核指标了。部分企业也将人才梯队培养提升到企业的战略高度，但真正在人才梯队培养方面建立行之有效的运作模式却少之又少。许多公司的中层（部门经理或者主管）没有承担起培养人才的责任，公司也没有把梯队培养作为中层的年终绩效考核和未来晋升的重要考察因素。

随着公司的发展，发现企业的人才梯队培养上十分欠缺，一旦公司某重要人物跳槽或有其他状况，受影响极大。部门关键员工经常外派支持各个分公司，突然间出现人才危机。经过研讨，依据公司组织结构和岗位等级，每个关键岗位均建立ABC人才梯队（表2），保证每个关键岗位都有取之不竭的后备人员。表中，“梯队定员”由人力资源部门提出建议，公司高层审核批准。梯队成员可以是内部培养对象，也可以是外部引进人才。B类梯队成员和C类梯队成员都可以是1人或多人。人才梯队的构成我们实习保密方式，除了高层领导和人力资源部，不对任何部门公开。实施中发现对于此话题在公司比较敏感，稍有不甚会带来些副作用，但对于人才培养的积极作用还是行之有效的。

关键岗位梯队成员构成表（表2）

岗位

名称 岗位现职

人员（A） 梯队

定员 梯队成员 备

注

B C

人力资源部门还根据公司确定的年度人才培养目标，编制《关键岗位人才培养年度目标计划表》（表3）。表中要明确培养目标和培养重点项目。培养目标反映在何时达到目标岗位的任职要求，有能力继任目标岗位。培养重点项目依据“现职人员岗位能力评估分析表”中的问题点来设计。

关键岗位人才培养年度目标计划表（表3）

公司年度人才培养目标：

姓名 当前岗位 目标岗位 培养目标 培养重点项目 时间安排 负责人 备注

当然计划固然好，但更重要的，在于其具体实践并取得成效。任何目标，只说不做到头来都会是一场空。然而，现实是未知多变的，定出的目标计划随时都可能遭遇问题，要求有清醒的头脑。华鹏公司在职业生涯发展上刚起步，初有成效，在员工自身规划和企业对员工规划的统一上还有矛盾点，需要我们不停的去探索，去寻找行之有效的方法。企业也要从战略的层面上，对员工制定长期有效的职业生涯发展规划。

三、培训工作探讨

1、新员工岗前培训

新员工入职前需经过公司规章制度、企业文化、安全培训、质量培训等常规培训方式，并对重要规则细则考试，考试合格后方可进入部门培训；通过公司、部门、班组三级培训可以使员工从各层面了解岗位应知应会，更加的融合到公司的文化中。新员工培训的意义主要如下：

（1）让员工进一步了解一个团队，为融入团队提供保证。

（2） 让企业在培训中进一步了解员工，发现特长，便于安排合适的岗位上。

（3）从创建学习型团队来讲，新员工培训是培养“终身学习”能力的开始。

（4）从行政管理及组织内部沟通来将，新员工培训可以进行垂直面和水平面的有效沟通

2、专业技能培训

在加工制造业企业，员工技能是企业产品质量保障的必要条件之一，所以如何提升员工专业技能是各个企业HR追求的永恒主题。我们针对每个岗种都进行了岗位培训大纲。每个员工入职后三个月、半个月、一年等各阶段都有培训的主题。一年后根据岗位发展的需要制定个性化的培训计划。良好的专业技能培训结合后续的导师制和员工晋升计划可以打造出专业化的技能团队。

3、导师指导培训

七八十年代，很多企业都使用过师徒结对培训，这其实是很好的技能培训方法，可以帮助青年员工快速成长。根据员工的培养方向，选取合适的师傅，培养前签订导师培养协议，明确培养时间、培养的阶段要求、培养后的奖励措施，以提高员工积极性。通过阶段的培训，不仅员工从导师处学到先进的技术技能，同时可以从为人处世，工作沟通协调等技能上有所进步提升，还能提升员工的稳定性。

作为人力资源部门，这要尽量细化制度规则，技能测定有理有据，每个阶段进行跟踪，制定跟踪办法，培养期结束后可举行述职答辩排名等方式，以加强员工的竞争，起到比学赶帮超的作用。

4、一点课培训

一点课来源自丰田先进的制造管理理念，是一种在现场进行培训的教育方式。进行OPL训练时，员工集中在现场不脱产进行训练。单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，所以有一些企业把全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。一点课通过工作中的经验积累，把一个某个小方面的技能通过一页纸图片的方式表现出，一对一的进行培训并在公司宣传栏中公示，可以使很多系统的知识通过小小的积累让员工了解全面。

四、总结

通过多年的人力资源实践，深深感受到企业的高速发展需要员工源源不断付出的智慧，而智慧的持续不断的积累需要企业管理层通过文化、制度各方面规范，才能得到保障。

员工素质文化的提升，不仅仅可以提升产品质量的保障，更可以提升企业文化的影响力，从而招聘到高素质的人才。通过培训和员工职业生涯的规划提升员工的归属感和对公司的使命感。通过管理层重视，管理意识的加强和员工的共同努力，定能达到员工和企业的双赢。

参考文献：

职业生涯规划与发展作者：姚裕群

人力资源培训与职业生涯管理 作者 张丽俐

岗位能力提升工作计划篇6

三支一扶人员能力提升专项计划实施方案

为建立健全三支一扶人员教育培训制度，进一步提高三支一扶人员服务基层工作能力水平，根据《中共中央组织部 人力资源社会保障部等九部门关于实施第三轮高校毕业生三支一扶计划的通知》(人社部发﹝2017﹞41号)，特制定三支一扶人员能力提升专项计划(以下简称能力提升计划)实施方案。

一、指导思想和总体目标

贯彻落实党的十和十八届三中、四中、五中全会精神，紧紧围绕协调推进四个全面战略布局和打赢脱贫攻坚战的要求，以服务基层发展为核心，以提高三支一扶人员能力素质为重点，加快构建三支一扶人员教育培训体系，完善三支一扶人员教育培训制度，力争到2020年三支一扶人员每年接受岗前培训或在岗脱产培训不少于5天，国家组织示范培训2.5万人次以上，帮助三支一扶人员不断增强政治思想水平，提高为基层群众办实事的能力素质，提升服务基层效率。

二、培训对象

能力提升计划的培训对象为三支一扶全体新招募人员和在岗人员。

三、培训内容

(一)岗前培训。主要针对新招募三支一扶人员，以理想信念教育、国情民情教育、法治意识、相关业务政策、群众工作方式方法、基层工作所需通用基础知识和基本技能等为主要内容开展岗前培训，帮助学员尽快完成角色转换，提高其基层工作生活适应能力。

(二)在岗培训。主要针对在岗服务半年以上三支一扶人员，以基层公共服务基本理论知识、基本政策法规、社会管理和专门业务培训等为主要内容开展在岗培训，全面提高其适应基层岗位、服务基层群众的能力。

(三)离岗前培训。主要针对即将期满就业三支一扶人员，以期满流动政策措施、就业形势分析、就业指导、创新创业政策等为主要内容开展离岗前培训，宣传鼓励多渠道流动的政策措施，提高期满人员就业创业能力。

四、培训方式

能力提升计划分为示范培训项目和一般培训项目。

(一)示范培训项目。人力资源社会保障部会同财政部根据全国三支一扶工作需要和地方工作开展情况，确定示范培训项目，下达年度培训计划，由省级人力资源社会保障部门按计划制订方案、组织实施。示范培训项目原则上以在岗培训为主。

(二)一般培训项目。一般培训由省级或地市级人力资源社会保障部门根据本地工作实际需要，制定年度培训计划并组织实施。

五、组织保障

(一)加强组织领导。人力资源社会保障部牵头制定能力提升计划实施方案，充分发挥全国三支一扶工作领导小组成员单位职能优势，共同推进计划实施。各级人力资源社会保障部门要切实加大工作力度，会同有关部门结合实际，完善培训制度，健全培训体系，加快构建三支一扶人员培训长效机制。

(二)加大支持力度。国家安排三支一扶人员示范培训经费，对纳入示范培训计划的人员按照每人3000元/次的标准给予补助。地方各级财政部门也要安排相应经费，用于实施能力提升计划，确保培训目标任务的实现。

(三)丰富培训内容和方式。各地要坚持问题导向和目标导向，紧紧围绕基层事业发展和三支一扶人员职业发展的需求，科学安排培训计划，精心设计培训课程，创新完善培训方式，周密组织培训班次，结合培训对象和主题设置经验传授、专题讲座、研讨交流和现场观摩等版块，采取讲授、座谈、答疑、互动教学、情景模拟、素质拓展等方式开展培训工作，增强教育培训的针对性和实效性。

(四)加强管理服务。各地要科学制定培训计划，合理安排培训时间，岗前培训一般在每年三季度举办，在岗培训和离岗前培训一般在每年4至11月举办;示范培训每期培训时间不少于6天(含报到、撤离共1天)。要严格执行培训计划，加强学员管理，严格培训纪律，加强学风建设，强化考核培训结果的运用。要做好培训评估，广泛听取三支一扶人员对培训内容、教学方法、教师授课情况及培训管理服务工作的意见，不断改进教学，提高教学培训质量。

六、示范培训项目的申报和管理

(一)计划申报和确定。示范培训项目由各地在每年1月底申报年度人员招募计划时一并提出。申报内容包括培训名称、对象、内容、时间、地点、参训人数、绩效目标等。人力资源社会保障部会同财政部根据各省本年招募计划、上年实际到岗人数、上年示范培训实施情况等因素确定示范培训计划，并于每年3月底随年度人员招募计划一并下达。2017年培训计划由人力资源社会保障部商财政部确定。

(二)经费拨付。当年8月15日前，各地按照下达的年度示范培训计划测算所需经费，与其他经费一并提出申请。财政部会同人力资源社会保障部于9月底前将本年度补助资金下达到省级财政部门、人力资源社会保障部门。

(三)组织实施。各地要按照下达的示范培训计划，制定本年度具体培训实施方案，于4月底前报全国三支一扶办备案。各省要按既定计划认真组织实施示范培训，并于培训结束后1个月内，将总结报告报送全国三支一扶办。

(四)经费列支范围。各地要按照《中央和国家机关关于培训费管理的办法》《高校毕业生三支一扶计划中央补助资金管理办法》等文件规定，切实做好经费保障和管理工作，提高财政资金使用效益。

七、工作要求

(一)高度重视。实施能力提升计划是提高三支一扶人员服务基层能力，保障第三轮高校毕业生三支一扶计划实施效果的重要措施。各地要高度重视，加强组织领导，结合实际统筹安排能力提升计划的培训班次、对象、内容和地点。

(二)严格财经纪律。各地不得使用培训费购置电脑、复印机、打印机、传真机等固定资产以及开支与本次培训无关的其他费用，不得组织参训人员旅游和与培训无关的参观，不得利用办班机会搞公款宴请、个人宴请，不得在培训费中列支公务接待费，不得套取培训费设立小金库。

(三)加强督促检查。人力资源社会保障部会同财政部将对示范培训班举办和经费使用情况进行定期或不定期的检查，对存在虚假办班、违规使用资金等问题的，按照相关规定进行处理。各省级人力资源社会保障部门要加强对地市级组织实施能力提升计划的指导、督促和检查，规范培训活动，提高培训实效。

岗位能力提升工作计划篇7

他所说的问题颇有意思，值得大家共同分析探讨。

脱离战略的职业生涯规划

1.“独木桥”问题

很多国有企业进行职业生涯规划的直接目的，是要打破“官本位”、解决“千军万马过独木桥”的问题，于是在行政管理序列之外，制定了技术发展通道，还有一些企业也为工人制定了技能发展通道。

这种通道设计完成后的结果，是在短期内让大家明确了各自发展路径，有了能力提升的积极性；也有很多人被直接聘任到更高级别的技术岗位上，与行政管理岗位在薪酬上有了一定的可比性，似乎一切都朝着良性的方向发展。而经过三、五年后的一个新的周期，原来的问题似乎又卷土重来了，原本以为会变得高等的“位子”反而开始紧张起来。

2.职业生涯规划成了望梅止渴

如此看来，所谓的职业生涯规划成了望梅止渴，至多是缓兵之计而已。因为不管是多少条通道，岗位的金字塔结构无法根本改变，顶端岗位少、中初级岗位多，这个结构不可能倒过来。除了少数人能够真正得到更高级的岗位，大多数人仍然只能处于金字塔的中低端。也就是说，独木桥变成了两条或三条，只有量的增加，而实质性问题仍然存在。

同时，一旦有了所谓的标准，为了标准的可操作性就必然强调一些定量的指标，在与岗位层级相匹配的工资刺激下，总会有很多员工达到那些标准，而是否真正能够创造出业绩反倒退居其次。于是就出现了开篇提到的问题。

3.根本原因在于战略脱节

究其原因，首先这种所谓的职业生涯规划承担了无法承受之重。很多国有企业的独木桥问题更多地是由僵化的用人机制和缺乏必要的淘汰机制造成的，利用职业生涯规划去解决，只是在一定程度上对问题进行了缓解，并没有触及到问题的实质。

其次，职业生涯规划必须与企业战略紧密结合。换句话说，如果一个企业发展停滞，就不会产生多少新岗位来，因为地就那么多，坑的数量也就那么多。只有企业发展了，也就是地块增大，坑的数量才会多起来。这样说来，前面那家企业的职业生涯规划很可能脱离了发展战略，而单独地规划员工发展。企业不发展，员工发展就没有空间；反过来，如果员工发展了，企业却没有发展又会怎样？

对于国企，特别是某些垄断国企，由于工资水平高于市场水平，即使没有上升空间也不会流向市场，

而是沉淀下来；对于民营企业，员工自然会选择跳槽，庙小是容不下大和尚的。

对职业生涯规划的再认识

1.职业生涯规划的实质是组织与人的动态匹配

由此，职业生涯规划绝不是以单方面地解决员工发展问题或薪酬待遇问题为指向的，而应当是组织与人、企业与员工的基于企业战略的动态匹配过程。

一方面，企业发展战略提出了对人员数量、结构、素质的要求；另一方面员工则从自身角度提出职业发展意愿。职业生涯规划则是对两者进行匹配的过程，即将符合企业战略需要的员工意愿纳入到职业生涯规划之中。在这一过程中，企业战略无疑占据着主导地位。

需要注意的是，企业内部有组织的职业生涯规划和个体的职业生涯规划的含义是不同的，前者是以企业战略为导向，后者则是以个人成功为导向的；前者更多地满足了企业发展中的人力资源需要，后者则是通过个体职业的维持与变更，职务的升迁或职位的变动而获得个人的成功。

2.人力资源规划是职业生涯规划的前提

无疑，我们这里的讨论对象是前者。这样，人力资源规划实际上就构成了员工职业生涯规划的前提，只有基于对企业战略的分析，建立企业人力资源规划，员工职业生涯规划才有落脚点。

但是，由于职业生涯规划相对于企业整体人力资源规划更为微观和具体，它往往落实为每一个员工在一定时间段内的发展层级。因此，可以这样理解：职业生涯规划是人力资源规划的具体执行层面，它是将人力资源规划落地，且综合了培训开发、持续评估和继任计划。在这个意义上，职业生涯规划特别符合当前所谓的“企业关键人才要依靠自身培养”的理念。

讲到这里，似乎可以明确职业生涯规划绝非仅仅是设计若干通道、明确阶梯标准、进行职业定位等孤立性的工作，而应当从系统的角度重新审视和设计。

3.职业生涯规划就是职业期权

企业发展是激励员工工作有效性的前提，这一点仍需特别强调。从企业战略出发的职业生涯规划，不是就目前的企业状况来设计，而是以战略目标实现为标的，这和期权非常类似。期权的激励性是以企业股价上升为前提，而职业生涯规划的实现是以企业发展为前提。不同之处在于，职业生涯规划更加强调组织与员工之间的心理契约。

也就是说，企业必须保证通过人力资源规划和包含了培训开发、持续评估和继任计划的职业生涯规划综合体的运作，推动企业战略的实现，这一路径必须是有效的。如果失效，职业“期权”自然无从兑现。

基于企业战略的职业生涯规划体系

进行人力资源规划。人力资源规划是职业生涯规划的前提，缺乏这个前提，职业生涯规划也就无法与企业战略对人力资源的需求结合在一起。另一方面，只有在人力资源规划的指导下，职业生涯规划才能避免单方面强调员工个人发展需求的问题，实现企业与员工共同发展（如图1）。

需要指出的是，人力资源规划可对人力资源数量、结构方面做出总体性规划，但还必须针对企业内部的关键岗位进行具体的规划，而这对于那些劳动力市场上供应充足的岗位必要性不大。这些关键岗位也是职业生涯规划的重点对象。因此，企业应当首先明确关键岗位的范围，而关键岗位可按照岗位稀缺性和战略价值的高低构建二维矩阵进行分析。

员工评估定向与继任人选拔。替换单法是针对具体关键岗位的人力资源规划的一种有效方法，它针对某一特定岗位明确了在岗人员在未来某一时点的晋升、退休等流动可能，进而根据实现以及该岗位的任职资格特征从员工中选拔继任者。替换单法将人力资源规划和职业生涯规划连接起来，从企业角度看是关键岗位的继任计划、而从员工角度看则是职业生涯规划，这实际上是一个问题的两个方面。

首先，企业应当针对上述关键岗位建立明确的继任人选拔体系――可以看作员工职业生涯规划中的评估与定向，其中既包括选拔标准，也包括评价方法。选拔标准就要求企业建立任职资格体系，其中最核心的是胜任力标准（素质、知识、技能），当然企业也

可以根据需要建立行为标准（工作行为、职业行为）和贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）；评价方法则可采用基于360度的评价方法，组织上级、同级、下级进行全方位评价。这里不做赘述。

构建培训开发体系。通过以上过程即完成了关键岗位的继任人选拔，同时也明确了员工下一阶段的发展目标。这时就需要按照前期评估的结果，针对其与目标继任岗位的差距对继任人进行培训。这就要求企业建立起有效的培训体系，包括培训方法、培训课程、培训资源等，从而开展有针对、有计划的继任人培养和职业生涯开发。

现在普遍接受的观点是，关键人才要依靠企业内部培养，而企业内部培养的主要方式实际上是“干中学”，即有针对性地将一些工作部署给继任人选，或有意识地让继任人选轮岗以获取目标岗位所需的综合能力和经验。企业不可偏废“干中学”的培养方式。除了轮岗，“干中学”还包括诸如组成初级董事会、特别工作小组、部署专门任务等方式。

持续评估与反馈。要对继任人进行定期评估，评估方法与继任人选拔评估方法相同。这种评估除了360度评估，还必须进行针对性的面谈，对其业绩和能力提升进行反馈，听取其意见，并制定下一阶段的能力提升计划。

建立动态调整机制，即对继任人晋升与淘汰。当然，根据评估结果以及继任期的时间进度，对继任人不断淘汰，并最终完成对继任人的晋升决策。这一过程也就是员工实现职业生涯发展的过程。

值得深思之处

首先，职业生涯规划的可实现性的来源是企业发展，因此职业生涯规划必须与企业人力资源规划、进而与企业战略紧密结合在一起。只有职业生涯规划有效支撑了企业战略实现，才能够反过来保证员工职业生涯规划的实现，避免画饼充饥的问题。

其次，职业生涯规划与企业继任计划是一个问题的两个方面，而替换单法是连接这两个方面的一个轴心。从企业角度看是替换单，从员工角度看则是明确的成长路径。这让员工职业生涯规划具体化和可执行。

岗位能力提升工作计划篇8

论文关键词：劳动定员；企业管理；人力资源规划；素质定员；岗位管理

人力资源规划对供电企业的人力资源管理长远发展具有十分重要的意义，但此项工作对大部分供电企业来说既是重点又是难点。供电企业的人力资源管理能否获得可持续发展，取决于是否有具有指导性的人力资源规划，而供电企业人力资源规划需紧密围绕着劳动定员标准的贯彻实施工作来进行。自供电企业强化劳动定员贯标工作以来，各供电企业无不将其视为人力资源管理工作的重点。但因供电企业的历史沿革及国有企业的特性，给供电企业的劳动定员贯标工作带来或大或小的困难，导致目前各供电企业在劳动定员管理工作方面，普遍存在着一些急需解决但又苦无良策的问题。

鉴于“十二五”时期的到来，笔者提出应将解决劳动定员问题作为供电企业人力资源规划的核心工作，从管理的高度开展企业劳动定员工作。

一、劳动定额在管理中的意义

劳动定额是指在一定的生产技术、组织条件下，根据预先规定的、生产单位合格产品或完成一定生产任务的劳动消耗标准，进行核定的用工标准。劳动定额在现代企业管理中具有重大意义，它是企业计划工作的基础，是调动劳动者积极性，提高劳动生产率的重要手段，是合理定员、配置劳动力的依据。

二、供电企业劳动定员现存问题分析

综合笔者所在单位情况及对其他供电单位调研的基础上，总结出供电企业劳动定员管理现存的几个共性问题。

1.对企业劳动定额管理重要性认识不足

劳动定额是一门研究人机工程的科学，通过劳动定额方法与时间的研究、生理与心理研究，使企业用人合理、组织生产科学，从而进一步提高劳动效率。合理的用人不仅会降低人工成本，同时也会提升企业效率，与企业经济效益有着重要的关系。

现在多数企业的人工成本已经占到生产成本的很大比重，除去固定成本外，人工成本在操作成本中占有很重要的分量。因此通过降低人工成本，可以大大提升企业的经济效益。但仍有多数企业的经营者对这一点还不够重视，对于企业的劳动定额工作关心程度与支持力度不够。其次，通过系列的动作、方法等研究，可以降低员工的劳动负荷，减少员工劳动消耗，提高劳动效率，从而更进一步提升企业管理水平，为企业创造更多经济效益。

2.结构性冗员与缺员现象突出

供电企业用工总量超员的现象普遍存在，但多数供电企业不同业务的定员却出现冗员与缺员并存现象。一方面是管理岗位、服务岗位、部分营销岗位和农电岗位冗员；一方面是变电、输电、配电等生产一线岗位缺员。尤其是在一些经济欠发达地区的供电企业，这种现象表现十分突出。主要原因在于：

（1）供电企业人员引进有限且渠道单一，人员出口不顺畅。供电企业的人员流出仍然是以退休和辞职两种方式为主，尚未能像民营企业和外企一样灵活，加之人员引进在数量上受严格控制和引进渠道单一的原因，致使供电企业想要的人进不来，不想要的人出不去。

（2）生产组织方式的变革和电网发展速度的加快。随“大运行”体系的逐步推行、用电信息采集系统的逐步建成和电网规模的快速扩展，一方面组织方式的优化和技术进步提高了供电业务的生产效率，同时降低了用工数量；另一方面电网规模的扩大、新设备的大量投放，扩大了对用工需求的数量。

（3）非计划性的人员调配。在供电企业中，普遍存在机关因临时缺人从生产一线岗位随时抽调人员的现象，这样的人员调动进一步加剧了生产一线岗位的用工困境。

3.人员素质参差不齐，整体上未能满足定员标准要求

企业劳动定员达标的前提是，具备标准所规定的组织技术水平及人员素质水平。但是，在实际工作中多数供电企业整体人员素质水平并未能达到这一要求，以至于素质定员目标无法实现，加大了劳动定员贯标工作的难度。在进人方式改革前，供电企业获取新员工的途径主要为上级单位统一招聘、安置复转军人和职工子女顶岗三种方式，供电企业无法按需求进人，而新人的素质水平高低不等，导致供电企业各生产岗位的任职人员的素质参差不齐，甚至出现不能胜任岗位的人员占据劳动岗位的现象。现供电企业劳动力素质问题主要表现在，中专及以下学历人员占企业总体用工较大比例，生产技能岗位上技能水平低的人员多，照顾工伤、残疾等特殊性劳动力占一定比例。

4.人员结构不尽合理

企业人力资源要获得可持续发展，除了获取必需的符合素质要求的人员外，还需有合理的人员结构。目前，供电企业劳动定员人员结构中有许多不合理之处，主要表现在技术技能等级结构不合理，高技术技能人员占总体比例过小，复合型人才和高层次人才人员缺乏，不利于供电企业的运营管理和电网的快速发展；专业结构不合理，供电企业人员主要以电气专业及生产技术人员为主，而经营管理、企业管理、技术经济等职能专业管理人员少，制约着企业的专业化及精益化管理的推进；人员分布不合理，供电企业普遍存在能者争上游的现象，导致高学历、高职称、高素质人员大多数集中在机关管理或条件较好的岗位，而基层单位中此类人员比例很少，尤其在生产一线岗位。

三、劳动定员的解决对策

供电企业劳动定员贯标工作是一项长期的系统的工程，需要分阶段分逐步完成，在人力资源规划实施与企业管理的过程中，应着重考虑以下几点。

1.搭建机制平台，完善劳动定员管理

在全面执行劳动定员标准的基础上，首先，建立健全劳动定员管理机构，明确各级和各专业口定员管理机构的管理职责及责任，完善供电企业劳动定额管理功能，使劳动定额管理成为企业管理系统中的一部分，建立与企业薪酬管理、财务管理等并驾齐驱的专业管理机构。

其次，建立一支专业高效的劳动定额队伍，做好劳动定额的专业培训，提高专业人员技术、业务水平，培养一支明确劳动定额工作特点，熟悉劳动定额标准与流程，并善于带领、指导企业开展劳动定额标准化工作的专业工作人员。

再次，建立劳动定员与薪酬激励、绩效管理、员工培训、人工成本控制和用工方式等人力资源业务联动的管理机制。现代企业管理把激励作为企业整个管理过程的关键环节，因此以激励来推进劳动定额管理工作和劳动定额水平的上升，增强企业劳动定员全面管理，调动员工工作积极性，激发员工工作热情，从而控制企业劳动定员。

2.建立健全企业劳动定额管理制度

基于企业内部分配的现状，分工序、工种建立健全劳动定额管理制度，制定科学合理的岗位标准定额，加强劳动定额执行情况的监督和检查，运用科学、合理的方法，完成从以人为经验估工到科学管理劳动定额的转变，加强企业的科学管理。

3.规范用工管理机制，加强用工控制

在原有的以合同管理为主的基础上，以岗位管理为核心进一步规范劳动用工管理机制。按照定员标准、岗位需要的要求，合理确定用工总量，严格保证进人质量。建立企业内部岗位体系，通过对各岗位用工情况的清理，结合工作流程及岗位工作的负荷度、岗位工作环境、工作性质等综合确定各岗位的合理用工方式，建立“员工能进能出，岗位能上能下”的动态管理机制。对于新近人员应首先考虑补充生产一线岗位，加大管理岗位和辅助岗位的用工控制力度，扭转企业存在的“一线紧、二线松”的非正常现象，树立整体效率观念。

4.打造人才培养平台，提高人员素质

构建企业各专业岗位序列标准，设计员工职业生涯发展路径，建立人才培养机制。通过开展工作分析，完善企业岗位设置，对岗位的任职条件进行梳理，建立定员岗位任职资格体系，为岗位定员提供基础依据；结合企业各专业人员发展特点，有针对性地设计岗位序列标准，指导建设各专业职业发展通道。帮助员工制定长期的职业生涯发展计划，借助人才有序的流动机制，加强员工培训，提高员工素质，协助员工实现职业发展目标，从而为实现科学合理定额奠定良好基础。

5.加强调查研究，制定科学合理的定员标准

企业劳动定员定额管理是一项与企业生产经营管理紧密相连的工作，要使其能够成功应用于企业实践，劳动定额标准就一定要符合生产经营实际，具有实操性。在定额方法和时间研究的基础上，结合企业实际，针对不同的劳动的特质，采取不同的定额方式，如看管定额、技术核定、按比例定员、同业比较推定、按岗定员等，从而制定科学、合理、实操性强的定额标准，使企业员工工作负荷整体趋于合理，更好地发挥劳动定额在企业管理中的作用，促进企业经济效益和管理水平的提升。

6.盘活现有人力资源，优化调整内部人员结构

在人力资源规划实施与企业管理过程中，需根据实际情况制定每年的人员调整措施及实施计划。对于冗员岗位，需加强其岗位管理，做好富余人员往缺员岗位调配的工作，并严格控制企业人员往冗员岗位流动。对于缺员岗位，除制定相应的招聘计划外，可通过单位内部调配，如加强冗余岗位人员的转岗培训等，合理调整企业不同岗位的人员配置；亦可通过优化组织方式或提高技术改造力度，减少因企业业务发展带来的人员需求。

四、结束语