购物中心营销部工作计划范文
时间：2023-11-11 04:11:42
购物中心营销部工作计划篇1
地产行业所说购物中心的开发者往往是出身于住宅开发型企业，而商业行业所说的购物中心的开发者多是商品流通经营型企业。商业地产在开发运行中表现出很强的商业属性，而对于出身住宅地产的开发商来说，这一商业属性给其开发管理工作带来了很大的困难；对于出身商品流通的企业，由于企业战略发展的需要，国内商业企业往往不愿意涉足大型商业地产项目的开发，更多的是进行商业运营管理收益。
大型商业购物中心开发是近两年才兴起的行业，懂得项目全程运营管理人才十分缺乏，加之从住宅地产走过来开发商团队对商业缺乏实践经验，使的开发商陷入项目开发无头绪的状态。笔者在此从商业地产属于综合行业的特点出发，对大型购物中心、SHOPPING MALL开发商外部协作咨询团队进行分析，希望能与地产行业的朋友进行交流。
大型购物中心开发过程的复杂性
一个大型购物中心项目从立项到开业运营是一个系统的经营过程，一般要经历：项目可行性市场调查——项目商业网点可行性听证——施工手续及相关政府批文申报——建筑方案设计——建筑施工——项目招商、销售——购物中心开业运营——物业管理等过程。这个过程中的每一项工作有其先后次序，而且每一项工作过程在推进时互为作用，如果有一项工作出现问题就会影响到这个项目的推进。大型购物中心开发过程从工作项目数量看整体呈“橄榄型”，精确的说在项目开始建筑施工到招商基本结束时，其工作内容是最为繁多的。
大型购物中心开发过程中涉及众多行业
大型购物中心开发内部控制过程复杂，外部涉及行业众多。大型购物中心从开始到商业运营所涉及的行业有相关政府部门、地产开发行业、咨询服务行业、金融行业、建筑行业、商品流通行业、服务娱乐行业等等。而在各个行业下面又可以再细分为很多的小的次级行业，如本文下面要讲到的咨询行业就有商业开发管理咨询、商业运营管理咨询、物业管理咨询、营销策划咨询、广告策划咨询、投资咨询等等。
大型购物中心需要专业协作团队
面对复杂多头并进的内部开发过程、外部众多的关联性相关行业，购物中心开发商往往在内部对过程控制不利、在外部众多关系协调不好，而这些探其根本是由于对购物中心开发管理缺乏经验与专业知识所造成的。开发商常常会采取的措施是提高本企业人员专业素质、高薪引入专业人才来解决这些问题，但结果并不理想，而且高薪引入的专业人员还因为“空降高职位”而引发团队组织建设上的诸多问题。
出身住宅开发的开发商大多能借助原来开发住宅的经验，借用营销策划咨询、广告设计公司来帮助自己进行一些营销工作，但往往感觉这些咨询公司对项目的推进是“治表不治本”，最明显的表现为项目不吸引主力商户、整体项目招商销售缓慢。购物中心开发商面对这些的局面，最需要调整的工作就是加强购对物中心商业属性的认识，并及时的建立其服务项目开发全程的专业化、分工精细化的外部协作顾问型团队。
大型购物中心的专业协作团队分类与管理
搭建全程的外部协作团队首先要对协作团队的分类有一个全面正确的认识。一个大型购物中心的外部协作团队包括工程咨询公司、投资咨询公司、管理咨询公司、财务咨询公司等四大类，具体包括调研机构、营销策划公司、市场推广公司、投资类顾问公司、建筑设计公司、物业管理公司、法律咨询公司、商业运营咨询管理公司、项目开发管理咨询公司、网络技术服务公司等。
购物中心开发商在充分认识各个专业公司服务内容的基础上，在项目推进的过程中适时、有续的引入各类专业协作顾问型公司，使其成为项目推进过程中的重要力量。要改变以往工作中“以我为主”的经营观念，把自己从一个购物中心项目的直接开发经营者，改为定位于一个搭建“商业地产开发平台”的资源整合者。一个商业地产开发商的开发经营能力，在一定程度上是其借用外部各类专业协作团队对目标商户需求的满足能力。
开发商对专业协作顾问型公司的管理主要包括，根据项目推进选择专业顾问公司、与顾问公司间对项目主题定位的沟通、顾问公司根据项目整体推进安排制定出自己工作计划、对顾问公司工作进度及质量的控制、协调顾问公司间的相互制约与推行关系等。
购物中心营销部工作计划篇2
关键词：协同商务协同营销
协同理论强调协同，强调系统功能和整体协同效应。从经济学的角度看，协同管理是一种非常重要的资源配置思想和战略方法，它强调把相关的业务集成到协同网络上，共同运行，共享资源，从而达到1+1>2的效应。
协同商务的基本概念
（一）协同商务定义
协同商务最初被GartnerGroup于1999年提出，其定义为：“一种激励具有共同商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略，其主要通过信息共享来实现。”因此，协同商务是两个或两个以上相互独立的企业为了增强市场开拓、渗透和竞争能力，在营销理念、营销目标、营销手段及营销资源等方面展开全方位的合作，以达到扩大销售、增加利润及扩展品牌知名度的共赢局面，从而实现协同效应。协同商务更是一种允许企业内部、企业与其业务伙伴之间或者贸易社区（TradingCommunity）的参与者之间协同交互的新型商务模式。
协同商务以竞争-协同为基本指导原则，从社会经营大环境的视角看待企业商务活动，认为企业商务是一个与消费者、竞争者、供应商、互补者、中间商、政府机构和其他社会组织进行有效资源整合并利益共享的过程。协同商务既突破了传统商务活动孤立化的桎梏，又符合现代市场竞争的特点，充分整合相关企业资源，达到“双赢”或“共赢”的效果，是对传统商务模式的革命。
（二）企业运用协同商务理论需具备的条件
1.相同的品牌核心价值和企业理念。品牌的核心价值，是品牌能给目标消费者带来的核心利益。企业在进行协同商务时，首先要考虑合作各方的品牌内涵是否具有相同性或关联性，只有具备这种相同性或关联性，合作各方才能在一个共同的平台上展开协同，才能展开紧密的营销合作。
合作各方在品牌内涵定位相同的前提下，要想展开有效的协同商务活动，还需要各方在营销理念上首先进行协同，即合作各方要在开展什么样的协同营销活动，如何开展，对活动如何进行有效的控制与提升等各方面形成共识。
2.共同的营销目标和目标市场。只有各方在营销目标上形成共同的意见，才会更加充分地利用营销资源，才不会出现“一方向东，另一方向西”的状况，从而保证协同营销活动在一个正确的轨道上运行。
企业开展协同营销活动的目的是借助“协同”更加有效地达到自身的营销目标。而这一“协同”充分发挥作用的一个关键因素就是合作各方的目标消费者是否具有相似性，只有面对相似的目标消费群体，各方进行协同的努力才能真正做到有的放矢。
3.相当的企业实力与企业形象。企业实力与形象的“门当户对”是开展协同营销的又一重要前提。一般来说，大企业一般不会跟小企业联袂，因为这样的合作伙伴可能会出现许多麻烦，强大的一方可能会对另一方指手划脚，而弱小的一方就会过分依赖强大的合作伙伴。如此，双方便不能在互惠互利的基础上制定决策，其稳定性和发展前景也会受到严重的威胁。在一般情况下，协同双方的实力与形象都应该相当。
4.成本分担与利益分享。协同商务是一种合作联盟，参与协同的各企业要想维持相对稳定的合作关系，必须确定一个透明合理的成本分担与利益分享模式，保证合作各方的合理投入与收益。即要在确定协同战略定位的基础上，搭建共赢的成本分担与利益共享的合作机制，使所有合作成员在共同付出的同时都能获取合理收益，发挥其积极性和创新能力，促进合作成员的持续发展与业务创新。
此外，协同商务需要从企业内部开始，把企业内部部门级协同管理整合于一体化的企业级协同，进而发展到整个商务链上相关企业的协同，从而解决原有企业信息化建设中常有的“孤岛效应”等问题。
基于协同商务思想的采购问题解决案例
笔者对国内知名家具制造企业穗宝集团河北公司进行过细致研究。穗宝是一个在中国家具业有较大影响的品牌，是中国生产软家具时间最长、规模最大、销售持久领先的企业。对于这个以生产家具原辅材料、弹簧床垫、椰棕床垫等产品为主的企业来说，产品的交货时间和补货速度是关键问题。不过，在实际工作中，由于物资供应不及时而导致的生产受到影响的现象时有发生。公司曾下大力气试图杜绝这类问题，并且采取过不少的办法，但总没有达到理想的程度。在协同理论指导下，对该问题进行了全面解决。
（一）背景
该公司非常重视对下游客户和经销商的交货承诺。不过，由于原材料断档而造成生产计划受到影响的现象时有发生。为此，公司做了严格的规定。当生产一旦停止或停顿就要处罚相关人员，并且连他的上司也要负连带责任，按说相关人员理应会很重视生产的正常运转，各相关部门、相关环节理应会竭力去避免因为自己的工作责任而导致生产受阻现象的发生。问题是，当无论是生产计划部门、采购部门还是生产部门都努力尽职尽责，但还是避免不了物资供应不能及时到位，进而影响生产，这里面肯定有其更深层的原因。
（二）分析
协同的思想就是系统的思想。系统的观点告诉人们，要了解问题的根本原因并从根本上解决它，首先要了解影响个别行动以及使得这些个别行动很相类似的背后“结构”。这里的系统结构所指的是随着时间的推移影响行为结果的一些关键性的相互关系。正常生产受到影响的主要原因有四个：仓库断货；思考度；程序执行；没有建立相应的机制。
1.缺货，是影响生产的直接原因。缺货可以分为四种情况：宏观市场出现了异常，物资供应短缺，造成价格上扬，供应难以到位。这种情况不是企业能左右的，出现这种情况以后，企业可以做的就是尽可能地缩短采购时间，尽量保证生产不受影响；生产计划突然增加。因为市场进入了旺季、或因为需求集中而至、或因为大客户突然进货、或因为集团批量进货、或因为其它什么原因，造成生产计划突然升高。面对这种情况，尽管立即采购是通行的解决办法，但延误生产是不可避免的；没有安全库存。日常必要的、关键性原辅材料要真正建立安全库存制度，否则，很容易影响生产；供应商的问题。有的经销商不能适应企业对产品质量、供货时间等方面的要求，造成供货不及时或因供应商的产品质量问题要求其退货、换货，从而造成生产受影响。
2.程序，是正常生产受到影响的重要原因。没有程序或没有执行程序都会影响到物资的正常供应。规范的程序可以确保“供应——生产”忙而不乱。建立健全每一个环节的程序是非常必要的。
3.机制，是影响生产的关键原因。请示机制、监督机制、纠正机制没有建立健全，使得问题发生失去机制保证。请示机制就是只要发生的情况非常规，跟平常的情况不一样，就要执行请示。监督机制就是通过岗位描述、绩效考核、监察检举等手段，促使各个岗位的工作严格按规定动作进行。
在企业，“局限思考”是普遍存在的习惯性错误，它使人们无法看到问题的解决是否还有其它变通的方法。在异常情况下，以往所习惯的思考方式依然具有惯性，大多数人在情况发生变化的时候还是做些习惯的被动的反应。
（三）解决方案
1.内部部门之间的协同解决。成立物资采购供应部，强化其协调职能。采购供应部负责人参与新产品生产计划的制定，根据库存物质状况和采购中期提出生产计划进程建议。
生产计划部门在接单时就要把最迟交货时间核定好，并且在下单时要尽可能地做到平衡制定生产计划。对各车间的生产能力负荷预先进行分析并建立产品资料、产品工程资料；生产前期做好完整的生产排程和生产计划，提高备料准确率,提供顺畅生产的计划保证；计划部门根据季节的变化、节假日、促销活动情况、历史销售记录，做出销售态势的变化预测，适时提醒库管做好备货工作。
仓库管理员配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，做好事前增购申请。首先明确怎么知道事前增购？什么时候才叫做事前增购？第一，根据历史生产情况，即历史资料。可以根据前一个月的、去年同期的、过去三个月平均的量等来制定。这里的量是相对量，是一种历史资料。细分一下历史资料，还有两种情况：一种是经历，作为一名老库管，应该曾经经历这样的事件，根据经验，应能判断出现在是几月份、是淡季还是旺季、该不该申请定货等；另一种是评估，也就是根据历史库存原始记录来预测本月的情况。如果仓库管理人员很好地利用了这两种资源，在生产大幅度增长之前就做好充分的准备，就会减少断档的机率。第二，根据存量。如果有安全库存量的话，当接近安全库存临界时即刻进行采购申请。如果仓管人员对以往经历、资料评估、安全库存采取积极的态度，断档就有可能被消灭。车间要对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调。
仓库库管建立原始资料记录制度并进行分析。库管根据月份建立原辅材料用料走势图；结合销售形式和生产记录，按月份做出需量测评。正常生产情况下每日所需要的原辅材料的数量乘以最小进货周期就是安全库存量。供应部门、生产部门、仓库管理一起挑选出必须建立安全库存机制的若干种材料，进行安全库存控制。总经理牵头，责成供应部、生产部、生产计划部、库管，结合采购周期、生产季节、库存容量，测评出安全库存水平。一旦进入安全库存临界点，就即刻启动采购程序。同时，供应部要用切实的措施提升准时交货的能力。
凡是造成或疑似造成生产受到影响的，都要应用思维树原理来做分析，查明原因。包括当事人在内的所有人都清楚为什么会出现这样的问题，怎样才能更好地避免类似问题的发生。更为重要的是，通过这种缜密分析，发现事件本身还隐藏着哪些不易被发觉的诱因，从而形成严谨的管理机制。通过剖析，可以找到造成生产受到影响的原因，通过分析每一个原因，就会找到解决的办法。从根本上来说，处罚可能不是最佳的选择。要建立一套缜密的思维模式，通过事情的表象看到问题的根源所在，只有这样才能从根本上解决问题。
对供应部、库管、计划部、车间主任、生产部长进行思维树理论的培训，建立系统思想，树立系统结构观念；同时，集中大家的意见，在上述思维树原理基础上，结合具体情况进一步细化、进一步完善，增加实操性。借助思维树这种科学的思维和心智模式，掌握分析、处理问题的科学态度和方法，发现问题背后的问题，找到问题的核心动因，建立有效的调控机制，形成无缝溶合、自我监督、反馈约束、自我愈合的活体系统。
建立工作流程制度。公司部门多，人多，效率是非常低的，必须通过工作流程机制来解决。内部工作协同主要是通过工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通过工作流程控制项目的进度。比如新产品上市，听起来好像挺简单，但实际上是一个很大的工程。从市场调研到策划、相应广告怎么投放、市场促销政策怎么制定、技术部门的生产工艺什么时候出来、生产什么时候可以准备好、物流能否及时配送到，涉及到各个部门的协同。
岗位职责与考核。对生产、采购等进行考核，用考核从导向上引导各个部门，争取大环节的控制。比如生产传统以产量、质量、品种来考核，我们觉得这样考核不能迎合现在市场的需要，现在市场需要把有效产出作为主要的考核对象，为此我们设计了一整套考核体系，力图用有效产出来考核其工作业绩。
2.建立与供应商圆心型协同采购平台。企业的生产计划通常是这样的：首先采购部门根据客户需要结合市场预测制定物料采购计划，与此同时，生产计划部门做出主生产排程，接着从中细分出2－3天的主生产排程和具体生产计划，生产部门依此计划进行生产。过程本身很简单，复杂的是如何处理其中出现的差异，包括预测与接单的差异和采购的误差。对外部协同来讲，就是当市场变化的时候，生产和采购是否随之变化；当采购变化的时候，生产如何回复到市场的水平。
家具生产需要一定的生产周期，依据家具类型不同而长短不一。如何在最短的时间内对市场做出反应？从根本上说，必须解决协同采购问题，为供应链提速。为此，笔者构建了圆心型协同采购平台。其实施要点包括：
采购中把货源管理与订货职能进行分离。建立企业内部的资讯整合，即做到生产、运营、销售、采购、财务等的内部协同。而这一点通过前面的解决方案的实施，是非常容易做到的。
所有供应商进行评估。从供应商的发展意识和经营理念、产品质量达标程度、与本公司的合作意愿、在同业中的信誉度、交货保证承诺、管理能力、物流管理水平、产品质量零缺陷状况、物资供应延迟与否等指标进行评估，建立供应商档案，那些信誉高质量好供货及时的供应商列为一级供应商。
选择三家以上的供应商作为供应同种产品的采购对象，并作为候补一级供应商。
与一级供应商之间建立相对稳定的战略联盟关系，联盟成员享受一级资讯。在这种情况下，首先就做到了资讯的相对透明化，每个供应商都可以看到需要多少订单，需要多少零部件之类的资讯。
将供应商拉到这个平台上，建立内外协同。在企业同供应商之间建立一个协同平台，当销售的情况有变化时，快速的通知生产管理和采购人员，让其能够迅速进行调整和备料，作到企业内部的快速协同；同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商也能够进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产导致的库存积压。
采购中心成为采购协调、资讯、信息反馈的圆点，变以往金字塔型的供应链管理机制转换为同心圆型的供应链协同机制。所有的原辅材料的供应商都围绕在这个供应链的周围形成一个圆。信息的传递不再是以往的垂直式的，而是变为放射状的沟通，从而消除了“长鞭效应”的影响。
建立定期与供应商的沟通协调机制，共同协商解决实践中的问题。该解决方案实施以来，库存降低40％，订单周期降低60％，采购时间减少25％。协同采购的效益是很明显的，不但大大缩短了采购周期、减少了采购成本、降低了库存量和库存的损失、提升了库存的回报率，更为重要的是加强了和供货商之间的合作关系，找到了解决方案。
参考文献：
1.白小明.关于协同营销若干问题的探讨.沿海企业与科技，2006
购物中心营销部工作计划篇3
一、适用性分析
根据利丰的经验，采用此模式的前提，是有个性化需求的大型客户，或有较多比较小但具有相同需求的客户。按照国网公司“三集五大”（即人、财、物资源，以及大规划、大建设、大运行、大检修和大营销五大专业）体系设计，“五大”专业是物资集约化的主要服务对象（相当于我们的大客户）其需求特点，计划特性，物料品类也都有其鲜明特征，完全符合上述前提。
二、应用的条件
从各具体专业来看，“大规划”和“大运行”对物资的需求相对较小，而“大建设”的物资需求量巨大，“大检修”和“大营销”的物资需求也很大，同时还在不断增加中。另外，“大建设”、“大检修”和“大营销”专业分别有其鲜明的个性化需求，因此，这三个专业应是我们“度身定制”供应链的着力点。
从物料需求特性来看，电网物资主要可分为基建、运维和办公用品这三大类。目前国网公司提出的“基建物资到现场、运维物资到班组、办公用品到办公桌”的目标，为我们“度身定制”供应链指明了方向。
三、初步构想
（一）“大建设”物资供应链
基建工程项目建设是典型的“项目制”管理，有很强的计划性、阶段性，而物资管理是按专业化设置的，两者之间的对接是做好项目物资供应的前提。因此，“大建设”物资供应链的核心，就是将物资管理与工程建设进行有效对接，其需求计划和物资采购，严格按物资专业化管理要求，由物资部门统一组织集中采购；采购完成后的物资供应工作，则以满足供应为目标，按照工程建设管理流程和里程碑计划要求，细化内容，突出服务，保障供应。
因此，针对大型基建工程项目，物资部门可将基建部门视作一个大客户，按“项目制”要求，成立专门体系负责提供“项目制”一条龙的物资采购供应服务，服务内容主要包括：
1、项目决策与可研阶段：主要开展收集项目信息、跟踪项目进展等工作。
2、初步设计阶段：本阶段重点是“抓策划”，主要开展物资供应管理策划，明确项目经理、组建物资供应项目部、参与初步设计审查会、开展现场踏勘、编制《物资供应保障方案》等工作。
3、招标采购阶段：主要组织需求计划申报、参与招标采购和签订合同等相关工作，以配合物资专业部门完成计划申报和招标采购任务。
4、土建阶段：本阶段重点是“抓生产”，主要开展现场物资代表派驻、与各参建单位建立沟通机制，制定物资供应计划，建立物资供应“三张表”，监控生产进度、开展催交催运，组织土建预埋件供应等工作。
5、安装调试阶段：本阶段重点是“抓服务”，主要开展物资到货协调，运输管控，配合移交验收，组织现场服务等工作。
6、竣工验收与总结评价阶段：主要开展组织供应商做好投运阶段物资保障，受理剩余物资，组织备品备件移交，物资结算，开展供应商履约评价，编制工作总结等工作。
（二）“大检修”物资供应链
运维检修工作是典型的“生产制”管理，因此，“大检修”物资供应链的核心，是根据电网运维检修业务计划性较差，但时效性、突发性很强的特点，将物资管理与运维检修进行有效对接，运用综合采购供应策略，做到物资保障的可靠、及时，确保电网生产的顺利进行。
因此，针对运维检修工作，物资部门可将生产部门视作一个大客户，围绕安全生产要求，成立专门体系负责提供“生产制”一条龙的物资采购供应服务，服务内容主要包括：
1、年度供应计划：主要依据往年大修用料历史数据，结合年度大修计划，编制年度运维物资实物储备计划，并及时补充协议库存和物资超市的物料品类、数量。
2、月度供应计划：组织需求计划申报、开展平衡利库协调，参与招标采购和协议库存分配等相关工作，配合物资专业部门完成招标采购和协议库存分配任务。
3、物资保障服务：主要开展物资催交催运，收货验收，拣选备货、组织现场服务等工作，还包括完成应急调拨和应急采购任务。
4、管理提升服务：提出储备定额调整意见，提出补库申请，开展物资结算，开展供应商履约评价，编制工作总结等工作。
（三）“大营销”物资供应链
“大营销”专业的物资需求，量最大也最典型的是计量表计的需求。计量表计的需求量巨大且规格型号单一，在采购上十分适用集中规模批次招标模式，但在供应上，要求检定、配送一体化作业，因此，目前各地均建有计量中心，依托立体仓库和第三方配送公司，实现入库验收、检定抽检、出库配送的流水线作业，电表的供应完全融入“大营销”的业务流程，成为了“大营销”价值链的有效组成部分。因此，在计量表计配送工作中，物资部门的服务内容主要是高效完成电表和配送服务的采购，做好供应商（承运商）关系的管理。
另外，配网工程所需物资，通用性强，计划性弱，尽管目前大多按项目管理，但从浙江、江苏等省公司的先进经验来看，若参照运维物资实行周转储备管理，将能有效解决计划准确性和供应及时性之间的矛盾。
四、总结
从利丰的经验来看，价值链的核心不是产品，而是需求，是客户。从物资供应链的角度来看，同样，要搞好物资管理，能否为“五大”专业提供满意服务是成功的关键，我们的工作最终要得到服务对象的认可才行。各专业（客户）的需求，计划特性，物料品类，以至他们的意见对物资部门来说都是非常重要的，必须尽力方便各专业（客户），使之能获得贴身和一站式的服务。因此，完全可以明确专门团队（体系）采用不同的供应策略为其提供专业化服务，这样，才是真正以需求为导向，才能更好地实现“满足供应”的目标。
购物中心营销部工作计划篇4
一、公司概况及发展趋势
人和连锁商贸公司（以下称人和商贸公司）是位于我国东南沿海地区的由多家连锁商店及便民超市组成的商贸公司。
人和商贸公司适应了我国东南沿海地区经济发展快、生活节奏快的特点，强化了质量服务意识，遵循统一管理、统一采购、统一配送、统一核算、统一标识的经营模式，快速建设销售网络，商业网点遍布东南沿海一带。由于近年来经营效益喜人，正向全国各地实施快速扩张战略。截至2002年底，人和公司已拥有120家连锁店，其中直营店68家，加盟店40家，大型综合性商场3家，便民超市2家，饮料加工厂3家，黄金珠宝店2家，配送中心2家。人和公司各连锁商店及超市商品达12000种。公司点多、面广、线长，商品流速快、流动量大，有长期稳定供应商700余家。人和公司在行销方面进行了彻底的技术改造，已经形成了因特网、电话网、物流网、人力营销网等“四网并行”的电子商务，实现了消费者零距离购物、商家零距离采购和配送及后续服务，给中国零售服务业带来了一场革命。
二、公司的财税体系及棘手问题
1．财税体系
（1）股权结构与财务状况
人和公司的股权结构是国有股占65%，其余35%由公司高层和雇员共同拥有。公司注册资本1.2亿元，总资产3亿元，年营业额5亿元，商品销售毛利率范围为10～25%，平均为15%，销售净利率为10%左右。
（2）核算体系
财务部人员分为两类，一类是总部会计人员，另一类是负责销售网点的区域会计人员，他们负责销售网点的收款、发货及盘点、监督工作。区域会计人员由总部考核，实行会计委派制。
不论直营店、加盟店均由总部统一配送商品，其中40%的商品由配送中心直配，60%的商品由厂商委配。有10%～20%的厂商不能提供增值税专用发票。各门店及销售网点收到商品后，统一填制商品验收单，由区域会计人员到店收单，汇总后交总部信息部统一核算。月末，信息部将各销售网点商品验收单汇总后，交财务部登记“库存商品明细账”、“商品进销差价明细账”、“应付账款明细账”等。月末清点盘查后，区域会计与总部核对库存商品相符、与销售网点核对商品实物相符。
各销售网点每日终了将销售款交存公司总部指定账户，由总部统一与厂商结算及支付日常开支，严格执行资金集中管理制度。
（3）纳税模式
人和公司中的直营店、配送中心、食品加工厂等统一纳税；而加盟店则实行统一配送，独立纳税；综合性商场不完全统一配送，独立纳税。涉及的税种有增值税、所得税、个人所得税、印花税、城建税。此外由于经销金银首饰需在零售环节缴纳消费税，涉及与商贸相关的运输、仓储、租赁、服务等辅助业务需要缴纳营业税。
2．棘手的财税问题
面对瞬息万变的市场环境，人和公司不得不在巨大的市场竞争压力下寻求生存和发展的空间。目前公司对许多棘手财税问题迷茫困顿，亟待突破。
涉及的主要财税问题有：
（1）一些厂商不能提供增值税专用发票，可降低5%～10%的商品扣点，而这部分商品若实现销售需缴纳17%的增值税，这部分商品就面临无利可图或亏损的局面。如何考虑该部分商品效益？
（2）商品购进后只有在付款后才可抵扣进项税额，而商品的销售往往有一定的周期，账款支付也往往分次支付，如何处理？
（3）代购代销业务如何筹划？
（4）销售网点在节假日期间的让利销售活动如何安排和筹划？
三、最优纳税方案设计
针对人和公司的财税体系及涉税问题，税收筹划人员提出了系统的筹划方案。下面是最优纳税方案的主要筹划环节及筹划要点。
1．商品购进环节
（1）进货渠道
首先考虑进货渠道，从一般纳税人和小规模纳税人处进货，适用的税率和税款抵扣制度均不相同，直接影响着增值税的税负。对于一般纳税人商业企业，宜选择从一般纳税人处购进货物，可以实现按购进价款的17%或13%抵扣进项税额；从小规模纳税人处购进货物，通过其到税务机关代开增值税专用发票最多可以抵扣6%或4%的税款。若小规模纳税人开具普通发票则不能抵扣。
对于一些不能提供或不提供增值税专用发票的厂商，公司又不能因为发票问题而全部割舍市场热销的商品，但公司作为一般纳税人在采购时为了抵消自己因拿不到17%基本税率的专用发票而造成的损失，应该要求供货厂商适当降价，以降低“无票”抵扣损失。这里需要测算价格折让临界点。
考虑不能获取17%专用发票对应纳增值税、城建税、教育费附加及所得税的综合影响，可以计算出供货厂商的价格折让临界点为15.7%。因此，在采购中找到了价格折让率为15.7%，公司就可以放心大胆的跟不能提供增值税发票的厂商交涉，合理降低进价弥补“无票”抵扣损失，增加企业效益。
（2）进项税额抵扣
商业企业购进货物的进项税额只有在价款全部支付后才能申报抵扣，而人和公司一般都采用40～60天的信用付款期或分期付款方式，而不论商品是否全部实现销售。在这种情况下，会使进项税额的抵扣时间滞后。怎样处理这一税务事项更合算呢？
对于频繁交易的重点供应商，一般都设专门的反映账款往来情况的应付账款明细账，建议将从重点供应商处采购的分期付款的多种商品混合核算其应付账款，使每次付款均能够实现进项税额的抵扣。每次付款在形式上表现为付清某一项采购进货的价款，而不是将支付额分摊到多项商品采购上。同时尽量采用商业汇票支付货款，而不采用现金或银行存款支付。这样有两点好处：一是可以拖延付款的时间，减少现金流出量；二是可以视同支付货款，获得进项税额抵扣，实现递延纳税。
（3）退货问题
人和公司也经常遇到退货问题，由于供货商的原因造成商品过期或毁损时可以无条件要求退货。退货业务在人和公司有两种操作：一种是开红字发票冲消；二是在下期进货时扣除。从增值税抵扣角度考虑，采用后者易于商业运作，也更加有利，可以避免前期进项税额转出。所以，对于关系密切、交易频繁的供货厂商，可以采用退货滚动扣除制。
2．商品销售环节
（1）代销行为
代销行为在商业实践中有两种方式：第一种方式是受托商店根据代销的商品数量向委托厂商收取手续费，在流通环节虽然计征增值税，但由于进销价格相同而应交增值税为零，收取的手续费按营业税征收范围中的“业务”缴纳5%的营业税，但双方必须都是一般纳税人；第二种方式是视同买断，按规定计缴增值税。下面分析两种方式下的税金支出情况：
设商品进价为p0,销售价为p1，手续费率为k（手续费/销售价格），适用17%的增值税和5%的营业税。在代销行为模式下，寻找两种代销方式的税负均衡点：
p1 •k•5%=(P1-P0)•17%
P0/p1=(17-5k)/17
即：当P0/p1 > (17-5k)/17时，采用视同买断方式合适，
当P0/p1
但应注意的是，代销业务必须签订合同或协议，并同时满足以下三个条件：受托方不得为委托方垫付资金；销货方将发票直接开给委托方，并由受托方将该项发票转交给委托方；受托方按实际支付的货物价款及增值税额与委托方结算价款，并另外收取手续费。
（2）平销行为与返利
人和公司商贸活动中，有时会因生产厂商市场竞争以及经营的需要而发生平销行为。平销行为即生产企业以商业企业经销价将货物销售给商业企业，然后生产企业以返还利润、赠送实物或以实物投资等方式弥补商业企业的损失。由于增值税的“链条效应”，平销行为虽然不会造成税收收入的减少，但会造成不同地区、不同企业间的税负失衡，因此，税法规定凡因购买货物而从销售方取得的各种形式的返还资金，均应以所购货物的增值税税率计算冲抵进项税额。
人和公司为避免由于返利造成的税收负担，在与生产企业发生平销行为时，让生产企业采取“现金折扣”的信用方式销售，在规定的折扣期内人和公司主动提前付款，从而享受与返利等额的现金折扣。这样，生产企业应纳税额不变，而人和公司无需按返利资金转出进项税额，减轻了增值税税负。
（3）销售让利、奖励及购物卡（券）问题
销售让利与奖励有多种形式，诸如折扣销售、加量不加价、赠送礼品（购物券）、有奖销售等等。不同的让利、奖励方式，不同的税收待遇，纳税人应该根据经营特点合理选择：
采用折扣销售，可以达到促销的目的。如鼓励客户一次多消费的数量折扣以及给予信誉客户的价格让利折扣等。采取折扣销售可按扣除折扣额后的金额计税，但必须是销售额与折扣额在同一张发票上体现；由于商品品种、质量、性能等方面的原因，给予客户的销售折让也可以按扣除折让后的销售额计税，而现金折扣在计税时不得从销售额中扣除；
赠送礼品或有奖销售时，除对售出的商品按规定征税外，对赠送的礼品或奖品应按同期同类商品的售价计征增值税；
加量不加价让利行为是指购物达到一定数量，可以再选购一定的商品而总价格不变，这也是一种让利促销方式，虽然销售收入未改变，但销售成本增加了。与其他方式相比，加快了存货周转速度，在维持增值税不变的基础上，由于缩小利润空间而相应降低了所得税负担。
由以上分析可知，一般最好采用折扣销售方式，但易给人造成商品质量低劣或过时的感觉，加量不加价方式在近期也多采用。当然还可采用组合赠送销售方式，将商品捆绑销售，实行套餐优惠价格，相当于赠送，但税负较重。
为了促销和折扣优惠，人和公司采用会员购物卡制。会员购物卡有两种结算方式：一种是企业先垫付资金，按面值从银行购卡后再出售给消费者，收取的款项冲减往来账，消费者消费后销货款由银行划转；另一种是企业自制购物卡或购物券出售给消费者，收取的款项存入银行账户。上述两种售卡方式纳税时间不同，第一种方式在货物销售环节，第二种方式在售卡环节。因此，采用会员购物卡（券）时宜尽量采用第一种方式，可以推迟纳税时间。而第二种方式不仅先垫付税款，而且也是国家非鼓励甚至查禁的行为。
（4）混合销售与兼营行为
商业企业以从事销售货物为主的混合销售行为，若不分别核算或不能准确核算应税商品、劳务和非应税劳务的，一并征收增值税。考虑到人和公司有自己的配送中心，负责销售及配送货服务，但由于配送中心不是独立的法人组织，其运输业务收入与货物销售额混杂在一起，与销售额一并缴纳增值税。
若将配送中心独立为法人企业，其经营范围为对外承揽运输业务，则人和公司的混合销售业务中的送货服务可以适用3%的营业税。具体操作是，将原来的价款分解为商品货款及运输费两部分，在交易时与客户同时签订两份合同，就可以将运输业务中适用17%的增值税率降为3%的营业税率，合理降低了税负。
【思路点拨】
1．流通业的财税特征
商品流通业的经营活动多种多样，其采购、储存、销售活动贯穿于商业周期，实现流转税的筹划是关键的环节；
商品流通业资金流转频繁，周期短，要强调现金预算的作用，保障现金流的畅通、充沛。
商品流通业的税金多集中于流转税和企业所得税，采取措施降低税基，或者减少流通环节，实现降低税负的目的。除上述所列主要税种外，还要缴纳城市建设维护税和教育费附加、车船使用税、印花税、城镇土地使用税等。
商品流通企业是整个社会经济活动中专门组织商品交换、将商品从生产领域转移到消费领域的企业,包括各种经济性质和组织形式的商业、粮食、外贸、医药、石油、烟草、供销合作社、图书发行、物流供销以及从事商品流通活动为主营业务的其他企业。其主要财税特征如下：
（1）商品流通企业以商品流转为核心,主要包括商品购进、商品储存、商品销售三个环节，价值计量与会计核算以进价核算和售价核算为主；
（2）商品流通过程中有多种交易方式：直销、代销、分期收款销售等，现金流转快，周期相对较短；
（3）商品流通业销售机构形式多样：办事处、常设分支机构、独立核算机构，其税收负担和纳税要求不同；
（4）商品流通业经营范围广、覆盖面大，涉及现行各主要税种，流转税尤为重要。
2．流通业的涉税分析
3．流通业的筹划技术点评
商品流通企业是一类很特殊的企业，在价值实现的过程中担当着重要的作用。
（1）筹划的重点
由于商品流通企业业务单纯，仅仅涉及流通过程，因此其税收筹划的重点突出，即应该紧紧围绕进销两个环节筹划。
采购环节的筹划重点是：进货渠道的选择、退货问题以及进货价格。
销售环节的筹划重点是：销售时是否可以转化销售形式？返利行为如何筹划？回扣、佣金等销售中的价外费用或附属价格形式如何筹划？兼营及混合销售行为如何筹划？
物流配送随着物流业的发展，逐渐呈现出繁盛的局面。流通企业要多考虑物流配送的模式与税收筹划。
（2）筹划技术
商品流通企业所采用的筹划技术根据具体情况灵活运用，并且随着商品流通业的发展也在不断发展，不可拘泥于固定模式。人和连锁商贸公司采用的筹划技术有以下几种：
临界点筹划：在采购中根据发票的情况计算税负临界点；
转化技术：正常销售转化为代销行为，退货行为转化为滚动扣除操作；
拆分技术：兼营与混合销售行为合理分解；
购物中心营销部工作计划篇5
分工明确，奖惩分明明确每个人的职责，责任到人，加强了员工的责任心，奖惩分明，使他们开始权衡责任与荣誉的分量，对于给公司做出节省成本、这里给大家分享一些关于2020商场年度工作计划，供大家参考。
商场年度工作计划1转眼已到年底，2019已近在眼前，回顾2019年的工作历程，虽然总体来说还算过得去，但不足之处也是很显而易见的;新年将即，针对本职工作的特殊性质及特点，结合自身素质和能力，对下一年度工作进行展望和规划职务分析。
企划，广意上讲应为规划、策划、实施及监督，即根据市场环境特点及变化，针对企业本身，为企业指定长、中、短期战略目标，包括为企业谋划各阶段可行性经营发展路线，企业形象包装、广告公关策划等;而根据我们商场本身性质及特定要求，暂时性企划的职权主要表现在广告公关策划实施、企业自身形象包装，及各类活动的策划与实施三个主要方面。
因此，在下一年的工作规划中，将针对以上三个重点工作来进行。
一、活动策划
思想阐述
就现阶段而言，我市各大商场的销售额主要是依靠制造各种形式的活动，让利于消费者、吸引消费者，从而达到引导消费者消费、提升自身销售额的目的。作为我们而言，活动，毋庸置疑是一定要做，但是无何在众多商家、众多活动中脱颖而出，吸引更多的消费者，创造更多价值，第一是要掌握市场变化，在招数上出奇，以奇制胜;第二要时刻把握消费心理，攻心为上;其三就是制造广告效应，控制好宣传这步棋，以声夺人(酒香就怕箱子深、再好的东西、再新颖的构思、再多的让利，消费者不知道，也于事无补)。所以以上这三点，将是在2019年活动策划中重点体现的。
首先，对于一年当中几个重要节日(如春节、三八、五一、国庆、元旦等)，将进行重点分析论证，这就需要花大量时间做好各方面的调研工作，根据消费者思想及商场自身等因素综合分析来制定方案，这一点将是告别以往仅以折扣、降价为主要销售突破的第一步。
其次，商场的壮大，离不开新老顾客不间断的物质资助。不断把潜在顾客变为顾客，把顾客变为老顾客、忠实顾客，也将是商场发展的必由之路。因此，发展会员，推行会员卡以至星利城家园卡，同时不断通过相关活动把顾客提升为星利城家族的一分子、一部分，应是2019年战略规划之一，而会员卡也将在下一年的各个活动中具体体现和运用起来。
其三，活动虽然是提升商场销售的一个重要手段，但也不能盲目的做，更不能一个活动刚结束另一个又接起来，这样一来将失去活动自身的本质意义，也更容易使消费者感到乏味，对于我们的活动也就感觉参加不参加无所谓了(反正天天都一样，都有“活动”)。我们商场以后的发展方向或给人的感觉应该是朝高档次进发，这就注定活动要做就必须要以精为主，而不是以多为主。因此，次年除各大节日活动外，每月最多应控制在一个活动，且时间不宜过长，尽量把握在一周至十天左右，让消费者对我们的活动产生饥渴感，达到只要我们一有活动，就能有明显绩效的目的和效果。
重点工作规划
1、在活动方案制定时间方面，保证大型活动方案(如重大节日等)提前15—30天完成定稿，小方案提前10—15天完成，以便各部门有时间做好充分的准备和修改工作;
2、为了更好地完善活动方案，使之更具可行性、实效性，在制定方案前一个月内做好相关活动的调研工作，包括市场环境、同行业分析及消费心理等;
3、为确保活动的有效性，在活动实施中，为进一步了解活动本身对商场的实际效果和影响，不定时地对商场进行观察分析，并及时发现问题与相关部门和领导沟通、解决;
4、为确保以后在活动策划、实施方面的更加完善，每次活动结束后，做好活动的末尾工作，对于活动每个环节的好坏进行深入分析，对于活动的思想及方式制定保持时刻改进、时刻调整的工作心态;
二、广告公关
思想阐述
我们做广告的目的，就是第一在消费者心目中树立良好、牢固的企业形象，提高美誉度和认同度;其二就是借助广告媒体对商业信息进行有效传递，提升实效性。两相结合，才是相对完善的广告宣传。
长期以来，我们的广告媒体主要是以电视字幕广告为主流媒体，从实效性来看，的确具有一定的效果，但是作为主流媒体，欠缺的是无法将星利城企业形象树立在市民心中，而对于现代广告营销而言，电视字幕、短信等广告媒体也只是起到信息的作用，并没有完全发挥出“广告形象宣传”的作用。在2019年，首要的任务则是根据以往收集来的各广告公司、广告媒体进行深入分析，确定出着实适合我们企业的主流媒体作为宣传平台，并根据该媒体特点制定长期宣传战略，使其切实为我们服务，达到真正广告宣传的目的。其次，在依托主流媒体进行形象宣传的同时，尽可能多地通过各种方式增加社会影响力，如制造新闻看点、发展慈善公益活动等，通过社会舆论提升星利城在市民心中地位和认知度。
重点工作规划
1、做好公司对外形象宣传工作，即公司主流广告媒体的选定工作，根据前期已收集的各广告公司、广告媒体资料，结合公司实际进行深入分析，确保在2019年2月份中旬之前(春节前)将广告媒体选定方案定稿落实，加快企业对外形象宣传的步伐;
2、为了更好地提升星利城的知名度、美誉度及社会影响力，新的一年中将开拓、尝试利用舆论宣传，通过新闻报道等低价位宣传形式，促进星利城口碑效应;
3、安排好公司对外广告的一切相关手续的申批、审核工作，确保广告方面的可靠性、合法性;
三、商场形象
思想阐述
综合起来，商场的形象大致包括橱窗形象、内部氛围布置、商品陈列等方面。其中，作为个人而言，对于橱窗形象方面，在设计及搭配方面均不成熟，而橱窗又相当于商场的门脸，对于吸引消费者起着很大的作用，新的一年中，在橱窗方将下深工夫研究，并结合实际锻炼摸索，把弱项弥补上来。
在新的一年中，商场内部布置的重点，将在人性化、温馨化方面改进，尽量使顾客有重回家的感觉。对于商品陈列方面，将多与商场各部门积极沟通、配合，包括货架摆放、商品摆放等尽量多地从各渠道进行学习并具体实施到导购员处。
重点工作规划
1、为弥补在橱窗方面的不足，对于每次橱窗的内容更换，做到提前半个月做好对橱窗设计风格及材料各方面的落实工作，以保证橱窗的正常出样;
2、开拓思想，以人性化、温馨化为基础，结合企业文化做好商场各方面氛围设计工作，如电梯、天花扳、指示牌等，改善商场消费环境;
3、配合商场活动做好各项有关商场活动氛围的设计工作，确保商场活动的卖场气氛;
总结
对于个人来说，一直以来最为缺乏的就是主动沟通，这对于工作的进行有很大的负面影响，因此，在个人方面，尽量保持主动、积极的态度，以便使工作更有效地进行。
商场年度工作计划2一、经营业绩稳步上升，销售突破亿元大关。
实际销售完成年度考核计划的130%，同比增长15%，所实现的纯利同比增长381%。确立了武商建二在青山区域市场的领先市场地位。经营调整成效凸显。全年引进新渠道104个，淘汰品牌123个，调整率达70%以上。全场七大品类均实现20%以上的增幅，最高和最低毛坪较去年增长 26%和13%。两个工程两手齐抓。“打造20个百万品牌”和“引进10个成熟品牌”的“两手抓”工程，有21个品牌实现了销售过百万的业绩，整体销售同比增长36%，占全场销售总额的27%。扩销增利企划先行。突破常规，通过整合资源，把握热点，推出个性化的营销活动，在营销造势上始终保持区域领先优势。
二、服务体系不断完善，现场管理成效斐然
狠抓现场管理，全面推行“亲情式服务”体系，在一线员工中开展“服务意识 ”的大讨论。对商场硬件设施进行了全面维修和整改，使卖场形象焕然一新。
三、“执行”观念深入人心，人力资源不断挖潜。
以“打造企业执行力”为指导思想贯穿全年的培训工作。共进行了900多小时，万余人次的各类培训，真正实践了建立学习型组织，培养知识型人才的工作要求。进行了两次较大规模的轮岗，涉及岗位异动37人，在员工中形成了强烈的反响。
--年的工作成绩显著，但也存在以下六点制约企业发展的问题：
问题一：经营结构与发展目标不协调的状况依然非常明显。
问题二：对市场形式的预见性与具体经营举措实施之间存在矛盾。
问题三：促销形式的单一性和不可替代性禁锢了营销工作的发展。
问题四：日常性的销售与热点性的销售差异仍未缩小，反而有扩大的趋势。
问题五：全场性应季商品的货源及结构问题没有改变。
问题六：供应商渠道的整合在--年虽有改变，但效果并不明显。--年，青山周边区域的商业竞争将日趋白热化。面对前有中南销品贸的整装待业，后有青山百货的步步紧追，我们将从以下几个方面重点入手：
一、抓春节市场，确保开门红，誓夺年度目标 以春节营销工作为先导，全面实施旺季市场经营战略，确保二月份开门红及年度经营目标的顺利实现。
二、准确把握市场定位，实施差异化经营略微调高经营档次，跟青商、徐东、销品茂实行整体错位，打造区域时尚百货。特别是在区域市场内实现主流品牌独家经营的格局。
三、组建货品部，实施进销分离，加大招商调整力度通过组织架构的健全，为加快调整进度提供有力的软环境，使调整工作一步一个脚印地向前发展，从而达到区域百货经典的经营格局。
四、以四楼的改造与经营为契机，全面整合场内资源做强做大是企业经营的第一要务。以开发扩大四楼经营面积和内容作为--年的首要任务，进一步提升商场的经营功能，开发新的经济增长点。
五、狠抓百万品牌，全面发挥二八效应要从招商、装修、营销、人员、考核等各方面全面整合，提高百万品牌的成功率、成活率，使已有的百万品牌发挥领军作用。
六、狠抓渠道优化，减小因供应商实力弱对经营造成的制约在渠道整合上选择有实力的品牌和供应商，淘汰或择优选择一些非厂商或一级商的供应商，在营销、价格、货源、退换货等方面争取更多的政策。
七、科学分析，力求突破，全面推行亲情化营销--年的营销工作要突破较为单一的促销模式，加强情感式营销。通过宣传、陈列、服务整体造势，包装更生活化、时尚化，达到吸引客源，促进销售的目的。
八、实施员工素质工程，实现人才发展战略转型--年，我们将加大企业人才的培养和储备力度，实施培训“五个一”工程。同时，加大企业制度的执行力度，进一步规范全场员工的工作行为，形成和谐、规范的良好工作氛围。
商场年度工作计划3伴随着万达购物广场创建，市场部一直坚信“公司的战略是清晰的，定位是准确的，决策是正确的”，随着发展适时调整适合现阶段中国市场发展的商业营销模式，及时正确的找到最合适的营销理念。
职务分析
“商场如战场”，万达购物广场市场部，主要负责购物广场的战略规划与设计，对市场发展趋势做出预测，对目标客户的需求做出预测，对竞争对手和潜在竞争对手的策略做出预测。包括广告宣传、公关活动、促销活动、讲座与展会，以及网上资料、印刷资料、音像资料的制作。一般来说他们并不大量接触零散的客户，而是针对一个目标客户“群体”去做工作，去激发他们的潜在需求。
因此，在下一年的工作规划中，将针对以上几点工作来进行。
一、主要竞争对手分析
就现阶段而言，我市各大购物广场的销售额主要是依靠制造各种形式的活动，让利于消费者、吸引消费者，从而达到引导消费者消费、提升自身销售额的目的。作为我们而言，市场的分析是重中之重，如何把握市场发展趋势，在众多商家、众多活动中脱颖而出，吸引更多的消费者，创造更多价值，在招数上出奇制胜非常关键。也是我们在20--年的工作重点。
20--年我们着重对全国的商业模式进行了考察，大连万达模式对我们深受启发,我们也通过网络了解和电话咨询等,进一步了解到万达的整体策划也不是他们自己搞的,完全是依赖大连的展览公司。整体策划是以4T商业营销模式为基础,以休闲、体验、互动、娱乐四大元素组成，直击网络购物的致命弱点，他们在策划方案中融入各种展览,旅游,文化教育等,形成互位交叉和资源共享,购物广场在营销策划上逐渐向以服务为轴心的商业综合体转化;将原来的美陈的投资大量压缩,全部采用租赁的模式。他们的策划方案深受启发,很值得我们学习和借鉴。这一点我们市场部已经开始学习和贯彻《商业4T营销理论》。把我们原来的供应商体系重新做了梳理，引进大连几家专业从事展览器材及展品租赁的供应商，这样我们将大大节省了20--年商业美陈的投入。并随时关注大连万达的发展动向，即时做出调整。
购物广场的壮大，离不开新老顾客不间断的物质资助。不断把潜在顾客变为顾客，把顾客变为老顾客、忠实顾客，也将是购物广场发展的必由之路。因此，发展会员，推行会员卡，同时不断通过相关活动把顾客提升为沈阳大悦城家族的一分子、一部分，应是20--年战略规划之一，而会员卡也将在下一年的各个活动中具体体现和运用起来。
二、广告公关
我们做广告的目的，就是第一在消费者心目中树立良好、牢固的企业形象，提高美誉度和认同度;其二就是借助广告媒体对商业信息进行有效传递，提升实效性。两相结合，才是相对完善的广告宣传。
长期以来，我们的广告媒体主要是以电视字幕广告为主流媒体，从实效性来看，的确具有一定的效果，但是作为主流媒体，欠缺的是无法将形象树立在市民心中，而对于现代广告营销而言，电视字幕、短信等广告媒体也只是起到信息的作用，并没有完全发挥出“广告形象宣传”的作用。
在20--年，首要的任务则是根据以往收集来的各广告公司、广告媒体进行深入分析，确定出着实适合我们企业的主流媒体作为宣传平台，并根据该媒体特点制定长期宣传战略，使其切实为我们服务，达到真正广告宣传的目的。
其次，在依托主流媒体进行形象宣传的同时，尽可能多地通过各种方式增加社会影响力，如制造新闻看点、发展大型文化主题巡展等公益性质的活动等，通过社会舆论提升购物广场在市民心中地位和认知度。
重点工作规划
1、做好公司对外形象宣传工作，即公司主流广告媒体的选定工作，根据前期已收集的各广告公司、广告媒体资料，结合公司实际进行深入分析，确保在20--年3月份之前，将广告媒体选定方案定稿落实，加快企业对外形象宣传的步伐;
2、为了更好地提升商业城的知名度、美誉度及社会影响力，新的一年中将开拓、尝试利用舆论宣传，通过新闻报道等低价位宣传形式，促进口碑效应;
3、安排好公司对外广告的一切相关手续的申批、审核工作，确保广告方面的可靠性、合法性;
4、在网络上大肆宣传本购物广场20--年度新一轮大型文化巡展活动。
三、购物广场销售区形象
综合起来，购物广场的销售区形象大致包括橱窗、内部氛围布置、商品陈列等方面。其中，作为个人而言，对于橱窗形象方面，在设计及搭配方面均不成熟，而橱窗又相当于购物广场的门脸，对于吸引消费者起着很大的作用，新的一年中，在橱窗方面将下深工夫研究，并结合实际锻炼摸索，把弱项弥补上来。
在新的一年中，购物广场内部布置整个围绕年度文化主题，为消费者创造商品以外的价值空间和值得体验的真实感受。积极策划组织各类带有公益色彩的文化展览及各类主题活动，强调与消费者的情感沟通，在消费决策前便取得认同。在DP点原来的花卉全部取消，从大连购买趣味雕塑作品20件整体分布，提高购物广场整体的艺术氛围和档次。各部门积极沟通、配合，包括货架摆放、商品摆放等尽量多地从各渠道进行学习并具体实施到导购员处。
重点工作规划
1、为弥补在橱窗方面的不足，对于每次橱窗的内容更换，做到提前半个月做好对橱窗设计风格及材料各方面的落实工作，以保证橱窗的正常出样;
2、开拓思想，以人性化、温馨化为基础，结合文化做好购物广场各方面氛围设计工作，如电梯、天花扳、指示牌等，改善购物广场消费环境;
3、配合购物广场活动做好各项有关购物广场活动氛围的设计工作，确保购物广场活动的卖场气氛。
总结：
通过了解市场，分析市场，提高部门工作的准确性，实效性，从而提升市场部整体工作能力，给购物广场带来更大的利益。
商场年度工作计划4商场紧紧围绕商厦下达的各项任务指标展开工作，在加强管理、强化意识、开展活动等方面取得了显著成绩，为商厦的持续快速发展做了很大的贡献。
自--年开业以来，服装商场时刻以发展为前提，进行了三次大规模的经营布局调整，提升服装品牌结构，合理利用平效……使得商场能够快步、稳定地发展。
今年，我商场紧紧围绕商厦整体部署及--年全年工作计划开展工作。商场领导班子走出去考察、调研，反复推敲升级改造计划与实施细则，学习先进的经营理念，合理利用平效，成果非常明显。特别值得肯定的是，今年的升级改造中，我们采取了经营面积扩大，品牌升级，货位调整，店堂改造，加强管理等一系列强有力的措施，全体员工团结一心，共同努力，取得了一定的经济效益和社会效益。不仅提升了企业形象，而且销售业绩不断攀升。
回顾--年的工作，可以概括为以下几大方面：
一、适应市场需求升级改造，整体经营布局调整合理，品牌结构日趋成熟，经营成果喜人。
服装商场全年计划任务4400万，实际完成万元;毛利计划330万，实际完成万元，费用。
今年新增收了新品费、广告费、装修管理费和其他收入累计上缴纯利7万余元。取得良好的经营业绩，我们采取了如下做法：
1、紧跟商厦各种大规模促销活动，不放过任何销售机会。
根据商厦总体部署，在多次大型促销活动中，我商场都能围绕活动主题，积极配合，以活动和节日促进销售。在新发周年店庆、集团店庆、黄金周等重要促销时段，取得了良好的销售业绩和经济效益，最高日销超百万。配合商厦的活动，我们做了大量的准备工作，积极与厂家联系货源，增加适销品种，灵活促销，保底扣点，力保双赢。
2、扩大经营面积，合理利用平效，提升经营品牌。
品牌经营采取抓大放小的原则，调整引进了大小品牌80余个，年销售超百万的专柜有10余家。确保了我商厦经营定位的提升。
升级改造时，冯总带领商场班子成员及有关部门反复分析研究、精心策划，扩大了男装和运动休闲的经营面积，将原有服装商场的二层半楼拓展至三层半楼，整个男装和运动休闲的经营面积及经营品牌同步升级。男装由原有品牌20多家发展至61家，引进了培罗成、雅戈尔、九牧王、花花公子、哈雷纳?金狐狸等知名男装品牌30余家，国际运动品牌匡威、kappa入驻我商场;并引进了七匹狼、匹克、康踏、哥仑布、贵人鸟、豪健等国内运动休闲品牌及威鹏、佩吉、劲都人、旗牌王、伊韵儿等中性休闲品牌20余家，顺利完成了今年升级改造任务，受到了商业同仁及消费者的一致好评。
升级改造后，男装、运动调整扣点，平均增长了2﹪--3﹪。租金、管理费、人员工资等增加纯利润11万余元，为提高销售业绩打下了良好的基础。
为适应商厦整体形象发展的需要，在兼顾本次经营布局调整重点的同时，采用末位淘汰制先后淘汰了销售业绩不好的女装品牌10余个，并引进了卡琪露茜、雅诺、芙奈尔、蒂澌凯瑞、热度、范奈沙、科尚等10余家女装品牌。顺利地完成了今年的升级改造任务，为计划明年女装品牌的再次升级奠定了良好基础。
通过建立员工档案，了解了员工的第一手资料。对家里特殊困难的员工予以照顾，动员员工关心和帮助他们。主动从家里拿不穿的衣服和生活必需品给特困员工;员工家里盖房子，我们发动员工利用个人时间去她家帮忙;员工的弟弟出了车祸，我们问长问短尽量解除员工的后顾之忧。在我们的带动下，我商场目前已形成了有困难，大家帮的好风气。
5、发扬“勤俭善持”的企业精神，降低费用，节约挖潜，压缩不合理开支。
我商场在勤俭善持上，人人有责。以节约为前提，减少小后勤人员，压缩人头工资。原一层楼四个清洁员，现每层楼两名清洁员，洗手间的清洁员应一层楼两名，现两层楼两个清洁员。在人头工资上每人年节省近万元。
因商场大，费用高，我们将可利用的东西修修补补，凡是能用的，可修补的绝不花一分钱。由于我商场托管的专柜多，长途电话及传真较多，费用较高。我们与厂方沟通。动员各厂家自己安装电话，降低商场管理费用。
0x年的工作已近尾声，我们会把今年取得的工作成绩当作明年工作的新起点。总结工作经验，针对不足，在求实、做细、落实上下功夫。我们将继续在商厦领导的带领下，严格按照--年的工作计划开展工作：
1、--年，在经营管理中，紧紧围绕商厦的工作部署进行工作。
在续约--年新合同的同时，将部分专柜基础扣点提高2---3个百分点，初步预计增加年租金15万余元，调整人员工资3万余元。
2、积极配合商厦做好1月15日和“4?15”两个店庆的准备工作，我们将把两次店庆作为--年上半年工作的重点。
为了能在店庆期间有良好的销售业绩，给--年的工作开个好头，我们将提前组织货源，认真布署店庆期间工作的每一个细节，现场管理人员加大力度。力争在店庆期间取得了可观的经济效益，刷新我商场自开业以来日销的最高销售记录，成为--年的工作的良好开端。
3、5月份，我商场将全面调整女装的经营布局及品牌结构。
本着以名优商品为主、完善品牌结构为原则进行升级改造。目前根据商场的经营面积，初步拟定借鉴国商的经营格局，将以往的中岛改建为侧边厅。我商场将以淑女装和仕女装为主打商品，继续培养米茜尔、柯蒂娜等一些知名女装品牌的忠实顾客群，并组织新品牌，调整10----15个有竞争力、有影响力、有特色的女装品牌，确保商场品牌组合的科学性、合理性。在调整女装的同时，不忘兼顾男装和运动休闲的经营状况。采取末位淘汰的原则，淘汰一些效益差的男装和运动休闲中小品牌，合理进行调整，在不影响销售的同时，确保明年区域划分整体规划的完整性，保证--年的升级改造的顺利完成。
4、在经营环节上，要求商场管理人员定期考察调查市场，具备预知市场行情变化的能力，熟练业务知识，研究商品流行趋势，掌握第一手资料，分析知名品牌的经营规模，认真学习其他先进企业的管理方法，查找自身管理工作存在的不足，拟定工作细节的补充计划和实施方案等，提高商场领导的综合能力，向商厦领导提供合理化建议。
加大管理力度，向管理要效益。在总结今年经验与不足的基础上，拓展新思路，努力挖掘创造利润的新途径。加强员工培训，提高员工的整体素质。通过组织丰富多彩的活动，增强员工的凝聚力。力争在经营和管理方面，明年能够再上一个新台阶。
5、x年的工作重点是抓销售，提高利润。
将明年的销售计划落实到各柜组，并由柜长落实到各专柜及个人，增强全员的紧迫感和责任感。每月按计划任务考核各专柜的销售情况，对销售前五名的专柜和后五名的专柜予以公布，激发员工的竞争意识，鼓励员工提高销售业绩;对销售排名后五名的专柜，与专柜人员一起查找原因，采取相应措施，进而提高销售业绩，对确无提高的专柜将予以淘汰。针对货品不实和卖场空的现象，我们将在充实货品种类和数量上下工夫，以柜组为单位，采取分片包干的原则。柜长主抓货源，有针对性地与货源不足的厂家和供应商进行沟通，充实货源，配合导购员做好销售的准备工作。凭借多样化，多品种的商品留住各种层次的消费人群。
6、节约挖潜，压缩不合理的开支。
降低各项费用，杜绝浪费现象。能省一分钱，绝不多花半分钱。老百姓离不开“衣、食、住、行”，可见服装在人们心目中的重要性。服装是引领时尚的必需品。新发的市场定位是品牌时尚店，我们深感自己的责任重大。虽然目前我们的销售还不是最理想的，但我们深信服装商场是欧亚新发最有潜力最有发展的商场，为此服装商场的全体员工向着这一目标共同努力。相信随着经营和管理的不断深化，在--年的工作中我们将以更加扎实有效的措施，更加合理高效的方法，将明年工作真正落到实处，配合商厦领导超前完成明年的工作计划。
商场年度工作计划5一、熟悉工作环境
1、熟悉楼层主管的工作职责，楼层主管日常工作流程和相关工作的协调部门;
2、熟悉本楼层的管理人员及员工，向他们了解他们所在工作岗位的情况;
3、熟悉本楼层的所有专柜，包括专柜名称、具体位置、经营商品的性质、经营方式及经营状态。
二、发现当前工作中的问题
1、根据上一阶段的工作，找到当前工作流程中的漏洞，比如是否有本部门无法解决的问题，是否有需要相关部门协助解决而没有具体的人和方法来落实的问题;
2、所有本楼层的员工是否清楚本岗位的工作职责及相应的工作流程，是否有能力做好本职工作及所在岗位需要帮助解决的问题，是否按照相应的要求来做好本职工作;
3、了解本楼层专柜经营中需要解决的问题，例如灯光照明、商品陈列、库存积压等等。
三、解决当前工作中的问题
1、完善工作流程与规章制度，向上级寻求帮助以解决本部门需要上级支持才能解决的问题，与相关部门沟通协调解决需要相关部门协助才能解决的问题;
2、对本楼层的员工进行培训，使其具备所在岗位必备的能力，并能按公司要求做好本职工作;
3、与各专柜沟通协调，解决其需要帮助解决的问题。
以上工作为主要工作思路，在具体的日常工作管理上须如此进行：
1、管理本楼层销售工作;
2、清楚掌握本楼层各专柜销售及货品、人员情况;
3、负责柜长、营业员工作分配、考勤、仪容仪表、行为规范;
4、帮助下属解决工作上的问题;
5、培训下属并跟进检查培训效果;
6、处理顾客投诉;
7、严格执行公司各项规章制度;
8、及时准确地将商品信息及顾客需求和建议反馈公司;
9、负责楼层环境清洁、灯光、道具、维修、安全;
10、按时更换、检查卖场陈列;
11、跟进公司促销活动的执行、宣导;
12、负责每月楼层盘点;商场新年工作计划
购物中心营销部工作计划篇6
【关键词】ERP；企业；成本控制
一、ERP成本控制的原理与核心
ERP成本控制系统作为一种先进的成本管理模式，就必然以全面的思维模式对成本加以控制。在各项业务发生之前，它能对引发成本发生的各种动因进行规划分析并预测成本发生的可能性及数额，进行先导式控制，以确保实际经营过程的低成本运行；在生产过程中，ERP 系统利用海量的数据信息和强大的计算能力，充分挖掘成本降低的潜力；产品成本形成之后，通过对已发生成本的定期分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本提供解决途径。
ERP的实质是在之前MRP II的基础上进一步发展而形成的面向供应链的管理思想。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，因此，ERP成本控制过程中，运用的主要原理如下：1.对整个供应链资源进行管理的原理。2.精细生产与敏捷制造的原理。3.事前计划、事中控制与事后分析的闭环反馈系统。
二、使用ERP进行成本控制的意义
ERP成本控制系统的实施，使企业成本管理的信息化程度有了大幅度提升。管理层也实现了对成本的更好控制。企业在ERP成本控制系统之下，也实现了切实的利益。
从定量标准来看：1.可以降低库存成本。2.可以降低企业的采购成本。3.降低管理费用。4.时间成本与机会成本的降低。
从定性的角度来看：1.产品质量提高，顾客满意度得到提升。2.管理水平提高。3.同时，企业高水平员工的潜力也得到了充分发挥，提高了企业员工的工作生活质量。
三、ERP成本控制的流程及应用分析
ERP系统深刻的把握了企业经营活动的本质，有效的实现了企业成本的控制管理与生产管理、采购管理、销售管理、库存管理等功能的集成，将数据的采集延伸到生产、采购、销售和库存管理的各个环节。该系统是一个以计划为主导的信息系统，它的计划和控制功能是伴随着企业的生产经营活动而展开的，这是一个循环往复的过程。ERP系统的计划执行过程，就伴随着企业的物流和资金流活动过程。系统的计划与控制就是通过对信息流的控制，实现对物流和资金流的控制。
ERP成本控制的具体流程是从采购活动开始的。采购部门根据物料需求计划采购物料，采购入库后，录入库存系统。此时，库存增加，同时应付账款也增加。在系统中，实现了应付账款和存货账户更新之后，就实现了物流和资金流的统一。
生产车间根据生产订单从仓库中领取物料，此时，存货减少，而在制品增加，以及生产成本增加。加工完成，生产出可以向顾客销售的产品，同时实现库存商品成本的结转。减少总账中的生产成本的金额，增加存货账户的金额，从而实现生产循环过程中资金流和物流的统一。
销售过程中，销售部门接到客户的订单，通知仓库部门按照订单进行发货处理，库存减少的同时，应收账款增加。以后收到顾客付来的款项，在总账中对现金和应收账款账户进行更新，从而在销售和付款循环中实现了物流和资金流的统一。
ERP成本控制的具体应用流程：
1.ERP环境下企业采购成本控制
采购成本控制模块，就是指在原材料采购以及销售采购物品的过程中，对于成本的控制。本模块是针对采购工作有关的询价、规划、请购、锁定、审核、收料追踪、历史记录、结转应付账款等作业的管理，协助采购部门有效的掌握各采购活动的信息。使用该模块的主要目的就是使整个采购过程信息化、透明化、制度化，由此一来企业的管理部门和采购部门就可以利用ERP系统内的信息平台实现对供应商以及原材料采购信息的管理，并允许通过招标选定供应商并签订合同，而采购合同中包含的信息便可以回馈系统本身，成为ERP系统内的基础数据。通过合同内部的信息，ERP采购系统模块，就可以实现对供应商商誉、采购物资价格、原材料到货质量等等方面进行管理以及采购付款等等的相关功能。
2.ERP环境下企业生产成本控制
产品的生产成本是企业全部成本的最重要组成部分，对全部产品成本高低起着重要的决定作用，决定着企业成本水平的高低。ERP生产成本控制系统，首先从产品的设计成本着手，控制企业的设计生产成本。而该部分成本对于产品的成本的控制也极为重要。普遍认为，一种产品的成本中有将近80%的成本是约束性成本，这说明该部分成本在产品的设计阶段就会确定下来，所以对成本控制来说最具效果的阶段实际上就是产品的设计阶段。ERP系统软件，通过目标成本与设计成本的对比，通过不断分析差异、改进设计，以实现设计成本的有效降低。同时，ERP系统通过模拟产品的生产工艺流程、建立产品模型、保证物料供应等功能，大大缩短了产品的设计开发时间。开发速度的提升，不仅节省了研发支出，还获得了因产品提前投入市场而获得的额外价值。
3.ERP环境下企业销售成本控制
销售成本控制。销售成本的控制，主要是对销售业务的真实性和完整性进行控制，以免发生销售过程中不必要的成本。这与内部控制的目标是一致的。其具体的流程如图四。首先，ERP系统会接受来自顾客的销售订单，录入的顾客订单、报价等信息，会与系统内存在的客户文件信息，进行配比分析。在该环节，ERP系统同时完成对顾客订单的审核，其中主要有客户的信用余额的计算。在ERP 系统中，信用控制主要是依靠本系统内置的信用额度标准和审批体系及客户信用额度比较和报警机制完成，系统通过强制核查客户信用额度信息，以减少隐瞒、漏报不符合信用和超信用额度销售事件的发生，以此控制销售信用成本。
四、结 论
在企业经营管理的过程中，ERP系统使得企业能够实现事前计划、事中控制、事后分析，并将其结合，信息处理更注重实时控制，管理方式也更趋现代化。ERP系统可以令企业的成本控制融合于企业生产经营的各个环节当中，并实时加以控制，即令成本控制的实时化得以实现。这是传统成本控制模式所不具备的巨大优势，这种优势在现代复杂多变的市场经济条件下无疑可以大幅度减轻企业在成本控制上的压力，令企业在竞争压力越来越大的经营环境中获得更多的生存空间，产生更大的利润，获得更好的发展。在我国，由于国情所限使得ERP系统难以完全应用，无论怎样的系统，最终是为企业也就是为人服务，这就必须充分接受ERP系统的管理思想，使ERP系统与企业业务、经营活动实现有效结合，才能使ERP成本控制系统真正成为企业提高生产效率，降低成本，提高客户满意程度，提升企业竞争力的有力保障。
参考文献：
[1]耿萍.《ERP在成本控制中的作用探析》[J].现代商贸工业，2009，21（1）：258-259.
[2]李腾巍.《ERP环境下的企业成本管理创新》[J].合作经济与科技，2009，8（375）：83-84.
[3]金永利，韩超.《ERP环境下成本控制应用分析》[J].会计之友，2010，（11）：69-71.
购物中心营销部工作计划篇7
该医药连锁有限公司成立于2001年7月份，由于其借助母公司强大的医药行业经营背景和相关资源的支持，并附以股份经营的机制，快速的在某大城市发展几十家门店，并利用1年半的时间成为该市五大医药连锁企业之一，销售达7000万元，获得了良好的经营效益和社会效益。但是以下出现的一系列问题却使该公司管理层已经隐约感到了问题的存在：门店每月销售不足300万，库存却大到600万，且门店每二天仍需要总部配送货物，这时的配送满足率却仅为50-60%，也就是说门店大约有近一半的商品不运转的，于是总经理要求总部门店管理部（负责管理门店）解决门店库存，结果门管部就把门店多余的库存不加选择的退回总部，此时门店的库存是减少了，而总部的库存却增加了，于是总部采购部门马上开始退货给厂家，而此时门店却又形成了大批的上次退回货的缺货需求，于是采购部又立即进货。这样整个总经理解决库存的决定以失败告终。为什么呢？原因很简单，采购部只是被动的接收门店定单而完成采购，采购部从来没有进行商品分析而针对性的去满足门店需求，而门店的要货需求也是凭门店里老药师的经验进货，因此也缺乏理性依据。除去问题表现在库存增大，进货的无目标性以外，表现在总部财务上是应付款没有商品明细，只有总体多少，因此对厂家付款不能确定进货的批次和哪些货有没有销售完（代销商品是销售完之后付款），而使财务和采购部不能形成计划付款和厂家承诺的及时兑现；表现在与连锁店形成的配送差异和应收款上更是问题严重，采购部负责采购和配送帐款回笼，也就是说采购既根据门店请货去采购、又根据门店定单去开单发货，并负责收款，结果，配送应收款（加盟店是结算关系，直营店是调拨关系）高达700万元（加盟店每月销售额280万元左右），并且各加盟店以总部不能准确提供对帐明细和存在配送差异为由，而拖延回款，至此，总经理为此而苦恼。力求进行配送中心改造。
经过诊断，该配送中心承担采购定单处理、入库发票编辑、付款处理、门店请求配货处理、开单、配送单和发票编辑、发货和退货等任务，但是经营功能混杂、采购部承担任务过重，不能明确分工。解决的办法是：增设商品部，整合和强化配送中心经营功能。
改造前该公司经营商品品种已达6000种，分别由采购部、门管部、质管部和仓运部进行相关管理，为突出配送中心商品经营职能，强化配送中心核心管理，需建立商品管理部门。
门管部：其主要职能是承担了配送中心商品管理的部分职能
·根据商品属性制定商品分类、陈列、出样的原则和方法（药品和非药品，OTC与处方药）。并现场指导、统一陈列。
·根据门店所处不同的地理位置，会同采购部对商品的品种结构进行调整。
·新开门店前会同采购部、该门店店长共同制定该店商品配置目录（品种、数量） 其局限性表现在以下两方面：
·连锁门店的数量不断增加，需要更加精细化的门店服务管理，门店管理部需要进一步强化门店服务的管理专业化，突出某医药服务的规范化和亲情化。
·而门店管理部对商品品类的管理就会削弱其门店服务的管理，且门店管理部对终端门店接触较多，容易进行需求拉动，但对大规模配送中心的运做，缺乏供给推动零售，因此缺少总部库存结构和配送量的准确把握而不能更精确地进行连锁体系的商品配制。
质管部：主要体现在商品价格、价格信息维护等管理
·指导和监督各连锁门店的验收、储存、陈列和分类管理工作
·全面负责公司范围商品物价计量工作。
·掌握和了解产品成本、质量等情况，认真审核商品价格。
·加强与有关部门联系，掌握市场价格信息，了解市场、调价动态，对公司内商品价格进行及时调整。
·要了解库存中由于物价因素造成的积压品种，会同业务部门及时研究调整。
·供应商、商品初始化信息电脑输入，物价信息登陆，修正，价目卡打印。
局限性表现在：
·根据国家GSP要求，药品零售更加突出质量管理，严格把好进货关和控制好库存药品质量等，大力宣贯整体质量意识，树立“健康关注，专业服务”的经营理念成为公司连锁经营的关键。
·物价管理需要更加精细的把握市场和库存结构、商品品类以及厂商资源的情况，因此，质量管理部负责配送价、零售价的制定和价格的调整就显得缺乏市场经营基础。
采购部：主要体现在商品配置管理。
·通过网络信息了解各门店及总部仓库的存量，了解商品销售动态，建立合理库存量，不能及时提供进货的商品，应将原因及时反馈门店。
·根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录
·熟悉各门店经营的商品品种结构情况，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构。
·会同门店管理部、店长召开新开门店商品配置会议，确定新开门店基本商品配置。
局限性表现在：
·当前的采购部缺少对库存情况的把握和门店销售的整体控制，难以合理调动连锁规模资源，获取更大的采购价格优势和促销支持；
·采购部缺少对商品进销存各项指标整体分析，进货的准确性不高。
打单组：主要体现在商品配送单的处理。
·按照GSP要求和操作规程，根据采购部定货单、核对商品的品名、规格、数量、供应商、批号及效期，登载项目将有关内容输入电脑。
·根据保管员批好仓位的入库单，正确输入电脑，并按日期归档保存备查。
·根据门店配送单及时调整配送数量、打印配送红单，配送单及配送红单按门店归档保存备查。
·根据采购部的“总部退厂单”做好商品的“配送中心退供应商单”并归档保存。
以上各部门相关商品管理职能已体现出整体商品管理框架。并取得了良好的管理绩效，但是随着所开门店、商品品种、销售数据的不断增加，这种分散式的商品管理便在公司日益增强的总部经营职能中显示出较大的局限性。 完善配送中心功能—设置商品部
一、送中心改造前的准备和总体设置思路
为了彻底的解决以配送中心为突出矛盾点的连锁发展瓶颈问题，加快连锁体系扩张，公司决策层统一了大家的思想，进行组织扁平化，撤掉三个副总（分管门管的副总、分管配送中心副总、分管财务和行政的副总），将原有的管理功能按照商品销售主线流程进行合并和重新设计，建立四个中心，分别规定如下功能：
营运中心：主要是门店的日常管理和营销活动组织
财务中心：日常财务管理和投资决策
人事行政中心：人力资源和后勤保障
配送中心：商品采购、配送、应收应付、商品配置等
这样，扁平化后的公司组织更加保证了配送中心拥有强大的商品配置功能，把原来分散到各部门的商品管理功能基本整合到配送中心。这有利于配送中心更好的进行内部改造。
总体思路是：一是分离出采购部的采购计划编制职能，也就是采购决策职能，保留采购订单执行，简化其复杂工作，利于跟踪订单执行过程；二是将采购计划编制职能上升到交给商品部的采购商务处理，形成配送中心采购决策准确性，利于连锁体系对商品的统一进货控制和商品品类管理；三是改造打单组为销售商务，设计出两个职能：高级职能是配送决策，就是根据各个门店的商品销售情况，分别编制商品需求并进行商品主动配送，改变过去单纯的门店销售请货制而成为请货和主动配送相结合。一般职能是缺货处理和门店定单处理，确保销售商务对门店的需求能及时相应，提高门店配送满足率，加强总部配送单和门店实收货的及时确认，使日清月结成为现实；四是撤消仓运部单据处理功能，改造为单据传递，货物存储和运输，确保运输到达及时和保管商品质量；五是强调医药商品两种基本属性，改变过去一味强调药品的质量和技术性，而忽视了本身药品的市场流通特性，药品质量和技术属性，归质量管理部进行分类管理，而药品流通属性，称之为市场性，归商品部进行品类管理。
二、商品管理部运行
根据该公司经营现状整合采购部、门店管理部、质量管理部、仓运部等有关商品管理职能，结合未来业务发展的需求，建立专门的商品管理部门，其职能通过对商品结构、商品价格（进价、零售价、配送价、促销价）、商品进销存变动数据的分析，商品采购、配送的合理配置，安全库存的控制，供应厂商的科学评价形成统一的该公司商品管理体系。
a)商品部主要职能：
商品配置管理：采购计划的制定和执行；对门店实现自动补货。
商品价格管理：价格政策的指定和维护，价格信息的处理。
商品品类管理：界定公司管理的具体品类以及该品类中的相关品牌；根据公司确定的标准，包括品类的战略地位（角色）、供应商和品类管理的能力、检测指标中的差距以及品类的复杂程度等，选择若干个品类制定其经营计划；界定品类在商店中的角色；进行市场细分，将已确定的品类分为各个档次，并在各档次下确定相应的品牌极其供应商；进行商品表现评估，通过数据分析进行商品评估，扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。
厂商管理：厂商分类、基本资料建档；各厂商商品台帐建立；厂商销售数据的统计分析；厂商评价。
统计分析：进销存销售数据资料的分析整理；分类构成比分析；毛利率分析；商品周转率的分析；单品贡献率的分析；门店订货商品到位率指标分析；配送商品的销售率指标分析；商品有效销售发生率指标分析；新商品引进率指标分析；商品淘汰率指标分析。
b)商品部工作模式：
参与核心业务流程分工与管理支持相结合，也就是保证商品部全部职能的发挥出来必须与核心业务流程相结合，承担流程工作；但是该部门作为配送中心的核心业务部门和经营部门，又必须作为配送中心的代表者向公司其他部门和领导提供商品体系的所有管理信息，比如对财务中心的商品业务核对，应收应付的计划安排等；对供应商起到采购安排、市场推广、重点品种的渠道选择等，对门店的品种管理、重点商品的考核安排等等，因此管理支持就是该部门的高级职能。因此该部门的工作模式是一般职能和高级职能的紧密结合，避免出现该部门仅成为配送中心的一个信息汇总或者成为一个事务性的部门。
管理支持体现在：
厂商评价、数据分析、价格指数等以定期报表的方式向公司领导及其他有关部门汇报和传阅，利于公司对商品经营的决策管理。
c)商品部岗位设置、职责
商品部职能。商品管理部是建立在连锁信息管理系统数据分析基础上，通过对供应商的管理、采购决策、存货控制、采购价格管理以及客户管理、销售分析与预测、销售价格管理等实现公司连锁体系经营商品的自动采购和自动补货的经营管理部门。
岗位设置。商品管理部按照其职能设置三个商务，采购商务、销售商务、采购商务，设采购商务、销售商务和信息数据分析三个岗位，定编8人（部门经理兼职其中的一个岗位）
岗位职责。
经理：
a根据公司的经营目标和方针，拟定各商品的经营政策并监督执行；
b深入了解供货厂商的动态及相关产品市场状况，通过对消费者及市场的研究，及时调整商品经营策略；
c监督和执行公司的商品的品类管理，负责对连锁体系内部的商品结构、进销价格及商品配置实施全方位管理、督控；
d对公司的各类商品作出数据分析，及时改善对策；
e配合采购部、门店管理部制定各月份和全年的采购计划，并与供应商落实相对应的商品促销计划；
f对供应商进行科学评估，优化商品供应环节；
g配合质量管理部贯彻GSP质量管理方针和执行商品质量监督；
h配合总体销售政策，协助门店管理部分解各月份销售任务并确保任务完成；
i配合财务部进行公司业务流程优化，负责商品管理部信息化建设和业务培训；
j负责本部门的考核；
k完成领导赋予的各项工作任务。
采购商务：
a采购计划的制定和执行；
b督导商品的导入，追踪新商品的销售管理，并做出销售评价；
c根据采购数据、销售数据分析、库存商品比重和库存量审核采购申请单，下达采购单，完成有效采购；
d进行公司商品进行品类管理，优化品种结构，获取最大的采购价格优势；
e掌握公司进销存流通环节，建立合理的商品库存量，并定期反馈商品采购数据信息。
f负责商品部信息化管理，优化进销存业务流程；
g对供应商进行综合评价，配合采购部和采购商务进行采购供应商优化；
h数据管理（进销存销售数据、分类构成比、毛利率、商品周转率、单品贡献率、门店订货商品到位率、配送商品的销售率、商品有效销售发生率、新商品引进率、商品淘汰率）
销售商务：
a根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录；
b配合仓运部进行集中控制门店库存，逐渐实现对门店自动补货；
c配合采购商务，定期列出门店配送商品表；并进行商品销售和配送，完成单据的传输；
d熟悉各门店经营的商品结构，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构；
e处理门店的要货需求，遇公司缺货，督促采购员及时采购，满足门店销售需求；
f配合门店管理部对门店商品进行品类管理，优化销售结构和商品摆放；
g督导滞销品的淘汰；
h对配送数据和销售数据的分析和汇总，配合采购商务组完成数据管理。
三、业务流程
配送中心改造后，门店退货流程和门店配送流程是反向流程，本设计中是以相应单据为负进行的，但是加盟店退货需要说明是需要增加退税证明环节，因为往加盟店配送视为总部往另一个法人企业销售，因此退货时需要对方开退税证明方能冲抵销售时开出的税款。因此这里就不列出直营店退货流程和加盟店退货流程。
商品部管理业务流程：
商品部管理业务流程是基于公司核心业务流程而起管理支持的，主要是如何对公司采购部、门店管理部、仓运部等业务经营部门的商品经营进行职能支持和管理职能流转的，这个方面与公司新信息系统开发和设计人员制定好新核心业务流程后再确定管理流程，核心内容是经营数据的有效提取和准确分析处理和快捷智能化查询的。 改造启示
通过对该公司配送中心的设计和自己直接任职该配送中心的运做，感觉一点最深的就是医药连锁作为采取连锁经营模式最晚的商业业态，本身的医药经营行业的技术垄断性使其仍然封闭在老传统的药房操作模式里，而连锁经营模式的特有的标准和要求运用的不是很好，因此，建议医药连锁企业在进行任何组织机构改革和流程重组时，不能急于求成，操作过快，这与该行业连锁经营人才匮乏也有很紧密的关系；对于新部门或新的流程作用的发挥一定给予公司的较大关注，因为连锁是一个协作分工的经营模式，新部门的承担的新任务需要与各部门协作，但是起初不可避免会出现一些不适应或者各配合部门的原来惯性。现在该公司经营情况比改造前得以大幅度提高：商品周转已由过去的2个月一圈提高到现在的30天一圈，配送满足率提高到90%左右， 应收款月月清晰，单据差错率控制在0.1%以内，已完全消除人为差错，退货率也有原来的10%降低到现在的0.5%，主要是商品质量问题，对于销售结构性退货已基本消除，各门店都已由原来的想提多少货就从总部要多少货的局面，现在改为根据门店每月的销售额和销售结构进行信用额度控制，加盟店由原来的被动催款变为额度控制内的主动往银行卡内回款，从而及时补充信用余额，因此应付款每月仅为销售收入的1/2。经过本次改造，最大的变化是该公司已清晰的形成了厂家、总部（管理、市场营销、商品管理、结算管理）、门店的供应链关系，各环节工作效率大大提高，公司的各部门主管都明显感到比原来更从繁重的简单劳动中解脱出来了，现在的管理和分析决策的任务加大了，操作层面的员工基本上都是按照规定的流程和表格，按照设计好的程序工作，也感觉非常的轻松。
购物中心营销部工作计划篇8
6月24日,上海笼罩在雨雾中,但这丝毫没有影响周晓农的好心情,他将参加由马克赛(Marcus Evans))主办的“店内营销2010”峰会。《新营销》记者在会后采访了周晓农。购物者行销从知到行充满了奥妙,如何解读购物者行销并驾轻就熟地应用,始终是周晓农研究的重心。周晓农是一个把购物者研究和企业经营密切结合的实践者,对此他有着独到的看法。
购物者研究:为营销活动提供依据
《新营销》:何谓购物者研究?
周晓农:购物者研究,顾名思义是对购买商品的人的购物态度、购买行为等进行研究,目的是为了了解如何帮助厂家、商家在销售点对购物者施加影响以最终实现销售。
购买者研究与消费者研究最大的区别是购买者是买东西的人,但买东西的人不一定是使用东西的人,反过来消费者是使用东西的人,但并不一定是购买东西的人。很多情况下,购买者和消费者是重叠的。
购物者研究是从消费者研究中延伸而来的,在过去的10年里兴起,渐渐成为市场研究的热门主题。原因是产品上市的流程一般会经过创意、概念、产品试用、定价、包装、广告,以及渠道终端展示等,为了提高新产品上市成功的几率,以前营销人员通常将重点放在创意、定位上,以及上市前的营销组合设计上,这些大家都会做,而且能够做得相当细致。但是现在竞争越来越激烈,如果在消费者购物的那一刻,没有把产品从货架上拿下来放到购物篮里,尤其是购物者在进店之前本来想买你的产品,但是很轻易地就被竞争对手店内的促销活动所诱惑而选择了竞争对手的产品,那你之前做得再好也是徒劳。所以,如何提高“临门一脚”的成功率就变得尤为重要了。
《新营销》:购物者研究是如何进行的?研究的内容是什么?
周晓农:就实现购物者研究的手段而言,林林总总,不一而足。根据需要解决的问题和达到的目的,既可以充分利用商家的EPOS数据和会员卡数据,或者第三方供应商提供的零售稽查数据,也可以搜集第一手资料。在搜集第一手资料时,可以根据不同的目的采用不同的方法,比如可以借用各种手段追踪购物者在店内的活动,视线追踪包括是否接触过促销、堆头等各种POS资料。许多购物者研究基于访问员在固定位置观察或拍摄视频,辅以必要的陪同购物、深度访问,研究购物者为何有这些反应来解释其行动背后的原因。这些资料最终将为厂家、商家在店内的营销活动提供依据。
购物者洞悉另一个有价值的来源是在购物篮组成分析和忠诚度卡片分析的基础上了解购买模式。这种分析和其他分析方法可以说明决策等级,例如,按照何种偏好顺序做出何种选择?人们首先选择的是品牌、样式还是味道?如果没有首选,他们会选择什么作为替代?价格变化、促销或其他销售点行动对他们产生怎样的影响?断货对产品销售有何影响?
《新营销》:目前哪些企业适合、应该进行购物者研究?什么部门应该参与?
周晓农:总体而言,购物者研究对有B2C业务的厂家(无论是通过与零售商合作、自己开实体店,还是非实体店,包括网络、电话订购等)和商家(包括零售商、购物中心等)都有用,不仅可以提高销售额,而且有助于长期提升品牌形象。
就厂家而言,购物者研究可以在品类管理、店内营销、新产品研发等方面为它们提供支持性数据,或者诊断信息。生产厂商的销售部门、品类管理团队和市场部门都要参与到购物者研究中来,具体的参与者随着目的的不同而不同,有时是销售部门和品类管理团队,有时是销售部门和市场部门。
就商家而言,购物者研究可以为它们的店内营销等提供支持。商家有着不同的形态,比如商业购物中心,市场部、租赁部、运作管理团队等应该参与到购物者研究中来。但是针对不同的目的会有不同的研究方式和方法,同样是商场,位置差不多,为什么单位面积的盈利能力比其他商家差?为什么进店人数少?这与商场的装潢、内外环境、指示标牌是否易辨识等因素有关。
比如,对陈列方式效果的评价,就是生产厂家和商家都关心的问题。比如说在某大型购物中心,起先不同的可乐是按照各自的品牌摆放的。后来发生了变化,商场按照包装大小来陈列。生产厂家和卖场对陈列方式产生的效果有着不同的理解,但具体的效果是可以通过市场研究做出回答的。
比如某洗发水生产厂家在深圳沃尔玛销售的案例,它有陈列方式A、陈列方式B,到底选择A还是B?货架是做5层还是做7层?货架的长度是多少?竖着放还是横着放?品类的陈列是按照一个品牌不同的品类摆放,还是同一品牌按照不同的功能摆放?通过我们的研究和方案,在同一个时间段,最终对比的结果是我们的方案提高了30%的销售额。再比如,一家茶饮料厂家把自己的产品定位为普通饮料进行陈列,我们通过调查,发现消费者对该品类有自己的定位,他们认为它属于功能性饮料,后来厂家把它移到了功能性饮料的货架上,最终销售额提高了300%。
对零售数据进行挖掘和监测,可以有针对性地采用营销手段,例如通过与POS机联网,结账时看到购物者买了飘柔洗发水,那么就可以派发轻扬小包装洗发水,有针对性地从竞争对手那里挖客户。
此外,某些有B2B业务的厂家,比如利乐包TETRAPAK,也会自己投资进行购物者研究,其目的是为了帮助价值链厂家(比如光明、圣元等)做好营销。
“最后十码”:挖掘销售点的价值
《新营销》:购物者研究可以从哪些方面帮助品牌将购物者转换成消费者?
周晓农:最基本的,购物者研究本身不能创造购物者需求,而是通过研究那些有真正需求的购物者的行为和态度等,来看厂家和商家如何营销能够成功地让他们购买,从而转换成为消费者。
具体而言,对于有购物计划的消费者,如何让他们实现购买最为关键,购物者研究可以通过了解他们在店内的行为,包括商店的产品归类是否和消费者的定位一致(如乳酸菌饮料、酸奶),以及店内的其他标记(如地贴、堆头等)是否方便购物者找到他们计划购买的产品陈列区域;到了产品陈列区域之后,商品的货架陈列是否符合他们的购买决策习惯,方便他们找到具体的产品;是否会出现缺货现象等。
而对于没有购物计划的消费者,如何通过其他方式(如堆头等)提示他们有什么需要购买,通过有吸引力的促销等手段让他们产生冲动性购买。
《新营销》:什么是POSM?什么样的POSM可以刺激消费者购买?
周晓农:POSM是指销售点的各种资料,包括宣传单页、堆头、促销人员、免费品尝、买就送等表现形式。
可以刺激消费者购买的POSM通常需要引起购物者注意,让他们有兴趣进一步了解(如“买就送”可以让购物者愿意停下脚步多看看),进而引发购买的冲动(如赠送的礼品是他们感兴趣的,而当时销售的产品也是他们所需要的)。当然,POSM的具体要素设计、位置等对引起购物者的注意、兴趣等有很大的影响。
一般情况下,“新”字样能吸引人的眼球,比如新海飞丝、新奥妙。我们用三个指标评价POSM的效果,即Attention、Interest、Motivation(简称AIM),Attention是指能被多少人注意到,建立起品牌链接;Interest是有多少热门产品会引起人的兴趣,人们愿意拿在手里仔细了解相关信息;Motivation是有多少人最终会把产品放到购物篮里。
《新营销》:什么原因致使购物者离店?如何帮助零售商、制造商减少购物者的离店率?
周晓农:购物者离店的因素很多,可能是购物者自己的因素,也可能是零售商(比如,购物环境不好,没有提供符合购物者需求的产品,有购物者需要的产品但陈列不好或者缺货导致购物者没有找到等)和制造商(比如,没有生产购物者需要的产品,没有及时供货导致零售商缺货等)的问题。
在深入了解购物者离店的原因,并仔细区分哪些和零售商、制造商相关的基础上,购物者研究就可以帮助零售商、制造商降低购物者的离店率,比如制造商能够及时根据零售商的订单送货、零售商注意及时派人负责店内补货等,就可以有效降低因为缺货导致购物者离店的比例。
另外与零售商的定位有关,比较特殊的例子,位于上海陆家嘴正大广场地下的易初莲花放弃低端业务,打造成精品卖场,他们锁定的人群是在陆家嘴上班的高端人群。这样的定位自然会使购买力不高的消费者离店率升高,由于可以获取高额利润,即便购买的人数大为减少,也不会影响收益。
《新营销》:制造商和零售商都知道销售点的重要性,益普索称销售点为“最后十码”,这一提法来自美式橄榄球,最后十码是决定比赛是大获全胜还是一败涂地的关键。那么,如何才能充分利用销售点,把握住这最后的十码呢?
周晓农:销售点(POS)与POSM有点重叠,POS是POSM的子集,为了把握住最后十码,我们需要从购物者最终实现购买的各个环节出发,深入探询销售点的哪些因素影响到购物者每个环节的行为、想法。
举例来说,在购物者进店后,如何协助他们找到他们所需产品的陈列区域是实现最终购买的一个环节,如此我们就要了解购物者通常是借助什么寻找陈列区域的,进而有针对性地采取措施。例如,在超市,有些消费者就是通过货架上面某些领导品牌的硬纸包装找到他们所需产品的陈列区域的;在大卖场,有些消费者是通过店招或者地贴等找到的。
这些思路同样适用于其他环节。
《新营销》:关于消费者购物趋势,你有哪些发现?
周晓农:购物者进店有两种可能,有计划性和无计划性。很多时候店内活动也是围绕这两个方面进行的,以便最大可能地改变消费者购物的心理状况。
以前人们计划购物的比例高,而且很难被改变。现在由于生活节奏加快,人们更容易被诱惑,计划性购物的比例降低,冲动性消费的比例升高,买回去之后后悔的比例越来越高。但也有例外的产品,比如婴儿奶粉,一般不会轻易改变。
如今商家会采用关联购物的方式吸引购物者买某件东西,同时诱惑他们购买另一件东西。消费者有一站式购物的需求,所以零售商在选择出售产品时开始向品类多元化的方向发展。
《新营销》:如何才能从购物者研究中获得实实在在的价值?
周晓农:迄今为止,我们所发现的有效方法是可分为三个阶段的一个流程:
首先,启动讨论会,制造商及其销售、贸易团队都将参加,明确调研所要解决的问题以及调研结果被如何应用。
其次,为了实现商业目标,购物者研究包括设计、执行、分析和阐释,通常要了解购物目的,或零售、渠道形式的类型。
最后,召开深层次讨论会,以便将研究成果转化成切实可行的零售商或渠道战略,这些战略旨在努力实现一个双赢局面,既将购物者摆在决策中心,同时提高零售商和制造商的盈利能力。
《新营销》:目前,购物者研究面临哪些困难和挑战?