预算绩效管理工作计划范文

预算绩效管理工作计划篇1

关健词：预算管理；绩效考核；烟草商业系统

岁末年初，管理者们在评价过去一年经营绩效的同时，也纷纷开始规划下一年度的发展，着手编制来年的生产、销售量与费用额度，预测企业的销售利润，并将各项指标分解到各部门，与其年末的绩效考核进行挂钩。什么是预算管理?什么是绩效考核?怎么样将预算管理与绩效考核在烟草商业系统经营中灵活运用呢?

一、预算管理的内涵及意义

预算管理是，企业利用价值和价值形式在研究市场做出科学预测基础上，针对对企业将进行的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。

预算管理是企业管理的核心，它把企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动连贯起来，从而达到提高企业整体的管理效率和经济效益的目的。预算管理在国外已有过很长的应用和发展，并取得了巨大的成功。

二、绩效考核的内涵及意义

绩效也称业绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成就和效果。绩效考核是组织的运营成果和对员工的工作行为与工作结果进行全面的、系统的、科学的考察、分析，并做出评价的过程。绩效考核是人力资源管理核心职责之一。绩效考核管则是指管理者在整个绩效考核过程中应担负的与员工沟通、绩效信息收集和反馈工作的责任以及对照考核目标和工作结果，明确员工下一个阶段的努力方向和应达到的目标。

绩效考核管理是企业建立激励和约束机制的重要措施。其意义在于：一是有利于人事决策，通过绩效考核识别核心人才，对其加以培训，委以重任。同时可以根据员工特长决定其调配和升降。二是确定合理的薪酬水平。根据员工的业绩差异，给予不同的报酬，以体现公平和公正，避免产生纠纷。三是有利于上下级沟通和交流。通过绩效考核述职、结果反馈等过程，使管理者与员工之间沟通和理解，及时掌握各方面的动态，有利于及时发现问题，解决问题，促进整体和谐和企业生产力的提高。

三、预算管理与绩效考核有机结合在烟草商业系统中的运用

1　全面预算与绩效考核在烟草商业系统中的有机结合

上述阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。 烟草商业企业推行全面预算管理，应当由以下几个部分组成：

(1)企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；

(2)根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标，

(3)根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类绩效指标。财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算。

(4)企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与考核分数的实施现状；

(5)在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。

另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。

企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体，只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。

2　结合烟草商业企业实际编制预算为绩效考核服务

为顺利地进行财务预算管理，保证预算管理效果，让其成为绩效考核的工具，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。其主要包括以下几个方面：

(1)建立由行政一把手领导，经营副局长、总会计师、财务科长及审计科长等组成的、具有权威性的财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。

(2)明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责委员会的日常工作。负责财务预算的日常管理的制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制，财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。

(3)发挥审计部门的监督职责，参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。

(4)在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善财务预算管理制度，使其形成相对独力运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。企业建立完善的财务预算制度，不仅可以进一步反映财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨，而且可以使财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查。既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合，从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。 财务预算的编制，预算指标的分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。首先是要搞好事前把关。财务部门是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部一律拒绝付款和报销。 其次是搞好事中的控制，各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况。对执行中出现与预算不符的情况，如烟叶生产量的增加

等引起的有关费用的增长，及时提请资金管理委员会审批调整财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。 再次是做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要做出详细分析说明及评价。对出现偏离预算，超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。

预算管理中应注意的问题：(1)、编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐：(2)、划定预算的控制责任，划清各责任人的实际业绩。(3)、注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标，(4)、预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制；(5)做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较。(6)、预算责任必须落实到人；

预算控制是激励经营管理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。建立行之有效的奖惩约束机制是保证财务预算管理顺利实施的重要措施。财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果，充分调度广大职工当家理财的积极性，应建立起激励约束机制，进行必要的物质奖励与精神奖励。财务预算的奖惩激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。对各部门预算的考评，重点应放在部门的节支增效上。如对卷烟营销部门预算的考评，重点应放在卷烟销量与费用的比率情况上，烟叶生产应放在烟叶生产质量验收是否到了预期要求，烟叶生产的产前投入所产出效益是否到了经济评价的目标。在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动部门职工的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利相一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，该奖则奖，该罚则罚，不打折扣。这样才能保证财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立财务预算管理在企业绩效管理中的核心地位，预算管理是当前烟草商业企业管理行之有效的管理手段。强化财务预算管理和控制，使烟草商业企业从物流到资金流，从数据处理到信息管理控制，按照规范的预算管理机制，全面、规范、有序的进行流动。确立以财务管理为中心的烟草商业企业管理运行机制，确保企业经济效益持续、稳步增长，如前所述，预算本身并不是一种终极目的，而是一种有效的企业业绩管理工具。

进行绩效考核的过程是绩效考核体系的关键所在。在这个过程中，考核者和被考核者应该进行持续的绩效沟通，沟通是有效的绩效考核过程中必不可少的环节，通过沟通建立合作关系，使得考核深入人心，为被考核者所信服。通过全员参与预算管理，全过程实施财务预算管理、全方位开展财务预算管理方式将信息自上而下以及自下而上进行沟通，但从广义上说，沟通不仅仅是信息传递，而且也是培养使命感，这就需要双向沟通。因为下属不仅要了解那些是对自己有影响的指标，还希望有发表自己见解的机会。如果绩效考核中没将考核指标、具体内容和考核依据等向员工作充分说明而且不给员工参与的机会，很可能导致员工对评估结果不满，所以必须建立双向的沟通机制。让绩效考核深入人心，让所有人接受。企业内一切人员都应对绩效考核高度重视，沟通是解决此问题的钥匙。通过有效的沟通使绩效计划的各项工作得以顺利实施，并有效地防止相关问题的产生。

预算绩效管理工作计划篇2

预算绩效管理工作是政府绩效管理的重要组成部分。近年来，各级消防部队不断增强预算绩效管理理念，积极探索预算绩效管理理论，稳步推进预算绩效管理工作，取得了初步成效，但也存在一些问题。结合长沙市消防支队预算绩效管理的实际情况，从预算绩效管理的内涵，预算绩效管理的重要性和必要性，以及当前预算绩效管理的主要问题等角度进行探讨与分析，并提出推进预算绩效管理的合理建议。

关键词:

预算管理;绩效管理;扁平化模式

十以来，全国范围内全面反对“”，《党政机关厉行节约反对浪费条例》要求“建立健全预算绩效管理体系，增强预算执行的严肃性和准确率”，给各级财政、财务部门提出了新的课题。长沙市消防支队着眼“人民满意、官兵满意”的总体工作目标，深入探索预算绩效管理改革，从职责明晰、模式建立、评价运用三个方面着力，从预算管理“扁平化”落地［1］，实现了经费工作推动业务工作的大好局面，部门战斗力快速提升。

一、推进预算绩效管理的重要性和必要性

预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是财政科学化精细化管理的重要内容和结果要求，是全面深化改革的重要内容之一。加强预算绩效管理的根本目的是改进预算支出管理、优化财政资源配置，提高公共产品和服务的质量。从国家的整体目标、单位的具体目标和财务规范化管理来看，有其重要性和必要性。

(一)政府职能转变的改革新要求

《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出“完善立法、明确事权、改革税制、稳定税负、透明预算、提高效率，建立现代财务制度”“实施全面规范、公开透明的预算制度”。预算绩效管理更加关注公共部门直接提供服务的效率，加强预算绩效管理，促进财政工作从“重分配”向“重管理”“重绩效”转变［2］，解决财政资金使用的绩效和支出责任问题，是市场经济国家财政管理发展的一般规律，也是我国财政改革发展到一定阶段的必然选择。

(二)部队事业发展的内在需求

从资金运行角度来看，部队内部可划分为以资金供给为主的财务部门和以资金消耗为主的业务部门。资金供应和需求使用是否及时，客观上需要财务部门、业务部门等参与预算管理的全过程，实现“钱”与“事”的充分匹配。经费供应保障的效率如何，直接决定着事业发展的速度，也影响单位内部部门之间、工作人员之间的工作积极性。单位整体目标实现也需要对资金综合分配、合理考核，在部门之间分清轻重缓急，正确把握经费的投向投量，预算绩效管理正是通过经济指标来推动内部工作高效化、规范化。

(三)财务风险管控的形势所需

在当前信息时代、网络时代背景下，群众监督无处不在，对财务管理合法性、合理性了解的深度前所未有。当前全国实行财政预算决算公开，群众可以在网上查阅，公开的数据细化到具体的科目，并对群众的质疑予以答复，经费管理必须全面公开、透明、合法、有效，否则很难在公众、媒体、人大代表面前通过，对各单位来说将是一个全新的大考验。同时，内部监督的风险也在迅速加大，审计、纪委、财务检查对财务工作落实财经法纪情况进行的监督更全面、更严格、更深入，监督不再是蜻蜓点水式的提醒，而是动真格的惩处，财务管理必须做到合法、合理、有效，才能经受得起各种检查。

二、推进预算绩效管理的常见问题

预算绩效管理在行政事业单位已提出多年，并设立绩效管理处，但部门绩效管理仍不清晰，未能广泛推行，未见到实效，其中原因有多种，如社会大环境、主动性不强、模式不健全、业务水平欠缺等等。笔者从内因入手，着重分析认识、制度和监管三个方面的问题。

(一)认识不到位，缺乏主动作为的责任体系

经调查，多数单位对预算管理虽形成概念，但对绩效管理不了解、不重视，不论是领导层，还是业务部门、财务部门、监督部门均存在“事不关己、高高挂起”“多一事不如少一事”的错误观念。决策层面“不重视”经费使用绩效，认为是公家的钱，浪费与己无关，特别是有的单位领导“重分配、轻管理，重支出、轻绩效”的思想还一定程度存在［2］。业务部门“不在乎”经费使用绩效，认为管钱只是财务部门的事，预算管理被动参与，很少关注绩效与投入的关系，在使用纳税人的钱时没有树立“政府服务最大化”的理念。财务部门“不敢过问”业务部门经费使用绩效，认为过问业务部门经费使用效果是“跨界”了，容易得罪人，钱又不是自己用的，不愿意做改革的引领者。监督部门“不主动”涉及绩效，仅对经费使用是否符合程序进行审查，很少对浪费进行分析。

(二)配套不到位，缺乏易操作的科学模式

实践证明，模式科学、有效、方便操作，才能使绩效管理落到实处。目前，绩效管理方面的文件、制度极少，特别是可借鉴的操作模式几乎是空白，实施起来，因找不到可依据的具体模式、标准，有心无力，不敢大胆探索实践。一是相关法律法规缺乏，目前主要有财政部的《预算绩效管理工作规划(2012—2015)》［3］，地方政府、财政部门的具体要求很少见，部队更没有绩效管理的正式文件，统一的工作规划尚未制定。二是相关制度体系和操作模式缺乏，相关办法不具体、不细化、不系统，没有具体的标准和模式，相关的业务部门、财务部门、监督管理部门不知道如何操作，只能摸着石头过河，有的单位根本就不愿去探索，这也是行政单位预算绩效管理远远落后于企业的主要原因之一。三是评价体系欠缺，绩效评价的说服力不足，绩效评价实施主体单一，第三方评价欠缺，绩效评价的公信力和权威性有待提高［4］。在评价运用方面，干部人事制度目前还没有将对预算绩效管理的具体指标纳入，多数单位干脆就未开展预算绩效评价。

(三)配合不到位，缺乏及时有力的评价体系

预算绩效管理是一个多方位配合的系统工程［1］，需要业务部门(经费使用效益)、财务部门(经费保障效益)、监督部门(监督评价效益)的充分配合，才能在事前、事中、事后让绩效这棵大树真正长成。而现实当中，多数单位的经费使用，仍是财务分配、部门使用的割离状态，没有通过合力关注到绩效上来，没有将“管钱－用钱－工作促进”有机结合。常见的现象有:有的单位预算绩效管理仅是财务部门提出，未能取得党委的重视支持，难以主导业务部门的落实;有的相关部门(如财务、审计、业务部门)未形成合力，绩效成为财务一家在总结中的一个口号而已，没有在事前、事中、事后由各相关部门介入，进行跟踪问效，各环节之间常是点状分布，会出现扯皮、推诿、拖拉等问题;有的监管评价部门职责不明确，绩效评价不及时、不科学，导致相关部门参与度不高，多数用款人仍按老办法行事，对财务人员形成“法不责众”的压力，改革难以坚持。

三、推进预算绩效管理的几点探索

(一)建立全员参与的责任体系

1．统一对预算绩效管理的认识

要将财政经费的使用效益，作为一件大事来办，以引领潮流、为改革示范的勇气，做前人未做过的事。让全体人员认识到财务效益是部门工作的前提，是单位整体工作的基础、中心工作的基础，而不是配套和辅助。长沙市消防支队将预算绩效管理纳入党委议事重点，党委出台了《关于进一步加强后勤保障工作的意见》进行明确要求，并以对全员宣讲、对主管辅导、对财务人员业务培训等方式，统一了单位领导、业务部门、财务部门各岗位的思想认识。

2．明确预算绩效管理各岗位的职责

预算绩效管理不仅仅是钱的分配问题，更关注钱生成的事的效果，如果由财务部门唱独角戏，不能将钱与事充分关联起来，绩效管理往往会流于形式，因而需要决策、审核、使用、监督等部门协同发挥作用。长沙市消防支队设立和明确了不同岗位的职责:支队党委(成立预算绩效管理领导小组)履行宏观决策职责，把握经费总体投向投量;财务部门(设立预算审核员岗位)履行预算平衡和经费开支按预算审核的职责，定期分析并提出合理化建议;业务部门(设部门预算管理员)履行经费使用管理职责，编制部门预算、《月用款计划》和专项审批报告，统一办理本部门用款计划申报和报账工作，可以为部门其他岗位减少报账的时间;监督部门(审计部门、财政评审中心)履行监督指导职责，审计预算编制和大项安排预算控制数，对大项开支申报进行审计或审核。

3．设立全方位的奖惩管理制度

对各岗位履行职责情况进行分类考核，明确各个环节的职责，将预算绩效管理纳入部门整体业务工作的考核，作为目标管理考评的内容之一，促使业务部门关注经费的使用进度，自觉开展工作(从而完成财政预算指标的使用)，实现单位整体团队关注预算使用，形成“计划工作－测算经费需求－申报用款计划－开展实施工作－报账用款－预算执行分析”的良性循环，以预算绩效管理为切入口，共同推进事业发展。

(二)建立三方协同的科学模式

预算管理涉及到多个部门，如财务审核、业务部门用款、评审监督等，围绕中心目标(经费保障推动业务工作又好又快开展)，各部门是其他部门的紧前或紧后工作，其质量和时效决定中心目标的实现(即绩效)。如果建立体系内各环节(审核、使用、监督)之间的协同机制，则可以形成合力，实现快速有效保障，长沙市消防支队以“扁平化”管理为手段［3］，对此进行了充分明确。

1．资金安排上各部门的协同重点

这一阶段，经费分配和投向投量的决策是重点，预算编制时要与单位年度工作的保障重点挂钩，与单位内部外部的政策规定要求联系，政策上达到合法，投向上达到合理。业务部门在编报部门预算时，要结合实际工作需要，细化编制部门预算(具体到项目、数量、金额等)。财务部门在审核部门预算时，与业务部门互动，对专用款部分及时沟通(在部门编制预算前辅导沟通、部门预算初稿送签前初核指导、在预算“二上二下”阶段再进行沟通)，在资金安排上要优先保障重点;在编制综合预算时，要正确领会党委和首长意图，对单位的整体工作进行把握，掌握重点工作，重点投向、开支控制的重点(如“三公经费”)，从宏观上把握经费投向和控制的正反两个方面。

2．资金使用上各部门的协同重点

这一阶段，预算经费的使用业务部门是主体，要按批准的计划用款，按申报批准的事项及时开展工作，避免随意用款、工作拖拉等现象。审计部门要对业务部门申报的审计事项及时办理审计手续，避免用款时审计未完成的脱节现象。由于业务部门对财务政策、操作程序不可能掌握全面，财务部门对业务部门进行全面、及时的指导很有必要。对《月用款计划》的申报审批，指导如何填齐(事由、项目名称、规格型号、数量、单价等);对政府采购方式(公开招标、询价、定点采购等)、财政支付局审核要素进行指导，使业务部门掌握具体程序、要求和时限;对在经费使用中遇到的困难，财务部门应主动沟通、耐心解答、培训指导。长沙市消防支队探索“扁平化”管理模式，即在党委审议预算完成的基础上，各部门申报《月用款计划》，经财务审核，后勤部门、分管领导审批后可直接用款，减少了开支审批程序，加快了付款速度和保障力度。

3．定期分析和效果追踪上各部门协同的重点

这一阶段，对经费保障的及时性，以及经费转化的业务效果，进行追踪问效、动态监控［4］。一是对经费使用的及时性进行把控。业务部门每月主动反馈经费计划使用和相应事业任务进展情况，长沙市消防支队将月开支计划与月工作计划纳入每月办公会议内容，同步申报、同步分析，将事(业务工作)与财(经费预算执行)“一体化”管理，实现了经费保障与事业任务“双促进”。财务部门每季度对照年度预算、《月用款计划》、会计数据，将年初预算项目指标所对应的工作进行分析，从财务的角度反映工作进度、事业成效、资金利用率，为领导工作决策、工作督促提供资料。二是对专项经费的使用重点进行效果追踪，业务部门在使用过程中，财务、审计部门参与采购招标、审核价格、评审、验收等环节，对采购价格、质量进行及时把控，保障所采购的产品充分满足一线的使用需要。

(三)建立持续有力的评价体系

预算绩效管理能否长久持续，建立资金高效运转后的循环至关重要，科学评价和运用经费使用绩效，建立科学的奖励评价体系，激发全员的主观能动性，是一个关键点［4］。1．设立科学适用的评价指标一是绩效考核指标突出重点、明确具体、简单明了，数量不宜过多(3～5个)，这样才有可操作性。二是按岗位设置考核指标(如单位总体指标及业务部门、财务部门、监督部门的分项指标)，不宜模糊笼统。三是要发扬民主，事先征集群众意见，让用款部门等大多数人参与进来，这样业务部门才会关注指标，把握工作的重点。长沙市消防支队出台了《预算绩效管理考核办法》，明确的单位指标有法纪类指标(如合规率)、发展类指标(如中心工作投入增长率)、节能降耗类指标(如“三公”经费降幅、办公消耗节约率);明确的部门指标有进度类指标(计划完成率)、质量指标(经费使用后的任务完成率)等等。

2．组织公正客观的评价活动

一是评委组成全面，决策、监督、使用、管理等部门均参与进来，长沙市消防支队成立预算绩效评价委员会，由分管领导、部门长、干部、财务、审计、协理员组成。二是考评方式事前告知，对扣分方式、扣分细则予以量化，避免主观扣分。长沙市消防支队出台了《大队预算绩效管理考核扣分细则》，其中明确了工作态度、专业知识、工作能力、财经纪律共4类10项扣分内容，大队管理井然有序，工作和业务学习的自觉性明显增强。三是评价及时，分类进行，如进度类指标每季度分析(用款部门也可以每月自评)，项目质量指标任务完成后即开展，综合类指标年度一次。

3．充分运用评价结果

一是用于及时分析工作进度，评价结果在单位党委会上进行通报，党委及时掌握事业进度、事业任务成效，比如，长沙市消防支队通过进度类指标和质量指标，来分析业务部门的工作开展情况，经费的及时使用推动了业务工作的及时开展，预算管理催生了部队战斗力。二是作为考核干部履职能力和工作作风的辅助指标，比如节能降耗类指标(如“三公”经费降幅、办公消耗节约率)可以反映各部门对行政消耗性经费的管控，财务部门的审核把关，可以对干部考核给予一个更全面的注解。再如发展类指标(如中心工作投入增长率)可以反映单位决策水平、战斗力提升效果，反映了筹措经费和正确投向的能力。

作者：严军 单位：长沙市消防支队

参考文献:

［1］上海市水务资产经营发展有限公司．论上海市自来水行业的扁平化全面预算管理［J］．公用事业财会，2010，(1):44－46．

［2］郑微．“重分配”转型“重绩效”［N］．徐州日报，2013－12－28．

［3］预算绩效管理工作规划(2012—2015年)［Z］．

预算绩效管理工作计划篇3

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。

一、企业实行预算管理中存在的问题

目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。

将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。

没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；

预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；

缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；

在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；

企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。

在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。

二、解决方案

开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。

1、创建全面预算管理体系

在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。

预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。

企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。

2、预算运作计划体系

目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则 是达成经营目标和保证有效实施的手段。

注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。

准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。

规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。

计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。

第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。

职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。

第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：

（1）、综合经营指标计划

（2）、营销计划的子计划

（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。

（4）、质量工作计划

（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。

（6）、新产品开发计划

（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。

（8）、行政办公计划的子计划包括：

制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。

2、预算执行中的分析与评估体系

一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。

首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。

例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。

其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。

以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。

通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。

在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。

针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

3、预算调整体系

预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。

我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。

我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。

4、预算管理考核体系

管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。

预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。

时至岁末年初，众多管理者在评价过去一年经营绩效的同时，也纷纷开始规划下一年度的发展.

预算绩效管理工作计划篇4

关键词：预算会计；绩效预算；公共财政

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）11-0102-02

中国现行预算会计基本体系由财政总预算会计制度、行政单位会计制度和事业单位会计制度构成。现行的预算会计只是核算、反映和监督政府及行政事业单位以预算执行为中心的各项财政资金收支活动的专业会计，没有从根本上改变在高度集中的计划经济体制下建立起来的预算会计的基本模式，在很大程度上忽视了社会公众及其他利益相关者对会计信息的需求。随着经济体制改革和财政管理改革的深入，预算会计制度的诸多问题和局限性逐渐产生和显现出来。

一、现行预算会计制度不适应绩效预算的问题分析

中国现行的预算会计制度使用的是收付实现制的会计方法，在收付实现制会计制度下，可以通过提前或延迟现金支付来人为地操纵各年度的支出，同时也不能将资本性成本在使用年限内进行摊销。这使得政府在一定时期内提供的公共产品和服务的成本很难客观、准确地反映出来，与绩效预算的注重效率和效果以及财政透明性不相适应。收付实现制对于推行绩效预算制度改革存在一些局限性。

1.财政支出只包括以现金实际支付的部分，不能反映那些当期虽已发生，但尚未用现金支付的部分，许多承担的现实债务不能得到反映，不利于防范财政风险。

2.不利于正确处理年终结转事项。年度预算执行过程中，各级财政部门经常出现预算已安排，但由于各种原因当年无法支出而不得不作为年终结余处理，从而出现年终结余出现虚增的现象。

3.不利于进行准确的成本和费用核算，不利于提高效率和绩效考核，不利于预算的编制。尤其是提供社会化服务的事业单位特别突出。

4.这种会计方法存在的一个严重问题是，它可以通过提前或延迟支付现金，人为地操纵各年度的支出，同时，也不能将资本性项目的购买成本在使用年限内进行分摊。

5.这种方法忽略了投资的机会成本，不能正确完整地反映政府行政的成本。收付实现制与权责发生制之间的根本差异就在于会计确认的时间不同。

6.总预算会计没有核算和反映政府的固定资产，行政、事业单位的固定资产也不计提折旧。从报表上无法反映固定资产净值情况，使固定资产的账面价值与实际价值背离，报表价值量的汇总没有任何意义，同时也不利于准确地反映行政单位政务成本情况，不利于考核政绩。

7.现行总预算会计核算制度只将政府参股反映为当期的财政支出，没有对国有股权和有价证券进行会计确认、计量、记录和报告，国有资本运营状况没有全面反映，不利于考核国有资本运营绩效。

8.由于现行预算会计以收付实现制为核算基础，很多实际承担的义务由于尚未发生现金流出，相关的负债也未确认。

9.预算会计不能真实反映政府资金运动，出现财政“假平衡、真赤字”现象，其主要表现为以下两个方面：（1）财政赤字、单位结余。在政府财政中，很多已经作了拨款处理的款项，在预算单位的会计账目上，由于尚未实际支付，还没有作支出处理，因而形成单位账面“结余”。（2）财政平衡、单位赤字。政府财政表面上达到平衡，却实际面临着巨大的“隐性债务”风险。

二、绩效预算的改革与实施

预算管理方法和工具是促进预算制度变革的动力在公共财政预算发展历史过程中，人们对预算绩效测量采用多种管理工具和方法，这些工具在相应的预算制度中产生了巨大的作用，同时也促进了公共财政预算制度的改革。

（一）预算管理的科学管理方法

1.计划与绩效预算（program and performance budgeting system），目的是对政府活动的产出成本予以衡量。在这种预算制度中，公共部门的产出与投入都受到重视。换言之比较重视效率性。这种预算制度是由于政府公共部门追求效率产生的，也就是说是在投入——产出工具的推动下产生的。

2.设计、计划和预算制度（PPBS）。这种预算制度的雏形是1924年的通用汽车公司的一种管理制度。设计-计划预算制度的基本内涵是：在设计阶段，预算编制者寻求的是确认目前与未来组织之目标，以及对达成这些目标的各种可能途径作出评估；在计划阶段，预算编制人员将设计阶段所提之建议加以整合，并根据优先顺序形成各种计划，以备组织中不同政治层级进行决策制定时用；最后一个阶段即预算阶段，它的任务是通过工作分配和相应的资源分配，将每一个年度计划转化为一系列具体的年度活动。推动PPBS应用与公共预算主要有三个原因，经济学中的多年度分析以及成本和收益分析概念及工具的盛行；数据科学，即新的数据处理技术的应用；管理规划技术，兰德公司规划技术工具的发展促进了PPBS的开发和应用。

3.零基预算（ZBB）。是指将每年的预算，从“零”的基准开始，不局限于上年度或以前年度预算数字的高低，重新审视其业务活动，决定其优先级，并根据成本-效益的分析，就下年度预算做出最适当的安排。20世纪60年代，德州仪器公司的职能部门和研究部门面临预算削减的任务，在决策分析技术的影响下，对决策单元和决策包进行研究并结合实际需求，该公司提出了“零基预算”的制度。由于决策技术的发展使得零基预算在个人决策时显得简单和有效，因此零基预算主要应用于小规模的组织决策，在地方政府层面上零基预算得到了发展和广泛应用。

综观上面几种财政预算管理工具的发展和应用，我们知道财政预算管理分析工具的发展促进了公共部门预算制度的改革和发展，管理分析工具在预算制度中的促进作用在绩效预算中的促进作用也是显而易见的。

（二）绩效预算管理分析工具的应用

绩效预算管理分析工具有重要的理论和实践意义，具有重要的管理功能，对于政府公共财政管理都有重要的意义。

第一，绩效预算管理工具改进了政府预算部门公共服务的方法与技能。

绩效预算分析工具的实行带来了一系列以结果绩效为本的管理措施的运用。预算部门围绕其绩效战略进行绩效管理，采用目标管理、全面标杆管理等手段，强化政府对顾客（公民）的责任；增加顾客选择的机会，尊重顾客选择的权利，调查和审视社会公众对公共服务的要求和满意程度，让顾客参与管理；实行战略资源控制和成本核算，建立以结果导向为基础的公共预算制度，实行绩效审计和反馈与财政预算拨款挂钩。

绩效预算分析工具借鉴现代企业管理制度中的激励原则，改革公务员制度，打破统一的薪酬体系，实行业绩奖励制和绩效工资制，提高了公务员的工作积极性。绩效预算分析工具及其措施在公共预算中的广泛运用，极大地推动了公共预算管理方法与技能的改进和发展，导致了倾听顾客（公民）声音、提高服务质量。提高了公共预算的技能，同时也促进政府公共预算效率的提高。

第二，绩效预算分析工具提高了公共预算的效率，产生良好的绩效预算执行效果。

现代化的绩效预算制度要求决策者必须专业化，顾客（公民）不会仅仅因为政府公务员的权威而信任，而是更因为政府公务人员的专业化水平而维护其服务，接受政府的预算决策。利用不断创新的绩效预算分析工具可以提高决策者的决策水平，使其更加专业化。专业化的决策提高了决策的效率，也使实现预算结果的可能性进一步提高。

在公共部门预算中，信息是很重要的。每一次的信息都是从高层领导向下传递到基层的，然后基层员工又会把他改进工作的想法和建议传递到高层决策者。平衡计分卡方法应用在绩效预算中，其分级实施将促进信息在组织层级之间的上下流动，提高决策效率。与传统的绩效预算评估方法相比，分级实施平衡计分卡更能促进绩效预算部门内部各组织之间的良好沟通。而且在公共绩效预算部门，要达到绩效目标，经常要跨越各层次和各服务部门，分级实施平衡计分卡技术能够促进内部协调。

全面标杆管理在绩效预算中应用，其核心是给公共预算决策者提供一个恰当的方法途径，通过对领先部门的管理学习对比，提高本部门的管理流程的效率。在绩效预算中全面标杆管理的效果是非常显著的，在学习和引进了其他机构或私营部门的一些较好的做法后，会自觉主动地找出自己与之相比较显现出来的不足，从而缩短差距。首先，对公共预算部门的组织绩效而言保证组织活动方向的正确。采用标杆管理，借鉴其他组织如何进行决策、如何配备组织人员等方面的先进经验，可以尽可能地做到最优决策，从而保证方向的正确。其次，在保证组织活动方向正确的前提下，推行标杆管理可使组织以较少的投入获得较大的产出，避免一些不必要的浪费。再次，采用标杆管理可使部门绩效得到提高，有效实现组织的绩效预算战略目标。标杆管理极为重要的一个方面就是引进并严格但非僵化地遵循一系列的程序。程序是工作不断反复的一种机制。组织工作人员能通过对业务处理中存在的显在或潜在的程序的认识，做出预测，保护程序，有效地处理业务。

结束语

公共财政预算会计制度改革是绩效预算实施的必要条件，如果没有部门预算、国库集中收付、政府采购和预算会计制度改革，也就不可能推进绩效预算，绩效预算是以权责发生制为前提的预算制度。财政管理信息系统建设对绩效预算的实施至关重要，绩效预算要求项目成本衡量准确，要求反映政府活动成本充分和完整，这些都需要财政信息完全充分，只有建立完善的财政信息系统，才能及时、准确、完整地提供财政信息。绩效预算的科学管理工具和方法能够促进绩效预算的实施进程，同时提高绩效预算的决策和执行效率，也能够通过反馈进行正向激励。绩效预算的实施要求有一支熟悉制度框架、了解政策内涵并运用现代化手段处理业务的专业化程度较高的队伍。

参考文献：

[1] 王德祥.美国新绩效预算改革及其对我国公共财政建设的启示[J].科技进步与对策，2008，（12）.

[2] 刘群，邱锦异.浅议项目绩效预算[J].现代商业，2008，（23）.

预算绩效管理工作计划篇5

【关键词】财政绩效预算；财政预算； 绩效—成本

【正文】

一 财政绩效预算的概念

财政绩效预算是指根据成本——效益比较的原则，决定支出项目是否必要及其金额大小的预算形式。具体说，就是有关部门先制定所要从事的事业计划和工程计划，再依据政府职能和施政计划选定执行实施方案，确定实施方案所需的支出费用所编制的预算。

绩效预算由绩，效，预算三个要素构成。“绩”是指财政支出所要达到的目标，“效”是指用具体指标评估完成目标的情况和取得的成绩，“预算”是指财政为这一支出目标提供的拨款额。

绩效预算关注的不是预算的执行过程，而是执行的结果，不是政府的钱够不够花，怎么花，而是政府在这些地方花了钱，老百姓最终得到了什么？因此绩效的衡量是实行绩效预算的基础。

二 传统财政预算与绩效预算的比较

传统预算管理的主要目的是让预算符合财务管理的要求，也称为合规性预算。即政府只需对公共资源的使用负责，而不是对资源的使用结果负责，政府预算资金按照国家法律法规所规定的用途去使用成为预算管理的中心目标，因此也称为投入预算。目前我国政府预算是以收入按类型，支出按功能的方式来编制预算，也是属于投入预算。投入预算是对预算资金的投入进行预算，对预算执行过程的监控也着眼于投入方面，而预算中安排的投入取得的结果，并不是预算需要特别关注的方面。在投入预算次下，每一个支出部门，支出单位，支出项目安排多少预算，每一笔预算资金用来干什么，每个项目上花多少钱都是根据一定的标准定额确定的，且这些标准定额具有强制性。所以有助于对支出的控制，确保各支出项目的进行。至于预算执行中公共资源的使用产生了什么结果，以及结果怎样，并不计算和考核。因此，投入预算强调的是服从而不是效率，而在公共资源普遍稀缺的情况下，无法体现预算资金的使用效率。同时，投入预算也可能产生各级政府在投入管理方面的过度集权，使得部门对于预算资金的运作和管理缺乏必要的自主性和灵活性。

绩效预算与传统预算方法的不同之处在于，它把市场经济的一些基本理念融入公共管理之中。从而有效的降低了政府提供公共品的成本，提高了财政支出的效率。绩效预算以产出指标为编制预算的基础，对各支出部门的预算拨款以特定产出的成本费用为依据，各部门在立法机构批准的拨款限额内可以自由的分配财力。公共机构不仅应对其公共资源的使用承担责任，同时也应对这些资源使用的结果承担责任，产出是衡量部门和单位的预算资金效益的主要指标，而对预算的投入的控制已大大放松，预算部门和单位在预算资金的使用中有较强的自主性和灵活性。绩效成为预算部门和单位申请并获得预算资金的合理合法的理由，在公共资源普遍稀缺，财政收支矛盾较大的现实条件下，可以大大提高公共资源的配置效率，提高预算资金的使用效益。

三 在我国建立绩效预算的几条建议

近年来，我国进行的部门预算改革已经取得了很大的进展，实现了每个部门有一个统一的预算，这就为实行绩效预算制度提供了极为有利的基础，统一的部门预算使部门的绩效考核成为可能。但是正是由于缺少绩效方面的考核，大大限制了部门预算功能的发挥。各部门的领导都愿意千方百计扩大自己的预算，却很少进行降低行政成本的考虑。

我认为我国应抓住已实行部门预算的有利时机，从以下几个方面逐步推动绩效预算的实施。

1．将部门年度工作计划细化为年度绩效计划指标。

目前，我国各部门实际上都制定了与国家5年计划目标一致的本部门发展规划，以及各部门的年度工作计划，在此基础上，将年度的工作计划进一步细化为年度绩效计划指标。

2．应用绩效——成本分析法制定项目计划。

在应用该方法时，要尊重民众意愿，将有限的资源用在老百姓最需要的地方，解决同样的问题，选择成本最低的方法。

3．绩效指标的确定采取内，外结合的办法。

因为绩效指标的确定技术性很强，靠财政部门或仅靠本部门的专家都难以胜任。可以采取由专家讨论和听取民众代表的一件两个渠道形成。

4．对绩效执行情况的评估。

我国可以在人民代表大会下增设一个与预算委员会并列的绩效评估委员会，由于关专家组成，负责监督和组织各部门绩效指标的制定和评估。对政府部门的绩效评估，尊重专家意见的同时，还要让民众参加评议。要提高公民评议的水平和效率，必须先保障公众的知情权，充分实现政务公开。

5．建立正确的激励机制。

实行绩效预算就是要将各部门的预算与其工作绩效挂钩，建立正确的激励机制。由于绩效预算给予各部门执行预算的灵活性，使其能根据情况的变化及时进行调整，政府可以根据绩效评估的结果，给真正重要而且效率高的部门更多的预算拨款。各部门可以合理精简机构和人员，有效地进行资源配置。绩效评估还对干部能力的考核有了科学的依据，从干部工作的最终成果来考核，正确反映干部的工作实际能力。

6．引进竞争机制，提高公共产品和服务的效率。

近年来，中国一些地方的政府部门开始把公共产品和服务的生产和提供民营化，把政府负责的公共服务通过竞争承包，招标等方式让私人部门来完成，从而节约了资金，提高了绩效。

四 结论

实行绩效预算制度有利于提高政府的工作效率，公共资源的节省，更符合公众的利益。尽管绩效预算与我国目前的预算编制方法有许多根本理念的差别，但是我们可以通过逐步过渡的方法，在实践中不断探索和改进。

【参考资料】

1.刘隆亨著：《中国财政法学》，法律出版社2004年8月第一版。

2．刘剑文主编：《财税法学》，高等教育出版社2004年2月第一版 。

3．王安国、何利辉：《试论我国预算管理体系建设》，载于《中央财经大学学报》2003年第

9期。

4. 黄斌：《财政支出绩效监督问题探析》，载于《财政与税务》2004年第11期。

5. 罗春梅：《关于预算调整的理论思考》，载于《中央财经大学学报》2004年第2期。

6. 陆解芬：《浅谈我国公共预算管理制度的改革》，载于《财政与税务》2003年第12期。

预算绩效管理工作计划篇6

近年来，体育事业的发展受到国家财政的大力支持，这对体育事业单位公用经费的管理提出了更高的要求，而预算绩效管理是提高公用经费管理效率的有效方式，本文通过简述体育事业单位预算绩效管理，从内部控制与预算绩效管理的关系出发，分析了体育事业单位预算绩效管理存在的问题，并分别从内部控制和预算绩效管理角度提出建议措施。

关键词：

预算绩效管理；内部控制；体育事业单位

一、概述

（一）体育事业单位的特性

体育事业单位是国家予以人财物保障的事业单位，随着国民经济的发展，国家提高了对体育事业的发展要求，同时体育事业的大众化、全民化、国家化等特性，以及建设体育强国的战略目标，使得体育事业单位需要根据形势进行有效创新，并不断拓展国民体育项目、完善体育产业链、加强体育竞技制度建设，以实现理论、制度、机制的管理和完善。在预算管理体制改革之后，体育事业单位为了顺应国家经济体制的发展必须进行财务管理工作的调整，因此预算管理成为体育事业单位财务管理的重要内容，当然预算绩效管理也成为体育事业单位经营管理中重要的管理工作，通过预算管理提高体育事业单位经济效益，是体育事业单位最关注的问题。

（二）体育事业单位预算绩效管理与内部控制的关系

预算绩效管理是全面预算管理的关键组成部分，以目标作为管理导向，将成本差额分析与业绩评价相结合进行衡量和评估的一种预算手段，主要表现为资源的计划分配与绩效评价的有机结合。体育事业单位的预算绩效管理不仅具有行政事业单位预算管理的特性，同时内部控制在体育事业单位预算绩效管理中充当着不可忽视的角色。体育事业单位预算绩效管理与内部控制存在着密切的联系，两者不仅有共同的目标，还都是事业单位内部运营全过程的管理手段。主要表现在目标的一致性、全过程化和全员化的管理特性。体育事业单位预算绩效管理与内部控制之间不仅有着密切的联系，还具有能够相互促进、共同发展。一方面体育事业预算绩效管理是内部控制的重要内容，体育事业单位进行预算绩效管理是完善内部控制制度的需要，也是国家推进行政事业单位内部控制改革的需要；另一方面内部控制是预算绩效管理顺利实施的保障，内部控制与预算绩效管理都具有全过程管理的特性，内部控制具有更广阔的监控范围，对预算管理的实施及绩效评价工作有着良好的辅助监督效果，是预算绩效管理的顺利实施的保证。

二、体育事业单位预算绩效管理的现状

从外部环境来看，进行体育事业单位预算绩效管理刻不容缓。随着我国社会经济的飞速发展，国家给体育事业拨付的专项资金越来越多，这对体育事业单位进行预算和资金管理工作提出了更高要求，而开展预算绩效管理是提高专项资金使用效率的需要，更是对体育事业单位预算管理体系的补充。此外，体育事业单位进行预算绩效管理是国家财政部门的政策要求，体育事业单位预算绩效管理是社会时展的产物，也是完善国家财政资金使用管理体系的需要，同时预算绩效管理也是体育事业单位完善预算管理体系需要。从内部环境来看，体育事业单位预算绩效管理形式化严重。预算绩效管理需要建立在完善的预算管理体系之上，而体育事业单位预算管理具有事业单位预算管理的一般问题，即预算管理制度不规范、预算管理工作流程存在缺陷以及预算管理意识的欠缺等，由于预算管理体系的不完善，体育事业单位预算绩效管理难免出现形式化问题，一是预算绩效管理理念的形式化，体育事业单位内部缺乏预算绩效管理的动力和管理意识；二是预算绩效管理制度的形式化，体育事业单位还没有建立与自身行业和项目相适应的预算绩效管理制度，不能开展相关工作。

三、基于内部控制体育事业单位预算绩效管理存在的问题

（一）事前计划方面

预算编制和计划工作是进行预算管理的前提条件，预算计划和编制覆盖单位所有部门和项目工作，工作量大且较为复杂。体育事业单位内部无法建立财务管理意识，使得预算计划和编制达不到管理要求，造成事前计划的缺陷和误差。此外，内部控制制度是预算绩效管理的有效保障手段和方式，而我国体育事业单位并没有建立有效的内部控制制度体系，在体育事业单位内部不仅存在部门混乱、职务职责不分及工作流程不科学的问题，还没有明确的控制目标和严格的控制方式，直接影响预算管理的实施，造成预算绩效管理工作效率低下。

（二）事中评估方面

体育事业单位内部控制存在评估监督问题，一是体育事业单位内部控制制度存在缺陷，没有建立内部审计监督部门，体育事业单位在内部控制的审计和评估方面缺少硬性规定，造成事中评估监督不可靠。在内部控制制度不健全的基础上，体育事业单位预算执行工作也存在不规范问题，而相应的预算考核工作也成为体育事业单位难以兼顾的重要问题，预算绩效管理的评价指标体系采用统一的指标内容，这并不能满足不同特性的体育事业单位内部监管的具体要求，也无法充分体现体育事业单位内部控制对公用经费的使用要求。

（三）事后监控方面

在预算绩效管理中，体育事业单位往往只注重结果忽视过程，在事后的监控中不能将改进措施与流程控制相结合，没有详细的效益目标和评价体系，这对各部门和各环节的预算绩效管理缺乏积极影响。同时，对于预算绩效结果的应用也存在一定的片面性和局限性，一是长期的差额问题难以在短期内进行有效的调整和改进，预算绩效结果严重书面化、流程化；二是预算绩效评价结果与内部控制制度没有进行良好的衔接工作，预算绩效结果不能为内部控制的事后监控工作提供支持；三是体育事业单位内部对于预算绩效管理和内部控制的认识存在偏差，不能将两者有效的结合起来，缺乏良好的预算管理和内控管理意识是事业单位内部事后监控问题存在的根源。

四、建议

根据以上分析可以看出，事业单位预算绩效管理建设不仅是国家财政部关于事业单位预算管理建设的需要，更是单位内部控制制度建设的当务之急，因此必须保障体育事业单位内部控制制度与预算效率管理体系两者的并行发展。从内部控制制度建设来分析，体育事业单位需要创建良好的内部控制环境，建立事前计划、事中评估、事后监管的全过程管理机制，一是需要增强内部控制的管理意识，这是完善内部控制制度的基础，也是预算绩效管理顺利进行的保障；二是提高体育事业单位人员的内制管理素质，提高财务管理能力和专业素养；三是设立独立的内部审计管理机构，提升内部控制监管的力度，提升预算绩效管理的效率。从预算绩效管理体系来看，体育事业单位进行预算绩效管理需要完善的预算管理体制和内部控制机制，而预算绩效管理的建立需要从计划目标、评价指标、评价结果的运用三方面进行调整，一是预算绩效管理的计划目标方面，体育事业单位在进行预算绩效目标制定时，需要根据内部业务流程分别从业务和单位层面进行风险控制的目标制定工作，针对不同环节的不同风险情况制定不同的目标和计划；二是预算绩效管理的评价指标方面，根据体育事业单位内部的具体实际情况进行具体的评价指标体系，体育事业单位有自身的运营特性和战略目标，评价指标体系的建立需要兼顾各个方面；三是预算绩效管理评价结果的运用，这需要在体育事业单位内部建立健全的信息沟通机制，并将内部控制制度与预算绩效管理进行有效的衔接，以保障评价结果的充分运用。

作者：蒋小兰 单位：江苏省江阴市社会体育管理中心

参考文献：

[1]李琨.内部控制视角下对行政事业单位预算绩效管理的思考[J].中国注册会计师，2014（02）.

[2]穆颖.基于有效内部控制的事业单位预算绩效管理问题浅析[J].中国外资，2014（03）.

预算绩效管理工作计划篇7

关键词：绩效预算管理；财政支出；绩效评价

基金项目：国家社科基金项目(05BJY096)的阶段性研究成果

作者简介：张宇蕊(1981－　)，女，湖南益阳人，湖南大学会计学院博士研究生，主要从事政府财务管理研究；陈纪瑜(1947一)，男，湖南长沙人，湖南大学会计学院教授，博士生导师，主要从事预算管理、政府与非营利性组织会计研究。

中图分类号：F235　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2008)06－0077－03

收稿日期：2008－08－08

随着“新公共管理运动”的兴起，以绩效为导向的一系列财政预算管理改革正成为西方各国政府增强责任性、透明度和持续运营能力的有效途径，代表了现今国际上公共管理改革的潮流。西方国家经过多年努力实践，构建了面向结果的绩效预算管理框架体系、规范内容和系统程序，并在实践中不断修正和完善，赋予其新的涵义和元素。典型的如英国，自1980年推行雷纳评审、财务管理新方案、部长管理信息系统等，设立了“经济”(economy)、“效率”(effcieney)、“效益”(ef-feetiveness)的"3Es"标准体系，1988年继续实施“下一步行动方案”，90年代后的“公民”运动、“竞争求质量”运动等一系列改革，开创了质量和顾客满意的绩效预算改革的新方向。美国于1951年第一次明确地使用了“绩效预算”(Per-fonnance Budgeting)，20世纪60年代推行“计划－规划－预算”(planning-programming-budgetary system，PPBS)改革，1993年国会通过了《政府绩效与结果法案》(Government Performance and Results Act，GPRA)，2002年克林顿政府又推出项目评估比率工具(Program Asswssment Rating Tool，PART)，2003年布什政府在绩效预算中引入“红绿灯”评估系统(聂长虹，2007)，2004年国会通过了《项目评估与结果法案(2004)》(Program Asessment and Results Act，PAR)。这一系列的改革帮助美国政府将预算建立在可衡量的绩效基础上，并且形成了一整套宏观性、战略性和结果导向的管理思路和模式，促进了政府再造目标的实现。

“十一五”时期是我国公共财政管理框架成型的关键时期，财政部也提出“尽快建设‘精细’财政、‘透明’财政、‘绩效’财政、‘科技’财政”的要求。我国从20世纪90年代中后期便开始了新一轮公共预算管理改革，包括部门预算、国库集中支付、政府采购、财政支出绩效评价等，提高了财政管理科学化、规范化、现代化水平，并逐渐重视绩效信息对预算过程的影响。而北京、广州、青岛、厦门等地更对绩效预算管理的方式和实现手段进行了有益尝试。如北京市财政局在2000年明确提出加强重点支出的管理，对核定预算、拨付资金、安排使用的全过程进行监管和追踪问效；2002年又下发了《教科文部门项目支出绩效考评暂行办法》，率先在全国进行了绩效考评试点工作；2003年初步探索将绩效考评结果作为安排下年度资金的重要参考；2007年逐步实现项目绩效和预算安排挂钩，对考评结果比较差的项目不再拨付资金(夏祖军，2004)。可见，我国的改革实践和国际潮流体现出强烈的呼应性和清晰的耦合轨迹。但与西方国家相比，我国的绩效预算管理改革仅停留在粗线条、框架性的研究上，在实务方面，虽然地方政府进行了一些尝试，却很少从环境动因、目标模式、实现路径等多方面进行系统性的总结分析。因此，需要将我国的绩效预算管理改革放在一个更现实、更完整的环境中进行解析与对比，刻画国内外绩效预算管理改革的清晰轨迹和现实坐标，充分考量我国改革的现实条件、承受能力，以及与国际模式的衔接问题。同时，吸取和借鉴一些成熟的设计思路、有效的模式和先进的管理办法，为我国的绩效管理实务提供良好的参照系，找到差距和努力方向，从而使改革更积极稳妥，也更具有可操作性。

一、改革动因

20世纪80年代各国政府实行绩效预算管理改革的前奏，是在公共部门中深入持久展开的一场新公共管理改革运动，其改革的内在驱动力来自经济衰退、财政拮据、公共管理危机等现实压力(凌岚，2003)。这一动因也决定了西方国家，无论是浅尝辄止的早期绩效预算，还是目前运行稳健、卓有成效的新绩效预算，都具有鲜明而直接的经济目标，即在全球贸易和投资中获得利益，遏制政府开支迅猛增长的势头，同时提高公共服务质量和顾客满意度、改善政府效能；而新公共管理浪潮席卷下国民认知的集体提升，与政府在环境迫使下进行的一系列调整扭结成为一股合力，强有力地推动了良好和有效的公共治理框架构建；并且，随着私人领域和公共领域之间的游戏规则日益融合，西方国家热衷于将市场机制和竞争机制借鉴到政府预算管理，更促使预算管理理念、程序和方法发生了一系列重大而有益的变化。

相比之下，我国始于20世纪90年代的公共预算管理改革是为了适应经济体制转轨和更好地保障政府职能，在政府主导推动下展开的。这一改革无疑以西方国家的绩效预算管理改革为重要参照系，力求促使财政从单纯的“分配”向综合的“管理”转变，由注重资金投入向产出绩效转变，管理手段也从直接“干预”向适合市场经济特点的方式转化，以更透明、高效的方式对财政资源进行分配和运用。但由于缺乏西方国家改革的经济压力、理念互动和潮流裹挟，我国的改革从态度到步履都是非常谨慎的，走的是一条地方先行探路、倒逼中央改革之路。一些理论和实践领域的专家甚至认为我国缺乏绩效预算管理改革的现实条件和整体环境，不宜过早引入这一现代管理模式。我们认为：(1)绩效预算管理是指以绩效管理控制代替传统的投入和程序控制，从而在公共服务的提供过程中创造价值、增强弹性，推动政府行政管理日益理性化、信息化、精细化，它代表我国公共财政管理改革的一种未来趋势和努力方向，早启动有利于积累经验。尤其在财政管理较规范、内控机制较完善、绩效评价改革较成功的地方政府先行先试，具有明显的示范激励效应，也易于控制改革风险(赵大全，2006)。(2)绩效预算管理不仅仅包括现代评估技术和信息技术的引入，也不仅仅是某一项局部、具体的支出管理改革，而是全局性、宏观性的理念重塑和流程再造。因此，引入这一管理模式，不存在硬性的实施条件要求，更并非不可为而为之，关键是找到适合我国国情的路径和模式。根据各

自的环境不同和条件差异，西方国家改革有的大刀阔斧，有的似庖丁解牛，无论改革进度、力度和深度、广度，采取的模式、路径、方式方法，还是绩效与预算分配关联的紧密程度，都有很大的差异。(3)由于我国的改革更多来自内在动力而非外部压力，改革惰性和利益调整的难度更加突出，需要更注重对改革的启动以及对利益相关方的适当平衡。

二、控制模式

新公共管理改革框架下的绩效预算管理模式是一种典型的产出控制模式，其特点为：对“公司化”管理单位确立计量绩效的量化标准(布朗等，2000)，以最终提供符合需求的产出(公共产品和服务)为导向，对有关资源分配决策的各种信息进行引导(Li，2002)；将资源支配权、运作决策权、“效率红利”分配权全部或部分下放给“公司化”管理单位，使规则和制度内生于管理者行为；依托绩效目标来建立合理的因果线索，利用绩效报告搜集成果信息，通过绩效协议规范履责行为，以此实现对管理者的监督和控制。典型如新西兰的“首席执行官(Chief Executive)制”。从某种意义上来讲，绩效预算管理是一种以结果为目标的责任制代替以规则为基础的责任制的预算管理模式。即在总量控制、目标导向的前提下，放松严格的规制、建立灵活的绩效框架、增加自主决策的权力和责任，通过强化产出和结果控制来加以约束。

与西方国家相比，我国的财政支出管理，仍然是一种外部控制模式：重视投入资源，强调财政资源的获取和使用是否符合预算规范性要求，而忽视产出和效果；遵循“过程正确”的原则，即认为正确的过程必将产生正确的结果，而忽视对结果自身的考量；财政部门要求部门订制详细周密的预算以及定额体系，并限制部门管理者的权利和灵活度，严格监督和控制其行为，如明确规定预算资金的用途，限制管理者调剂使用，不准结转资金等，但实际上，财政部门无论在信息上还是博弈上都处于弱势，部门往往可以通过隐瞒信息、操纵决策优先权和执行进度、重置预算等减弱这种外部控制力。

对我国的启示：突破和重构目前的绩效预算管理控制模式，向内部控制和产出控制模式转型。(1)通过一系列制度设计与安排，将绩效信息整合到预算决策、运行和管理过程中，并建立与绩效预算相适应的财务框架；(2)借鉴西方国家的契约式安排，构建政府内部各绩效管理主体一财政、部门之间良好治理结构和职责体系。(3)根据事权和财权匹配、决策和信息对称的原则，将一部分预算审批权和控制权逐渐移交给部门，使部门及其管理人员在运作中获得更大的决策自由和管理授权，同时在部门内部建立归属明确、边界清晰的责任制，如果某些产出和结果属于可控范围，而且可以获得相应的绩效信息，则要求部门及管理者对这些产出和结果承担相应的责任。

三、实现路径

通过绩效预算管理，来促进财政资源的优化配置和合理利用，已经得到大部分国家的认同。但由于政府天然存在垄断性和非市场性、非盈利性，实施绩效管理有一定难度，譬如具有多种价值取向、多元目标的权重排序、多维的技术标准，质和量缺乏确定性和可度量性，成本与收益缺少对称性，等等。因此，要在实际工作中衡量政府部门绩效，验证绩效与投入资源之间的关系，其难度和复杂程度以及对管理工具、技术的要求都远远超过了企业。

为解决这一难题，西方很多国家在实践中建立了目标－结果的路径，在部门的结果、产出和预算规划之间形成了透明而清晰的逻辑联系。各国的具体制度因国情或演进历程不同而各有差异。1993年美国《政府绩效与结果法案》(the Gov-ernment Performance Results Act)中，绩效预算被定义为：(1)目标(Target)――部门的总体或长远目标的设定；(2)绩(Perormallce)――实现这一目标的当年业绩，包括质和量指标；(3)预算(budget)――实现这一业绩所必须的支出或者成本；(4)效(effect)――即如何通过相应的考核指标来衡量其业绩(马国贤，2001)。这一新绩效管理系统涵盖了从绩效目标设定到绩效报告以及评价结果在预算决策过程中的应用：

从菲利普・G.乔伊斯(Phihp G.Joyce)对绩效和预算相互影响途径的分析，杰克逊和帕尔默提出的“基于战略框架的绩效管理循环”，以及美国行政学会的“责任和绩效中心”(cAP)开发的“基于结果导向的绩效管理战略框架”来看(安秀梅，2005)，“目标一结果”路径机理的核心在于“三个联系”：一是将部门使命、目标、活动与预算资源清晰联系起来，部门绩效目标直接来自于战略规划，工作计划和活动与绩效目标匹配，预算资源的分配格局又和工作计划保持一致；二是将绩效目标与结果联系起来，形成一个“从目标到结果”的反馈机制，合理追溯投入与产出结果的因果联系，以此进一步验证政府的受托责任；三是将绩效评价结果与预算资源分配结合起来，直接或间接借助绩效信息，制定或调整政策目标或活动计划，引导财政资源的合理流动和运行。

我国具有实行这一路径的现实条件；目前从中央到地方，各级政府部门都建立了系统、有序的规划体系，为政府绩效与预算资源配置相互联结建立了可靠的制度基础(白景明，2008)；并在试点探索中发展出一套财政支出绩效评价体系，为绩效管理实施提供了操作方法、衡量尺度和制度支撑。在有些个案中，开始将部门战略规划、绩效结果与预算过程相互融合，如河北省将绩效预算管理设计为战略规划、绩效规划、绩效预算、绩效评价报告、改进评价报告五部分。其中，年度绩效计划是战略规划的年度实施计划，包括绩效目标、指标体系、评价方法，以及为达到绩效目标所需工作程序、技术、人力资源、信息、项目管理者对预算资金的适度调剂权、项目节余资金的奖励权等；年度绩效预算是年度绩效计划的预算表现；绩效报告是年度预算绩效完成情况的报告；改进评价报告是部门采取整改措施后预期成果完成情况的评价报告(李杰刚，2008)。在有的个案中，以绩效为导向，再造财政资金分配流程，如广东省佛山市南海区形成申报绩效预算一专家评审确定资金额度和排序一财政部门制定具体预算一政府部门批准一财政资金下拨一财政资金使用一绩效评价一结果反馈一下年度预算分配依据。这无疑是一个很好的尝试，代表了我国绩效预算管理路径优化的开始(区意匡，2007)。

通过比较，我们也发现了我国绩效预算管理和西方国家的差距，这将是下一步改进的方向：(1)从构建逻辑来看，我国的绩效预算管理改革是从绩效评价开始，尚未建立从目标到结果，线索清晰、良性循环的资源管理运行机制，这和西方国家的历程恰好相反(王金秀，2007)，西方国家是从与部门使命紧密相关的战略规划人手，通过对“效”的衡量估测来评判“绩”的实现程度，实现从目标到结果的控制。(2)从预算周期来看，西方国家的绩效预算管理建立在多年规划和中期支出框架的基础上，在3～5年的战略规划内，编制政府年度预算并确定预算重点及限额。将绩效预算管理置于一个内容相对确定、时间跨度较长的规划内，明晰通向未来愿景的途径，确立基于结果的目标和战略，不仅可以提高资源分配秩序的科学性、有效性，还将缓冲绩效评价结果的逆向激励。而我国尚未建立战略规划和预算过程的联结机制，预算仍是一年一定，绩效对预算决策效率的信息揭示价值将大打折扣，甚至还会适得其反。(3)从框架体系来看，西方国家的绩效预算管理是一个系统性、整体性的管理循环，由战略规划、年度绩效计划、年度绩效报告、绩效评价、结果反馈和应用组成。我国的相应改革不均衡，连贯性不强，缺乏广阔视角和整体推进的措施。河北、广东等地虽然也对绩效预算循环进行了尝试，但部门绩效目标操作性不强，难以量化和考证，绩效评价报告内容和形式不够规范，绩效信息的准确性、客观性和实用性有待加强，结果应用缺少制度化规范。

四、结论

西方国家的绩效预算管理体系，实际上是一套完整的事前、事中、事后相结合的综合性管理系统，并设有与支出相联系的一系列绩效评价指标，涉及到公共预算管理的方方面面，包括政府支出分类、预算决策与编制、会计核算与报告、国库管理等等。他们的实践也证明：科学的经济预测、成果导向型预算、国库集中收付制度、权责发生制政府会计等是绩效预算管理正常运行的基础，而绩效管理更是这些制度发挥其效应的约束和保障。因此，建立这样的绩效管理体系，决不能脱离预算管理改革孤立地进行，必须从预算管理运行系统着眼。从系统运行到指标测评进行全面设计，并和预算管理改革有机结合、科学整合。我国的政府和学界也认识到，绩效预算管理必须在与现存制度环境相互支持的情况下才能得到有效实施。我国目前推行的一系列公共财政管理改革，明显提高了规范化、法制化、科学化和现代化水平，为绩效预算管理改革奠定了基础。

预算绩效管理工作计划篇8

关键词：军队财务；预算管理

部队本身属于非生产单位，经费开支后一般不再返回，更不会出现增值，因此，部队经费来源具有局限性和不稳定性。经费争取来之不易，开源的同时我们应该更加重视“节流”。部队预算制度改革以来，各级预算单位的预算管理意识越来越强，预算编制的方法、程序已基本掌握，预算编制的科学合理性逐年提高，预算执行越来越规范。然而，随着改革开放的不断深入，经济的不断发展，新时期新形势下部队财务预算管理所面临的新要求显得尤其重要。笔者结合几年来的工作实践，就如何加强军队财务预算管理在这里谈几点体会。

一要合理、有效制定预算目标。预算目标要服从单位建设发展规划，预算带有鲜明的战略个性。各级单位要制定出符合自身实际的建设目标，并将既定规划、计划通过预算的形式加以固化与量化，以确保建设目标的最终实现。管理者可以透过预算这个数字化的有效沟通载体，全盘考虑单位建设发展的价值链间的相互联系。在实际工作中，受管理人员管理理念以及编制的程序性、手段性等主、客观因素制约，预算往往和战略脱节，这种现象的存在极大削弱了预算管理的实施效果。编制的不合理甚至可能阻碍单位建设目标的最终实现。由此看来，要先有单位建设规划、计划，后有预算目标，各级单位如何制定建设目标是开展预算工作的关键。预算目标的制定要依托单位规划、计划，是建设目标的分解和细化，是保证党委工作意图得以实现的有效手段和工具。换言之，没有单位建设规划、计划，预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。从一个单位整体的角度讲，规划包括单位本级与下属单位两个层面的两级规划，预算也包括与之相对应的两级预算。两级预算必须是建立在两级建设规划高度统一的基础上，方能保持步调一致。所以，在单位本级这个层面上，就必须高度重视单位建设的规划与制定。要侧重于宏观分析，设置高水平的建设规划研究机构，负责组织各个业务部门，投入一定的人力和财力，掌握详实、全面的信息，从而保证研究成果的可信度。在分析单位所处的环境和发展现状，包括军队建设战略方针、所担负任务发展趋势、单位年度主要工作任务等信息后，据此制定年度工作阶段、步骤，不同阶段、不同任务的应对措施及所要达到的目标等方方面面的计划，以及3至5年的发展规划。在下属单位层面，则需要根据上级单位的建设规划和自身实际情况制定本级单位的建设规划、计划。两级规划确定后，将其作为预算编制的纲领性指导，在此基础上确定的各级自己的预算目标就具有较强的前瞻性和规划性，并且贴近实际、易于操作。

二要正确处理预算目标与军队经费资源配置的关系。经费资源的配置要以预算目标为依据。预算目标是军队经费资源分配的重要依据。预算必须与经费资源分配紧密联系，只有这样一个单位才能获得支持其预算目标的经费资源。高的预算目标往往以具有增量经费支出预算作为支撑。如果经费资源分配与预算目标脱节，必然会导致一个单位因经费资源不足，而在制定预算目标时趋于保守，就会导致积极性不能被充分调动和预算的前瞻性不足。同时，资源的分配应该站在单位整体的高度和层面上，综合性地加以考虑，必须模糊掉单位内部管理职能和行政界限，打破业务部门间的壁垒，使单位整体经费资源能够相互融合流动，信息通畅，以便于更好地进行综合协调。把优质的经费资源用在刀刃上，减少经费资源的闲置和浪费，提高经费资源的使用效能和效率，支持单位预算的实现和单位整体建设规划的实施。只有当人、财、物的流动都以实现预算目标为牵引时，预算的有效性才得以真正的体现。

三要细致分解各项指标，科学确定预算管理的责任单元。将单位所有的经济活动都纳入到预算管理的环节中。通过目标细致分解，层层落实。确定各部门管理人员的职责范围管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。同时建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评，避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的浪费损失。

四要预算实施动态的管理。一味地采用静态预算指标，会使预算具有盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价单位建设的有效基准。所以，应积极寻求科学合理的方法加强预算动态管理，加强预算动态管理（下转第66页）（上接第62页）预算的调整同预算的制定一样，是预算管理的一个重要环节。因此，在预算管理过程中，部队单位还必须建立一套预算调整机制。根据预算计划地执行情况和单位所面临的环境变化来调整未来的计划，并逐步向前移动，把近期计划和远期计划结合起来，实现财务预算的动态管理。首先，严格界定财务预算调整的范围，只有出现不可控的因素变化时才允许调整。如国家相关政策发生重大变化、市场的重大变化等。其次，严格规范财务预算调整的权限与流程，对于确实需要调整的预算项目，要依照一定的规程先有相应责任单位提出申请，经相应级别的预算管理部门审批后，才能予以调整。使预算调整有序进行，不至于失控。

五要强化预算控制力度，及时反馈预算执行信息。单位相关的各项活动均应围绕实现预算开展。每一个部门，每一项业务的发生都要受到预算的严格约束。在预算调整时，要对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，从制度上约束个人行为，确保预算在不失控制作用的前提下具备一定的灵活性。同时财务部门应及时向执行部门反馈预算执行信息，以便各部门及时了解本部门的财务开支状况，发现问题并及时解决，确保其经济活动不偏离本部门的预算目标。