车队管理工作计划范文

车队管理工作计划篇1

关键字：乘务运作 模型 系统化管理

中图分类号：U29-39 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）05（c）-0000-00

1绪论

1.1 研究目的和范围

1）目的：本文研究的目的在于通过对乘务运作的系统化管理进行研究，以得出一套适应地铁发展的乘务运作模式，并将该种模式向在建城市轨道交通企业进行推广应用。

2）范围：本文研究的范围是广州地铁乘务运作管理的系统化运作。根据广州地铁的实际情况，对现有运作模式进行全面剖析，提炼出具有广州地铁特色的运作模式，总结出乘务运作管理中存在的难点并提出适当的解决方式。

1.2 研究过程和方法

1）研究过程：本文通过对广州地铁乘务运作管理的流程及特点进行梳理，提炼出体系化、链式化的管理模式，并尝试运用系统化的管理思想对整个乘务运作体系进行梳理定义。

2）研究方法：本文在写作过程中，作者尝试运用系统化理论对乘务运作管理进行梳理归纳，同时创新性采用“11130教学法”、“数据透视分析法”等理论方法解决实际问题，同时意识到这种系统化管理模式可以通过不同城市的发展实际进行延展。[1]

2 系统管理理论及“五三二模型”的构建

2.1系统理论相关理论认知

系统思想源远流长，但作为一门科学的系统论，人们公认是美籍奥地利人、理论生物学家L.V.贝塔朗菲（L.Von.Bertalanffy）创立的。他在1932年提出“开放系统理论”，提出了系统论的思想。系统管理理论（Application of System Management Theory），即把一般系统理论应用到组织管理之中，运用系统研究的方法，兼收并蓄各学派的优点，融为一体，建立通用的模式，以寻求普遍适用的模式和原则。是运用一般系统论和控制论的理论和方法，考察组织结构和管理职能，以系统解决管理问题的理论体系。[2]

2.2 “五三二模型”的构建

在乘务运作的实际过程中，离不开10个基本要素，它们可以划分为“五个模块”、“三个基础”、“两个要点”，由此构建出乘务运作的“五三二模型”，该模型是乘务运作的基础模型，乘务运作工作将在此模型上全面展开。

图1 五三二模型

1）“五三二模型”中的“五个模块”及其功能。a.安全模块：参与公司、部开展的各项安全生产活动，经常性、针对性检查员工执行安全生产规定情况，及时发现事故隐患、阻止违章作业，制定防范措施并监督实施，努力消除作业过程中不安全因素。b.技术模块：主要包括各种运用技术分析，文本编制及规章制度审定，乘务运用技术的反馈或输出，机车车辆或其他行车设备技术改造。组织开展有关乘务技术运用、管理工作，了解上级各阶段技术管理目标，建立运用技术台账，组织标准化管理。c.培训模块：主要负责培训、新员工的管理、师徒带教、申报/审核各类培训计划、各岗位晋升晋级报名、建立各岗位员工持证/聘用情况数据库。d.党群模块：负责乘务分部党务、人力工作。做好员工思想政治工作和宣传鼓动工作，保持员工队伍的积极性、主动性、创造性。e.综合模块：根据公司考勤规定，负责对各班组人员加班、请假、调休等考勤情况进行核实。根据分部生产、工作计划、材料消耗情况，制订分部年度材料工作计划，并细化到月度相应实施工作中。

2）“五三二模型”中的“三个基础”及其职责。a.客车队：以正线行车组织运营为主，在当值客车队长的领导下，下辖客车队长及各级电客车司机等岗位，对整个司机队伍进行技术指导和日常管理、人员安排工作，确保行车安全。b.车厂组：以车厂运作为主，在车厂组组长的领导下，下辖车厂调度、车厂派班员、车厂信号楼值班员等岗位，对车厂内车厂运作进行组织、协调、指挥工作。c.工程车：以工程车运作为主，在工程车队长的领导下，下辖工程车司机轮值及工程车司机等岗位。负责安全、及时完成工程车队的日常技术指导和行政管理工作，按照工作计划合理安排人员，确保工程车队的正常运作。管理工程车司机负责工程车相关技术及性能的培训。

3）“五三二模型”中的“两个要点”。a.正线运作：乘务运作的核心部分，主要涉及正线列车的正常运营，包括司机的驾驶作业、调试作业、行车调度组织等，乘务运作所有工作都是围绕这一核心部分开展，是真正的运输服务的前沿阵地。b.车厂运作：乘务运作的重点部分，车厂运作涉及到正线列车出入车厂、车厂调车、车厂施工、车厂调试作业等，乘务运作以这一重点部分运作作为支撑正线运作的平台，是正线运营的大后方。

3 乘务运作分析

3.1 乘务运作的现状

1）国内地铁乘务运作现状。目前国内已有北京、上海、深圳、天津等十余个城市开通的地铁中，各城市地铁乘务运作模式不尽相同。天津轻轨乘务运作模式为：运营总部车辆部下设运用室主管乘务运作，运用室设运转值班员3名（车辆段值班员、停车场值班员及乘务指导员），一个信号楼班组以及司机班组。该运作模式的优点是涵盖了乘务运作的大部分关键岗位，能有效的行车乘务运作体系，更好的发挥乘务整体运作效率。缺点是没有工程车队，相应的调车作业、工程车线上作业等需要与相应的接口部门协调开展。青岛地铁乘务车间设置了客车队、工程车队、车场组三个生产班组，同时辅以一定的职能、技术岗位，协助车间主任、副主任进行车间的运作管理。该运作模式与广州地铁基本一致。[3]

2）广州地铁乘务运作现状：广州地铁乘务运作基本建立在“五三二模型”下，以安全、技术、培训、党群、综合五大模块为基础，全面统筹客车队、车厂组和工程车队三个班组的运作，确保正线与车厂作业安全。该模型下的乘务运作管理能有效的整合各模块，紧密的将三个基础班组联系在一起，形成一个有机的整体系统。

3.2 乘务运作的特点

1）涉及面广。乘务运作涉及到运营部门的所有专业，在车厂需要接口的部门有车辆部门，信号部门，施工单位部门等十余个部门，专业接口涵盖行车、车辆、信号、线路等数个工种。

2）信息量大。乘务运作需要收集和反馈的信息量相当巨大。在系统管理内，需要收集各模块和班组的生产信息，及时反馈到相对于的上级或外部门；在系统管理外部需要收集各接口部门的协调信息。

3）沟通性强。乘务运作涉及到运营工作的方方面面。在系统管理内部，需要对各个模块，各个班组进行沟通，在系统管理外部，更需要与对应接口部门进行沟通。乘务运作过程某种程度上即是一个不断沟通协调的过程。

3.3 乘务运作系统化管理的构想。

1）五大模块建立完整的链式系统。每一个模块都建立起一套完整的链式管理系统，该链式系统包含模块的工作职责，工作的开展以及对模块的认知及思考。

图2安全运作链式管理系统图

2）模块间以生产信息链串接

各模块直接的生产信息链贯穿于三个基础班组和两个运作要点中，有效的将整个乘务运作管理构建成一个整体。各模块之间的生产信息链不尽相同但大体一致。如下是一条日报信息链，由安全模块发出，途径三个基础班组以及两个运作现场。

3）系统化管理运作。根据前文所述系统管理的三个思想。乘务运作系统管理是基于“五三二模型”建立的，在该模型中，系统化管理思想展露无遗，通过对不同模块的具体分析，以生产信息链进行串接，形成一个完整的系统。

4 创新性工作方法应用

4.1 “11130教学法”的引申

“11130教学法”是万达内部培训师培养的定制课程，其含义是：1个业务问题、1个实际案例、1个解决方法（工具）、30分钟讲解。在乘务运作管理中，可将“11130教学法”做一个引申变异，并运用于地铁乘务运作管理中即可解释为：1个业务问题、1个实际案例、1个解决方法（工具）、30分钟解决。1个业务问题：解决了乘务管理过程中管理内容多而全、不聚焦、无重点、内容太多导致问题得不到根本解决。强调聚焦一个或一类业务问题，把问题分析透，彻底解决问题。1个实际案例：解决了理念多、概念多、空洞说教的问题，用工作中实际发生的案例来呈现问题，呈现解决方法，问题实，方法实，有价值。1个解决方法（工具）：解决了处理问题“不落地”的情况，针对问题，给到大家实用的工具，可落地操作的方法，让每个人都能解决问题。

30分钟完成：解决了处理问题时效性的问题，通过对问题的深入剖析，采用合理的解决问题的方法，在最短的时间内就地解决现场问题，达到“现场、现点、现务”的效果。

5 实例―系统化管理在车厂运作管理中的应用

5.1 厦虺党г俗鞔嬖诘奈侍

1）车厂运作现状。以8月份为例，车厂完成车厂内接发客车2389列，接发工程车60列；完成车厂内调车4113勾，调车3844辆；完成试车线调试23列。

2）施工作业量较大导致车厂施工运作高度饱和。8月份，B类计划实际完成的施工计划为170件。增加的临时计划达58件，临时计划占实际施工计划的34%。

3）施工作业请销点与计划不符导致施工计划性差。a.请点情况分析。请点工作如比照计划请点时间延迟较多的话将造成其他计划施工无法正常开展。从请点时间统计来看，B类作业请点时间仅有45件施工在计划请点时间前完成请点，占总数的40%，其中47件施工在计划请点时间后完成请点，占总数的42%。b.销点情况分析。销点工作如不能按计划进行，比照计划销点时间延后较长的话，可能出现施工效率低下，影响其他施工作业。在统计的销点时间中，有66件在计划销点前完成销点，占总数的59%，有33件在计划销点后完成销点，占总数的29%。

5.2系统化管理解决厦虺党г俗魑侍

在“五三二模型”下的乘务运作系统化管理过程中，车厂运作出现上述问题可以有效解决。

以解决施工作业量较大，车厂施工达到饱和的问题为例。根据系统化管理思路，既然是在车厂运作出现问题，则由主管车厂运作的车厂组首先触发生产信息链，车厂组首先分析车厂内施工情况，得出除计划施工外增加的临时性施工作业的施工作业单位，施工内容等关键信息，将该信息发出到相应的模块，由模块负责人进行对外的沟通协调，妥善的解决该问题。

6 结语

随着地铁线网的不断发展，乘务运作将面临越来越多的困难和挑战，无论是从运作规模还是运作方式，都将可能出现新的变化。但地铁乘务运作始终是一项系统化的工程，只有不断完善生产信息链，建立良好的协调协作机制，搭建信息化管理平台等，才能保障系统化管理的实现。“五三二模型”是乘务运作发展过程中提炼出来的智慧结晶，作者相信，通过乘务管理人员对地铁发展的实际情况，该模型进行不断的优化，让其不断适应地铁发展要求，那么该模型必将提高广州地铁运营服务水平和生产运作效率。

参考文献：

[1]龙威，张红欣.广州地铁乘务安全管理及控制对策[J].都市快轨交通，2009，22（ 5） ： 35-37.

[2]贾明奔，李世伟.苏州轨道交通一号线乘务运作研究[J].城市公共交通，2012（ 2） ： 20-22.

车队管理工作计划篇2

总公司：

按总公司指示，现将我公司各车队***月生产指标完成情况做如下汇报：

一、本月生产指标完成情况

（一）营运里程   

本月运营总里程为***公里，计划里程为***公里，完成计划的***%。

（二）运营周次

本月运营周次*** 周，完成计划的***%。

（三）收入情况

本月总收入***元，完成计划的*** %。

 （四）空驶里程情况

本月空驶里程***公里，较计划节省***公里。平均单车空驶公里为***公里。

   （五）燃气情况

本月分公司天燃气单耗为***m3，较计划节气***m3每百公里。

二、未完成计划原因分析

（二）本月收入计划完成不好的车队有:

***车队

***月份计划收入***元，实际收入*** 元，较计划少收入*** 元，完成计划的***%；

***车队

***月份计划收入***元，实际收入***元，较计划少收入***元，完成计划的***%；

    （三）本月没有完成收入计划原因具体如下：

***车队

***年***月份***车队收入完成***%分析如下：

1.过年客流大幅下降。

2.***月份收入计划过高.

3.前***天按公司要求控制周次在***%。

4.农大学生没有开学

***车队

1.春节过后***车队车辆均运营***年，故障车辆集中维修、随气温回升逐台修复刮碰车辆，造成运力不足，运营周次下降导致收入减少。

2.IC卡增多，IC卡收入占总收入***%较***年同期上升一个百分点。

3.到外省份旅游增多，本地客流减少，顺风车、打车软件等多种出行方式共同争抢有限客源。

4.站点重复情况下老旧车型乘客选乘率降低。

    三、解决办法

1、全面动员、全面组织，生产指标分解单班，签订责任状。

2、调整个别线路的管理人员，提高车队整体管理水平。

3、召回部分在外从事其他工作的驾驶员，对车队原有驾驶员出勤进行调整。

4、休息车管人员具有资质且在不影响正常工作的前提下参加早晚高峰运营，结合工资的调整，进一步改善驾驶员的工作就餐标准，提高驾驶员积极性。

5、队长、常务不定时到客流集中道路拥堵严重路段调整行车间隔。

车队管理工作计划篇3

2019年，车辆管理工作在大队领导的正确领导下，在全体驾驶员的共同努力下，通过与其他部门之间的共同协作，紧紧围绕管理处全年工作计划，充分发挥车辆管理的服务、协调、保障的职能作用。使车辆保障工作和服务水平上取得了一定的成绩。交通安全管理工作都取得了实效。现就所做的的工作总结如下： 

一、加强学习,不断提高司机的思想觉悟

大队根据年初制定的2018年车辆安全工作计划安排会定期对司机进行安全教育，组织司机学习各项管理规定及防御性驾驶培训。

二、做好车辆的管理工作

大队现有车辆13辆，2700：5辆，4000：1辆，皮卡：6辆，中巴：一辆。截止11月底车辆安全行车320923万公里，长途车行驶88车次，中巴车行驶45车次，驾驶员培训学习17次，路查路检33车次，周安全例会44次。周安全检查55次，GPS监控288车次。

车辆运行都在生产第一线，给车辆安全管理工作带来一定的难度。各种不稳定的因素都会对驾驶员的思想情绪产生波动，为了消除各种因素对安全行车的影响。我们主要采取以下措施：

1、加强驾驶员出车前的安全教育：出车前认真检查车辆安全附件，不疲劳驾驶，不酒后驾驶，不开英雄车，要求驾驶员平常对车辆勤检查，勤保养维护，发现问题及时处理，做到不“带病”出车。

2、严格执行车辆审批制度和节假日“三交一封”制度，严禁公车私用。

3、在安全教育方面：大队在5月份组织开展为期一个月的“车辆管理质量提升月”活动目的是通过比服务质量、比工作态度、赛岗位知识技能等，切实做好车辆管理和生产保障工作，实现“一个杜绝、两个平衡、三个要求、一个提升”的工作目标。在10月大队组织开展 “冬季交通安全”两项活动，即：防滑链培训与竞赛和驾驶员安全经验分享活动比赛；切实增强驾驶员冬季交通安全驾驶技术和意识，提高车辆管理人员交通安全管理水平，全力确保冬季交通安全。

三、存在问题：

1、个别驾驶员安全意识淡薄，存在侥幸心理。

2、大队没有专业的人或地方对车辆进行检查。

3、用车部门不能合理合并用车，减少出车的风险。

四、2020年车辆管理计划

1、做好车辆的日常调派，严格执行各项规章制度

2、制定2019年车辆管理工作计划。

3、加强驾驶员的安全教育，做好道路风险识别。

车队管理工作计划篇4

伦敦城市点部设立的指导方针是落实总公司管理制度，理顺各项管理运作程序，细化各层管理责任目标，提高员工管理水平与服务技能，规范经营户营运秩序，力争园满完成各项工作任务指标。重点要抓好旺季旅客运输组织工作，确保安全，为总公司提供方便、快捷、优质、周密、高效的旅客运输服务。

 

调度工作是一个车队的核心工作。车队的调度员，就好比一项工程的总指挥。调度员掌握和指挥车队的三大资源：司机、车辆和运输计划，而车队的其它工作，诸如维修、安全、财务、后勤等都要围绕调度工作来运行。

车辆调度的内容

调度工作内容由计划、监督控制与统计分析三大部分构成。

(一)  科学地设计旅游线路活动。合理安排旅行车辆，保证旅行计划的有序进行；优化线路，保证旅行任务按期完成的前提下实现最小的运力投入。

(二)  监督、领导旅游线路工具的安全运行。不断了解和分析计划执行过程中各旅行因素的变动情况，及时协调各环节的工作，并提出作业调整措施。

(三)  及时了解旅行任务的执行情况，进行旅行活动的统计与分析工作。据此提出改进工作的意见和措施，从而提高旅游线路工具的工作效率和营运效果，保证完成和超额完成旅游线路计划。

车辆调度的要领

(一)  熟悉车辆及司机的技术状况,熟悉调度工作的各个环节,掌握工作程序。

(二)  及时填写约车、定车、包车记录、交接班时做好记录，交待清楚需跟办的遗留事项。

(三)  严格执行考勤制度，登记司机出勤情况，记录司机的出车情况，车辆的动态情况，初审司机路单，发现问题及时上报，互相沟通。

(四)  要熟悉道路情况。调度不仅仅调度好人员和车辆，还要安排好行车路线。有的车队的行车路线可能比较固定，但有的却要随时变化。要根据运输任务临时安排运输路线。要做三件事：一是与司机多沟通，他们很清楚道路情况；二是地图；三是要不时跟车跑跑。

(五)  仔细分析运输计划，及时与任务部门沟通。

(六)  既要有温情，也要有魄力。调度工作最大的难点是来自于驾驶员。掌握每台车辆的技术情况和人员思想情况，杜绝病车上路，对驾驶员进行“四交代”（出车时间，路线，任务，注意事项）及时了解用户的反映和驾驶员完成任务的情况。没有最好，只有更好。你要不断地观察每辆车的执行情况，认真总结，不断完善。

(七)  调度员要有全局观念,大公无私,严格执行长途行车的有关规定。

(八)  机动灵活,准确无误地进行调度,千方百计提高车辆周转率，增强突发事件的应急能力。

车辆调度的原则

车辆运行计划在设计执行过程中常会遇到一些难以预料的问题，如客户需求发生变化、卸机械发生故障、车辆运行途中发生技术障碍、临时性路桥阻塞等。针对以上情况，需要调度部门要有针对性地加以分析和解决，随时掌握货物状况、车况、路况、气候变化、驾驶员状况、行车安全等，确保运行作业计划顺利进行。车辆运行调度工作应贯彻以下原则：

(一)  坚持从全局出发，局部服从全局的原则，在编制运行作业计划和实施运行作业计划过程中，要从全局出发，保证重点、统筹兼顾，运力安排应贯彻“先重点、后一般”的原则；

(二)  安全第一、质量第一原则，在旅行过程中，要始终把安全工作和质量管理放在首要位置；

(三)  计划性原则，调度工作要根据客户订单要求认真编制车辆运行作业计划，并以运行计划为依据，监督和检查运行作业计划的执行情况，按计划旅行，按计划送修送保车辆；

(四)  合理性原则，作业计划时，应科学合理地安排车辆的运行路线，有效地降低旅游线路成本。

车辆调度的特点

一般车辆调度具有以下4个方面的特点：

(一)  计划性是调度工作的基础和依据。事先划分好旅行区域，旅行车辆按照已经划分好的区域线路执行每日的旅行工作。

(二)  机动性就是必须加强旅游线路信息的反馈，及时了解旅游线路状况，机动灵活地处理各种问题，准确及时地调度命令，保证旅游线路计划的完成。当遇到门店要货量不均或要货属性（体积／重量等）差异大等情况时，对原划分好的相邻区域间可以进行微调。

(三)  预防性，旅游线路过程中的影响因素多，情况变化快，因此，调度人员应对生产中可能产生的问题有预见。这包括两个方面：一是采取预防措施，消除影响旅行的不良因素，如车辆的定期检查与保养等；二是事先准备，制定有效的应急措施。当发生个别车辆故障或其他突发事件时，应有备用车辆替补完成当日的旅行任务工作。

(四)  及时性，调度工作的时间尤其重要，无论工时的利用、旅行环节的衔接，还是旅游线路时间的缩短，无不体现了时间的观念。因此，调度部门发现问题要迅速，反馈信息要及时，解决问题要果断。

车辆调度的作用

(一)  保证旅游线路任务按期完成。

(二)  能及时了解旅游线路任务的执行情况。

(三)  促进旅游线路及相关工作的有序进行。

(四)  实现最小的运力投入。

车辆调度优化问题分类

(一)  根据时间特性和空间特性分类，总体上看，车辆的优化调度问题一般可根据时间特性和空间特性分为车辆路径规划问题和车辆调度问题。当不考虑时间要求，仅根据空间位置安排车辆的线路时，称为车辆路径规划问题(vehicle routing problem，VRP)；考虑时间要求安排旅游线路线路时，称为车辆调度问题(vehicle scheduling problem，VSP)。

(二)  根据车辆状况和客人要求分类，选择经济合理车型，及时调派所需车辆，组织车辆合理运行，并监控其运行过程及旅客上下情况，以保证安全、及时、快速、经济地完成运输任务。为此，调度部门应尽可能地采用先进的调度方法和工具，提高车辆的行程利用率和载重量利用率，最大限度地发挥车辆的运用效率，节约能源，降低运输成本。按照车辆状况，分为满载问题和非满载问题。满载问题是指客座多于一辆车的容量，完成所有任务需要多辆车。非满载问题是指车的容量大于客座率，一辆车即可满足要求。

(三)  根据车辆类型分类，按照车辆类型，分为单车型问题和多车型问题。

(四)  根据车辆是否返回车场分类，按照车辆是否返回车场，分为车辆开放问题和车辆封闭问题。车辆开放问题是指车辆不返回出发地，车辆封闭问题是指车辆必须返回发出车场。

(五)  根据优化目标分类，按照优化的目标，可分为单目标优化问题和多优化问题。单目标优化是指某一项指标最优或较优，如旅游线路路径最短。多目标优化则是指同时要求多个指标最优或较优，如同时要求旅游线路路径最短和费用最省。

(六)  根据有无休息时间要求分类，按照有无休息时间要求，可分为有休息时间的优化调度问题和无休息时间的优化调度问题。实际的车辆优化调度问题可能是以上分类中的一种或几种的综合，例如，某客户需要多辆车，这些车的类型不一样，调度优化时希望旅游线路费用最省，同时也希望旅游线路时间最短，这样问题变为一个多车型、多线路的满载车辆的多目标优化调度问题。

车辆调度的方法

车辆调度的方法有多种，可根据客户所需及交通线路的布局不同而选用不同的方法。对驾驶员、运力、道路、桥涵、车辆、承载能力、天气、客流的变化据以编制汽车运行作业计划，进行调度。编制计划或调度汽车的方法,大致可分为三种：

(一)  图上作业法是将旅行业务量反映在交通图上，通过对交通图初始调运方案的调整，求出最优旅行车辆运行调度方法。运用这种方法时，要求交通图上没有货物对流现象，以运行路线最短、运费最低或行程利用率最高为优化目标。借助于简单而形象化的工具进行调度，如在调度板或运输网路示意图上用标志表示车辆的运行动态，安排车辆运行路线。

(二)  经验调度法是调度人员凭自己的经验和技巧安排车辆运行，并处理运行中发生的问题。

(三)  旅游线路定额比法在有多种车辆时，车辆使用的经验原则为尽可能使用能满载的车辆。根据经验派车法确定，车辆安排的顺序为大型车、中型车、小型车。对于以上车辆的运送能力可以按表三计算每种车运送不同的定额比。运用数学方法或人工智能方法和电子计算机编制计划，并采用现代化通信技术传递调度命令和信息反馈，指挥和监控车辆运行。数学方法中应用较广的有线性规划、动态规划和排队论等。

自20世纪50年代起，随着电子计算技术的迅速发展，工业发达国家开始将运筹学应用于汽车调度。例如用线性规划方法组织循环运输，确定车辆的最优行驶路线，以提高行程利用率；用线性规划或动态规划的方法，确定运输网各点间的最短径路，以缩短汽车的行驶里程。简单的旅游线路可采用定向专车运行调度法、循环调度法、交叉调度法等。如果旅行旅游线路任务量大，交通网络复杂时，为合理调度车辆的运行，可运用运筹学中线性规划的方法，如最短路法、表上作业法、图上作业法等。

车辆调度工作制度化实施方略

(一)  平衡会议制度。组织平衡月度运力运量，安排要客运输和统筹调配运力，同时还要进行点部内部各个环节作业的平衡工作。

(二)  运输检查汇报制度。定期检查运输生产计划和重点物资运输任务的完成进度，分析完成和完不成的原因及存在的问题，及时采取措施进行调整、平衡并定期向上级调度机构进行汇报。

(三)  值班制度。建立值班制度责任制，调度员应按照规定记载当班情况，做好交接班工作，防止上下两班工作脱节。

(四)  生产调度会议制度。定期召开有业务、计划、保修、材料供应等部门参加的生产调度会议和各物资单位及其他有关部门参加的运输座谈会。定期或不定期地召开驾驶人员、调度人员和站务人员等的座谈会，广泛吸收各方面的意见，研究改进调度工作。调度工作是一个车队的核心工作。车队的调度员，就好比一项工程的总指挥。调度员掌握和指挥车队的三大资源：司机、车辆和运输计划，而车队的其它工作，诸如维修、安全、财务、后勤等都要围绕调度工作来运行。

伦敦城市经理的主要职责 - 开源节流

城市经理的计调工作直接影响和决定着公司的正常运转，为了提高工作效率，增加工作效益，应本着尽心尽责、求实创新的态度，履行如下职责：

(一)  负责对外接待、安排旅游团队、发报计划、公关协调、组织接团等。

(二)  广泛搜集和了解不断变化的旅游市场信息及同行相关动态，对其他旅行社推出的常规、特色旅游线路要认真分析，为更好地策划本社的旅游产品做出方案。

(三)  不断地修改、制订和完善本社各条旅游线路及其行程安排，不断推陈出新，制订出符合当前旅游市场需求、能满足游客要求的旅游线路及适当的旅游价位。

(四)  在操作、协调、安排团队英国旅游时，对有关交通、导游服务及住、食、购、娱等活动，要尽可能考虑周到，在确保团队接待质量的前提下，力争“低成本、高效益”。

(五)  在每个旅游团行程结束后，有关导游、司机报账时，要严格把关，并与财务部门仔细核对每一项账口，确保准确无误。

(六)  在导游出发前，应把带团的详细资料、注意事项，以及在此线路中可能出现的问题和解决建议作出全方位的考虑并告知导游人员，尽可能做到防患于未然。

(七)  为提高本社的工作效率，城市经理应监督计调人员，在工作中要及时按日、月、季掌握各线路的成本及报价，同时要及时通知各部门，以确保对外报价的统一性、可靠性、可行性和准确性。

(八)  要时刻与各业务部门加强联系，及时了解、掌握、分析反馈的信息，然后进行消化、吸收、落实。

(九)  每个团队操作，必须要求做到售前售中、售后完美服务，即出团前的亲情服务；团队旅游过程中的质量跟踪监控；团队行程结束后的回访及建立档案。

(十)  同行报价收集工作权限，城市经理在推出本旅行社的线路及报价之前，有权带领其他计调人员一起，完成收集本地区其他旅行社的线路报价工作，做到知己知彼、百战百胜。

伦敦城市经理的素质要求

对市场要反应敏锐，必须懂得游客心理、共有分销意识及产品的开发能力等。在具体的团队操作过程中，一名称职的经理，必须业务熟练，对团队旅行目的地的情况、接待单位的实力、票务运作等，都要胸有成竹。具体来说，应具有以下三大素质：

(一)  要具有责任心，一名好的经理不仅能让旅行社放心，而且还能让导游人员和外联人员省心。尤其是导游人员带团和外联人员外联团时，体现得非常明显。导游人员带团是否顺利，很大程度上取决于城市经理在操作过程中的程序是否妥当、周到；而外联人员外联团时，需要伦敦城市经理报价的及时性和准确性，场中取胜。还要把握旅游市场的命脉，这样才能在竞争激烈的市场中取胜。

(二)  应具有掌握与合作单位谈判的技巧，城市经理在与合作单位（如地接社和交通部门）谈判时，要善于讨价还价，并且要多咨询几家，既要与合作单位建立友好关系，又要学会做到不要在一棵树上吊死的谈判技巧，从而为旅行社带来比较丰厚的利润。

(三)  应具有风险和法律意识，对旅游相关法规要了如指掌，伦敦城市经理还要懂得相关法律知识，在不违反法规的条件下操作团队。

车队管理工作计划篇5

【关键词】上汽五菱通用 汽车制造 新产品 投产管理

上汽通用五菱汽车公司成立于2002年，合资十年来已经形成了商用车和乘用车两大系列，以及微、小型车用发动机的生产格局。2010年，企业年销量已超额完成既定目标123万辆；2011年的销量达到132万辆；2012年，公司的销售量突破了145万辆。其中各年的新车型五菱荣光N300、宝骏、五菱宏光等都取得了不俗的成绩：2011年上市的五菱宏光上市仅仅两年，销售即超过30多万辆的，成功的开启了“紧凑型商务车”细分市场，产品增长势头强劲；继2012年1月单月销售突破9000辆之后，公司新品牌乘用车宝骏630在下半年稳定在月销6000辆以上，加上换标后的宝骏乐驰，宝骏产品总体销量已经连续数月过万；而N300（五菱荣光）已于2012年7月在埃及工厂正式投产并投放市场，并寻求机会覆盖北非及大阿拉伯自由贸易区市场；悬挂雪佛兰标志的五菱宏光五菱宏光车型亮相印度车展，受到了当地媒体和消费者热捧，已于2013年1月正式在印度量产下线。进入2013年，上汽通用五菱将继续坚持稳妥的市场开拓战略，而面对激烈的市场竞争和日益多元的消费者结构，为了能够在新一轮的竞争中获取市场优势，公司将新产品投产定位为市场行为的重要一环。接下来，本文将对新产品投产管理中的要素准备等事项进行探讨。

一、新产品投产管理

（一）组织机构管理

（1）委派生产启动经理。最近的启动经验说明，启动经理应该是从工厂中挑选。不管项目的规模有多大，必须确定一个工厂启动经理，该职务人员应该由领导层认可的车型平台主管人员（VLE）的适当层次的制造领导指派。一个生产启动的关键因素是一个被授权的启动经理能够有效的规划和管理生产启动。较早的明确公司启动经理的职责能够确保深度的规划和收集资源保证启动的执行目标。

（2）指派工厂启动团队的成员。这就是要建立一支经过授权的跨职能区域的工厂启动团队。为快速制定有效的业务决策，团队成员应当包括从每个职能区域指派的代表（如冲压车间、塑料件车间、车身车间、油漆车间、总装车间、质量等）。

（3）指定问题解决流程小组。产品初期质量的提高取决于团队是否有能力快速识别和解决在制造集成车（IV）制造、产品和工艺验证车（PPV）制造和制造系统验证造车（MVB）过程中出现的问题。启动小组必须使用现有的公司问题解决团队，其成员须指定，且与其它支持团队和系统建立联系。

（4）制定生产启动绩效目标

由VLE小组在合同签订关闭（CSO）上，审核和批准包括保修、GCA、PPAP和外部顾客评审、加速曲线等在内绩效目标，并且通过PQRR程序和质量运行路径提供识别和监控GVDP中质量目标的方法。

（二）生产计划管理

（1）建立制造质量启动计划。在质量启动流程和质量启动流程模板的基础上制定详细的项目制造质量启动计划，每个方案都需要根据方案的复杂程度和与其他方案活动和时调整的需要来进行调整。

（2）制造验证计划。为制造系统各车间编制制造系统验证计划，用于验证制造系统的制造活动以及与其它区域的合作情况。这些计划必须包括主要活动、时间进度、方法和资源，以充分验证功能性系统。这些计划必须致力于确保零件/设备可用，以支持产品工艺验证/制造验证车辆的材料供应进度。另外，这些计划还应支持工作元件的匹配和尺寸精度。这个计划应当包括所有验证系统和流程的计划，其目的是确保提供所需零件以支持产品工艺验证/制造验证车辆的材料供应进度。另外，这些计划还应支持工作元件的匹配和尺寸精度。

（3）控制产品设计状态和。每一个生产环节的设计、及时以及数据和客户的需求相一致是非常重要的。及时的数据使得及时的零部件验证、制造工艺设计和实施、设施布局等都可以通过SORP完成。PEM和MIM必须确保设计的时间表，为短期对策维护和升级任何潜在的后期可能的问题。

（三）人员培训管理

（1）制定和实施工厂启动培训计划。技术培训是启动培训计划中的一项重要内容，其中最重要的事情是确定正确的技术培训课程要求。培训计划的开展将遵循通用汽车启动培训程序，并利用相关的常见工具设置。实施过程中，必须遵循通用汽车启动培训程序，并且由启动培训团队负责管理，使用常用工具，启动培训计划中规定的各个方面。

（2）参与启动团队讲习班。所有的车间启动成员必须完成全球启动程序的培训，为此相关的计划研讨会应该侧重于将全球启动程序应用在所有通用汽车项目，分析和整合方案的具体推出计划，以满足各个单位具备的全球启动程序中的元素。

（3）启动团队训练培训条例。在我们公司各方面的活动中各个方面，安全是压倒一切的优先事项。因此，应在启动之前，应该得到装配厂启动团队的确认，确保启动团队的所有成员应得安全培训。在装配厂启动过程中，任何工厂的员工都可能会接触到安全隐患，这就需要给所有员工配备安全帽、具体的课堂培训、钢趾安全鞋等；对任何不安全的行为或条件，应立即纠正，并在组织机构内传达。

（四）工厂车间准备工作管理

（1）冲压车间、车身车间、涂装车间和总装的准备。利用周末和假期进行设备安装以尽一切努力将设备故障降至最低，并且应该在MVB-NS前完成一切安装工作。这就有必要定义所有的维修活动以及安装时段，并确保工厂内维修人员及操作工已经执行了生产维修合作协议。

（2）信息系统&服务（IS&S）工厂准备。IS&S全球启动程序（IGLP）为IS&S提供一个整体的检查表和指导，将改程序与现有的IS&S标准相结合，以确保能够制定一个高效的、合理的启动方法。

（3）供应商的启动准备状态评估。供应商启动准备程序首先对高风险或者时间延后的供应商进行风险评估，这个评估重点关注生产设备、生产环节/工艺的状态和质量，从而确保总的生产能力，以支持生产启动。这些评估包完整的过程失效模式、过程控制计划、方案的时间安排、物流、包装、质量要求和拟定的交流渠道。

（五）厂内造车活动管理

（1）进行产品/工艺验证车辆制造。产品/工艺验证车辆（PPV）制造活动制造的车辆是为了实现整车技术规格（VTS）和验证与核实工装样件零件及生产装配工艺，它可以在集成车辆中完成VTS验证，也可以取代MVB-NS或者集成车的工程用途。

（2）监控启动变更管理流程。启动变更管理流程的目的是对产品和工艺两个方面的变更进行管理，以便验证他们的制造系统，解决在制造验证造车活动中出现的任何产品/工艺问题。在项目按时达到启动小组管理产品/工艺变更这个时间点之前，管理变更的所有流程都已经完成定义且实施。

（3）供应商进行运行效率/制造效率评估。进行运行效率/制造效率活动是为了核实供应商在正常的条件下的实际制造/排序的过程，以确保能够进行PPAP质量过程控制，并且达到合同规定的生产能力水平。这一般是在供应商自己的生产工艺下进行，以满足在给定的生产工艺条件下的所有客户要求。

二、结束语

新产品投产是任何一家实体公司获得生存和发展优势的重要项目，为了保证新产品投产活动的高效进行，需要公司管理层在全体员工的配合下在组织机构管理、生产计划管理和车间内部活动等方面制定好的计划和规则并加以落实。

参考文献：

车队管理工作计划篇6

施工区是道路施工、养护和改造的活动场所，包括从第一个施工警告标志至施工结束标志之间的区域。施工区因挤占现有道路空间，会影响到现有道路正常运营。施工区可能是临时的。一般养护作业可能只需要关闭车道几分钟，或者本身就是流动作业，因而对交通影响较小。施工区也可能持续长达几个月甚至几年，比如大型新建、改建项目。施工区的长期存在对施工区附近的交通影响可能非常大。不论哪一类施工区，其基本特点就是挤占原有道路空间，导致施工区道路通行能力下降。在交通需求不变的情形下，将会引起交通瓶颈现象，导致非常发型交通拥挤。据美国联邦公路管理局(FHWA)统计，施工区导致的交通拥挤，一般可占至拥挤总量的24%。在夏天交通量最高的两周里，美国公路施工区造成的交通延误每天平均可达6×106veh/h。在2003年，美国公路施工区内的交通事故造成41000人受伤和1028人死亡。施工区所引起的交通拥挤和交通事故一直是美国交通部门所关注的重要课题之一。美国在公路施工区的研究方面投入很大，尤其是施工区的交通组织和管理方面，积累了系统的分析方法和实践指南。随着我国高速公路建设的迅速发展及交通量的持续、显著增长，如何在大交通量条件下有效且安全地实施道路维修和改造工作，已成为必须重视和急需解决的问题。随着时间的推移，交通量的不断增加，还会有更多的道路需要各种大、中、小型养护维修工作。针对这种需求，笔者首先回顾了施工区的基本交通分析技术，在此基础上，按照施工区交通组织和管理规划和实施两个阶段，阐述了施工区交通管理的基本程序、关键策略和实施方法。最后，指出了施工区交通管理的经验教训。

1瓶颈上游流量—单车延误—排队长度之间的关系

1．1施工区交通分析基本方法

施工区最重要的评价指标，一般包括最大排队长度、单车最大延误和总延误等。最大排队长度指标有助于施工区管理规划，比如避免相邻施工区之间和施工区对重要交通瓶颈路段运营的影响等。而总延误，或者单车最大延误则反映施工区对用户的影响程度，所以是施工策略和交通管理措施实施决策的重要指标。当然，延误较小的施工区，就没有采用比如异地分流等兴师动众的交通管理措施。不同的施工区种类和交通状况，可能需要不同的施工区评价指标，因而需要不同的交通分析方法和工具。比如对交通走廊和城市道路网络的施工分析，交通仿真可能是必需的分析工具。但对于独立的施工区，通常可以简化为交通瓶颈，进而可以采用交通波动分析，或者到达—离去曲线分析。一般地，时域指标采用到达—离去曲线分析较为方便;而空域指标采用波动分析较为方便。原则上，两种方法均可采用，而所得结果具有一定的一致性［1－2］。这里只简要介绍如何利用图1中的到达—离去曲线，计算独立施工区排队队尾。假设车辆在该施工区瓶颈上游拥挤车流中平均车速为Vu，km/h;其中某车i所见排队的物理长度为DQi，km;那么该车在拥挤车流中的平均行驶时间，TQi可按式(1)计算为［3］：（公式略）。

1．2瓶颈上游流量—单车延误—排队长度之间的关系

早在1967年，美国加州交通部(CaliforniaDe-partmentofTransportation，Caltrans)的工程师发现，根据式(3)，瓶颈上游排队长度、单车最大延误以及拥挤路段车道流量之间存在图2的对应关系［4］。纵坐标为瓶颈上游拥挤路段车道流量，横坐标为当瓶颈上游排队长度(或者确切地说是拥挤车流长度)为1．6km(1mile)时所对应的单车最大延误值。如果横坐标所表示的拥挤车流长度加倍，则单车最大延误也加倍，如此线性类推。很明显，当排队长度一定时，拥挤路段车道流量越低，则单车最大延误越高。图3的流速关系为加州实测结果。该流速关系完全可以通过回归分析显式表示，进而显式排队长度、单车延误和拥挤路段车道流量之间的关系。一般地，由于下游瓶颈通行能力决定了上游拥挤路段的总通行能力，所以拥挤路段的车道流量可计算为：（公式略）。很明显，拥挤路段车道流量越低，就意味着瓶颈路段关闭车道数越多，造成的延误也就越高。比如，流量为8000veh/h的某双向8车道高速公路某方向因施工关闭1条车道，则施工区瓶颈路段通行能力减为3车道的通行能力，即6000veh/h。此时瓶颈上游拥挤路段车道流量可按式(5)计算为6000/4=1500veh/(h•lane)。当排队长度为1．6km(1mile)时(可实际观测)，根据图2中的曲线，1500veh/(h•lane)流量对应的单车最大延误约为0．9min。而当排队长度为3．2km(2mile)时，单车最大延误也加倍至1．8min。同样，如果关闭两条车道，则瓶颈上游车道流量减小为4000/4=1000veh/(h•lane)，当排队长度为1．6km(1mile)时，单车最大延误增加至5．8min。由于图2简洁、方便，所以特别适用于施工现场监测指定的交通管理定量指标。比如说现场单车最大延误不得超过15min，那么完全可以从现场观测的最大排队长度和车道流量查图获得。当然，读者可以自己观测适合本地区的流－速关系曲线，标定图3曲线，进而标定图2以指导本地区的施工区交通管理实践。

2施工区交通管理规划

2．1施工区交通管理规划的基本程序

与交通事故不同，现有道路施工是计划中的交通事件。施工区交通管理规划(TransportationManage-mentPlan，TMP)的目标，即按照既定的施工区交通管理定量指标，实现对现有交通需求影响的最小化。在美国，现有道路养护和改造施工的一个基本要求就是保通。项目管理部门对施工区交通组织与管理一般具有严格的量化指标，比如单车最大延误和最大排队长度指标等等，以求对社会、对公众负责，接受公众监督。加州交通部目前的施工区最大单车延误指标为不得超过正常延误以上30min［5］。如果超过30min，需要由部长牵头的特殊委员会审核批准。正常延误是指正常常发型交通拥挤所造成的延误。施工区交通管理规划始于工程总体方案设计阶段。从项目开始立项的第一天，就要将项目施工期间可能牵涉到的交通组织问题(按照事件管理的原则)提上议事日程。确保施工区交通管理的内容体现在项目的规划、设计和施工文件当中，使交通组织方案及其可行性和有效性得到充分的论证和研究。施工区交通管理规划是土建总体工程设计不可或缺的重要组成部分，也是施工工程得以顺利实施的根本保证。施工区交通管理必须具有专项设计文件、施工概预算、施工规范和合同文本。针对土建工程的不同施工阶段，施工区交通管理设计都配有专门的交通管理方案。施工区交通管理规划的基本流程如图4。在项目概念性设计阶段，需要采集项目基本数据，并确定交通管理方案种类。施工区交通管理规划所需数据由项目主体设计单位提供。项目基本数据包括项目影响范围、施工性质、路网构成、施工工期安排、临时工程、基础交通量、事故数据以及道路线形等等。应当明确的是，数据提供越全面，则交通组织安排与实际越接近，实施过程中所需要的调整会越少。依据提供的数据，还需要进一步计算项目可能造成的单车最大延误、总延误以及排队长度等管理指标。单车最大延误和排队长度可用于确定交通管理方案的种类;而总延误可用于控制交通管理总投入。根据项目造成单车延误的大小以及排队长度，交通管理方案一般可分为大型、小型和微型这3类。不同类型的管理方案包含不同的管理策略。微型方案主要为不需要封闭车道的养护类施工，比如沿路剪草或者施肥;大型方案则一般会造成单车延误达到30min甚至以上，从而需要专项合同支持交通组织对策;而小型方案则介于两者之间。施工交通管理和主体工程设计密不可分。在主体设计方案审核过程中，交通管理方案可行性审核为重要的审核内容之一。由于不同的设计方案将提出不同的施工区交通管理要求，所以交通管理设计人员与主体设计人员必须密切配合，共同确立施工方案的交通管理方案，并提出施工区交通管理专项经费预算。同时，这种配合必须体现在不同的设计阶段，依据工程的进展情况，不断调整交通管理方案。交通管理规划存在于项目的整个规划、设计和施工周期之中。#p#分页标题#e#

2．2开放车道数目计算

研究显示，施工区对相邻开放车道的通行能力影响很大。具体影响程度依工程类型和车道总数的不同而不同。比如路面摊铺施工的影响就大于普通的道路养护施工;而普通的道路养护施工的影响又要大于沿路剪草或者是垃圾清理等流动作业等。车道总数少的道路断面更容易受到较大影响。比如单向3车道关闭1条车道时，断面通行能力损失可能达到原有3车道的一半以上;而当单向4车道关闭1条车道时，断面通行能力损失可能只有原有4车道的1/3［6－7］。开放车道数目计算是施工区交通组织的基本依据。在美国，其基本计算原则是在不造成任何附加延误的情况下，施工区需要开放多少条车道。即，为了减少附加延误，施工必须选择在流量较小的时段进行。如果无法避免附加延误，就必须实施必要的交通管理措施予以补救。在加州，附加延误不得超过30min。开放车道数目计算是重要的设计文件。无论微型、小型还是大型的施工区，都需要计算开放车道数目，并依据开放车道数目安排施工时间。施工单位必须遵守执行。例如，利用表1中某8车道高速公路南向某星期四到星期日的流量信息，确定每一天无任何附加延误的开放车道数目，从而确定施工可用时段。根据加州和美国实测，施工区开放车道的通行能力一般为1500veh/(h•lane)，所以开放车道数可根据如下4条基本原则计算:①当交通需求≤1500veh/h，开放至少1条车道;②当交通需求≤3000veh/h，开放至少2条车道;③当3000＜交通需求≤4500veh/h，开放至少3条车道;④当4500veh/h＜交通需求＜6000veh/h，不得关闭任何车道，但可以允许路肩施工。按照以上4条规则，星期四从24:00到凌晨05:00，道路流量均小于1500veh/h，所以必须至少开放1条车道(可以关闭3条车道)。从07:00到18:00，道路流量大于6000veh/h，所以4条车道必须全部开放(不得关闭车道施工)。在19:00，道路流量为5886veh/h，虽小于6000veh/h，但大于4500veh/h，所以此时不得关闭任何车道，只允许路肩施工。从20:00到21:00，道路流量大于3000veh/h，所以必须至少开放3条车道(可以关闭1条车道施工)。从22:00到23:00，道路流量均大于1500veh/h，但小于3000veh/h，所以必须开放至少2条车道(可以关闭2条车道施工)。

2．3延误费用计算

计算延误费用主要原因是用于评价所采用的交通管理方案是否合算。即，交通管理方案所减少的用户延误费用必须要大于交通管理费用。延误一般定义为道路施工造成的旅行时间增加。延误费用就是所增加旅行时间的费用。因施工所造成的旅行时间增加包括下面3个部分:①因绕行而增加的旅行时间;②因施工区限速或减速造成的旅行时间增加;③因道路通行能力下降，导致交通瓶颈的激发并造成车辆排队和延误。绕行延误可计算为绕行时间与正常旅行时间的差乘以受影响的车辆数。如果不考虑绕行路线原有车辆可能受到的不利影响，绕行延误计算并不复杂。相似地，因施工区限速或减速造成的延误可以通过施工区时段旅行时间减去正常旅行时间的差乘以受影响的车辆数。如果不考虑可能转移的交通需求，施工区限速延误也可计算。排队延误计算稍微复杂一些，前面提到的到达－离去曲线方法最为可行。延误时间价值的计算方法涉及劳动力成本、货物成本、客车乘员率和车辆使用成本等许多因素，美国有成套的计算方法。在加州，目前的延误时间价值是小汽车每分钟23美分(按照单车乘员率为1．1计算);而大型车为每分钟50美分。所以每车小时费用，小车为12美元，大型车为28美元。延误总费用即为延误总量乘以延误时间价值。延误费实际为用户费用。该费用为施工合同罚款条款计算、车道租赁费用等计算的基础。但是，在加州乃至整个美国，用户费用并没有统一的计算方法。实践中常常招来承包商的挑战。比如说最简单的流量数据取值问题就比较棘手。实践中，到底是采用星期一到星期日的平均数据，还是采用星期二到星期四的“正常”周日数据?数据是采用小时数据还是15min数据?是否考虑转移交通量等?所以对延误费用计算问题，必须严格规范从参数取值到计算方法的一系列程序，以方便实用。

2．4施工区交通管理的5大基本策略

施工区规划期间，通常考虑如下5大策略，即公众信息、旅行者信息、事件管理、需求管理和施工策略等。

1)公众信息是指对出行前的交通需求予以诱导，从而使驾驶人在出行之前就对各备选路线上的交通状况有所了解，从而选择正确的出行路线。网络的普及，广播、电视中定时的交通信息广播等等服务，极大地方便了公众对实时交通信息的掌握。对具体的施工项目而言，依据项目本身的影响大小不同，均需提前对影响区域内的公众进行特别沟通，包括发放施工安排宣传手册，或者特别通信，从而使受影响区域内的公众先知先觉，从而有所准备。项目越大、影响越大，就越需提前通知。

2)旅行者信息主要是指为在路上的驾驶人提供信息服务。其基本措施是利用可变情报板和路侧广播等等路侧设施，实时旅行时间或者交通事件信息。比如利用路侧广播可以在其有效区域内重复播报施工封路信息。图5为利用可变情报板显示旅行时间信息。当然，情报板也用来指示停车信息、公共交通换乘信息以及气象信息等等。一般地，情报板和路侧广播均需布置在驾驶人决策点上游适当地点，并提供足够反应时间方便驾驶人处理可变信息，并做出路线选择决定。有关可变情报板和路侧广播的具体设置方法和技术可参见相关的手册和指南，比如加州交通部颁布的可变情报板指南［8］。

3)事件管理。施工区可能会引发交通事件，尤其是追尾事故最为常见。施工区交通管理方案必须对交通事件快速反应做好充分准备。交通警察现场蹲点加上拖车等设备定点守护等措施可以有效地减少交通事件处理时间。交通警察现场蹲点，虽然费用高昂，但最为有效。加州对于特定的施工项目，不惜重金，雇佣交警加班蹲点。当然，这也就增加了项目总成本。所以在交通管理方案规划阶段，必须将所需管理策略明确列入预算。同时，施工单位应该积极参与事件预防和管理工作。比如可以在施工合同中明确要求施工单位制定排队队尾管理工作，比如设置队尾警告装置并进行排队队尾监测等，从而减少尾撞事故，也减少业主可能的渎职官司。同时，为保护施工人员安全，施工单位必须严格按照规范要求采用混凝土护栏保护施工区，而且还要设置防窥视栏网，减少施工对对向交通的影响。

4)交通需求管理。包括在时间、空间和模式选择等多个层面进行施工路段的交通需求管理。施工影响区域内的大型雇主，可以联合协调采用柔性工作时间，以达到平峰的效果。同时，高峰时间可以增发公交班车，并提供免费乘车证。也可以鼓励拼车，并为合乘车设置拼车站点、提供停车方便，比如提供专用停车场(位)等。当然，也可以通过道路拥挤收费或者匝道控制管理施工路段的交通需求。#p#分页标题#e#

5)施工策略。包括施工合同条款、施工管理和新技术采用等策略。施工策略对交通组织管理影响巨大。道路改造施工合同必须包括奖罚条款，这在美国已经司空见惯。施工方必须在指定时段内开工和完工。具体的奖惩额度则依据施工可能造成的用户延误费用计算。近来有些州更明确提出车道租赁政策，以进一步促进施工管理效率的提高。所谓的车道租赁，即承包商占路施工时，必须付费从甲方手里“租赁车道”。租赁费用可以按时间、按季节有所变动。租赁费用作为项目合同额的一部分，可以有效地刺激承包商尽快完工，尽量减少无故占用车道。在大交通量的情形下，现有道路改造施工仅考虑道路施工本身是不够的，而需要综合考虑交通管理和道路设计等诸多因素。这是因为施工方便、可靠耐久而又将交通影响减少到最小等目标常常互相矛盾。施工方便的设计不一定可靠耐久(同时增加寿命周期内的养护与维修次数);可靠耐久的设计可能需要较长的施工时间，并且会造成较大的交通影响。所以设计方案的选择必须进行项目寿命周期费用评估，必须考虑项目改造施工可能带来的交通影响。可见，大交通量下的施工策略选择远比传统的关键路径工序安排等施工管理内容更为丰富。新型施工设备、技术和策略的采用也可以大大提高施工效率。比如加州旧金山海湾大桥的改建工程面临每天28万辆以上的大交通量;同时，所有可能的绕行道路绕路又太远。因此，大桥改建施工采用了逐跨替换的策略。首先在旧桥旁边完成新桥桥面，并在旧桥下完成新桥墩台建设，然后再在最短的时间内，拆除旧桥桥面和墩台，并将新桥桥面顶推就位。由于规划得当和新型重型设备和施工方法的采用，过去的两年中，从旧桥开始拆除、到新桥顶推就位并开放交通，都是在美国劳动节假日(每年九月的第1个星期一)加上周六和周日的3d时间内完成，从而极大地减少了对正常周日交通需求的影响。

2．55大交通管理策略与项目特点之间的关系

加州经验表明，施工项目不同，影响范围不同，则相应的交通管理策略也应该相应调整。基本地，施工对交通影响越严重，则相应的交通管理策略采用也越全面。

2．6措施基本费用及其有效性

施工交通管理投入过大是否划算?在美国，施工交通管理策略的费效比是交通管理总投入与施工可能造成的道路用户延误损失费用的比值。当现有道路交通流量较大时，施工交通管理投入与道路用户延误费用相比简直就是微不足道。但何时采用何种策略，则主要看项目的延误损失。不同的交通管理策略的有效性是不同的。加州交通部曾专门进行了施工区交通管理策略有效性评价研究［9］。研究中调查了各种交通管理策略的成本。比如说在地方报纸上作广告一天需要14000美元;而安装临时交通信号灯，每处则需要30000美元成本。该研究显示，公众信息策略中，电视和报纸报道最为有效。其有效性远远高于报纸广告［9］。

3施工区管理方案的实施

3．1交通管理委员会制度

交通管理委员会由业主、交警部门、设计代表、施工承包商代表共同组成。主要负责协调施工区的交通管理工作。该委员会一般实行例会制度，在例会上对目前采用的交通管理方案的有效性进行评价;同时也配合施工顺序安排下一阶段的封路方案，并报请主管部门批准。该委员会需要与当地政府、公众组织和社团等单位密切配合，积极争取当地民众的支持和理解。当然也可以将地方上的意见及时地反馈到施工安排当中，形成良性循环。该委员会存在于整个施工期间。交通管理委员会的一项重要职责就是配合工程进度，及时向主管部门申请相应的封路许可。在美国，施工封路牵涉到严格的法律问题，承包商必须向交通主管部门提前，比如两个礼拜提出申请;而主管部门必须及时地对所提出的管理方法和措施进行审核。只有获得正式批准后，承包商方可按计划封路。未经许可而擅自封路，造成一切后果由承包商自负。此时如果发生交通事故，保险公司可以拒绝赔付。当项目或者标段较多时，施工单位为了灵活使用人员和设备，一般倾向于申请较多的车道关闭许可，但并不一定使用。这对项目管理是不利的。所以必须由交通管理委员会统一协调，避免不同施工项目安排上的冲突。交管中心报备制度可以有效促进临近工地之间的协调，防止相邻施工项目造成的交通影响叠加。

3．2交通状况监测

所有施工工作必须按计划进行，并在封路前及时通知交管中心。从路网协调的角度，更好地管理施工交通。施工开始前，必须有专人监测交通流量。决定是否可以开始封路。一般地，只有当剩余车道的流量低于1500veh/(h•lane)，才可以开始关闭车道［4］。合同中要求的施工区开放车道数，绝大多数情况是采用历史数据计算得来，不一定准确，所以实际现场封路时必须按照现场实际流量校准。在施工过程当中，施工单位必须指派专人监测流量和流速。如果发现排队长度和延误超标就需要及时调整，比如开放关闭的车道，甚至停止施工。同理，如果发生交通肇事，除动用相关应急措施之外，也需要及时监测交通。现场蹲点的交警以及储备的应急设备，这个时候就有用武之地了。

3．3紧急管理

紧急管理的根本目的是增加项目实施的可靠性。针对可能出现的紧急事件，项目管理规划中应该留有余地。这可能包括备用的设备和人员，也可能是备选应急方案等。

4施工区交通管理的经验教训

4．1加强培训

施工区交通管理不是一个人或者一个部门的事;而是需要各个相关方面的倾力合作。所以针对所有施工区交通管理的参与者进行培训至关重要。只有这样，才能使参与各方责权分明，便于协调，才能在遇到问题时及时解决。

4．2用户费用

交通管理方案制定中的一个重要依据就是用户(延误)费用。用户费用计算不准确，将会影响到策略的采用和策略有效性的评估，直接影响到施工合同。这就要求设计人员和管理人员尽量采用最新的交通量数据。在招标之前，对计算所用流量数据需要作进一步的核查。同时也需要检查现场附近土地利用是否改变，比如新开张的大型商业中心等。因为土地使用的改变将直接影响交通量数据。加州就发生过因为采用过时的现场数据而造成现场排队过长，导致追尾事故的案例。加州交通部成为当然的渎职官司的被告并赔付上百万美元。

4．3施工区交通管理标准化

每个项目都有各自的特点。导致交通管理设计及策略实施方案五花八门，不便管理和经验总结推广。但对大同小异的微型和小型交通管理方案，最好使用标准化的审批表格。而对大型项目，由于必须采用与项目匹配的专用策略，专项审批可能更为合理。#p#分页标题#e#

4．4施工项目监测经费的保证

施工中，对现场交通量需要进行不断的监测。比如驾驶人实地的延误情况，排队长度，是否存在追尾风险等。同时也要监测重点路口的交通流量情况，以及指定绕行路线运行情况。现场需要配备专门的交通管理人员，向现场指挥和交管中心及时汇报并及时采取有效措施处理。在项目总经费中，必须预留足够的交通监测经费。

5结语

车队管理工作计划篇7

随着市场竞争的日益激烈，面临着当前动物园改革发展的新形势，对于动物园全员聘用制员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让动物园的服务质量上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。动物园应该结合全员聘用制员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排全员聘用制员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对全员聘用制员工进行培训和指导，全面提高全员聘用制员工的综合素质。

2.领导高度重视，组织制度健全

动物园各项事业的快速发展，依靠的是德才兼备的优秀人才队伍。动物园应该把全员聘用制员工管理工作作为发展的核心和源动力，将他们与在编职工一视同仁，积极整合人才资源。动物园还应该建立、健全全员聘用制员工管理工作制度，将全员聘用制员工培养管理工作列入动物园重要议事日程，成立了以党政一把手为组长的人才工作领导小组，并结合工作实际，制定了《动物园干部轮岗锻炼制度》、《动物园全员聘用制员工竞争上岗实施方案》、《动物园全员聘用制员工考核制度》等多项制度性文件，为动物园全员聘用制员工管理工作打下了良好的组织和制度保障。同时，应该关心职工，爱护职工，让全员聘用制员工融入到动物园的大家庭中，例如长沙生态动物园车行区车队在园领导及经营产业部的直接领导下，热忱为广大游客营造了一个安全、和谐的游园环境。车队管理层在做好车队安全运营的同时，不仅注重打造车队团结合作精神，还积极促进精神文明建设，在车队开展了创先争优活动，每月评选出了两名优秀员工，发放奖励，并授予“优秀员工示范车”奖牌，以示鼓励。同时为员工配备了印有车队标志的高档运动服作为工作服，更显得每位员工精神抖擞，英姿飒爽。车队在办公室和员工休息室安装了大功率空调、大屏幕液晶电视机，订阅了潇湘晨报，为员工提供了一个温馨和谐的工作休息环境，丰富了员工的业余生活，提供了有力的后勤保障。

3.创新人才使用机制，充分激发创造活力

动物园领导班子应该统一认识，将“不拘一格降人才”作为推动动物园各项工作的关键，一是加大从基层一线全员聘用制员工中选拔人才的力度，定期开办由书记、主任亲自授课的后备干部培训班，受训人员皆由基层一线的骨干全员聘用制员工组成。同时，还应该大力提高全员聘用制员工的工资待遇，逐步缩小在编职工和全员聘用制员工之间的福利差距。将优秀的全员聘用制员工提拔到关键岗位使用，充分调动了聘用人员的积极性，稳定全员聘用制员工队伍。例如长沙生态动物园在2011年12月28日就曾首推基层班组长公开竞聘，此次公开竞聘工作，遵循公园党委有关“干部公开选拔”的规定，参照长沙园林系统成功的领导干部选聘经验，坚持“自愿报名、公开竞聘、现场提问、民主推荐、择优聘用”的原则，通过发表演讲、现场随机抽题提问、职工群众代表投票的方式，从参加竞聘的八位同志中，按照得票数排句，卢春城、吴佳欢、杨李、曾玲四位同志被聘至“四中心”主任岗位，在聘期内按照所核定的职责领导本班组员开展工作。长沙生态动物园在开园之后，职工队伍日趋稳定，聘任人员逐渐成熟，通过公开、公平、公正的方式从职工群众中选拔优秀员工担任班组长，既是为聘用制员工提供了一个展现自我，提升自我的平台，为公园的人才队伍建设输入了新鲜血液，也是正确引导员工认识管理的重要性和发展的公平性，进一步完善职工队伍建设制度，为今后架构更科学的人才梯队打下坚实的基础。

4.完善人才激励保障机制、进一步加强人才引进工作

第一，完善人才激励保障机制。动物园应该在人才培养方面给予一定政策鼓励，对职称晋升、学历提升、、课题研究的全员聘用制员工给予奖励和表彰，形成奖勤罚懒的良好工作氛围。让想干事、能干事、干得好事的同志有施展的机会和舞台；让安于现状，不思进取的人提高危机意识，及时自省，提高工作效率和绩效水平，保持良好的工作状态。第二，进一步加强人才引进工作。动物园应该大力招才引智，积极引进动物科研、游乐、饲养、营销项目管理等领域的高层次人才，充实动物园人才队伍，提升人才队伍综合素质，确保人才工作任务圆满完成。

车队管理工作计划篇8

关键词:团队绩效考核方案 考核目的 考核思路 计标方法 保证措施

中图分类号:F275.5 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)10-285-01

安徽安凯汽车股份有限公司(以下简称“安凯客车”)成立于1997年7月22日,7月25日在深圳证券交易所挂牌上市(股票代码000868),其前身为合肥淝河汽车制造厂。公司拥有总资产30亿,客车及底盘年综合生产能力14200辆,员工3000余人。

安凯客车作为江淮汽车集团客车板块的主体企业,拥有安徽江淮客车有限公司、安徽安凯福田曙光车桥有限公司等4家控股、参股子公司,基本上形成了客车整车及底盘、车桥及其它零部件的产业格局。主要产品有“安凯・赛特拉”牌豪华大型客车,“安凯”牌系列公路客车、旅游客车、公交客车、新能源客车(混合动力、纯电动)和系列客车底盘,“江淮・现代”系列客车,“江淮”牌系列长途客车、旅游客车、公交客车和轻型客车,为载货汽车和客车配套的车桥等汽车零部件。

一、考核目的

以构建和谐团队为目的,本着公平、公正的原则,充分激发员工工作积极性,切实提高各级管理技术人员、各部门乃至全公司团队绩效,确保公司战略目标的实现。同时,考核结果将作为公司全体管理人员奖金发放、员工嘉奖、培训和定岗定级的主要依据。

二、团队绩效考核思路及计算方法

团队绩效考核以计划管理、制度管理、生产及现场管理、质量管理和成本管理五个方面为主要考核依据。主要采取扣分制的方式对由各个考核单位对各被考核部门每月的工作完成情况进行打分,由企业管理部同意汇总并兑现考核结果。具体考核项目及计算方法见表1。

部门考核项目以绩效考核为主,一般占50%以上,外加安全卫生、人力资源管理、质量体系考核三个专项考核;稽查作为扣分项,列入对各部门的考核;综合评估由总经理办公室牵头会同企管部、人力资源部、稽查部等部门从部门职责履行情况、部门工作量、部门工作复杂性、工作配合情况、反应速度等方面对各部门进行评分。具体考核项目及计算方法及权重分配见表1。

1.考核项目及计算方法如表1。

2.权重分配(表略)。

3.各考核项目设计。(1)成本管理。主要是强化公司成本控制,提高公司各单位成本意识,依据《成本管理考核办法》,着重从制造生产成本和职能部门费用进行控制。(2)制度管理。主要规定了公司制度执行过程中出现的不按流程与规范操作的考核标准,主要包括两部分组成:通用考核标准和各项规定制度的考核标准。(3)生产及现场管理。主要从生产计划、周期、生产及办公现场、能源水电、设备等方面加强单位生产及现场管理。(4)计划管理。计划管理是企业管理中的一项基础工作,是推动企业进步、提高团队绩效和企业运营质量的有效手段。主要从各部门每月及年度各项工作计划的完成情况进行考核。(5)质量管理。为了提高产品质量,促进产品实物质量进一步提高,增强全体员工的质量意识,主要从产品缺陷、质量损失等方面进行控制和管理。

三、员工考核设计

安凯客车每一个岗位都有相应的岗位考核说明书,员工按岗位说明书的要求招聘上岗。员工考核主要根据各岗位考核得分结合工作态度和出勤等评定,其中岗位考核一般一年四次按岗位考核说明书规定的评估标准进行考核,从而计算各人员年终考核得分,作为部门奖金分配、晋升、奖励、培训等的依据。

四、部门工资发放标准

根据上述方法计算出各部门考核分数,按照部门人员编制及相关标准计算出各部门工资总额。各部门负责人根据本部门各岗位员工考核情况制订出部门内各级人员奖金分配方案,并将分配明细表一并提交分管副总及总经理确认后发放。

五、保证措施

在方案实施的初始阶段,为确保方案能得到有效实施,安凯客车相关部门做了大量的工作,具体如下:

1.加强宣传,广泛动员,确保中高层管理人员理解支持考核工作。抽调高中层人员成立考核领导小组和工作小组,具体负责考核方案的收集、调研、讨论和修改完善工作。

2.考核指标和评估标准的制订必须遵循先自下而上再自上而下的步骤和方法,确保全员参与和方案的有效实施。

3.各部门绩效考核指标值的确定应至少参照最近一年基础数据,取略高于平均值的适当数值,既不能太低,也不宜太高。

4.由于各部门考核结果缺乏可比性,对各部门的评估,应根据部门工作重要性、复杂性评定相应的系数,来修正各部门的考核分值,确保考核结果的有效性和合理性。

六、启示

实践证明,安凯客车的总体考核方案可操作性较强,考核结果基本反映了各部门的工作成绩,逐步得到了各级员工的认可和重视。该方案运行五年多,主要有以下几点启示:

1.方案必须与企业的战略相结合。考核方案的设计要与企业战略保持高度的一致,确保战略的实施。设计考核方案特别是制订部门团队绩效考核指标参考值的时候,必须与以企业的战略目标为依据,以确保企业长短期目标的实现。

2.方案要具有可操作性。每个项目均需要有明确的评分标准,在方案中每一项均有详细的考核指标供考核者评分,评分标准要尽可能细化,切忌主观性成分过多。为保证可操作性,根据各部门、各岗位的职责和操作规程的不同制定了不同的评分标准,并设置不同的权重。

3.方案要有可比性和公正性。由于公司内部分工的不同以及各部门职能有差异,因此在制定方案时,设置了综合评估这一项目,以适当平衡各部门考核结果,避免因指标订得不合理导致考核结果不公正而影响被考核部门积极性;同时通过部门评级,确保主要生产和销售部门积极性的发挥。

4.方案要有明确的导向性。方案的制定必须以企业文化为导向,以建设符合企业特色的健康向上的企业文化为目标,确保企业的价值观和经营理念能够始终得以贯彻实施,以通过考核来切实提升企业的竞争力。

参考文献:

1.唐兴霖.公共行政学:历史与思想[M].中山大学出版社

2.彭和平,竹立家.国外公共行政理论精选[M].中共中央党校出版社

3.王亚南.中国官僚政治研究[M].中国社会科学出版社

4.吴俊培.公共财政研究文集[M].经济科学出版社

5.[英]洛克著.政府论[M]

6.孙荣,许洁.政府经济学[M].复旦大学出版社