项目劳务管理工作计划范文

项目劳务管理工作计划篇1

关键词：项目管理；造船涂装；船舶生产制造；航运事业；交通工具 文献标识码：A

中图分类号：U445 文章编号：1009-2374（2016）28-0181-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.28.090

造船涂装指的是对船舶进行装饰和涂覆，在船舶建造当中是最后的施工工序，在船舶钢材表面对涂料进行涂装。在造船涂装当中，需要进行涂装过程检测、涂装工艺控制、涂装设备选用、待涂表面处理、涂料配套选择等操作，并且需要进行相应的保养维修、个人防护、污染处理等工作。造船涂装具有十分重要的意义，能够避免海洋生物对船体造成污损腐蚀，同时防止海洋环境对船体产生电化学腐蚀等。将项目管理应用在造船涂装中，能够有效地提升船舶质量，对于船舶业的发展十分有利。

1 项目管理的基本概念

项目管理指的是将专业的方法、工具、技能、知识等应用在项目活动当中，从而在条件、资源限定的情况下，满足项目的预期目标。在项目管理当中，主要包括了维护组成、进度计划、策划等工作，基于相应的条件约束，采取相应的控制、协调、组织、计划等，从而满足项目目标。项目管理诞生于二战之后，其具有目标明确、责任清晰、授权保证系统充分、项目管理职能全面等优势。随着项目管理技术与水平的不断发展，在越来越多的领域当中，都得到了广泛的应用。在船舶建造领域当中，将项目管理应用在造船涂装当中，采取有效的措施进行计划控制和劳务管理，能够极大地提升造船涂装的生产效率，并确保造船涂装良好的质量与效益。

2 造船涂装的流程特点

在造船涂装当中，主要的工艺流程包括原材料抛丸流水线预处理、涂装车间底漆、钢材落料加工装配、分段预舾装、分段二次除锈、分段涂装、船台合拢舾装、船台二次除锈、二次涂装、船舶下水、码头二次除锈涂装、交船前坞内涂装等。造船涂装的主要特点为，在整个造船过程中，都需要进行除锈涂装的操作。涂装中应用的涂料具有多样性的特点，在船舶不同位置中，面临的腐蚀条件也不相同。例如上层建筑、甲板在海洋大气中、船底则在海水当中，因而在不同位置应当对不同涂料进行应用。在造船涂装中，具有一定的复杂性，在整个造船周期中，都需进行涂装操作。同时涂料种类十分多样，因而在造船涂装项目管理中需要进行涂层质量检查验收、涂装作业计划安排、涂层保护、进货发料、仓库贮存等，具有较高的复杂性。此外，造船涂装安全具有较高的重要性，在涂料当中，大多含有有机溶剂，有毒、易燃，而涂装作业环境通常为密闭、通风不良、狭小的空间，因而具有较大的燃烧、爆炸、中毒等危险，所以在造船涂装项目管理中，必须加强对安全生产的控制和管理。

3 造船涂装的计划控制

3.1 造船涂装的生产计划

在造船涂装当中，合理的生产计划能够有效地实现准时生产。因而在编制生产计划的过程中，应当注重对中间产品完整性、商品化的加强，同时对上下道等工时间进行缩短。在造船涂装计划控制当中，主要包括了计划编制、计划执行、计划反馈等过程。在计划编制当中，可根据实际的生产情况，采用顺序编排、倒序编排、细节倒排等方法进行编制。在完成生产计划编制之后，应当严格地执行，并且在实际执行当中，应当确保生产进度满足计划要求。在实际执行当中，时常会发生人员不稳定、计划不确定、人员没有完全固化、涂装硬件条件不足等问题。针对这些问题，采用项目管理的方式，对不利于生产计划执行的影响和因素进行消除，从而满足生产实际可控的要求。针对造船涂装生产计划执行当中遇到的问题，应当通过改变人员组织、物量平衡分析等方式，实现生产计划和生产实际的一致性。首先要分析生产能力，根据月度物量和生产计划，对每个月物量变化进行分解，并进行相应的控制；然后分析对生产计划产生影响的因素，例如外部因素、工价因素、人力因素、工艺因素等。在难以解决外部因素的情况下，可以注重对内部因素的控制。通过项目管理，实现生产计划的精准化、最优化、可视化。

3.2 造船涂装的生产组织

在造船涂装当中，包括了若干不同的生产作业区，每个区域包含一条生产线，每条生产线则包含两条船舶建造作业。通常将一名生产主管配备到一条船上，对造船涂装工作进行负责。然而在这种生产组织模式当中，存在着空间跨度大、时间跨度大等问题，因而难以进行细化，无法实现精细化造船涂装生产组织管理。由于在生产计划组织当中，存在着复杂性、不确定性等问题，因此在造船涂装计划控制当中，运用项目管理的手段，对生产组织协调加以重视，改善生产组织形式，优化配置人力资源，提升生产效率。此外，可以采用人员定置的方式，在特定施工区域固化施工人员，从而实现流水线式作业的造船涂装生产模式。在造船涂装计划控制当中，通过采取项目管理的方式，可以有效地创新优化现场精细化管理、组织体系、计划管理等。通过运用全新的用工体制，实现班组管理模式活力的提升。通过将项目管理应用造船涂装计划控制当中，实现了转变薪酬模式、应用新设备、优化设计工艺、复合班组人员等，从而形成了有效、完善、成熟的运转体系。运用项目管理，加强总段涂装、强化复合工种、前移工序、提升涂装设计工艺、降低无效工时、提升生产装备，有效地实现了造船涂装计划控制的质量和效果。

4 造船涂装的劳务管理

4.1 造船涂装劳务管理的特点

在当前的造船涂装领域当中，很多劳务工人都来自于经济贫困地区，很多沿海一带经济富裕地区的工人，基本上不愿意从事造船涂装的工作。同时，在造船涂装施工当中，很多劳务工人的文化程度较低，大多数都只有小学或初中文化，由于知识和素质的欠缺，使得在实际工作当中，仍然难以满足造船涂装管理的需求。此外，造船涂装劳务工人的队伍稳定性不足，劳务工人流动性较大。究其原因，主要是工资福利、用工模式等方面的问题。劳务工人都希望得到更多的收入，因此如果有收益更高的工作，劳务工人的跳槽行为也是可以理

解的。

4.2 造船涂装劳务管理的难点

近年来，随着我国造船业的不断发展，在造船涂装领域当中，需要的劳务工人数量日益增加，因而很多造船企业都面临着劳动力不足的情况。而由于造船涂装工作具有苦、累、脏的特点，并且工资福利也较为有限，因而很多年轻人不愿意从事这项工作，使得造船涂装劳务工人来源问题日益凸显。此外，造船企业往往对于经济效益更为关注，而劳务工人则对自己的工资收入十分关心。由此就会在造船企业和劳务工人之间产生利益矛盾，使得造船企业的劳务管理效果受到影响，对于企业的发展也是十分不利的。

4.3 造船涂装劳务管理的措施

在造船涂装劳务管理当中，为了有效地提升管理质量和管理水平，应对项目管理进行有效的应用，对劳务用工模式进行转变，从而达到管理职能全覆盖的要求。针对在册员工数量少、准员工人数占比低、外来工程承包单位劳务工数量多等问题，必须对劳务用工的根本弊端进行解决，将传统间接的用工管理模式转变为直接应用管理，充分发挥项目管理的效能。同时应当对劳务工的身份界限进行消除，达到同岗同绩效的状态。通过运用项目管理手段，注重岗位、淡化身份、拓宽思路、转变观念，对有助于激励劳务工的机制进行建立，对所有劳务工平等对待，能够有效地留住劳务工，激发其工作动力，使其能够更加全身心地投入到造船涂装工作中。此外，应当要对企业文化建设加以重视，通过企业文化的影响和熏陶，使劳务工的综合素质得到提升，从而发挥出项目管理的效果。在造船企业的发展变革当中，群体共识、企业文化是最为重要的部分。尤其是对于造船涂装这一劳动密集型工作来说，具备丰厚的企业文化底蕴，才能更好地进行创新发展。基于此，通过运用项目管理，加强对劳务工教育培训投入，选拔培养优秀劳务工步入管理岗位，从而提升劳务工的归属感，更好地满足造船涂装工作的要求。

5 结语

船舶作为交通运输领域当中一种重要的交通工具，在航运领域的发展当中，发挥着不可替代的重要作用。由于船舶运行的海洋环境复杂，极易对船体造成腐蚀，因此，造船涂装在船舶建造当中，是一个至关重要的环节。在造船涂装当中，将项目管理应用在计划控制、劳务管理等方面，能够有效地提升造船涂装的管理效率，从而使生产质量更为良好。

参考文献

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[7] 谭祖胜，沈汉峰，王晓东.网络图技术在精益造船生产管理中的应用分析[J].船海工程，2013，（1）.

项目劳务管理工作计划篇2

【关键词】项目管理；现场施工

项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。

企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的 规律 ，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。

项目管理的内容主要包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理；项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。

项目管理的程序主要有：编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。

1.项目管理规划

项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

1.1项目管理规划大纲

该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲主要包括：

①项目概况；

②项目实施条件分析；

③项目投标活动及签订施工合同的策略；

④项目管理目标；

⑤项目组织结构；

⑥质量目标和施工方案；

⑦工期目标和施工总进度计划；

⑧成本目标；

⑨项目风险预测和安全目标；

⑩项目现场管理和施工平面图；

投标和签订施工合同；

文明施工及环境保护。

1.2项目管理实施规划

该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容。

①工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件；项目管理特点及总体要求。

②施工部署。包括：项目的质量、进度、成本及安全目标；拟投入的最高人数和平均人数；分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划；施工程序；项目管理总体安排。

③施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工 方法 和施工机械选择。安全施工设计；环境保护内容及方法。

④施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

⑤资源供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需求计划；机械设备需求计划；预制品订货和需求计划；大型工具、器具需求计划。

⑥施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备及编制质量计划；施工现场准备；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。

⑦施工平面图。包括：施工平面图说明；施工平面图；施工平画图管理规划。

⑧技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；保证季度施工的措施；保护环境的措施；文明施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

⑨项目风险管理。包括：项目风险因素识别一览表；风险可能出现的概率及损失值估计；风险管理要点；风险防范对策；风险责任管理。

⑩信息管理。包括：与项目组织相适应的信息流通系统；信息中心的建立规划；项目管理软件的选择与使用规划；信息管理实施规划。

技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析和评价；实施难点的对策。

2.项目经理责任制

企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

项目管理层要做好资源的优化配整理置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同；项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。

根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家 法律 、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。

3.施工项目目标控制

3.1进度控制

项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。

项目经理部进行项目进度控制的程序如下。

①根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

②编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

③向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。

④实施施工进度计划，应及时进行调整出现进度偏差时，并不断预测未来进度状况。

⑤全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。

3.2质量控制

项目质量控制坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制，按2000版GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行，满足工程施工技术标准和发包人的要求。

项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。质量控制按下列程序实施：

①确定项目质量目标；

②编制项目质量计划；

③实施项目质量计划，包括施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。

3.3安全控制

项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项旨特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

3.4成本控制

工程成本是工程价值的一部分。建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值（原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等）、劳动者必要劳动所创造的价值（工资等）和劳动者剩余劳动所创造的价值（税收、利润等）3部分组成。其中前两部分构成建筑安装工程的成本。

项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

4.施工现场管理

应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。承包人项目经理部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署；各分包人在承包人项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入承包人的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。施工现场场容规范化建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。根据承包人企业的管理水平，建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。由项目经理部结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。

5.施工项目合同管理与信息管理

5.1合同管理

施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。

发包人和承包人是施工合同的主体，其 法律 行为应由法定代表人行使。项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更 内容 ，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔整理约过失责任原则，保护企业的合法权益。

5.2信息管理

项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。

项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储；有利于用户提取信息；能及时调整数据、表格与文档；能灵活补充、修改与删除数据。

6.施工项目组织协调

组织协调旨在排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。分内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

项目劳务管理工作计划篇3

关键词：项目管理 现场施工

项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。

企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。

项目管理的内容主要包括:编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理;项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。

项目管理的程序主要有:编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。

一、项目管理规划

项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

(1)项目管理规划大纲

该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲主要包括:

①项目概况;

②项目实施条件分析;

③项目投标活动及签订施工合同的策略;

④项目管理目标;

⑤项目组织结构;

⑥质量目标和施工方案;

⑦工期目标和施工总进度计划;

⑧成本目标;

⑨项目风险预测和安全目标;

⑩项目现场管理和施工平面图;

投标和签订施工合同;

文明施工及环境保护。

(2)项目管理实施规划

该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容。

①工程概况。包括:工程特点;建设地点及环境特征;施工条件;项目管理特点及总体要求。

②施工部署。包括:项目的质量、进度、成本及安全目标;拟投入的最高人数和平均人数;分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划;施工程序;项目管理总体安排。

③施工方案。包括:施工流向和施工顺序;施工阶段划分;施工方法和施工机械选择。安全施工设计;环境保护内容及方法。

④施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

a.施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。施工总进度计划的内容应包括编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。

b.单位工程施工进度计划的编制依据包括:项目管理目标责任书，施工总进度计划，施工方案，主要材料和设备的供应能力，施工人员的技术素质及劳动效率，施工现场条件、气候条件、环境条件，已建成的同类工程实际进度及经济指标。单位工程施工进度计划的内容应包括编制说明、进度计划图、单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。

⑤资源供应计划。包括:劳动力需求计划;主要材料和周转材料需求计划;机械设备需求计划;预制品订货和需求计划;大型工具、器具需求计划。

⑥施工准备工作计划。包括:施工准备工作组织及时间安排;技术准备及编制质量计划;施工现场准备;作业队伍和管理人员的准备;物资准备;资金准备。

⑦施工平面图。包括:施工平面图说明;施工平面图;施工平画图管理规划。

⑧技术组织措施计划。包括:保证进度目标的措施;保证质量目标的措施;保证安全目标的措施;保证成本目标的措施;保证季度施工的措施;保护环境的措施;文明施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

⑨项目风险管理。包括:项目风险因素识别一览表;风险可能出现的概率及损失值估计;风险管理要点;风险防范对策;风险责任管理。

⑩信息管理。包括:与项目组织相适应的信息流通系统;信息中心的建立规划;项目管理软件的选择与使用规划;信息管理实施规划。

技术经济指标分析。包括:规划的指标;规划指标水平高低的分析和评价;实施难点的对策。

二、项目经理责任制

企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理;加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务;对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

项目管理层要做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同;项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。

根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。

三、施工项目目标控制

(1)进度控制

项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。

项目经理部进行项目进度控制的程序如下。

①根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

②编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

③向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。

④实施施工进度计划，应及时进行调整出现进度偏差时，并不断预测未来进度状况。

⑤全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。

(2)质量控制

项目质量控制坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制，

按2000版GB／T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行，满足工程施工技术标准和发包人的要求。

项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。质量控制按下列程序实施:

①确定项目质量目标;

②编制项目质量计划;

③实施项目质量计划，包括施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。

(3)安全控制

项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项旨特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

项目安全控制遵循下列程序:

①确定施工安全目标;

②编制项目安全保证计划;

③项目安全计划实施;

④项目安全保证计划验证;

⑤持续改进;

⑥兑现合同承诺。

(4)成本控制

工程成本是工程价值的一部分。建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值(原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等)、劳动者必要劳动所创造的价值(工资等)和劳动者剩余劳动所创造的价值(税收、利润等)3部分组成。其中前两部分构成建筑安装工程的成本。

项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

成本控制应按下列程序进行:

①企业进行项目成本预测;

②项目经理部编制成本计划;

③项目经理部实施成本计划;

④项目经理部进行成本核算;

⑤项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报表，按规定存档。

a．成本计划。编制成本计划是进行成本控制的前提，没有成本计划，就不可能有效地控制成本，也无法进行成本分析工作。

要编好成本计划，首先应以先进合理的技术经济定额为基础，以施工进度计划、材料供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划等为依据，使成本计划达到先进合理，并能综合反映上述计划预期的经济效果。编制成本计划，还要从降低工程成本的角度，对各方面提出增产节约的要求。同时要严格遵守成本开支范围，注意成本计划与成本核算的一致性，从而正确考核和分析成本计划的完成情况。

b．成本计划实施控制。工程成本控制，是在施工过程中按照一定的控制标准，对实际成本支出进行管理和监督，并及时采取有效措施消除不正常消耗，纠正脱离标准的偏差，使各种费用的实际支出控制在预定的标准范围之内，从而保证成本计划的完成和目标成本的实现。

成本控制按工程成本发生的时间顺序，可划分为事前控制、过程控制和事后控制3个阶段。

成本的事前控制是指在施工前对影响成本的有关因素进行事前的规划，是成本形成前的成本控制。

成本的过程控制是指在施工过程中，对成本的形成和偏离成本目标的差异进行日常控制。

成本的事后控制是成本形成后的控制，是指在施工全部或部分结束后，对成本计划的执行情况加以总结，对成本控制情况进行综合分析和考核，以便采取措施改进成本控制工作。

c.成本分析。成本分析的基本任务是通过成本核算、报表及其他有关资料，全面了解和掌握成本的变动情况及其变化规律，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，借以揭示经营中的主要矛盾，挖掘和动员企业的潜力，并提出降低成本的具体措施。

四、施工现场管理

应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。承包人项目经理部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署;各分包人在承包人项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入承包人的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。施工现场场容规范化建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。根据承包人企业的管理水平，建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。由项目经理部结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。

项目经理部应根据《环境管理系列标准》(GB／T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系，不断反馈监控信息，采取整改措施。

五、施工项目合同管理与信息管理

(1)合同管理

施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。

发包人和承包人是施工合同的主体，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔约过失责任原则，保护企业的合法权益。

订立施工合同应符合下列程序:

①接受中标通知函;

②组成包括项目经理的谈判小组;

③草拟合同专用条件;

④谈判;

⑤参照发包人拟定的合同条件或施工合同示范文本与发包人订立施工合同;

⑥合同双方在合同管理部门备案并缴纳印花税。

(2)信息管理

项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。

项目经理部应收集并整理下列信息:

①法律、法规与部门规章信息、市场信息、自然条件信息;

②工程概况信息，包括工程实体概况、场地与环境概况、参与建设的各单位概况、施工合同、工程造价计算书;

③施工信息，包括施工记录信息、施工技术资料信息;

④项目管理信息。

项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储;有利于用户提取信息;能及时调整数据、表格与文档;能灵活补充、修改与删除数据。

六、施工项目组织协调

组织协调旨在排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。分内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

项目劳务管理工作计划篇4

1.1内部控制模式。在项目内部实行分项包干、层层控制，落实责任制。

1.1.1分项划分

1.1.2确定小组负责人。由项目的项目副经理、总工兼任各分片负责人，分片负责人除了负责其责任片区的管理外，同时其作为项目经理部的领导层，还应负责项目经理部对外的职责。

1.1.3分片承包利润目标。由项目经理根据公司确定的本项目的预算成本、施工定额、本分片负责人协商确定每个区段的成本控制目标、质量控制目标，并签订项目分片内部承包合同和目标责任状，制订奖罚措施。

1.1.4项目劳务承包合同由施工队伍跟分片负责人签订。分片负责人与现场施工技术，管理人员签订分部分项成本控制目标责任书，把成本控制落实到项目部每一个人身上。

1.2项目经理部在进场前及每个年度应编制成本计划，并报公司工程部批复。

1.2.1编制原则

（1）以施工方案和管理措施为依据，按照本项目的管理水平、消耗限额、作业效率等进行分析，根据市场价格信息，在公司确定的项目承包目标成本的范围内编制施工计划成本。

（2）当某些环节或分部分项工程条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。

（3）在编制成本计划的同时明确为落实成本控制计划采取的相关措施，包括详细的奖品措施。

1.2.2项目目标成本分解及落实

（1）按工程部位及分片区进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。

（2）在片区内按成本项构成分解成本。如按人工费、材料费、机械台班费、其它直接费和间接成本的构成，为项目生产要素的成本核算提供依据。

（3）同时，项目经理部或各承包片区应编制“目标成本控制措施表”，将成本控制的目标直接落实到各责任人。

1.3项目经理部各职能部门人员的成本控制职责。

1.3.1现场工程技术人员

（1）按单位工程建立和建全工程统计台帐，正确记录当月、当旬各单位工程分部、分项工程的实际完成量，按时准确的编制工程统计报表。

（2）按时做好未完工程施工盘点工作，及时准确计算完工程的预算价值。

（3）负责及时办理施工过程中的各项签证，做好技术管理方面的原始记录，协助成本管理部门、预算部门做好成本分析工作。

1.3.2工程核算、合同管理人员

（1）及时编制单位工程施工图预算，及时办理结算手续，正确确定工程收入。

（2）结合施工组织设计方案、技术组织措施，做好单位工程施工图预算的工、料、机分析（包括数量及金额）及对外承包单价、合同条款等，提供给成本核算部门作为成本分析资料。

1.3.3材料管理人员

（1）归口管理材料、工具成本降低指标，对工程材料的使用负责。

（2）建立材料消耗台帐，加强材料核算，实行材料、工具消耗定额控制。

（3）负责提供以下分析资料：月底材料成本和单位工程竣工材料成本的节超分析；材料管理和二次搬运的节超分析；材料使用效果或损失的分析。

1.3.4机械管理人员

（1）负责各类机械的管理和维修，严格按施工组织设计方案配备各种类型机械设备，加强机械调度。

（2）建立健全各类机械设备的台班记录，按时编报机械使用情况报表。

（3）及时提供机械利用率、完好率和机械用工、费用节约措施计划完成情况的分析资料。

1.3.5质量安全人员

（1）归口管理工程质量和安全指标，负责工程的质量和安全。

（2）建立建全工程质量和安全管理的各项规章制度，做好原始记录。

（3）负责组织处理工程施工中的质量和安全事故，协助、参与处理重大安全事故。

1.3.6财务人员

（1）按国家和上级主管部门颁发的有关规定，加强成本管理，核算和分析工作，严格执行财务制度，检查监督各项财务开支。

（2）按照确定的成本核算对象核算成本工作，建立建全工程成本台帐，正确及时核算各成本支出。

（3）归口分管降低成本综合指标,认真做好成本控制工作,根据各职能部门提供的分析资料开展工程成本分析。

（4）负责做好单位工程的竣工成本决算和成本分析资料。

2成本控制实施

项目成本控制的实施主要从劳务队伍的选择和管理、材料的控制、人员的工资发放、项目部各项管理费用控制、工程结算等各个方面来进行。

2.1劳务施工队伍的选择和管理：

2.1.1劳务队伍的选择

（1）土建安装劳务队伍应具有相应的资质，绿化劳务队伍应有绿化施工经历，并应为其劳务人员办理意外伤害保险。

（2）项目经理部根据施工工期、施工方案、工程量的大小，合理划分施工段，确定预定分包单价，择优确定施工队伍，签订工程协议。工程协议必须有项目部、公司工程部、施工队伍三方签名盖章后方为有效。施工队伍在进场前，应缴纳一定数额的履约保证金后，视施工进度逐步返还。

2.1.2劳务队伍管理

（1）由项目部负责人跟分包施工队伍签订劳务承包合同，每月或及时跟施工队伍进行中期结算，不办理结算的施工队伍一律不得在财务上借支工程款。

（2）民工工资统一发放。为了确保民工的利益、保证民工工资的正常发放，项目部应建立民工用工档案，施工队伍在中期结算总额的范围内，根据民工出勤情况制定民工工资表，分片负责人审核，由项目部财务部门统一发放。

（3）各施工队伍在施工过程中的工程付款，必须控制在有效的已结算金额的80%以内，且必须与相应的工程计量挂钩，不得超支。

（4）财务人员和相关的技术人员有责任有义务在劳务队伍每次借款后，对民工工资的发放情况进行调查。如果乱立名字支领他人劳务工资的，该劳务队伍的工程款不得再借支。

（5）各劳务队伍的履约保证金必须严格按施工队伍的工程实际进度情况根据合同的要求逐步返还。

2.2材料控制：

2.2.1采购计划和实施。

（1）苗木、草皮卷、石材、管材、地面砖、灯具、水泥、钢材、碎石等主要材料除业主另有规定外，在与供应商签订合同前，应及时报公司项目监督小组，签订合同须有项目经理部、材料部、供应商三方签认后生效，并严格按公司的相关管理制度执行。

（2）工程辅助材料易耗（价值500元以下）由项目部自行采购，工程的主要材料和特种材料由公司控制，材料部采购不计入劳务队伍的承包。

（3）由项目部材料管理人员编制材料采购计划，报项目经理审批，再报工程部、预算部审批后实施。

（4）在材料供应商确定上，应尽量实行公开招标，由项目经理、预算、材料等有关部门一同确定。

2.2.2材料管理

对于土建安装工程，项目部财务部门对各施工队伍建立领料报计划制度、材料领用明细台帐，在各施工队伍的劳务承包合同中应明确材料验收及一定的损耗用量，施工中超用的材料按市场价格在结算单中扣款。

2.3人员工资发放：

根据项目的实际情况及特点，根据公司有关管理办法确定的各岗位工资的标准，制定相应的工资发放标准。

2.4项目部其它管理费用控制：

2.4.1管理用车。项目经理部所有的车辆均按公司有关规定进行配备，按公司车辆管理制度执行。

2.4.2通讯费和差旅食宿费按公司的有关管理制度实行。

2.5 项目财务管理，项目财务接受公司财务的管理和监督，公司财务每月应对项目财务进行下列行查。

2.6 工程结算管理

2.6.1承包单价确定。

（1）由工程部做好外包工程总体计划，并根据项目所在地实际情况进行单价分析，拟定初步的承包单价。

（2） 由公司项目监督小组批准确定，并在1~2天内作出批复意见。

2.6.2规范结算程序，严格结算。

（1）由公司统一制定施工现场的临时工程、机械、劳务用工的记录单（证明条）。现场人员必须及时做记录签证,不得补填,记录单每周统一交给相关结算人员,结算人员每月办理一次结算,逾期不予办理.记录单上必须有施工员、项目负责人和施工队伍负责人（乙方）的签名。记录单严格流水编号管理，严格领用手续。

（2）每月定期对分包、劳务承包、各作业班组当月完成的工程项目进行中期结算，其金额应收时进入工程成本。每份结算单必须付原始记录及验收资料，包括数量计算、质量验收、采用图纸等资料。

（3）凡施工期在2个月以上的分包工程，定期结算，严禁定期不结算，支付预付款（或借款）待完工后在总结算的行为。

（4）项目部必须设立固定的结算人员，每份结算单必须由项目部结算人员、项目经理及乙方或乙方代表签字，结算程序和表格按公司统一规定办理。

（5）所有工程结算均应依据所签订的工程施工承包合同条款并对照工程量清单项目号进行计算，如无可对照项目号的，应在结算单中予以说明。

（6）工程结算时遇与原合同不相符的情况，应增加或调整项目或单价的按项目合同管理的规定执行。

（7）隐蔽工程的验收结算：

a、隐蔽工程的分类：隐蔽工程主要是指施工后被其他构造物、部位、层次遮盖的，非要采取破坏性或挖掘的方法方可进行检查的工程。

b、验收结算：为不影响工程进度,全面的进行验收，隐蔽工程施工完成后，由工程部、技质部组织人员进行验收，初步核定工程数量,填写隐蔽工程验收单，是构造物的待相应的试块强度及检测报告表明该构造物达到质量标准后，完善隐蔽工程验收单，与其他的工程一起办理结算。

（8）最终结算时必须填写：

- - “工程缺陷调查表”，分清责任和缺陷大小，除规定的优保金外，应根据缺陷情况从工程款中扣除缺陷维修金。

- - “工程结算、合同终止确认书”，在最终结算完成后，经双方确认，对所有工程项目的结算已全部办理完毕，不再发生，应签认“工程结算、合同终止确认书”，避免不必要的纠纷。

2.6.3项目监督小组在检查时，对中期结算发生的差错和问题以书面形式通知项目部在最终结算时予以修正；对于总额超过10万元以上的最终结算，项目经理在签发前，必须经项目监督小组确认后方可入帐办理支付，可分批办理。

2.7 项目财务管理，项目财务接受公司财务的管理和监督，公司财务每月应对项目财务进行例行检查。

3 成本核算

3.1成本核算原则。项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在公司职能部门指导下，建立项目成本核算制度，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐，记录原始数据。

3.2核算周期。项目成本核算按一个月核算一次，在每个月末进行。

3.3核算方法和对象。核算对象应是施工形象进度、施工工程量统计、实际成本归集。在施工工程量及实际成本的归集，宜按照以下方法进行：

（1）应按照统计人员提供的当月完成工程量可计量价值作为当期工程结算收入，为便于统计，统计人员在工程的初期必须按照工程单位、分部、分项工程划分标准对本项目的工程进行统一划分，统计出每一分项工程的合同价值。

（2）由项目经理部直接发放的各劳务队伍的人工费应按施工范围计入项目部的账务中。

（3）材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入项目部的工程成本中；公司设备使用费按设备年折旧费计算，计入工程成本；周转性材料应实行内部调配，按照调配使用情况分摊费用，计入工程成本。

（4）机械使用费按照当月使用台班和单价计入相应的成本中。

（5）其他直接费应根据有关核算资料计入相关成本中。

（6）劳务队伍的结算费用在发放了劳务工资后，作为直接费用计入成本中。

3.4项目成本核算应坚持会计核算、统计核算、业务核算相结合的方法，跟踪核算，动态分析，出月度成本分析报告，并据此制定改善成本控制措施，控制下月的施工任务的成本。

4成本分析与考核

4.1审算部进行成本分析可采用下列方法：

（1）按照量价分离原则，用对比法分析影响成本节、超的主要因素，包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生与计划的对比分析。

（2）在确定成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用差额计算法进行成本分析。

4.2审算部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

4.3项目成本考核应分层进行：公司对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项目内部各岗位及片区进行成本管理考核。

项目劳务管理工作计划篇5

关键词：劳务分包企业；目标管理；绩效管理；项目管理

0引言

随着我国基础设施建设的投入加大，公路、铁路、房建以及市政建筑市场得到的快速发展，建筑业获得了难得的的发展机遇，我国建设市场也涌现出的大量的建筑劳务分包企业。在劳务分包过程中，加强劳务分包企业绩效管理至关重要。因此，如何规范劳务分包企业管理，加强施工过程控制，建立考核评价体系，增强劳务管理绩效，是项目部乃至各总承包单位亟待研究和解决的现实问题。

1建立劳务分包企业绩效管理体系的必要性

1.1加强劳务分包管理的迫切需要

建立科学、有效的劳务分包企业绩效管理体系，是项目乃至总承办单位急需的一套管理制度。

1.2确保工程安全、质量、工期和效益的基础工作

建立科学的劳务分包企业绩效管理系体系，加强动态管控，整体提高劳务分包企业的素质和管理绩效，是确保工程质量和安全的基础工作，也是强化项目管理的必要措施。同时，建立劳务分包企业绩效管理制度也是降低成本，提高效益的重要条件。

1.3维护农民工权益、确保社会稳定的根本保证

通过劳务分包企业绩效体系的建立，及时有效的动态管控、督促劳务分包企业及时与农民工签订劳动合同签订、缴纳社会保险、发放劳保用品、按时足额支付农民工工资发放等维护农民工权益的事宜。

1.4保证企业持续健康发展的需要

建立劳务分包企业绩效管理体系，就是要从制度上规范劳务分包企业的管理模式，加强农民工培训，切实提高他们的知识和技能水平，提高劳务分包企业整体素质，提升劳务分包企业管理绩效，培养一批互利共赢、长期合作的高水平的、优秀的劳务分包企业，从根本上保证总承包企业的持续、健康的发展。

2建立劳务分包企业绩效管理的导向

在施工环境复杂多变的情况下，总承包单位对劳务分包企业实施绩效管理体系，一般情况下有四个导向：

一是保证项目部管理目标的的实现，进而确保总承包单位的管理目标实现；

二是提高对项目管理的水平，确保总承包单位业绩不断提升和持续发展。

三是培育优秀的劳务分包企业。从而保证企业在激烈市场竞争中始终立于不败之地。

四是创造良好的社会声誉。

这四个方面的导向，也就是总承包单位的三个主要目的：战略目的、管理目的和发展目的，如下图所示：

3以目标管理为导向的劳务分包企业的绩效管理体系构建

建立以目标管理为导向的劳务分包企业的绩效管理，通过绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核和绩效改进四个环节的有效控制，进一步加强劳务分包企业的施工水平、管理能力、人员素质、维权守法、履约守信等各方面管理，提升劳务分包方整体素质，降低项目劳务分包管理成本，构建项目与劳务分包方合作共赢的和谐局面。

3.1对劳务分包企业制定的绩效计划

(1)提取项目部级目标体系

目标是目标管理的依据，只有制定既符合本项目实际情况，又利于总承包单位、劳务分包企业长远发展的目标，才能使目标管理获得好的成效。对于项目部级目标体系设计，可以从公司要求、战略规划、财务预算、甲方需求等方面进行选取。项目部管理目标是施工项目实施过程中预期达到的成果或效果。要包括施工项目进度目标、质量目标、成本目标、安全生产目标、文明施工与环境保护目标、利润目标等。

（2）制订劳务分包企业绩效管理目标

工程项目目标体系是一个层次结构，将项目部的在总目标分解成多个子目标，子目标再分解为多个劳务分包企业的可执行的第三级目标。劳务分包企业的子目标以上一级子目标为基础，并得到进一步的量化，逐步转化为具体的工作任务。

确立劳务分包企业的绩效管理目标其实就是在明确的项目部管理目标与任务的指导下，分解项目部目标，将劳务分包企业资源配备满足施工要求、安全质量可控、确保施工进度、材料使用符合规范要求、维护农民工合法权益、文明施工、严格履行劳务分包合同、信誉度、社会影响良好等方面的目标要求都归纳出来，结果就是对劳务分包企业绩效管理的目标。

在制定目标过程中，要体现劳务分包企业的目标对项目总目标的贡献和支持。在归纳劳务分包企业绩效管理目标时，也要关注劳务企业的持续发展和长期合作的潜力。

（3）确定劳务分包企业绩效管理指标

劳务分包企业绩效管理必须有准确的、实事求是的管理数据，可量化的评价指标，客观、统一的评价尺度，严密科学的评价方法，奖罚分明的评价制度。评价的标准通常就是劳务分包企业的管理制度以及劳务分包合同中所规定的各项要求。日常的项目计划、目标、项目实施记录和最终完成情况等是工程项目评价的依据。因此，建立评价系统主要是通过对劳务分包企业管理的结果（包括中间结果）进行评价，以此评价结论来反映劳务分包企业的管理成效。

对劳务分包企业的绩效评价，不仅要有对劳务分包企业的最终评价指标，同时还要有动态评价指标。

3.2对劳务分包企业开展的绩效辅导与沟通

劳务分包企业的绩效目标和考核指标体系设定后，项目管理者的主要任务就是要通过绩效辅导与沟通，提高劳务分包企业管理和操作能力，实现绩效目标。对劳务分包企业绩效的绩效辅导与沟通贯穿于绩效管理过程的始终，是体现项目部和劳务分包企业共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段沟通的重点也有所不同。

项目部与劳务分包企业的沟通贵在坚持，绩效沟通的形式有很多种，正式的、非正式的都可以采用。沟通必须要有明确的目的性，并且应该以制度形式固化下来。通常情况下，项目部应该建立定期（每月或每周）例会制度和定期汇报制度，相互交流工作情况。当劳务分包企业在绩效管理上出现问题时，应根据绩效管理的要求进行专门的沟通和采取有效改进措施。

3.3对劳务分包企业进行的绩效考核

建立劳务分包企业绩效评价体系的目的，是要建立一套完善的评价制度，即在劳务分包企业施工过程中，对实施或完成的阶段性目标、执行过程、结果、效益和影响等，进行若干次全面、系统、客观的检查、评估、分析和总结，及时了解出现的问题和难点。这也正是建立对劳务分包企业的绩效管理体系的最终目的。

对劳务分包企业阶段性的管理绩效进行考核评价，是劳务分包企业动态考核评价的重要内容。劳务分包企业的绩效考核就是通过检查结果、记录数据等方式，并对劳务分包企业管理的检查结果和记录数据进行处理、分析，即对劳务分包企业的绩效考核、评价。在绩效考核阶段，项目部要依据绩效计划阶段所确立的目标指标和辅导阶段收集的数据来对劳务分包企业在考核期内的绩效进行评价。在绩效评价阶段，项目部相关人员一定要承担起责任，坚持公平、公正、公开的原则，对劳务分包企业的绩效进行公正的评价，尤其是对于存在问题的绩效要敢于承担起管理责任，给出正确的评价。

3.4对劳务分包企业实施的绩效改进

劳务分包企业绩效考核的过程就是全面地对整个施工过程进行记录和总结，从中总结经验、吸取教训，以此不断地深化和规范劳务分包企业的管理行为，为项目管理层提供经验和决策依据，实施对劳务分包企业的绩效改进。

由于劳务分包管理的的侧重点会随着施工进行的不同阶段或外界因素的改变而作相应的调整，劳务分包企业的目标也会作相应的调整。因此，绩效考核完成后，还应在广泛听取各方意见的基础上，根据项目新的工作计划和经营目标，对劳务分包企业的绩效计划进行重新修订，然后进入下一轮绩效计划的运行。

4结论

规范劳务分包企业管理，加强施工过程控制，通过开展以目标管理为导向，建立并认真实施劳务分包企业的绩效管理体系，可以有效促进劳务分包企业健康快速发展，完成项目部的各项目标，确保施工项目的工期、质量、安全和效益。

项目劳务管理工作计划篇6

一、高度重视加强学习

我局始终把计划生育综合治理这项国策工作摆在重要议事日程上，分别与市人事局、市劳动局、区人民政府签订了计划生育综合治理目标管理责任书。成立了局计划生育综合治理工作领导小组，制订了局计划生育综合治理目标管理责任制，与各科室、中心以及两个劳动保障服务站层层签订了目标责任状，实行一把手负总责、副局长分管具体工作的管理模式。为了全面提高全局工作人员对计划生育工作的认识，多次组织全局干部职工认真学习《湖南省计划生育条例》、《流动人口计划生育工作管理办法》等文件，深刻领会文件精神，把计划生育工作放在战略的高度去审视，提高对计划生育工作的认识，使全局上下形成一股合力，脚踏实地做好计生综治工作。

二、明确分工责任到人

按照我局计划生育综合治理目标管理责任制，根据各科室、中心的职能，将计生工作责任目标进行层层分解，落实到科室、到中心、到责任人，将目标考核与年终奖惩挂钩。我们严格抓落实，要求将计生工作纳入到日常工作中，认真、仔细地做好各类业务的计生查验和登记工作。在局务会和全局人员大会上进行专题研究，强调计生工作的重要性，并要求各科室、中心经常性地开展自查。局计生领导小组也定期或不定期地对各科室、中心、劳动保障服务站进行全面地督促检查，对每一个细节都不放过，找出差距和失误，坚决予以改进和改正，督查和奖惩情况结果均以正式文件予以通报。实行规范化管理，硬条件做到硬，计生工作需要经费开支予以保证，软条件做到优，材料齐全完整美观。职介所是涉及计生工作较多的部门，我们更是勤于督促、反复检查，不允许有任何失误。

三、各负其责落实到位版权所有

全局计生综治工作责任人按照责任制各负其责，在工作中较好地实现了业务工作与计生综治工作的统一，扎扎实实地做好了计生工作。我局成立了领导班子，明确了分管领导和责任人，与上级单位、所属科室和中心、两办事处劳动保障服务站分别签订了目标管理责任书，并将局计生综治工作责任制以文件形式发出；按照要求做好了督促检查并有督查记录；每年度局务会上专题研究计生工作2次以上。今年对两办事处劳动保障服务站的计生综治工作和局内部三科两中心计生综治工作分别进行了两次以上督查，并对督查情况进行了书面通报。人事方面，在审核出席省、市先进单位和先进个人时，均有计生部门签署意见，今年，共审核推荐记二等功3人，推荐记三等功8人，表彰先进个人4人，年度考核优秀77人，计划生育查验率100%。办理干部调动手续时，严格审核有无计划生育或计划外怀孕情况60人，审核率100％。办理人事手续14人，与托管人员签订计生合同14份，签订率100％。劳动方面，办理《城镇失业人员登记证》38份，《外出人员就业登记卡》83个，100%查验登记计生证明。办理领取失业救济金手续6人，100％查验并登记计生证明。指导两办事处劳动保障服务站办理失业人员登记证483人(嵩办167人、泰办316人)，100%查验和登记了计生证明。

项目劳务管理工作计划篇7

【关键词】建筑工程项目；成本管理；管理措施

1.项目成本管理中存在的问题

1.1成本管理意识不强

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主———总包———分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

1.2人员素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。

1.3材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

1.4成本核算留于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。

2.加强成本控制管理的措施

2.1加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。

2.2加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感

各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

2.3抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

2.4选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层

为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

2.5加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料。

项目劳务管理工作计划篇8

一. 项目成本管理中存在的问题

(一)成本管理意识不强

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

(二)人员素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

(三)材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

(四)成本核算留于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

二. 加强成本控制管理的措施

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（二）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感

各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

(三)抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层

随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

(五)加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

(六)要注意提高项目承包班子的整体素质

项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

(七)适应WTO的形势，科学改进项目成本核算制度

随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。

总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

参考文献

[1] 尹贻林主编：《工程造价管理相关知识》，中国计划出版社，2000年版

[2] 龚维丽主编：《工程造价的确定与控制》，中国计划出版社，2000年版

[3] 吴涛主编：《施工项目经理手册》，地震出版社，1998年版

[4] 吴涛：《工程项目管理研究》，《工程项目管理研究》编辑部出版，2001年第6期