岗位梳理工作计划范文

岗位梳理工作计划范文第1篇

1.1对计划的重要性认识不足

计划的重要性认识不足主要表现在，一是管理层对计划管理重视不够，这是因为新建发电企业由于营利空间较大，管理层在考虑问题时，往往更多是保证安全生产需要，在资源配置时显得过于“大手大脚”，成本因素常常被忽略，没有精打细算观念。二是部门领导对部门的计划管理工作重视不够，部门的计划工作更多的是为了应付上级的要求而做的工作，不能真正用来指导部门开展工作。三是计划项目的实施，随意性较大，缺乏有效的审批流程。

1.2公司目标传递不到位

公司目标不能得到有效传递，最多只能传递到部门；部门对公司的目标不能做到层层分解，层层落实，进行有效细分；部门不能把目标有效传递到班组和个人。部门制定计划时，未能有效针对公司的目标和重点工作计划，制定出切实可行的实施方案，并且安排布置到人，各岗位基本按部就班的完成自己日常工作，对现阶段的工作重点，不能有所侧重。职能部门之间、岗位之间，缺乏全年工作目标之间的沟通，使得上下左右之间的工作配合不够顺畅。

1.3计划编制整体质量不高

公司在编制各年度工作计划时，流于形式，实际指导意义不大；年度专项计划的编制，随意性、简单抄袭、审查不到位；月度计划编制不系统，年度计划和月度计划、部门计划和员工岗位计划不能有效衔接；计划编制格式不规范，目标不具体。

1.4计划缺少全过程的动态

管理计划管理没有形成一个闭环管理。过程管理重视程度不够，计划工作常常出现有头无尾的现象，对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节不能进行有效管理。

2新建发电企业建立完整计划管理体系的对策

2.1提高计划管理意识

首先必须提高管理层的计划管理理念，作为最为基础的管理工作，计划为龙头的管理理念必须建立起来。要通过制度的建立、优化和落实来保证计划管理工作，要通过不断的培训强化计划管理理念，通过绩效的导向建立计划管理。企业生产经营活动的全过程，都直接关系到企业生产经营总目标的实现。计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、不同阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

2.2要实现公司年度目标的有效传递，必须要建立以公司年度综合计划为基础的计划管理体系

（1）公司年度综合计划；（2）部门年度主要工作任务计划；（3）岗位年度工作计划；（4）专项工作计划；（5）部门月度工作计划；（6）岗位月度工作计划。这一计划管理体系的完善，将可以做到计划管理所希望的：逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，公司的目标也基本上能达到有效传递。

2.3实现公司年度目标的有效传递

2.3.1部门对公司年度目标的有效传递公司目标的有效传递，部门是关键。部门一是要围绕公司的年度目标、重点工作和生产经营目标责任状的要求，根据部门职责制定部门全年的重点工作任务计划，细化分解公司的年度目标和重点工作；二是要根据年前制定的各专项工作计划（如：检修计划、技改、反措、安措、培训等），根据时间次序的安排，进行详细分解，落实到具体时间节点和岗位上；三是要结合部门的工作职责和去年部门工作情况制定部门本年度需要改进的主要工作。

2.3.2岗位对部门目标的有效传递个人要根据部门的全年主要工作任务计划编制岗位的全年主要工作任务计划。岗位全年工作计划最好由两部门组成：一是日常固定的工作任务；二是阶段性的工作任务。

2.3.3月度计划对全年工作目标的有效传递年度计划的落实主要体现在月度计划上，部门要根据职责范围，提交责任范围的月度计划工作，由公司计划职能部门统筹后形成公司的月度计划；在落实公司的月度计划项目时，部门要根据责任分工落实到各岗位。

2.3.4平行岗位之间的“目标”传递在某种意义上来说，目标的传递也可以说是任务的传递，包括平行岗位之间工作任务的互相传递和要求。例如年度招投标计划的制定和落实，就需要部门之间、岗位之间的目标任务传递：（1）全年各项工作计划（如：大小修项目、技改、特殊项目）确定后，全年的招投标计划就要根据前述的计划进行编排；根据招投标制度（如项目费用大小）的要求，项目实施部门应提交本年度需招投标的项目清单传递给经营部；（2）经营部根据招投标项目编制全年的招投标计划，明确配合部门需提供的资料的时间节点，计划形成后传递各部门；（3）各相关部门和岗位根据该计划有次序开展工作，各施其责，从而实现部门之产、岗位之间的目标传递。

2.4实现计划全过程的动态管理

计划管理必需是个动态的管理，计划的制定下达、执行、检查、反馈，要有个全过程的跟踪直到闭环。

2.4.1计划执行的监督

计划一旦制定，就一定要执行，体现计划的权威性和严肃性，计划职能部门可用抽查的方式进行监督。（1）加强对部门月度工作计划编制的监督：各年度专项计划一定要分解到部门的月度工作计划中，通俗讲，就是说各专项工作计划的某一项任务，一定能在部门的某一个月度工作计划中能找到，这样做的目的，是为了监督这些专项计划有没有得到落实；（2）加强对专项计划项目执行的监督：对于一些由于客观原因不能执行的计划项目，要有部门和公司分管领导的批准手续。

2.4.2计划编制、审批监督

计划制定阶段要严谨、客观、实际，而不是为了应付而随便定的计划。计划部门要加强对计划的编制、审批环节的监督，督促各职能部门在计划编制阶段严加管理、在计划审批环节严格控制。

2.4.3计划完成情况的监督

加强对部门月度工作和专项计划完成情况汇报的监督。部门的月度计划要严格执行，每月都需要详细汇报月度计划项目的完成情况，客观原因不能完成的，要根据制定规定履行审批手续；同时，要建立专项计划的定期汇报体系，做到每季有小结、年终有总结，定期梳理专项计划的完成情况；同时，要加强计划项目完成质量的监督，通过专业技术人员、部门仍至分管领导对计划项目的完成质量进行监督。

2.5规范计划编制流程、提高计划编制水平

2.5.1完善专项计划的相关制度

各职能部门要通过各专项计划管理制度的完善，从定义上明确计划的内容和性质，明确计划编制的程序、内容、时间节点等要求。例如技术改造管理制度，明确规定了每年年中就开始准备明年技改的编制工作，规定了技改计划应如何编制，明确技改项目需要编写可行性研究报告，规定了技改项目的审批流程等等。有些新企业，由于概念的模糊，计划编制时往往把一些日常工作列入到年度计划中，不能突出重点，因此，要通过专项的管理制度，明确应编入计划的内容，使得计划简明扼要、更具体、有可操作性。

2.5.2要加强历史数据的收集和分析，作为专项计划编写的依据

计划编制的几个阶段中（确定目标、认清现状、研究过去、确定计划前提条件、确定方案），认清现状和研究过去，都需要有数据的收集和分析。计划的编写，是对未来的预判，所以必然需要在总结历史数据的基础上进行科学的估算，才能使计划趋于合理、准确。计划编写的数据，来源于对历史数据的收集、整理、分析的结果。计划的编写要注重平时工作的积累，年度计划的编制准备工作，不是短短的半个月、一个月或几个月的时间就能完成，也不是纯粹拍拍脑袋就可以想清楚的，需要在平时的工作中，日积月累，记录下来。比如，我们在平时的工作中，要把一些一时不能根本解决的缺陷记录下来，作为下一年度设备维护计划的一部分；要把往年发现的一些对人身安全或设备安全存在着隐患而一时又不能整改的记录下来，作为制定安措或者反事故措施计划内容；要统计一年来备品备件的消耗情况，作为每年的零星采购计划、备件采购计划的参考；要把每一年氮气、CO2、氢气、水、滑油等大宗材料的具体使用情况，比较详细的记录下来并进行分析，作为大宗材料采购计划的依据；要把平时工作中的新思路、新想法记录下来，进行思考研究，作为明年技术改造计划的项目。

2.5.3部门月度计划的编写

月度工作计划，一定要有效传递、分解、执行全年的工作任务的作用。公司月度工作计划，应突出公司的工作重点，例如比较重大工作、需部门协调配合的工作、较重要的专项工作（如技改项目）等等。部门的月度工作计划，应能指导部门的月度工作，实现部门月度工作目标。部门月度工作计划的制定，应与公司的总体计划、部门间的工作计划、部门各岗位个人计划有机结合。月度工作计划的编写，要统一规范要求，计划的基本要素要具备，计划的内容应简单扼要，目标详细具体，责任部门要分清，完成时间要明确。

3结论

计划管理是新发电企业必须重视的一项基础管理工作，新发电企业在计划管理体系尚未完善的状况下，本文针对企业在计划管理实践中存在的一些具体问题，提出具体的看法，为新发电企业不断完善计划管理工作提供有益的参考。必须提出的是，由于电力生产的特殊性（受调度的影响），往往成为某些否定计划管理作用的借口，因此，加强对计划管理重要性的认识至关重要；同时，在生产管理实践中要不断的完善企业的计划管理体系，使企业目标有效传递；加强基础数据的收集、统计、分析和计划管理的动态监督管理，是计划管理的重要保障。

岗位梳理工作计划范文第2篇

【关键词】标准；程序；安全管理

1、SOP简介

SOP是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写 ，即标准工作程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。SOP是一种标准的工作程序。所谓标准，在这里有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称做SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。说得更通俗一些，所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化和优化，细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。

2、油气初加工企业基层站队安全员监管现状

通常，油气初加工企业基层站队安全员监管着质量标准化、环境保护、职业卫生、特种设备、工业安全、施工安全六方面管理工作，日常管理中具体涉及对装置进行日常检查、更新各类文件记录、定期组织培训和演练以及检修施工期间的施工作业监管，存在以下四个困惑：一是兼管专业多，各专业具体职责有哪些；二是工作头绪多，每项工作何时如何开展；三是现场管理难，管理内容如何进行规范；四是资料较繁杂，怎样高效率高质量完成。以上是目前油气初加工企业基层站队安全员的监管现状以及面临的诸多难题。

3、运用SOP解决油气初加工企业基层站队安全员监管难题

针对油气初加工企业基层站队安全员工作困惑，为使安全员的日常工作细化和量化，需要从工作职责、工作计划、工作标准和工作方法这四方面建立并实施基层站队安全员标准工作程序（英文缩写为SOP），通过运用科学的管理方法和标准，使安全员的日常管理工作逐步走向科学化、制度化、规范化、标准化。具体做法如下：

3.1搭建职责框架，明确安全员工作职责

将基层站队安全员的工作职责从制度管理、培训管理、装置巡检、体系管理、资料管理以及消防应急管理六方面进行系统的总结，明确工作目标，形成“基层站队安全员职责框架图”，使安全员更清楚自身职责范围及需要掌握的业务知识，有利于安全员更好的履行职责。

3.2梳理工作计划，理清安全员基础工作

结合安全工作周期性变化的特点，梳理出工作计划，指导安全员在不同阶段应该开展哪些工作。

3.2.1按工作特点制定日工作计划

根据安全员日常工作实际，将每日工作计划从固定性工作和临时性工作两方面制定。

一是固定性工作。除更新专业资料、检查岗位资料外，在装置巡检工作中开展“五查”：一查消防设施是否备用、二查装置重点部位、三查隐患受控情况、四查员工护具使用情况、五查厂区违章行为。二是临时性工作。对于上级安排的临时性工作计划用《临时工作记录表》进行体现，使日工作计划更加完善。

3.2.2按工作实际制定周工作计划

根据日常工作实际，每周主要工作有：一是组织站队安委会召开安全例会，做好安全经验分享、重要文件宣贯、上级重要通知以及近期工作要求四个环节；二是组织做好站队领导、技术员、白班人员以及小班人员四个层面的安全培训；三是组织各专业按照《责任区专业检查表》开展安全检查；四是按照“岗位日练兵、班组周培训、站队旬模拟、大队月实战”的“四位一体”消防演练模式，调动各级人员，全面锻炼消防应急救援能力，做到“以练养战”。

3.3建立工作标准，强化安全员监管落实

工作标准是做好一项工作的核心。过去无论是施工作业，还是消防、护具等方面都只能是凭着经验进行管理，但难免有疏漏，主要原因在于现场管理缺少一套简单实用的工作标准。

3.3.1隐患管理程序卡

第一，《责任区管理卡》，明确巡检内容及标准，对责任区负责人、检查人、协助人、承包人进行了责任划分，促进员工查找责任区的风险和隐患，强化责任区风险控制。责任人（即第一副岗）按表进行巡检，发现问题及时汇报值班干部，当日值班干部组织相关人员进行处理，如站队无法自行处理，则列入隐患管理。第二，《风险识别控制卡》让员工了解装置区各单元设备运行存在的风险，在巡检过程中发现风险并及时记录在《风险识别记录本》上。每月由安全员完善《风险识别控制卡》，并更新《HSE作业指导书》，进而指导员工消除日常作业风险。第三，通过风险识别推进隐患识别。在识别、分析风险后，将不可容许风险升级为隐患管理，认定隐患后，列入《隐患动态管理台账》，并在现场悬挂《隐患督办卡》，明确隐患内容、隐患级别、督办人、整改计划及监控措施。第四，站队组织相关专业讨论并制定《隐患监控措施卡》，员工按照卡中要求对隐患进行监控和检查，确保隐患受控。

3.3.2护具操作评分指导卡

在过去的护具培训中，员工操作失误反复纠、反复错。主要原因在于没有一个操作标准和相应的考核机制。我们将标准操作步骤和评分标准加以规范，同时制作《评分表》及考核细则，在日常培训时，使用《操作评分指导卡》作为操作标准和评价标准，用《评分表》对员工进行能力评价和考核，实现护具培训制度化管理。

3.3.3消防设施平面分布图

为实现消防系统的目视化管理，我站绘制了“消防设施分布图”，其中明确标出灭火器、消防栓、喷淋系统、火灾报警器及氮气灭火系统的具置、数量、型号。同时，在消防器材所在区域粘贴警示标识，这样使员工在应急情况下可以更迅速的运用事故点所在区域的消防设施进行应急救援，提高站队整体的消防应急能力，实现消防设施目视化管理。

3.4创新资料管理，规范安全员基础资料

在资料管理方面，为将种类繁多、管理杂乱的基础资料统一进行规范化管理，借鉴图书馆管理图书的方法，对专业资料进行按专业分类、按功能分区、按位置编号。将文件柜分为基础资料、综合资料、现场检查表等档案等十个区，便于日常资料的更新及管理。运用“分区检索式”的资料管理方法使资料的更新更及时，资料的管理更规范。在更新资料的同时，可以掌握各项工作的开展情况，进而使安全员将资料管理与现场管理紧密结合，提高工作效率和工作质量。

4、结论

通过标准工作程序（SOP）的建立与实施，安全员工作思路更清晰，使日常安全管理工作能够有计划，有标准，有方法，切实履行安全员监管职责，进一步提高站队安全管理水平。

参考文献

[1]祁有红，祁有金.《第一管理―企业安全生产的无上法则》，2007.

岗位梳理工作计划范文第3篇

【关键字】供电所；绩效精益化；计划；表单；信息系统

一、前言

随着县级供电企业规范化建设、供电所精益化管理的深入推进，供电企业在推行供电所精益化管理、创建标杆供电所工作中，供电所仍面临基础设施配置与发展水平不适应，自身缺乏健全的责任目标建立能力，基层员工技能不适应新形势下的工作效率要求等问题。

二、供电所绩效管理现状问题

1.管理责任错位导致业务运转的成本高效率低

部分职能管理部门在业务中没有有效地发挥策划指导职能，需要供电所配合的工作安排多且不合理，很多工作没有经过分解就安排给供电所，使得供电所在工作开展时没有明确的执行目标，造成较大的时间和人力成本耗费。公司各职能管理部门在供电所开展供电所业务流程梳理、表单梳理及优化方面的组织工作不尽理想，职能管理部门与供电所之间存在对业务流程的认识偏差，在实际运作中界面划分还是不够清晰，容易导致出现工作的管理真空。

2.班组绩效管理水平不足

职能管理部门不注重报表管理，不同部门之间的横向协同不足，不能实现数据共享，使得基层单位数据、报表重复填报的工作多。供电所层面陷于表单填写、统计分析、数据报表报送以及迎接检查等方面繁重负担，疲于应付，没能将精力和力量充分运用到具体的营销服务和设备运维等核心业务上，造成核心业务的工作质量不高，基础数据收集不及时、不准确、不齐全。

3.员工技能水平影响信息化建设进程

供电所员工年龄结构老化现象突出，部分年纪较大员工未能熟练掌握本专业范围内的业务模块，信息化推进成效不明显。突出表现为信息系统对供电所基础数据的录入、查询、统计分析等工作的支持度低，生产MIS系统配电设备台账、物品台账、缺陷模块维护不到位，造成基础数据缺失，很多数据需人工汇总、查询和统计分析。各供所对生产计划模块推广应用的二次培训不足，生产MIS和移动作业平台（PDA）、配电GIS系统的功能模块培训不到位，员工应用不熟练，工作开展不畅。

三、供电所绩效精益化管理模式探索

以县级供电企业供电所规范化建设管理提升为出发点，扶绥供电公司推行“计划+表单+信息系统”+“工作手册”的“3+1”管理模式，以创建标杆供电所为载体，建立职能管理部门与供电所工作衔接的管理机制，通过完善营销信息系统应用（供电所计量自动化系统）、开展配网运维精益化管理，实施“看板管理”、“抢修精益管理”项目，开展供电所规范化建设管理提升工作。

1.全面推行供电所工作计划管理

贯彻执行公司《供电所计划管理指引》，明确供电所、各班组计划的承接、编制、审核、审批要求，反复开展《供电所计划管理指引》的宣贯、培训，使员工了解掌握班组工作计划的来源以及编写规范、要求。班组有效应用生产MIS系统、营销MIS系统完成年、月、周工作计划和闭环管理，工作计划全面、完整，闭环及时。

为避免计划与实际工作脱节，要求线路巡视、维修等核心运维作业要列入工作计划中，把未知的抢修作业列为临时工作计划，有效扭转工作的随意性。如对配电管理方面，加强设备日常管理，对电压监测仪、无功补偿装置按标准要求每月巡视一次，设备及线路巡视周期与供电所简明工作手册要求时间一致，按简明工作手册要求至少两个月巡视一次；定期开展台变接地网电阻检测，制定检测计划及检测结果记录，针对供电所配网运行分析不到位的情况，每月结合扶绥电网运行实际进行分析，开展低压配网月度分析等。

为了使供电所负责人、班组长掌握工作计划的编制方法，公司引入思维导图工具，通过反复培训、现场指导工具使用的方式，引导计划编制人员将工作进行层层分类，实现工作计划的模块化、结构化、层级化，实现工作计划不遗漏、层次清晰。经过3年实践，各供电所计划编制人员均掌握了利用思维导图编制工作计划的方法，各层级的工作计划实现目标明确、措施合理、责任到位。

2.核心业务流程优化及表单应用

（1）理清工作界面，完善岗位职责

一方面理清部门、供电所之间的管理界面。落实供电所执行层定位，在《广西电网公司县级供电企业供电所规范化建设工作指南2016版》和《供电所工作简明手册2.0版》明确的“职能部门与供电所职责界面”基础上，进一步细分供电所与职能部门管理职责，明确管理性、事务性以及日常报表等业务事项，并做好职能调整；另一方面，在供电所内部完善班组间的职责界面。确定接户线为运维班与营业班的职责分界点，接户线以前设备运维归设备班，接户线以后设备运维归营业班，营业班负责辖区内400V及以下线路设备巡视维护（不含运行维护、检修、消缺、抢修及护线宣传等工作），同时将400V及以下线路通道清理职责移至设备维护班。

（2）业务流程梳理及优化应用

扶绥供电公司组织各职能部门对供电所规范化推广经验材料进行反复修编，重点核心业务流程图的业务指引、流程节点与供电所、班组岗位设置与实际不符进行补充完善，抓好供电所主任、班长及班组员工对配网设备巡视流程，配网缺陷处理流程，配网抢修工作流程，配网设备验收流程，低压业扩办理流程，抄、核、收工作流程，计量装置故障处理流程，线损管理工作流程，安全督查管理流程九个核心业务流程的培训及应用。

（3）表单梳理与应用

基于供电所的工作执行定位，按照“减负、高效”的工作思路，组织各供电所根据本所实际对供电所需执行的流程、表单和报表进行优化、整合。具体细化业务流程、岗位、表单之间的一一对应关系，同时，将安全生产风险管理体系、安全生产标准化达标、供电所规范化建设、生产两册、星级班组建设等管理要求进行充分融合，遵循表单的填写必须与实际的具体业务相结合的原则，做到“有操作才有表单”的对应关系，有效杜绝“两张皮”。为提高班组表单应用的积极性和使用能力，将供电所作业图形化，制作关键作业简图，形象说明作业的步骤及工作要求，便于员工理解。

3.信息系统应用助力业务流转绩效精益化

扶绥供电公司按照网区公司要求，在供电所层面实施营销管理系统、生产管理系统全面应用，推进移动作业平台、计量自动化系统、所务管理平台应用。一方面完善生产类信息系统使用的考核意见，强化标准的执行刚性。通过抽取各项业务基础数据的完整率、准确率、及时率等系统指标，检查、监督供电所使用信息系统的情况及质量，从而确保标准的执行刚性，提升数据质量；另一方面强化员工对系统操作的培训，提高信息系统使用的普及程度。除通过开展公司与上级单位间的双向交流培训外，通过组织操作技能考试，以考促学，提高供电营业点员工对系统操作的技能水平和普及程度。

4.应用供电所工作简明手册提升绩效精益管理能力

扎实推进《供电所工作简明手册2.0版》应用，明确的“职能部门与供电所职责界面”基础上，进一步细分供电所与职能部门管理职责，明确管理性、事务性以及日常报表等业务事项，结合网省公司业务指导书应用要求，将营销服务、配电运维业务流程梳理成果纳入《简明工作手册》，确保各班组员工岗位业务系统流转、管控到位，让员工只使用“一本书”，就能清楚自己的核心工作是什么、怎么做，更好的履职到位，简单、规范、易操作。

四、供电所业绩精益化管理实施

1.营销服务精益化管理

（1）推进业扩精益化管理

推行业扩报装“三免”服务，压缩时限，提高业扩报装效率，落实低压客户业扩装表接电的实施主体责任，协同做好低压客户报装服务工作；规范营业厅客户档案管理，统一规范客户档案的内容及要求，实施定置管理，完善标签标识，对客户档案信息按线变户关系分摆放区域，统一存放地点，统一进行定置。

（2）推行电费精益化管理

大力推进非现金缴费工作，加大宣传动员、上门服务力度，实现非现金缴费客户比例95%以上；结合各网区费控业务推广计划，优先推进标杆供电所远程费控工作；完善落实电费回收考核责任制，有效开展抄、收工作，实现年度电费回收率≥99.98%。

（3）实施线损精益化管理

落实分台区线损管理年度目标责任制，台区负责人制定线损目标的管控措施。建立有效的线损闭环管控，依托计量自动化系统开展日线损监测，抓好线损异常PDCA管控，及时开展线损异常分析和异常处理。

（4）强化营销数据质量管理

将“设备主人制”管理机制延伸到营业服务人员，落实营销数据质量管理责任制，建立营销设备主人与配电设备主人联动工作机制，有效开展营销基础数据核查和动态更新，确保营销存量、增量数据真实准确、完整可用。

2.配电运维精益化管理

（1）落实配电设备主人管理责任制

按照“四个一”和“四个管理要素”的要求，认真落实供电所设备管理责任、管理职责及考核评价内容，签订设备主人责任书，纳入员工年度、月度绩效考核。

（2）强化配网数据质量管理

以设备主人为责任主体，有效应用资产管理系统“数据质量看板管理”模块功能及现场核实，做好常态基础数据核查和动态更新，确保配网数据真实准确、完整可用。

（3）建全完善配网图纸

开展电网GIS、配网单线图的现场核查、制图及动态更新工作，确保配网图实相符、真实准确，为班组开展配网运维、检修抢修提供安全保障。

（4）规范高低压配网抢修

进一步规范供电所配网抢修工作模式，人人掌握抢修过程的故障查找、隔离及处置等环节的工作要求和记录。

（5）完善“一线一案”

明确故障排查的方法和步骤，突出故障排查过程的逻辑性、严谨性和实用性，严格审批程序，组织做好员工培训和有效应用。

五、供电所绩效精益化管理实践成效

通过推行计划+表单+信息系统及简明手册应用的绩效精益管理模式，扶绥供电公司下辖供电所绩效管理水平显著提升，取得以下成效。

1.供电所绩效精益化管理水平显著提升

各供电所按照“示范引领、全面推进、持续完善”思路，以创建标杆供电所为引领，导入“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，进一步落实“摸清营配家底、理清工作界面、规范业务流程、运用信息系统固化”规范化建设的工作要求，全面推进供电所绩效精益化管理。各供电所严格执行《供电所规范化建设成果2.0》范本推广应用、营配信息数据管理、信息化应用、线损管理、快速复电管理、班组建设相关要求，主要业务指标得到显著改善。2016年，渠黎供电所入围创建广西电网公司标杆供电所名单。2017年，荣获南方电网公司“最美供电所”优秀奖。

2.流程表单及信息系统应用成功为基层班组减负

通过信息系统应用，综合统计、分析、汇总等管理或事务性的工作上移至职能部门，提升了报表数据获得的便利性和报表数据的共享水平。供电所班组将更多的资源、精力集中于安全生产、营销服务主业工作中。

通过流程本地化应用及表单优化，供电所班组减少了无效的资料处理工作，班组资料管理工作更加规范。据公司范围内各供电所班组资料目录梳理的统计数据，共对原有生产、营销专业表单398份进行梳理，共废止104份，完善33份，最终形成295类（份）管理资料清单，减负26.13%。扶绥供电公司在班组资料规范管理验收中得到广西电网公司认可，并被推荐为公司范本。

岗位梳理工作计划范文第4篇

【关键词】综合计划 营销 应用

为贯彻落实国加电网公司“一强三优”的战略目标，加快推进公司发展方式和电网发展方式转变，促进公司“四化”建设，精益管理供电企业营销管理，强化营销综合计划管理在公司管理中的应用。

一、概述

综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。一般营销综合计划是以公司年度各项营销指标为目标，以公司发展战略和规划为指导，对营销核心指标进行梳理优化，形成覆盖公司营销重点业务、重要环节的目标管理体系，是公司发展战略的近期目标和实施方案，在营销各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司营销工作计划。综合计划管理是指对综合计划的编制、调整、审批、执行、跟踪分析、考核的全过程管理。

二、具体应用

近年来，随着营销综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。

（一）梳理各专业的重点工作，确保营销工作结合实际

首先，营销部门结合公司第一年营销指标完成情况和营销工作开展情况及存在问题，梳理出公司需要进一步推进实施营销工作和工作短板，基本确定第二年的营销重点工作打算。2013年公司营销部共梳理出四大工作目标，即持续完善公司“大营销”体系，落实新标准和业务流程、台区规范化管理工作100%完成年度计划、持续提升供电服务水平：95598全年接听率达到95%；计量准确；完善非居客户供用电合同签订工作。

（二）完善公司营销工作计划，确保与省公司保持同步

省公司营销工作计划下达后，市公司全面落实省公司计划管理相关工作部署，根据省公司营销工作安排，参照其综合计划分解模式和要求，进一步细化丰富市公司综合计划内容，对公司初拟的营销重点工作进行补充完善，组织编制下达市公司营销综合计划。依据省公司用电信息采集建设安排，完善了2013年营销专项投入建议。

（三）分解落实责任单位，确保得到有效贯彻落实

对公司营销综合计划进行层层分解，逐级落实，确保计划得到有效实施。以综合计划管理为工作主线，将公司营销工作目标和工作任务层层分解、逐级落实，形成公司、部门（单位）、班组、岗位和年、季、月、周四个层次的计划管理体系，构建逐级保障体系。将公司营销工作要求准确、及时、全面地传达到基层，提高广大营销员工对公司营销工作的认知度，增强全员的责任感、压力感和紧迫感，确保公司营销工作年度目标的完成。

（四）加强对营销综合计划过程管控，确保年度计划的完成

发挥职能部门专业化管理作用，加强对赢下哦基层单位的业务指导，对营销计划执行过程中出现的问题和困难，积极主动查找症结，及时发现问题、解决问题。强化各部门、单位主要负责人管理责任，密切关注营销计划执行情况，确保营销工作的有序开展，确保公司的营销工作务期必成。加强计划跟踪和督查督办力度，特别是加强重点工作的动态分析和监控，对工作过程中出现的新情况、新问题，及时进行处理。对未能按计划要求完成工作任务的部门、单位，主管部门要及时要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。

（五）严格营销综合计划考评，形成闭环管理机制

建立“周报送、月考核、季分析”的考核机制，将市公司营销综合计划管理全面纳入公司月度绩效考核办法和年度业绩兑现办法。加强营销综合计划管理，每月跟踪营销重点工作进度，对未能按计划要及时督办，要求其反馈原因并提出解决方案，限期完成。每月通报计划完成情况和考核评价情况，实现评价结果与薪酬直接挂钩，形成计划下达、过程监控、考核评价、总结提升全过程闭环管理机制。

三、存在问题

随着“两个转变”的深入推进，供电企业对营销综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，在具体实施过程中存在一些问题，主要为：

一是营销综合计划的广度深度不够，没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控，缺乏全局性和系统性。原有的管理指标体系主要依据上级下达的指标为主，按部门、分层级分解拓展指标不够。有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。计划指标的预见性和准确性和上级要求还有一定差距。

二是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。

对于上述问题，我们要有清醒的认识和准确的把握，提升综合计划管理水平，认识推动企业发展再上新台阶的重要性和紧迫性，进一步转变思想观念，积极主动适应新要求，推动企业发展方式转变。

四、有关建议

（一）推进营销综合计划管理信息系统的应用

积极推动综合计划管理的信息化应用。目前省公司综合计划管理信息系统正在开发改进，凭借系统高效的工作平台和有力的技术支持，实现综合计划管理提升，调高综合计划的调控力和执行力。

（二）建立、改进实现营销综合计划管理的长效机制

在工作中，公司要及时总结，积极探索并建立统一、高效、规范、科学的工作机制，重点解决长效管理问题，完善指标体系，深化指标分析，健全考评体系，不断改进工作方法，持续发展，逐年提高管理水平，形成综合计划常态管理机制。

岗位梳理工作计划范文第5篇

为了解各管理所全年工作思路，增进各所工作交流，按照公司领导指示要求，党群工作部会同纪检监察（审计）室于3月11日上午9时，召集各所党支部副书记在公司3号会议室召开管理所工作座谈会。会上，各位书记分别介绍了各所的基本情况，包括人员到位情况，党、团员分布情况，所辖管理站情况以及全年建设、营运主要任务等，提出了工作思路和工作计划、目前本所工作中存在的主要问题，同时结合本职工作和所里分工提出了改进建议。现将有关情况报告如下：

一、各管理所总体情况基本厘清

发言表明，各所书记对所里基本情况均已了解到位，对本所的人员情况，党、团员情况，所辖管理站数量和人员配置情况，以及全年建设、营运任务等各位书记都已进行了比较清晰的梳理。

二、各管理所工作思路和工作计划基本贯彻了1﹒14会议精神

1月14日上午，公司主要领导召集各所领导班子召开专门会议，对管理所的工作提出了具体要求。通过各位书记的发言及会后提交的工作计划书面报告，各管理所基本都能围绕思想建设、组织建设、作风建设、制度建设以及干部队伍建设等重点来安排全年工作。

1、思想建设方面，各管理所表示，要不断加强理论学习，推进创先争优活动，努力提高理论水平。所提出，要紧扣党政中心工作，配合党委各项重点中心工作和各阶段主题活动，加强宣传教育，做好党员、职工的思想引导工作。所强调，以管理站职工为本，配合公司改革步骤，切实做好基层职工的思想政治工作，确保公司各项政策在基层得到贯彻执行，并及时把基层职工的想法和需求反馈至公司领导层。潮天所要求党员及领导干部带头带动青年团员、群众参与学习，深入贯彻党的理论、十七届五中全会精神和科学发展观。和平所坚持以人为本，积极开展安全生产宣传教育工作，强化职工安全意识。

2、组织建设方面，各管理所着力于夯实基础，抓好党、团、工会组织的建设工作。所准备召开第一次党员大会，选举产生所党支部第一届支部委员会委员。潮天已经成立党小组，拟于6月中旬完成支委选举，7月筹备成立团支部，8月进行工会小组长的选举工作，使公司“强机构”建设的思路在基层得到贯彻落实。所预备选举支部委员，完成组织架构建设，培养积极分子，加强后备力量，并积极开展支部活动。所立足本职工作，做好党支部、团支部、工会组织建设工作。所拟于上半年召开党员大会，选举支委员，完善和健全支委班子的建设。

3、作风建设方面，各管理所认真学习上级党风廉政建设的文件精神，把做好党风廉政建设和反腐败工作作为当前工作的一项重要任务，狠抓落实。所表示，要抓住重点，加强对关键环节的监控检查和对关键岗位人员的教育监督，杜绝职务。潮天所拟采取签订廉洁承诺书和党风廉政建设责任书、对“三新”人员进行廉政谈话和教育、设立兼职纪检监察员做好监督审计工作等三项措施，强化纪检监察。所表示要进一步完善工作制度和监督制度，通过先进人物事迹的学习树立典型，促进党风廉政建设。航星所组织党员深入学习《中国共产党党内管理条例（试行）》和《中国共产党纪律处分条例》，并拟于近期在所内党员干部中开展“党风廉政宣传教育月”活动，加大党风廉政宣传教育力度，增强党员干部的拒腐防变意识。

4、制度建设方面，各管理所正在不断健全各项党务制度和工作制度，推进民主管理，确保各项工作有章可循。所已经启动公章使用制度、采购工作指引等制度的制定工作，下一步还将准备将岗位职责、廉政要求等制度放入宣传栏。潮天稳步推进建章立制，着手梳理岗位职责与分工，确保所里各项工作的规范、有序运行。所根据上级文件指示精神，广泛倾听职工意见，引导职工理解、支持和参与改革，全力配合厂事业单位体制改革工作。航星所强化组织领导机制，成立安全领导小组，严格执行安全生产领导例会制度，制定安全生产工作方案，做好信息报告制度，进一步抓好安全教育。所认真做好岗位培训工作。所着手建立和梳理各项办事流程，完善各项管理制度。

5、干部队伍建设方面，各管理所加强干部队伍建设，积极推进党建带团建活动的开展，培养党团工作后续人才。所严格按照干部任用条例，通过各种培训提高干部和党员队伍的党性修养、工作能力和综合素质，在党支部的指导下切实加强团组织建设。潮天落实干部考察和职工培训工作，积极培养后续力量，为后发快进提供原动力与加油站。所设置工作小组并选举工会小组长，以党建带团建推动团支部的建设。所稳步推进党员发展工作，预计今年发展2名党员。所加强基层干部人才队伍建设，下半年启动提拔任用程序，健全所里中层干部的配备工作，并开展相应的培训工作，提升干部的综合素质。

三、对管理所目前存在的困难和问题，大家认为只是暂时的，随着时间的推移和公司本部对各项业务工作的理顺，困难和问题将逐步得到解决。各管理所目前存在的共性问题有：

1、人员尚未全部到位，部分员工缺乏相关岗位的工作经验；同时，目前公司已经全面停止工勤岗转管理岗工作，存在人岗不匹配的情况。

2、管理所的各项费用预算未下达，财务报销程序尚不顺畅，虽然公司临时给予各所一笔借用资金，但对于大额采购，仍比较耗时费力；

3、各管理所以公司名义发文的审批流程待理顺，以缩短流转时间，提高工作效率；（4.15行政办公会已解决）

4、公司职能部门与管理所对口业务的对接还有待磨合。

四、各所工作点评

所：同志能比较迅速地进入角色，摸查所情，熟悉人员，接触工程建设和营运管理工作，并结合公司党政工作的要求，理顺工作思路，提出比较有条理的工作计划。

所：同志到岗之后，能详尽地了解所里人员的组成情况和群体特点，按照公司的要求，开始落实各项工作。

潮天所：同志履新之后，摸查家底的工作做得比较扎实，并能迅速地转换角色，井井有条地布置所里的党建和其他工作，不仅提出了纲要，而且还排出了具体的工作时间表。

所：同志是一名富有丰富党务工作经验的同志，到任之后，能快速开展工作，摸查所情，找出所目前目前面临的困难，并适时提出自己的工作思路。

航星所：同志长期担任党办副主任，到新的岗位后，能摸清所情，适时开展党风廉政建设和安全监管工作。

岗位梳理工作计划范文第6篇

一、指导中队委员会及中队辅导员

1.学期初，要及时召开中队长、中队辅导员的培训学习会。传达上级少工委最新文件精神、本校大队委员会计划安排、工作要求；组织中队辅导员、中队委员学习了解本学期本年级少先队工作活动的内容、要求、实施方法等。

2.开学两周内，指导并督促各中队制订切实可行的工作计划，明确思路，保证实效。有条件的还可组织中队间互相学习交流会，保存中队计划电子稿及书面稿。

3.开学一周内，规范指导各中队完成中、小队干部的民主选举或轮换工作。大队委员会要有计划开设“队干部学校”，培训少先队小干部尽快适应岗位。

4.指Р⒍酱俑髦卸影旌玫谝黄诎灞ā⒄章园地、队角等中队宣传阵地。

二、抓好学校少先队基础建设

1.组织建设方面

开好第一周大队委员例会。指导大队委员会做好大队工作计划、工作轮岗、新转入转出队员队籍等队务管理工作。做好队员名册建档，大、中、小队干部名单存档，校内外辅导员增、补等。

2.礼仪建设方面

规范使用队旗、红领巾、队歌、队礼、呼号、宣誓、鼓号音乐、队服、队长标志等少先队特有的礼仪标记。分类分项组织大队委员负责物品添置、培训学习、检查督（du）促等工作。

规范举行好开学第一个月的少先队大、中队少先队仪式。如队会仪式、升旗仪式、列队仪式、集会仪式等。对于发现的问题要及时通过培训示范、专项训练等加以强化。

3.阵地建设方面

做好少先队室制度管理，及时存档假期及开学初少先队工作资料、活动成果等档（dang）案。

4.队伍建设方面

开好第一个月的中队辅导员学习工作例会。为新任中队辅导员颁发聘书。指导各中队辅导员积极参与少先队教育科研活动。强化少先队小干部队伍管理。做好第一次队长学校的准备工作。

三、开展大队各项活动

开展主题教育活动。按照上级少先队组织的整体工作部署，结合学校实际情况、队员身心需求，确定本学期开展的主题教育活动，并在工作计划、行事历中有详细安排。

四、沟通、协调社区少先队工作

及时对接和协调社区少先队组织开展假日、周末活动，引导队员开展“雏鹰争章”、社区文娱、社区服务等活动。

岗位梳理工作计划范文第7篇

关键词；指标；管理；设计；应用

中图分类号：F275 文献标识码：A

一、关键战略指标与供电企业管理关系

指标，是指对事物状态的一种数字化表现或衡量。著名的管理大师彼得・德鲁克有句名言：“如果你无法衡量，那么你就无法管理”，这句名言恰如其分地体现了指标管理体系的重要作用。关键绩效指标（KPI-key performance indicator）管理理念来源于麦肯锡公司设计出来的一种战略分解与控制方法，它作为绩效考核体系设计的基础，用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，形成一个连接个体绩效与企业战略目标的一个桥梁。近年来，广东电网公司所辖县级供电企业不少都引入KPI管理理念，在企业关键战略管理和员工及组织绩效考核中应用，并形成一套“关键战略指标（KSI-key strategic indicators）”管理体系。在企业管理体系中，关键战略指标管理是企业的核心管理工作之一，也是企业管理的主要工作内容。除了用于衡量单位、部门或个人的工作成效外，还将其广泛应用于供电企业的日常工作中，如各种工作统计分析、经营过程监控、电网运行监控、对标工作等等。可以说关键战略指标是落实企业管理目标、监控经营过程、考核组织和员工业绩的重要手段，是企业创先的基础性和保障性的工作，在管理体系中处于重要的支撑地位。

二、关键战略指标体系的设计

1目标设定

建立KSI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确电力企业的战略目标，从企业战略目标出发，首先构建“完整统一、分层分类、责任到岗”的一整套指标；随后建立完善的指标管理制度，全面、准确、及时反映企业战略目标的实现情况和各层级、各岗位的工作业绩；进而提高指标在企业绩效管理、对标管理和过程监控中的应用水平，以促进企业管理理念、管理水平的持续提升。

（1）完整：自上而下将战略指标逐级展开，自下而上将岗位指标层层汇集，形成纵向到底、横向到边的全面覆盖，确保指标对战略目标的全面支撑。（2）统一：供电企业的各个层级，在组织架构、岗位设置和职责分工大致相同的情况下，运行相同的一套指标体系。（3）分层：指标按区县供电局、供电所两个层面。（4）分类：指标按专业内容分为安全生产、可靠供电、客户服务、经营绩效、综合支持五大类；按应用分为绩效、对标和监控三大类。（5）责任到岗：对每个层级内适用的指标，都要与相应的组织和岗位建立关联责任，确保每个指标都有组织和岗位对应负责。

2设计思路

是要梳理县级供电企业的战略目标和阶段性（1年、5年、10年）目标，分析关键成功要素（critical success fator，CSF），即影响企业中长期战略的关键方面。可参考使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解企业重要战略举措，分析企业的核心成功要素，提取企业的核心衡量指标。二是从纵向和横向上将县级供电企业层面的指标分解到职能部门、供电所等，然后逐级分解到岗位，确保关键指标对战略目标达成的支持。从纵向上讲，关键指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证指标能真正地落地；从横向上来讲，县级供电企业关键战略指标的达成，需要职能部门、供电所之间互相协调，发挥组织的协同性。

关键战略指标设计还应注重科学方法和分析工具的应用，目前常用的方法是头脑风暴法、鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

3设计原则

确定关键战略指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体（Specific），指要切定的工作指标，不能笼统。

M代表可度量（Measurable），指关键指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的。

A代表可实现（Attainable），指关键指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

R代表现实性（Realistic），指关键指标是实实在在的，可以证明和观察。

T代表有时限（Timebound），注重完成关键指标的特定期限。

结合县级供电企业实际，在实际设计时还需注意以下方面。

（1）战略导向、定量为主：各项指标的设置要以服务于企业战略目标为重点，并按价值驱动因素分级；选用的指标着重突出定量指标。（2）统一规范、归口管理：关键指标体系需要“承上启下”。上要与市供电局、省电网公司关键战略指标衔接，具有指标管理相对稳定性。下要分解到基层单位、落实到岗；按照“谁管理，谁负责”原则，各管理层是本层指标管理和应用的主体，要对本层级指标的梳理、优化和应用负责。（3）开放可比、客观实用：关键指标体系设计需要全员参与，上下互动，各项指标的设置要有横向可比性，且计算方法和结果完全透明；指标需客观易测，指标定义需明确清晰，指标约束条件的界定应在组织或员工职责可控范围之内。（4）自我评估、持续改进：通过关键指标的实绩值与目标值比较、与历史值比较以及与国内外同行比较，对关键指标体系进行动态的、网络化的自我评估；根据评估结果，定期对指标库进行调整，以实现持续改进。

三、关键战略指标管理应用

县级供电企业关键战略指标管理实施应用包括四个阶段，对应形成一个PDCA循环。其一前期设计，即Plan（计划）；其二指标管理，即Do（执行）；其三评估分析，即Check（检查）；其四问题处理，即Action（处理）。每个阶段又包含若干关键的环节，充分体现了对业务改进的推进作用，即目标推进、措施推进、实施推进和结果推进。

1前期设计（Plan）

（1）建立关键战略指标管理组织机构。明确指标管理为“一把手”工程，强化各级管理积极性。

（2）确定关键战略指标项目。应用关键战略指标设计的思路及原则，按供电企业实际，梳理成功要素（CSF），确定适合的“关键战略指标”。一般来讲，县级供电企业可从“安全生产、可靠供电、客户服务、经营绩效、综合支持”5个维度考虑关键战略指标的选取。3.1.3编制关键指标管理看板（如图1）。在确定的KSI项目中，设定年度目标，往年同期值，当月指标值，提升幅度，横向排名等项目。

2指标管理（Do）

（1）将关键战略指标分解。建立组织绩效考核机制和员工绩效考核机制，将企业级关键战略指标分解到职能部门、供电所组织绩效合约中，与这些单位“一把手”个人绩效挂钩；将职能部门、供电所组织绩效考核指标分解到员工个人绩效合约中，实现“分解到人、落实到岗”。（2）建立定期监控机制。以月度、季度、半年、年度为周期，采用“红黄绿灯”形式，定期监控关键指标完成情况；通过“横道图”形式，督促指标提升措施的按计划推进。

3评估分析 （Check）

（1）关键战略指标考核。根据直属各各单位组织绩效合约的约定，年底对各单位所负责关键指标的目标完成情况、同级对比情况、幅度提升情况进行统计对比。结合工作量、工作强度、工作重要程度、工作改进程度四个维度加以横向比较，定性评价打分排名，以此定组织绩效成绩。（2）指标管理过程评价。关键指标管理业务推进过程的执行到位，才能确保最终结果的实现。而月度管理工作推进是影响全年目标实现的关键。因此，需做好关键指标管理工作的推进和评价，重点关注计划制定、过程执行和结果实现三个环节的执行。

4问题处理（Action）

（1）建立问题反馈处理机制。确定指标管理牵头部门，建立指标月度通报机制，定期将月度监控中发现的指标管理问题和指标提升任务推进问题反馈，督促重点工作有序推进；同时，采用周末碰头会、月度例会、季度经营会等会议作为沟通载体，定期了解KSI业务的推进进度，及时解决遇到的问题。（2）制定关键指标“提升计划”。针对短板指标，制定有针对性的提升计划措施，明确评价标准、里程碑事项，按照5W1H法（即要因、对策、目标、措施、地点、时间、责任人）制订指标提升对策表，逐月对采取的对策进行效果评估，通过总结、提炼、固化成可以长久遵循的流程和规范，实现关键指标提升的目的。

四、 关键战略指标管理效果

1优化了资源的合理配置。作为目标导向和资源引领的机制，关键战略指标管理实施以来，各单位能够围绕企业战略，合理配置管理资源，成为企业重要战略目标实现的有效载体。

2提高了计划针对性和可行性。关键战略指标管理机制实施后，各单位能够围绕KSI项目目标制定年度工作计划，并将工作计划作为指标提升的具体行动路线图。同时，将年度工作计划分解到月度落实，其计划性和目的性显著加强，工作的随意性和盲目性降低。

3建立了常态化指标监控分析机制。指标周期性监控的要求，固化周期性分析机制，并通过指标分析报告等形式，搭建了沟通渠道和平台，为企业各级管理人员提供了决策参考。

4提升了各级管理人员的管理能力。关键指标管理体系建立的考核、排名机制，客观上促使各级管理人员有意识地提升自己的能力和加强部门的管理，包括准确把握企业工作重点及方向，合理制定工作计划，认真推进工作任务等。由于关键指标管理情况纳入各级管理人员绩效合约，更加促进各级管理人员的管理意识和管理能力提升。

5促进了企业持续进步。关键战略指标体系建立的目的即为推进各项业务提升，强化企业竞争力。在指标管理过程中确立的制度、流程、标准、规范、数据、方法等得以固化，促进了企业管理提升，同时，在现有管理基础上，根据企业战略目标，不断确立新的改进目标，关注在业务推进过程中，及时积累数据，总结、提炼并固化工作标准和工作方法，将非常态工作抓成常态，建立企业发展新的基础，作为下一轮业务改进的新起点。如此循环往复，动态地保持管理基础的持续提升。

结语

关键战略指标管理是县级供电企业用于提升管理、增强竞争力重要管理手段。在电力体制改革的形势下，供电企业科学利用该管理方法，能使我们认清差距及管理状况，有助于我们系统地优化内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力，进而为企业培育一种不断学习、持续改进的文化，实现企业管水平质的飞跃。

参考文献

[1] 方振邦，王国良.以KPI为核心的企业绩效管理体系设计.中国人力资源开发，2005（1）.

[2] 罗振军.七步打造完备的绩效管理体系.哈尔滨出版社，2006.

岗位梳理工作计划范文第8篇

【关键词】网络营销 个人网络 创业 项目化教学

在网络营销实务课程中，个人网络创业实践项目是培养电子商务专业学生在虚拟的网络市场中从事网络商务类岗位工作必须具备的核心技能的教学项目。我将通过“教学内容的整合、教学目标的确定、教学过程的设计、教学手段的运用以及教学效果的反馈”五个环节进行介绍。

一、教学内容的整合

本教学内容选自高职电子商务专业核心专业课《网络营销实务》的第四个教学项目，学生要在淘宝网这个中国最大的网络零售平成真实的开店并经营的创业活动。本项目具有知识点繁多、实践过程复杂、教学效果难以评价的特点，因此我将项目内容与信息技术进行了重新整合，构建起能真实体验、能客观评价、能双向交流的虚拟的网络学习环境。

二、教学目标的确定

根据高职电子商务专业的人才培养方案的培养目标，结合学生自学能力较强、渴望在专业职业能力上得到提升的特点，以及从各大招聘网站调查到我省的中小企业对网络商务类岗位需求量有大幅度增加，为了保证学生在校学习期间就具有这类岗位的工作能力与经验，以具备这些就业岗位的竞争力，从知识、技能和素质三个方面确定本项目的教学目标。

三、教学过程的设计

遵循学生的认知规律及网络贸易类就业岗位的工作流程，以完成个人网络创业项目做为教学引导，以网上开店并经营核心任务驱动整个教学过程。将课内12课时、课外补充12学时的项目教学内容设计为从“项目动员任务布置工作计划任务实施成果展示总结评估”这六个环节组织推进。

四、教学手段的运用

（一）项目动员环节

运用多媒体设备展示实时的各招聘网站最新的对本专业毕业生的需求量及岗位能力要求，引起学生的足够重视，并从就业岗位职业能力需要、实践经验积累、零成本无风险经营、可获收益并丰富校园生活出发，向学生进行网络创业动员。调动起学生参与项目的积极性与热情，并做好创业准备。本环节还要完成人员的分工和项目必备条件的准备工作。

（二）任务布置

根据学生能力的形成规律设置了三个逐级递进的项目任务，并将任务按照工作流程对应分解为几个任务节点，使每个任务的完成都有较强的可操作性。本环节中要运用多媒体设备展示优秀的大学C2C商铺和优秀的淘宝网店，并在教学博客和QQ群共享上传项目任务书，学生可随时浏览下载、转载学习。

（三）工作计划

项目小组成员根据总体项目任务安排，明确岗位工作任务，确定工作内容、方法、程序以及与其他成员合作的形式，制定出相应工作岗位的可行性的工作计划。本环节中首先多媒体设备播放三分钟职场制定计划视频，让学生了解制定岗位工作计划流程并展示供学生参考的标准工作计划书，后上传至教学博客，供学生学习借鉴，最后学生将岗位工作计划方案发表在学习博客中；教师在线进入并利用博客的评论功能进行评价，以规范学生的职业活动。

（四）任务实施

本环节是整个项目的重点环节，在这个环节中，教师只通过QQ空间博客功能在教学博客中提供三个任务完成的详细过程及任务书指导，学生根据任务要求，利用充足的网络资源获取任务信息，通过真实体验、勇于探索和在线交流、岗位模拟的方式完成项目工作任务。

方式一，真实体验，学生充分体验在虚拟浩瀚的网海中创业者进行创业冲浪的激情与乐趣。这是本项目重点，将复杂的创业过程融入到真实的创业体验中，改变了以往传统的教学中枯燥的边讲边练的学习方式，强化技能训练，从而培养学生规范实践技能的岗位职业素质，也就避免了在实际工作当中由于全是跟做没有自己的思路对业务流程了解不清的弊端，实现真正掌握专业技能的项目目标。

方式二，勇于探索。在网上开店并经营的任务中，由于操作繁杂，技能点多，成为项目重点与难点，所以我设计了运用中国最大的免费社区QQ空间的博客功能做为优化教学过程的强大的信息资源库。实现为学生进行自主学习、答疑解难、法律支持、有效经营而设计的全部教学资源的共享；鼓励学生主动学习、勇于实践、探索真知。

方式三，在线交流。利用虚拟的开放的网络环境，设计运用QQ交流群做为实现全天侯的师生互动、交流与沟通、答疑解难的学习工具来突破项目教学难点，促进学生进行自主学习；并且还合理运用QQ的实时通讯视频功能，实现和网店专家在线的视频互动。企业专家一面在线进入学生店铺，另一方面将被在线请入课堂，充当学生的创业顾问，对学生的经营情况给予现场指导。使学生做到足不出教室，就能和专家面对面沟通交流，最大限度地解决电子商务专业实习难的问题。

方式四，岗位模拟。将网络创业项目对应到的就业岗位进行提炼，把学生之间的能力差异作为一种资源，将不同特点的学生六人组成一个项目学习小组，每小组的成员按工作岗位进行分工，各司其责，互相协作，实现学生间的优势能力互补，合力完成项目任务，积累实战工作经验，真正实现教学与企业就业岗位的无缝对接。

（五）成果展示

每小组派一名代表制作PPT利用多媒体设备进行项目汇报，对项目任务进行梳理与回顾，分享团队的收获与经验，然后进行小组成员开设的店铺、店铺整体经营情况及推广效果成果展示，实现专业能力向职业能力的转化。

（六）总结评估

教师对项目任务完成过程和完成效果进行总结，规范职业行为，确保学生知识能力和素质均衡发展，职业能力整体提升。教师在学生完成任务过程中在线进入学生店铺，随时将学生每个任务完成过程情况进行记录，形成过程性评价；网店经营专家在线进入学生网店对学生网店的综合经营情况进行综合评价，从而形成动态化的多元考评体系。

在科技高速发展、日行日远的今天，只有信息技术作为教育工程的载体，才会使人才的培养——这一教育的使命，永恒！

参考文献

[1] 方玲玉.网络营销实务——项目教程[M].北京：电子工业出版，2010.

岗位梳理工作计划范文第9篇

一份个人简历能偶成为高质量、高水平不仅仅是其华丽的内容，更为重要的是们能够让对方信服，能够具有很高的说服力。华丽的内容如果没有真实感，也很难当人接受。在语言的使用上，注重专业术语的应用，像是文字处理、职业描述等等，则可以增加信任度。

数据以及数给人最直观的感受就是准确性高，可信度高，比如说在学习成绩方面，你说自己的成绩一直很好，与说层获得4次年级第一，那么肯定是后者更具有说服力。

个人信息

xxx

性 别： 女

婚姻状况： 未婚

民 族： 汉族

户 籍： 广西-桂林

年 龄： 28

现所在地： 广东-深圳

身 高： 162cm

希望地区： 广东-东莞

希望岗位： 行政/人事类-人事经理/主管

寻求职位： 人力资源主管

教育经历

2004-09 ～ 2008-07 河南财经学院 人力资源管理 本科

培训经历

2011-07 ～ 2011-10 东莞市智通职业培训学校 人力资源管理师相关课程

2010-10 ～ 2010-12 深圳市博华企业管理咨询有限公司 战略管理、高效执行力、高效沟通、管理者的角色与责任等

**公司 (2012-03 ～ 2012-10)

公司性质： 民营企业 行业类别： 咨询与调查业(顾问、企业管理、知识产权)

担任职位： 人力资源主管 岗位类别： 人事经理/主管

工作描述： 1、全面负责公司人员招聘工作，满足公司业务及项目需求;

2、负责公司考勤薪资、社保福利项目的核算缴付;

3、作为项目助理负责项目前期与客户的联系沟通，并协助项目文件的整理交付;

4、全面整理规范公司前期项目文件资料;

5、总经理安排的其它工作。

**公司 (2010-06 ～ 2012-02)

公司性质： 民营企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具

担任职位： 人力行政主管 岗位类别： 人事经理/主管

工作描述： 1、人员规划工作：

根据公司战略需要，参与公司整体业务运营梳理，公司组织结构调整工作;

结合公司实际，及合作项目公司的指导建议进行部门职能规划建设、职位职责梳理、人岗对位工作;

根据公司经营目标参与规划企业人员需求，制定年度人力资源规划：人员配置计划、人员补充计划、培训提升计划。

2、招聘管理工作：

结合公司招聘管理现状制定完善《招聘管理制度》，并负责制度执行过程中的优化与完善;

采取网络招聘、猎头招聘、内部推荐等方式进行公司知识性员工招聘工作开展;

组织跟进新入职人员进行试用期考核，提升招聘跟进工作。

3、绩效管理工作：

根据公司年度经营目标、公司级KPI指标组织协调部门KPI指标确定，并协调安排部门KPI分解落实工作，

通过季度/半年度工作计划/工作总结的组织，季度指标完成情况数据通报，跟进监督部门绩效工作的具体落实;

在遵循公司整体绩效管理制度的前提下，参与完善操作族员工技能绩效管理规定、销售人员业绩考核管理办法、项目考核管理办法。

4、薪酬管理工作：

根据公司整体的薪酬政策、策略，参与建立优化公司薪酬体系;

公司薪酬体系管理维护，薪酬调整申请管理审核。

5、员工关系管理：

根据部门员工考核情况，对员工进行异动(转正/晋升)管理工作;

根据公司奖惩管理规定，对公司项目管理、工作异常情况，进行调查奖惩处理工作;

部门、员工间及公司与员工间问题冲突的沟通协调处理。

6、部门规章制度建设：《考勤管理制度》、《离职管理办法》《办公物品管理办法》等。

7、行政后勤工作监督：部门预算审核，常规费用管理、员工社保公积金操作管理监督等。

本阶段工作总结:

建立部门基本的人力行政相关流程制度,规范了公司人力行政工作,逐步使部门真正发挥其职能,支撑公司运营需要。

**公司 (2008-03 ～ 2010-05)

公司性质： 民营企业 行业类别： 批发零售

担任职位： 人事行政主管 岗位类别： 人事经理/主管

工作描述： 1、负责公司规章制度与分店人事行政各项工作的宣导、执行与管理;

2、协助总部人力资源部、行政部进行制度编写等工作的完善;

3、负责分店各类相关人事行政工作报表、单据的审核、确认与反馈;

4、负责分店员工考勤、薪酬、绩效评估、人员异动等情况的分析及处理;

5、负责分店培训需求的调查，培训计划的制订，培训活动的组织与开展，培训结果总结及效果反馈与跟进;

6、负责分店员工关系管理及分店康体活动的策划、组织与开展;

7、协助店长开展分店对外事务的协助处理。

本阶段工作总结:

在总部人力资源部的指导下展开人力行政工作, 确保公司总部的相关制度规定在分店的切实执行，结合分店实际针对性的对部门工作进行分配分解完成，确保了门店人力的有效支撑。

项目经验

绩效薪酬体系执行项目 (2010-10 ～ 2011-01)

担任职位： 项目副组长

项目描述： 绩效薪酬体系咨询项目

责任描述： 1、安排协调前期的企业调查及全程参与企业运营管理业务梳理，部门职能、职位梳理调整工作;

2、合作项目文件交付内容审核，针对文件内容与项目顾问沟通调整，最后完成文件交付;

3、主推公司绩效薪酬体系落地实施：新旧薪酬调整沟通工作、绩效管理培训宣导落入实施工作。

技能专长

专业职称： 企业人力资源管理师

计算机水平： 高校非计算机专业二级

计算机详细技能： 熟练操作Word ，Excel，PowerPoint等MS办公软件。

技能专长： 掌握相关劳动法律法规，熟悉绩效管理中KPI，BSC的相关知识，掌握薪酬管理的相关理论;

具有人力资源管理相关模块的实践操作经历。

语言能力

普通话： 流利 粤语： 差

英语水平： CET-6

英语： 一般

求职意向

发展方向： 人力资源管理岗位工作。

其他要求：

自身情况

自我评价： 较强的学习能力、适应能力和承压能力 ，能较快的接受新事物;

工作责任心强，做事有始有终;

较强的计划能力、沟通协调能力、实施运作能力;

良好的逻辑分析能力、语言表达能力;

岗位梳理工作计划范文第10篇

一、认真搞好宣传发动。

接到局下发的岗位廉政风险排查实施方案后，监察大队迅速召开了支部会议，统一了思想，并且召开了副中队长以上的会议。根据住建局下发的文件精神，监察大队成立了岗位廉政风险排查领导小组。明确岗位廉政风险工作的重要意义和内容要求，充分认识廉政风险的客观存在性与现实危害性，使大队全体人员自觉参与到岗位廉政风险排查工作中来。同时，根据住建局的统一部署，制订了适合监察大队特点的推进岗位廉政风险排查工作计划，各中队按计划逐步推进。

二、全员广泛参与，认真清查风险。

本着全员查找、全面查找的原则，结合重点岗位、重点人员，从监察员到大队长，各自对照自己的岗位职责，主动查找风险点。按照“个人自查、群众帮查、支部成员核查”的办法，认真分析查找各自岗位及在平时行使执法权力所有环节中容易产生不廉洁或影响工作绩效的风险点。分大队长、副大队长、中队长、财务人员、监察员等层次全部参与了风险排查，分别填制了岗位廉政风险排查个人表，岗位廉政风险排查科室表。对排查出的风险，大队支部成员认真进行梳理、分类，根据风险可能产生的后果，将风险确定为三个等级，其中高风险(A级)XX个、较高风险(B级XX个、一般风险(C级)XX个。

三、加强监督防范，实现标本兼治

对排查和确定的风险点，坚持做到监督监控、预警处置，实施标本兼治。监察大队重点围绕“执法管理、处罚数额、资金使用”等方面，健全完善决策机制和管理制度。同时，根据大队长、副大队长、中队长岗位职责和违章建筑管理工作流程，针对查找的廉政风险点，制定廉政风险防控措施，并将措施落实到岗，责任落实到人。按照风险定到岗、制度建到岗、责任落到人的要求，对确认的岗位廉政风险、规范操作程序、实行权力的相互制衡、控制自由处罚权，建立完善相关制度和责任追究办法。监察大队各层次人员根据风险查找阶段查找出来的岗位廉政风险点，分别填制《岗位廉政风险排查和防范措施承诺表》，并在大队办公室备案留存。