营运部工作计划范文
时间：2023-10-08 17:23:51
营运部工作计划篇1
姓名： 总部/大区：
中心/公司： 物流公司
部门： 仓管理部
岗位： 运营经理
职级：
总体要求：2019年工作总结，切忌简单拼凑或者以流水账的形式罗列全年工作，必须以数据为基础，聚焦全年工作核心指标，针对工作中的问题、与计划目标偏差较大的工作进行总结分析。2020年工作计划，要基于工作总结中的不足和问题，围绕2020年核心工作方向和思路进行系统性的梳理，明确提升、改进措施以及计划目标的保障方案。
正文：
第一部分：2019年度工作总结
一、 年度重点工作、核心绩效指标的罗列
（一）重点工作：
1、门店仓基础工作；
2、微仓系统切换上工作；
3、门店仓库存梳理、作业流程梳理以及作业规范培训；
4、门店仓人员梳理优化；
5、每季度最美门店仓评比；
6、门店仓新开店，重装店筹建工作；家乐福商超门店筹建工作；
7、门店耗材、设备盘点；
8、门店标准仓建设
（二）核心绩效指标
1、门店仓寻源发货及时率；
2、门店仓调拨收货及时率；
3、门店仓调拨发货及时率；
4、盘点完成率；
5、库存差异率。
（二）2019年核心绩效
2019年1-10月绩效指标完成情况
指标
发货及时率（100%)
入库及时率（100%)
调拨发货及时（100%）
盘点完成率（100%）
库存差异率（0.03%
月份
及时单数
总单数
及时率
及时单数
总单数
及时率
及时单数
总单数
及时率
计划盘点
实际盘点
完成率
差异库存
总库存
差异率
一月
361
361
100%
4264
4265
99.98%
1417
1417
100%
35
35
100%
38487
0.00%
二月
335
335
100%
3001
3003
99.93%
1604
1604
100%
35
35
100%
32221
0.00%
三月
225
225
100%
3706
3712
99.84%
1475
1475
100%
35
35
100%
28631
0.00%
四月
131
131
100%
4026
4026
100%
1250
1250
100%
36
36
100%
29380
0.00%
五月
137
137
100%
3878
3878
100%
1830
1830
100%
36
36
100%
28764
0.00%
六月
264
265
99.62%
3380
3383
99.91%
1315
1315
100%
36
36
100%
27855
0.00%
七月
110
110
100%
4034
4035
99.98%
1331
1331
100%
34
34
100%
25089
0.00%
八月
172
172
100%
3573
3573
100%
1016
1016
100%
34
34
100%
23780
0.00%
九月
141
141
100%
3419
3419
100%
1011
1011
100%
35
35
100%
21845
0.00%
十月
143
143
100%
3272
3273
99.97%
1538
1535
100%
35
35
100%
21645
0.00%
合计
2019
2020
99.95%
36553
36567
99.96%
13787
13787
100%
351
351
100%
277697
0.00%
以上截取2019年1-10月大区门店仓核心绩效指标完成情况；
2019年1-10月片区管理作业情况汇总
指标
发货及时率（100%）
入库及时率（100）
调拨发货及时率（100%）
盘点完成率（100%）
库存差异率（0.03%）
月份
片
及
总
率
单数
数
及时率
及时单数
总单数
及时率
计划盘点
实际盘点
完成率
差异库存
总库存
差异率
一月
246
246
100%
1961
1992
99.95%
638
638
100%
465
465
100%
16029
0.00%
91
91
100%
1584
1584
100%
548
548
100%
434
434
100%
16298
0.00%
24
24
100%
719
719
100%
232
232
100%
186
186
100%
6160
0.00%
二月
188
188
100%
1291
1292
99.92%
712
712
100%
420
420
100%
13386
0.00%
107
107
100%
1127
1127
100%
669
669
100%
392
392
100%
13765
0.00%
40
40
100%
583
584
99.83%
223
223
100%
168
168
100%
5069
0.00%
三月
157
157
100%
1765
1771
99.66%
648
648
100%
465
465
100%
11887
0.00%
31
31
100%
1316
1316
100%
611
611
100%
434
434
100%
12093
0.00%
37
37
100%
625
625
100%
216
216
100%
186
186
100%
4651
0.00%
四月
93
93
100%
1583
1583
100%
482
482
100%
450
450
100%
11799
0.00%
20
20
100%
1748
1748
100%
540
540
100%
450
450
100%
13061
0.00%
18
18
100%
695
695
100%
228
228
100%
180
180
100%
4520
0.00%
五月
92
92
100%
1575
1575
100%
667
667
100%
465
465
100%
11958
0.00%
34
34
100%
1636
1636
100%
733
733
100%
465
465
100%
12780
0.00%
11
11
100%
667
667
100%
430
430
100%
186
186
100%
4027
0.00%
六月
172
173
99.42%
1325
1328
99.77%
594
594
100%
450
450
100%
11706
0.00%
75
75
100%
1391
1391
100%
539
539
100%
450
450
100%
12562
0.00%
17
17
100%
664
664
100%
182
182
100%
180
180
100%
3587
0.00%
七月
59
59
100%
2009
2010
99.95%
636
636
100%
558
558
100%
12246
0.00%
51
51
100%
2025
225
100%
695
695
100%
496
496
100%
12843
0.00%
八月
104
104
100%
1720
1720
100%
540
540
100%
558
558
100%
11645
0.00%
68
68
100%
1853
1853
100%
476
476
100%
496
496
100%
12135
0.00%
九月
70
70
100%
1672
1672
100%
466
466
100%
570
570
100%
11069
0.00%
71
71
100%
1747
1747
100%
545
545
100%
480
480
100%
10776
0.00%
59
59
100%
1557
1558
99.94%
618
618
100%
496
496
100%
9024
0.00%
79
79
100%
1654
1654
100%
904
904
100%
589
589
100%
1261
0.00%
合计1-10月
1240
1240
100%
16458
16471
99.92%
6001
6001
100%
4929
4929
100%
120749
0.00%
627
627
100%
16081
16081
100%
6259
6259
100%
4724
4724
100%
128934
0.00%
147
147
100%
3953
3954
100%
1511
1511
100%
1086
1086
100%
28014
0.00%
总计
1867
1868
99.95%
32539
32552
99.96%
12260
12260
100%
10739
10739
100%
277697
0.00%
以上截取2019年1-10月大区门店仓片区管理核心绩效指标完成情况；
二、年度重点工作、核心绩效指标完成情况总结与存在问题分析
（一）重点工作任务完成情况总结与存在问题分析
1、门店仓基础工作方面，主要对门店仓基础硬件设施、报警设备，消防施，安全作业规范、人员管理这几方面来开展；定期对耗材、办公设备进行盘点，对办公设备异常情况，及时跟进处理，关心员工异动情况，多了解员工动向，特殊情况及时与相关部门沟通。
2、微仓切换工作：
（1）年初与片区主管，对微仓作业各场景，各模块，进行了PPT课件制作 ，并与3月，组织大区内所有仓管员，集中回大区进行微仓切换前培训；并进行了考核，大区7281柳北店在18年11月升级集合店时，已切换成微仓系统，利用这一优势，对两批参加培训的仓管员，都进行了实操作业，让每一个仓管员都能实际进行系统的操作；
（2）上线前，对大区整体未清未达数据进行清理，对所有数据进行保存，以便在系统切换上线后，进行相关数据比对工作；对所有门店的仓位进行设置并系统导入，逐个门店进行库区规划调整；
（3）2019年6月初大区门店，整体已完成系统的切换工作，由于大规模的培训，耗费人力、物力，时间成本、并且较果并不一定理想，结合大区所有门店仓的实际情况，视频的培训；通过作业中产生的问题，做为案例，进行分析，让每位员，发现问题产生的原因，容易出错的环节，并进行有针对性的培训，并由此发现，员在掌握作业规范方面还是存在不同程度的问题；
（4）微仓切换后，商品主数据一直存在问题，8月进门店仓主数据进行收集，共收集2657个S数，上报总部；
（5）7月组织了电器入驻小店平台B2C发货、新门店间调拨作业的培训；
3、大区的半数门店，均为开业时间多年的老店，门店仓在库的商品，在多次调整后，仍存
在较多老、旧、不合作供应商下的长期滞销商品，占用门店仓面积，减低了门店仓使用周转率；结合总部、大区采销的相关政策，资源，在2019年进行以下门店仓的库存商品梳理处理；
（1）针对黑电滞销下市DVD等120多台商品，进行报损处理；
（2）对7281柳北店过期纸品进行报损处理；
（3）对9164配件商品在2016-2017年间采销已报损，但物流系统未同步的部分商品，进行物流系统调账；
（4）配合总部稽查部门，对前期冲销不同步的苹果手机，进行调账；在11月已完成；
4、目前大区有传统门店36家，其中专职仓管员14个，兼职仓管员55人，兼职人员较多
并且人员流动性大，尤其调拨入库操作突显，一直处于时好时坏的状态，针对这种情况，采取线下一对一培训，豆芽群定时通报未完成作业情况，要求操作入站后截图反馈等方式，来进行提升；
三、年度内部管理工作总结与存在问题分析（注：部门副职此项可以省略）
1、 针对现在两名片区主管工作特点，个人能力特点，在作业数据管理方面，其中一名片区主管李艳，业务能力较弱，整体数据在2019年一直处于时好进坏的状态，整体大区数据因此无明显提升；
2、 对新升职片区主管宁慧，有针对的进行培养，在历史财务处理、异常业务处理，人员梳理，方面进行带教，提升年青管理干部的综合业务能力；
3、 结合微仓系统上线，因系统原因，启用线下盘点，针对此情况大区内部为控制资产风险，做到账实相符，保证不影响仓库日常收发货仓位准确性以及暂存仓位库存清理率，梳理并验证出一套有效、快速的线下动碰盘点流程。8月16日正式下发各门店仓推行。动碰盘点工作推行以来，大大提高了门店仓暂存库存清理率与仓位准确性。
第二部分：2020年度工作计划
一、2020年工作总体思路及目标
1、标准仓建设推广二次整改：依托门店重装时，进行货架仓位、地堆仓位的调整，进一步提升作业效率；
2、滞销机库存清理：清理老、旧、不合作供应商的商品，释放库存面积，用于存放畅销商品以及新业务拓展时使用；
3、门店仓作业安全规范培训：结合作业规范、集团、物流总部案件发文，定期培训，加强门店仓安全规范，杜绝违规；
4、重点绩效指标：
（1）门店仓发货及时率：目标全年100%
（2）店仓调拨收货及时率：目标全年100%
（3）店仓调拨发货及时率：目标全年100%
（4）盘点完成率：目标全年100%
（5）库存差异率：目标0.00%无差异。
二、围绕各具体业务单元的发展目标，重点梳理实现的策略、方法和具体的措施。
1、微仓系统已切换半年，期间优化更新多次，2020年重点对微仓APP操作，开展作业流程、作业规范的梳理、培训，有针对性的对作业中容易出问题，以实际作业不规范产生的问题为例，进行案例讲解、要点分析，；
2、门店仓标准仓推广工作，虽然在2019年已告一段落，但结合半年来日常作业中存在的问题，2020年逐店进行二次整改，对物资配置、库内布局、仓位配置标准、货架、地堆仓位进行调整；
3、对与兼职仓管员较多，人员变动频繁的情况，结合总部新规范、新流程的开展，并结合大区门店仓日常检查中存在的问题，开展APP盘点操作规范、未清未达清理、调拨入库规范、调拨发货规范、在库商品管理等，每月开展一次豆芽直播培训；
(1)结合专职、兼职仓管员人员构成的的特点，分别就专职仓管多数为较年长在门店仓岗位上，虽然工作经验丰富，但在应对仓库管理异常问题的处理应对方面，存在有对应的处理措施、方案，存在惰性，思维方式老旧，做出不同的培训方案；
（2）兼职仓管员多数年龄较小，学习能力强，接受力快，但更换频繁，对仓库管理经验基本为无，需在仓库管理方面，加强培训与指导。
（3）合理调配专职、兼职仓管员，以老仓管员，日常对数据、仓位管管理、仓位准确性、单据规范，进行抽查，以此促进各门店仓之间、专职、兼仓管员相互学习，取长补短，从而达到整体部门稳定、有效的发展。
4、对目前微仓各模块、各菜单操作使用规范，进行梳理，形成文字，下发各门店仓管员学习；
5、随着公司的发展，安全规范越来越重要，结合门店仓作业规范，集团、物流总部，大区发文、案例，定期培训；对新兼职的仓管员，做阳光公约的宣讲，并签订阳光公约；大区36家门店，散落各地，结合现状，通过日常作业流水，分析异常，有针对性的加强检查、抽查；及时发现问题，杜绝违规违纪的发生；
6、对目前片区主管的工作，进行梳理，形成规范，做到按日、按周、按月工作有计划，工作有总结、工作有结果；定期，按周、按月组织部门会议，总结近期工作，梳理重点项目进展情况，并对现有片区主管进行一对一培训；了解日常工作的难点，提升绩效的技巧；
7、大区内多数门店，均存在长期滞销、不合作供应商的库在商品；重点进行清理；释放库存面积：
（1）汇总2016-2017年度，已在R3中采销提交过报损的明细，提交微仓报损流程；
（2）货主为R26**下库存梳理的持续梳理；
（3）厨卫滞销商品的梳理
（4）整体不合作供应商、长期不动商品进行梳理；
8、标准仓建设初步完成后，在2019年下半年增加专职门店仓管员对大区门店仓位准确率互查，取得一定的效果，2020年持续进行抽查，互查，形成专职门店对兼职门店日常抽查，并对抽查中产生的问题，进行一对一讲解，借此整体提升仓管员对仓位管理的意识。
9、耗材的管理管控：门店仓散落在各门店，日常作业需要用到的物资种类较多，在保证作业完成的前提下，对各门店仓耗材结合2019年的作业量，进行耗材使用的倒是管控；
三、内部管理工作（注：部门副职此项可以省略）
重点围绕如何进一步加强绩效、计划的管理；如何加强年轻干部的培养任用；如何在日常工作中进一步加强数据科技的应用能力，提升创新能力与意识；如何加强体系风险和基础管理等方面。
1、 针对现在片区主管，在2019年度，整体工作表现，绩效达成情况，对片区主管工作，进行梳理，及专项工作提升计划，一对一的对业务能力较弱的片区主管，进行作业流程、作业规范、人员管理的培训；
2、 对新开店、重装门店筹建工作涉及门店仓部分的项目、内容，进行梳理，明确时间节点，明确相关筹建内容；
3、 强化基础管理，从最基础的作业流程到资产安全，对仓管员进行强化培训，定期检查，抽查；在公司重点活动前后，关注出入库量变化，拉取异常入库、出库商品，杜绝违规的发生；
4、 加强对片区主管宁慧的进一步培养，尤其是业务方面，对老、旧库存，不同步库存，异常库存的处理能力。
署名
日期2019.11.29
评估意见：
评定等级：（优良中差）
评估人签字：
营运部工作计划篇2
组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。策划推进公司的业务运营战略、流程与计划。
传媒运营总监的工作内容:
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
推动并确保营业指标的顺利完成；制定公司运营指标、年度发展计划。
协调各部门的工作，制定运营中心各部门的战略发展和业务计划。建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。
职位描述：
进行市场调查和反馈，1公司经营战略指导下。组织汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；
撰写市场分析与评述，2组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查。创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；
确定相应栏目及方针，3根据公司定位及运营项目策划。依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；
发展与培养合作伙伴，4与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系。协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；
及时调整市场策略与内容，5根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估。保证项目运营目标的持续达成；
合理设置部门组织结构和岗位，6根据公司经营方针和部门业务需要。优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
任职资格：
1能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；
从事过传媒公司的整体运营工作；2有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验。
善于沟通，3性格开朗。有较强的管理及执行能力，能带领团队成员完成广告设计、改造及运营工作；
营运部工作计划篇3
【关键词】轨道交通，试运营，准备
中图分类号：U213文献标识码： A
一、前言
我国城市轨道交通在解决我国日趋严重的交通问题中起到了很大的作用，只有在轨道交通运营中加强管理，分析其存在的意义并制定有效的试运营措施，才能够保障城市轨道交通的顺利开通运营,才能够达到预期的效果。
二、轨道交通试运行的概念
试运行指的是工程结束后，轨道交通具备开通运行基本条件，且冷、热滑试验达到标准后，由建设单位牵头组织各相关单位对设施、设备进行安全检查和调试的列车运行活动，但在此期间不得对外载客。与综合联调和总联调不同，试运行是以考查系统的安全性和可靠性为目的，对列车运行情况进行的综合调试和试验。在此期间，为了完成运营人员、设备设施及运行环境的磨合，达到有效配合状态，运营单位应参与试运行人员配备、设备设施运行、列车按运行图运行等事项中。在国内，试运行已逐渐成为城市轨道交通建设过程中一个独立的环节，工程结束后，建设单位将技术资料、施工图和相关文件移交运营单位，并同运营单位共同组织不得少于三个月的试运行，对设施、设备进行性能调试和安全性能测试。在试运行合格之后，建设单位即可组织竣工验收。工程竣工验收合格并向相关管理部门备案后，运营单位才能接管投入试运营。轨道交通系统是由一系列相关的子系统组成的庞大而复杂的系统，即使各子系统单机调试通过，但由于各子系统之间存在相应接口，因此各子系统调试合格的并不代表能够顺利组成一个合格稳定的总系统。轨道交通建设的三大目标:运输能力、服务质量、社会和经济效益，均与轨道交通的设备、设施系统紧密相关。为了较好地实现轨道交通建设的目标，就需要整个轨道交通设备系统能够安全稳定运行，而总系统的安全稳定运行则依赖于各个子系统的稳定配合才能实现。各个合格的设备，组装后构成的系统不一定能够有较好的配合，子系统内部各设备及各子系统之间均需要进行良好的磨合，在磨合的过程中及时发现问题，记录问题，解决问题，才能够使整个系统达到安全稳定的试运营标准，这是轨道交通试运营前必不可少的重要环节。
三、制定试运营筹备规划的重要意义
试运营筹备工作的目的是为即将开通的城市轨道交通线路制定一个系统、全面的准备计划，并严格落实执行，以确保新线在预定的时间内顺利开通试运营。
1、试运营筹备包括了人员配备、行车组织、客运组织、票务管理、规章制度、应急预案及演练、备品备件等多方面的工作，而试运营筹备计划为筹备的整个过程提供明确清晰的总规划方案，对严谨有序的统筹试运营筹备的各项具体工作具有极大的指导意义。
2、新线开通前的试运营筹备工作繁多复杂，试运营筹备计划起到了纲举目张的作用。例如，票价方案的审批工作，由于需要市政府相关部门的审批，因此周期较长，在编制计划时，针对此类工作应预留足够长的时间。
3、试运营筹备计划应将重点难点的工作细分到各不同筹备阶段，详细阐述“在不同阶段由哪些部门落实执行哪些方面的具体工作、启动实施的前提条件是什么、计划完成时间、要达到的质量标准”等问题，使筹备工作的开展具有很强的目的性、计划性和系统性。
4、在我国大多数城市，首条开通城市轨道交通线路的单位大多采用建设、运营一体化的管理模式。试运营筹备计划协调了线路设计、建设施工与运营接管等关键业务，确保新线从建设向运营的平稳过渡，并顺利开通试运营。
四、试运营准备计划的编制与实施
1、试运营准备计划的编制
虽然轨道交通试运营准备工作繁重复杂，但运营单位尽早启动试运营准备工作、编制试运营准备方案，对新线开通试运营起着至关重要的作用。试运营准备计划主要包括运营模式和实施计划，是轨道交通新线筹备的纲领性文件。计划以试运营准备的主要内容为基础，明确运营管理的基本理念、组织架构、调度指挥体系、行车组织、车站运作、车场运作、设备维修模式、票务运作等运营模式，确定每个项目和子项目的牵头部门、参与部门、合格标准、开始时间、完成时间和责任人等实施计划。
2、参与审核设计文件
运营单位作为未来轨道交通设备设施的管理单位，即建设产品的用户，在初步设计、设计联络和施工图设计等各阶段，为了避免设计缺陷、接口问题、使用不便或造成安全隐患，运行单位应参与审核设计文件，并站在用户的立场，提出必须改进或完善的功能。
3、试运营准备计划的实施
在试运营准备计划获得批准后，运营单位方可按照计划开始逐步实施。对于运营模式方面，为了取得所有工作人员的认同，运营单位应加强宣传和培训，并要求其熟练掌握；对于实施计划方面，运营单位应建立审核审查制度，定期或不定期对计划完成情况进行跟踪审核，如工程情况发生变化，应及时制定应对措施并调整试运营计划。
4、参与工程预验收和竣工验收
工程预验收和竣工验收是对工程本体的质量和安全进行的集中审查，运营单位的相关专业负责人应参与对应专业的验收工作，并站在用户的立场，对工程中存在的缺陷和安全隐患，应积极提出，并将验收结果反馈给建设单位，监督相关单位及时进行整改。对于建设阶段存在的安全隐患转移至运营单位接管，国际上已经有成熟的工作模式，即RAMS(可靠性、可用性、可维护性及安全性)管理，要求建设单位、设计单位和承包商在各自的职责范围内开展危害识别和风险控制工作，并建立危害登记台帐。在工程验收和三权移交后，需将危害登记台帐一并移交给运营单位。由于国内并未强制要求如此的管理工作，所以运营单位应积极主动参与工程建设，建立危害登记台帐，并以此为依据对工程遗留问题持续跟进。
5、提前进驻与联合值班
在工程建设的后期，建设和运营单位的试运营准备工作融为一体，没有明显的界限。根据工程的进展情况，运营单位的车站、车场、车辆段、调度、维修等专业人员应尽早进驻和值班，逐渐接管车站、行车区、车场等场所，顺利实现从工程管理平稳过渡到运营管理。
6、加强设备质保期管理
在试运营开始之后，各系统装置进入质量保质期管理。运营单位应努力提高工作能动性，积极与建设单位和承包商协调合作，建立一个由建设单位牵头、运营单位管理、承包商实施的具有系统性的质保期管理体系，依靠承包商的技术力量，保障试运营期间设备设施的良好运行。
7、系统试运行
试运行指的是系统联合调试完成之后，根据运营模式的要求进行系调试和安全测试。依据《城市轨道交通技术规范》的规定，在初步验收和三权移交完成之后，通过试运行对设备设施、运营人员、规章制度进行适应磨合，为试运营的顺利开通做好充分准备。在进行试运行之前，对于设备设施的技术情况、人员配置和培训情况、规章制度和应急预案制定情况等方面，运营单位必须进行全面审查，不满足试运行要求不得进行试运行。试运行应根据工程进展情况，分阶段组织上线列车数量及行车间隔，逐渐从以工程优先过渡到试运行优先。
8、试运营条件评审
试运营是通过试运行后、设备设施均已达到技术标准后的对外载客运营期。目前国内尚未制定详细的试运营开通标准，深圳、上海等城市制定了地方标准，规范了试运营的评审工作。试运营条件评审的程序主要包括: 建设单位向政府主管部门提出评审申请，政府主管部门委托第三方机构评审，第三方机构组织试运营条件评审并出具评审报告，建设和运营单位按评审意见实施整改，政府部门批准开通试运营。
五、结束语
随着市轨道交通的不断完善，城市轨道交通开通试运营将会得到更多管理者的重视，在交通环境日益拥挤的背景下，城市轨道交通开通试运营管理工作将会发挥着越来越重要的作用，其标准也将逐步实现规范化和标准化。
参考文献
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营运部工作计划篇4
[关键词]全面预算管理；一体化运营；集团公司
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-02
全面预算管理与集团公司一体化运营活动的各个方面息息相关，是一个动态且复杂的管理系统。集团公司通常在拥有相对完善的全面预算管理基础上，通过科学合理分配、控制和考核集团公司拥有或者控制的各项财务及非财务资源，来不断提高集团公司一体化运营管理的精细化水平，最大程度地发挥全面预算管理在集团公司一体化运营资源管理和配置上的功效，并为最终实现集团公司既定一体化战略目标创造良好条件。
1 全面预算管理的概念
全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段，通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置，进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”，往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面，更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中，并对所从事的各项业务的事前、事中、事后，以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。
全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础，也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标，通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一，通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动，控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此，全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一，其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。
2 全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用
随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张，更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划，实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营，并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置，更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。
集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标，需要以全面预算管理这一手段作为依托，同时，全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此，就本质而言，全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接，才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致，进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。
2.1 实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法
实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划，是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化，对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解，使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施，从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置，促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控，以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动，发挥集团公司一体化协同效用，提升集团公司一体化运营程度。因此，全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。
2.2 加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段
通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制，以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理，并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为，进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度，还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作，并为全面风险管理提供更为有利的保障。
2.3 评价集团公司一体化运营业绩的有效工具
全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合，并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统，以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证，通过全面预算的执行情况分析，查找偏差，对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励，不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。
3 集团公司一体化运营全面预算管理的方式
集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合，来提高集团公司整体的协同作战能力，进而最大化提高集团公司的资源利用效率，降低运营链的总成本，形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此，集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定，并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。
第一，建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系，形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托，并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求；审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案，以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致；协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突，并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督，确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责，及时发现并纠正偏差，并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围，并设定合理的评价指标体系，除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外，还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系，以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况，充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。
第二，建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系，形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑，以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性，并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整，进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展，涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位，因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性，往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率，缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容，以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用，并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。
4 加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施
4.1 围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算
与生产计划相比，销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密，而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时，根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求，更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标，因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点，按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例，该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节，涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时，通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况，并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案，再以此销售计划为基础，进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排，从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。
4.2 持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况
持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于，一旦缺少了对全面预算执行情况的监控，全面预算管理将成为一纸空文，无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展，且需要与流程控制相结合，以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来，可在避免实际情况偏离预算的同时，及时对原预算进行修正调整，进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致，更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持，比如：加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控，以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正，且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时，及时对原预算进行调整，并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失，进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。
4.3 根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算
由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置，发挥不同的作用，因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判，而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时，在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象，涉及内部定价问题，而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素，因此对于这样的经营单位，尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心，但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言，则更多的体现为成本中心，所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。
5 结 语
集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用，是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多，其管理目标、业务流程也不尽相同，而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中，并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此，集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中，并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进，才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化，进而实现集团公司最终战略规划目标。
主要参考文献
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营运部工作计划篇5
一、投资计划管理是实现投资目标利润的基本保证
计划是企业管理的一项比较基础的职能，也是实现企业投资目标的基本保证。有的投资项目具有所需的投资额巨大、投资风险和收益也很大、项目开展周期长和诸多的影响因素等显著特征，这就使整个项目投资行为十分复杂，因此对投资项目的有效管理就显得意义重大了。在企业的项目投资行为中，一定要严格执行计划管理工作，把计划作为龙头位置，并把计划工作付诸于整个项目的投资运营阶段和售后服务阶段。
计划经济管理的对象就是企业所投资的项目。要想顺利进行投资计划管理工作首先就要正确的确定企业投资的项目。假若投资出现偏差，即使是很完美的计划最终只会是无本之源。因此，企业必须应该遵循整个市场的发展规律，正确的确定所要投资的项目。在研究项目投资机会的过程中，需要重点关注的是产品的准确定位、市场的供求情况以及企业自身的投资实力、预测项目的投资成本和市场中的竞争力等;再者，企业管理部门必须要编制出一套完整可行的项目投资报告，对投资风险以及项目的可操作性做一个深入的研究。然后在这个前提下确定投资项目，即是投资目标。
二、制定项目开发经营计划是实施投资计划管理的重要措施
1.编制项目投资的计划成本。在受到市场经济影响较大的情况下，要保证投资能收益，产品的准确市场定位起着决定性的作用，这有助于实现目标效益和有效的销售。要想正确的定位，这就需要认真详细地调查分析整个市场和销售反馈的信息，要防止在投资认识方面出现误区，错误地认为只要使用最好的原材料、进行最好的包装就能得到最大的收益。应该将市场需求、市场售价、地块区位、消费特点、消费层次等诸多因素紧密相连，以正确确立产品的市场定位和成本的控制线。
编制计划成本是为了更好的控制各个分项目的成本以及客观公正地反应出企业的经营成果。因为一个投资项目需要多个详细的分工，会涉及到很多业务部门，各个部门在运营过程中通常很容易以本位主义作为出发点，导致了投资成本膨胀，从而就是投资的效益受到严重的影响。例如，销售部门的方法是企图借助大量的广告宣传和完善的产品配套服务来增加销售量，设计部门则期望使用新的原材料来增强产品的美感，监理部门期望尽量减少新工艺和新材料的使用以减少质量问题的发生。其次，有的投资项目运营周期比较长，往往需要分期投入使用，再加上市场上的不确定因素，这就不可避免地会增加成本耗费，其利润也只是预结利润。在此状况下，编制完善的计划成本就能及时、均衡、准确的反映出企业的运营效果。
一旦计划成本经过审核实施，就必须要维护执行过程中的严格性，确保成本控制工作落到实处。具体有下述做法：计划部门首先编制出计划成本，然后向各个业务部门及时传达，可以规范和指导各个部门的用款计划以及财务部门的拨款计划。对于超出计划外的用款，必须及时另行批报，由计划部门作出合理的调整。
2.编制项目建设进度计划。编制进度计划主要是为了指导项目的运行过程，并提高各部门的生产效率，对资金的流动实现动态平衡。有的企业项目的投资额巨大、运营周期很长，因此使用资金的成本控制就非常重要了，特别是通过高价获取的投资项目，一定要通过编制科学有效的进度计划来确保企业项目的顺畅运行，使资金周转加快，提高资金的有效使用率。其次，编制科学有效的进度计划对于销售工作有着重大的影响。企业在进行销售工作时，就应该铜锁编制科学有效的进度计划，掌握和控制产品的使用期限，并在销售合同中明确供货期，有利于销售部门适时地组织产品销售。并且，形象进度还能够帮助客户坚定购买信心和欲望，以促进产品的销售。
3.编制项目投资的资金平衡计划。资金平衡计划主要包括资金的来源计划和资金的使用计划两个部分。资金的使用计划能够直接通过编制计划成本和进度成本来形成有效控制。资金的来源主要是企业的自备资金、企业的借款或银行的贷款等。有些投资项目在开发落实时就立即投入生产，完全没有考虑到企业自身的实际状况，忽视了资金的来源问题和资金的平衡问题，甚至远远超过了企业的经营承受能力，最终会导致产品大量堆积，削弱了企业的抵抗风险的能力，降低了企业的整体运营效益。随着市场消费的不断成熟，产品的生产问题已经不是影响其生命力的重要因素了，而是产品自身的质量问题，它对产品在市场中的竞争力有着决定性的影响。产品的销售对于企业的成本收回、资金回笼有着重大影响，同时也是影响资金平衡的至关重要的因素。所以，合理控制投资成本、流动资金的比例以及产品的销售是企业运营过程中必要要关注的问题，而这些问题的实现可以依赖与资金平衡计划。
三、计划的控制和调整是实现投资计划管理目标的必要手段
1.计划的控制作用。当编制完计划后，只有加强对实施阶段的控制，才有可能确保计划的权威性和可行性，尽量使计划可以实现预期的目标。控制计划的过程实质就是监督计划、检查计划，主要是分析利用投入产出报表即是资金的流量来反映。企业投资项目的统计报表(投入产出报表)能够根据季度进行编制，主要是为了反映出各个项目的生产运营情况，以指导工作顺利开展。在编制表格时，财务费用、经营费用以及管理费用的摊销办法能够根据会计的核算方法来执行。
2.计划的调整作用。在实施计划的整个过程中，应该结合项目环境的不断变化，进行动态调整，让其和实际情况协调有效地发展，一直沿着正确的方向来展开工作。通常企业项目计划的调整周期为一年，羡慕的投资成本也是一年调整一次。调整计划的过程就是实现计划成本和最后的实际成本的相互靠近的过程。
四、结语
企业项目投资的计划管理能够有效提升企业的生产效益，科学有效的管理方法能够给企业带来丰厚的收益。因此，相关部门应综合考虑到多方面的因素，共同讨论，制定出一套切实可行的管理措施，以服务于企业运营的每一个环节。
营运部工作计划篇6
一、 以xx项目建设为中心，切实完成营销任务
xx项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：
（一） 确保一季度xx工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。
1、土地征拆工作。
春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。
2、工程合同及开工。
元月份签订招投标合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同；确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。
3、报建工作。
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计；二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。
4、工程质量。
xx项目是省、市重点工程，也是xx品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将xx项目建成为省优工程。
5、预决算工作。
工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款。
（二） 切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节
公司确定的二00六年医药商铺、产权式酒店、公寓式写字楼的销售年任务为1.5亿元。该任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好营销这篇大文章。
·市场工作计划书 ·教学工作计划书 ·会计工作计划书 ·招商工作计划书
·服装店工作计划书 ·项目计划书 ·企业计划书 ·培训计划书 ·创业计划书模板
1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现。
2006年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按xx所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销
新的一年，公司在2005年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“xx”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，xx应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。
3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制
策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。
4、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能
拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、国债融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过让股、扩股等办法扩大资金流，以保证xx项目建设资金的及时到位。
（三）全面启动招商程序，注重成效开展工作
招商工作是xx建成后运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的楼盘销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。
1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策
按照公司与策划公司所签合同规定，xx应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。 为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。
2、组建招商队伍，良性循环运作
从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。
3、明确招商任务，打好运营基础
xx项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。
4、做好物流营运准备，合理有效适时投入
医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定xx医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。
二、 以品牌打造为长远目标，逐步完成两个建立
“xx”品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立集团公司、建立现代企业管理体系上下功夫，逐步把公司建成为大型的民营企业集团。
1、注册成立企业集团，不断扩大公司规模
2006年，公司在能满足注册资金要求的前提下，将注册成立“xx集团公司”。同时，将独立注册或变更所辖子公司名称，即：xx有限公司（已成立）xx有限责任公司（待更名）xx物业管理有限公司（已成立）xx房地产开发有限公司（已成立）xx大酒店管理有限公司（待成立）xx集团及所辖子公司筹建人员（均为兼职）和分设机构情况如下：
① xx集团：xx、xx、xx、x、财务总监（待定）、xx集团公司设：办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、企业策划部、工程部
②xx医药有限公司：xx、xx、xx
③xx医药物流中心：xx、xx、xx
④xx房地产开发有限公司：xx、xx、xx
⑤xx物业管理有限公司：xx、xx、xx
⑥xx大酒店管理有限公司：xx、xx、其他人员待定
公司的设想是在集团公司的统一领导下，各子公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。
2、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗
现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成xx特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
三、以xx发展为历史契机，加快内部“三个调整”
xx的发展是历史的使命，也是市场的要求，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使xx集团傲立于医药之林。
1、人员调整
人员调整工作已经铺开，公司遵循的原则是“人尽其才，才尽其用”。最大限度地发挥员工的创新能力，充分肯定员工的务实精神。
2、机构调整
机构调整目前主要指xx有限公司内部机构的调整。目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、营销部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着xx项目进入建设施工阶段，拟增设人力资源部、物流部、企业策划部等部门共同成为集团公司的基础。xx房地产、xx医药商业公司、xx物流中心、xx物业管理四个独立法人公司进入筹备期，明年正式独立营运。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。
3、例会制调整
2005年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：
一是例会时间。在每星期六的上午进行。
二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、副总经理、总工程师主持。
三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。
四是以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础
xx的企业精神“三生万物，以人为本；和合求实，科学求真”决定了xx品牌的打造，xx集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。
1、充实基础工作，改善经营环境
公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《xx工作动态》，每半个月一期。
2、充实各类人才，改善员工结构
企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。2006年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于xx的各类人才，并相应建立xx专业人才库，以满足xx集团公司各岗位的需要。
3、充实企业文化，改善人文精神
企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，xx策划公司在进行营销策划的同时，对于xx文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是xx品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，xx文化的形成、升华、扬弃应围绕xx企业精神做文章，形成内涵丰富的xx企业文化。
4、充实综合素质，提高业务技能
xx集团注册后，有着不同专业的子公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训计划，包括工程类、物流类、医药营销类、地产类、物业管理类、酒店宾馆类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。
营运部工作计划篇7
关键词 物流货运；成本核算；计划价格；消耗定额
物流货运是货运企业经营活动的中心环节。货运活动不创造实物产品，而是提供货运劳务，使货品发生位移而获取劳务收入的经营活动。目前，不少货运企业采取承包、承租、挂靠等方式进行运营活动。由于经营方式的特殊性，导致企业在整个经营活动过程中存在运营收、运营成本等的核算不真实甚至出现账目混乱的状况。在对货运成本进行核算与管理中，首先必须确定物流成本核算项目，做好成本核算的各项基础工作，这样才能进行货运成本的核算管理与控制。本文拟就此问题作些粗浅的探讨。
一、物流货运成本的构成与核算
根据《企业会计准则》的规定，结合货运生产耗费的情况，货运企业成本项目可划分直接人工、直接材料、其他直接费用、营运间接费用等四个基本部分。
(一)直接人工
直接人工是指支付给营运车辆司机和搬运工人的工资，包括司机和工人随车参加本人所驾车辆保养和修理作业期间的工资、津贴、生产性奖金以及按营运车辆司机和工人工资总额14％计提的职工福利费。WWw.133229.CoM
(二)直接材料
货运企业的直接材料相对比较简单些，主要包括燃料和轮胎两种，具体而言，就是汽油、柴油和外胎，这三项成本支出在货运企业的直接材料成本中一般会占到8成以上。
(三)其他直接费用
1、保养修理费。指营运车辆进行各级保养及各种修理所发生的料工费(包括大修理费用计提额)、修复旧件费用和行车耗用的机油、齿轮油费用等。采用总成互换保修法的企业，保修部门领用的周转总成、卸下总成的价值及卸下总成的修理费支出包括在内。
2、折旧费。指按规定计提的营运车辆折旧费。
3、养路费。指按规定向公路管理部门缴纳的营运车辆养路费。
4、其他费用。指不属于以上各项目的与营运车辆运行直接有关的费用。包括车管费(按规定向客运管理部门缴纳的营运车辆管理费)、行车事故损失(营运车辆在运行过程中，因行车事故发生的损失。但不包括非行车事故发生的货物损耗及由于不可抗力造成的损失)、车辆牌照和检验费、保险费、车船使用税、洗车费、行车杂费等。
(四)营运间接费用
营运间接费用是指车队、车站等基层营运单位为组织与管理营运过程所发生的应由各类成本负担的管理费用和营业费用，包括工资、职工福利费、劳动保护费、取暖费、水电费、办公费、差旅费、修理费、保险费、设计制图费、试验检验费等。
货运成本是表明企业经营管理工作质量的一项重要的综合性指标，在很大程度上反映企业生产经营活动的经济成果。如何对其进行核算就成为一个重要的问题。就笔者调查而言，当前货运企业成本核算的主要内容有以下几个特点：(1)货运企业的车辆所有权可谓五花八门，有自购的，也有集资的，还有挂靠取得营运牌照的。其成本核算方法不尽相同。(2)企业对各种原材料、燃料、轮胎、工具和各级维修作业等，根据市场行情制定计划价格，定期调整价格差异。(3)货车常年在路上，司机有很大的自主空间，车辆行驶里程如何，货物数量多少，油量消耗大小等等，都无法像其他生产企业一样直接监控，车辆一般采取定点加油、计划价格的办法。(4)对于燃料、轮胎的主要原材料，一般按行车公里数采取消耗定额的办法进行核算与监督。
二、货运成本核算存在的问题
(一)会计基础工作薄弱
1、核算主体界限不清。由于货运企业的运营方式与一般的其他企业比较有着较大的特殊性，经营权与所有权的分离不明显，尤其是在有些小货运企业中，对于各种车辆不是根据实际情况采取相应的核算方式，而是采用同样的成本核算方式，导致一些成本项目核算的不真实、不准确。
2、建账不规范或不依法建账。由于货运企业经营方式的特殊性，会计核算有违规操作现象。有些货运企业采取承包、承租、挂靠经营方式，根本不设账，只以票代账，或者虽然设账，但往往在收方面只体现承包承租收、挂靠收等，成本核算也无法进行，导致账目混乱。
3、内部管理制度缺失。由于货运企业承包、承租、挂靠等经营方式的特殊性，使得货运内部的牵制制度、稽核制度、定额管理制度、计量验收制度、财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等很不完善，或者即使订立有制度，但在实际工作中也难以贯彻施行，只能流于形式，导致整个会计制度的执行和会计核算的监督无法开展。
4、会计机构设置与会计人员任用不符合会计规范要求。出于成本考虑，不少货运企业在会计机构设置上一般是层次不清、分工不太明确，有的企业干脆不设置会计机构。在会计人员任用上，最常见的做法就是任用自己的亲属当出纳，外聘“高手”做兼职会计，这些人往往在数个单位兼职，一般定期来做账，会计核算的准确性难以保证。
(二)计划价格的制度执行容易出现偏差
这种情况在原材料价格起伏变动频繁的时候体现得尤其明显。近年来燃料价格一直上涨，在制定计划价格时很难找到合理的价格标准，从而造成计划价格制度流于形式。
按现行制度规定，原材料日常核算可以按实际价格计价核算，也可以按计划价格计价核算。而对于燃料收发业务较多且计划资料较为健全、准确的货运企业，多采用计划价格对燃料进行收发核算。对燃料按计划价格核算的特点是：收发凭证按燃料的计划价格计价，原材料的总分类账和明细分类账均按计划价格登记。燃料的实际价格与计划价格的差异通过“材料成本差异”科目核算，月份终了，将发出的燃料的计划成本与材料成本差异调整为实际成本。
(三)消耗定额的制定与实施面临严峻考验
究其原因，主要有三点：第一，定额制定的依据不科学，与实际情况脱节；第二，定额考核涉及有关责任人经济利益，容易使责任人产生抵触情绪和逆反心理；第三，定额制定不够严格，对于脱离定额的，往往没有寻找具体原因进行责任划分。
三、加强货运成本核算与管理措施
如何提高货运企业会计工作质量，做好客运成本核算，笔者认为，主要应从以下几个方面人手：
(一)加强会计核算基础工作
1、根据不同的车辆来源采用不同的成本核算方式。(1)由单车承包和单车租赁来的货车，其成本构成中不含折旧费，但增加承包金或租金，具体金额由公司在承包或招标中确定；(2)合股经营和线路租用货车，其成本构成增加线路使用费或管理费；(3)货运附加费和车辆通告费按有关规定应作为代收代付款，不计入成本和收入(但实际上由于货运经营者在代收代付客运附加费和车辆通行费收支不平衡，有一定差额，所以大部分货运经营者都将它们既计入成本，又计入收入)；(4)货运企业将货车的风险成本计入总成本，如为货车和货物支付的各种保险金等。
2、建立健全货运生产记录。做好车辆维修作业记录，车辆、设备利用记录，财产物资变动记录，管理信息记录等原始记录。企业的物资财产要定期盘存，保证账实相符，并及时处理多余积压物资，减少物资损耗。定期盘点是会计制度和会计准则的基本要求，也是能否准确核算的重要保障。月末、年末均应该对物资进行盘点，出现账实不符的情况，应该找出原因，划分责任，对有关责任人进行惩罚。
3、按规定设置会计机构。根据企业自身业务量的大小，吸引人才，配备足够的、业务素质较高的会计人员，合理安排岗位和人员，发挥各个岗位之间的牵制作用，解决成本核算不力的现象，建立健全有效的内部控制系统。
(二)加强计划价格制度的执行、管理、监督
近年来市场材料价格经常处在不稳定的状态下，特别是国际油价呈飙升态势，燃料价格一路上涨。因此，在制定燃料、轮胎等计划价格的时候，就比较难找到合理的价格标准，从而有可能造成计划价格制度流于形式。所以，对燃料、轮胎以及其他原材料、维修作业等，应该及时根据市场行情制定计划价格，并根据市场实际定期调整价格差异，保证成本核算的真实性。
计划价格的制定与核算要着重考虑下面几个因素：第一，最近一段时间同一材料的市场价格；第二，近一段时间以来材料价格浮动走势；第三，出现价格差异之后应该寻找出差异形成的原因，并将责任具体到相关部门和相关责任人。在平时企业会计核算中，要加强材料采购(特别是燃料和轮胎)的数量和质量的监督。做好材料领用的登记与考核，从而能够保证计划价格和消耗定额的有效运行。
(三)加强定额消耗管理与修订
1、选用科学的定额消耗核定方法。消耗定额核定的具体方法需要综合统计、经验、路况和车况等各种因素。
材料消耗定额的制定必须充分发动群众，采取上下结合的办法。定额的标准既要具有先进性，又要留有余地。所谓的先进性是相对的先进，是使大多数车辆和司机经过努力能够达到的标准。如果标准过高，大多数人经过努力还是达不到，就会挫伤员工的积极性。反过来，如果标准定得过低，很多人不需经过努力就能达到，也不利于促进生产、降低消耗。因此，这个标准应该是先进的而又留有适当的余地，这是制定消耗定额的基本原则。
做好材料消耗定额的制定工作还要根据不同条件和不同情况采取不同的方法。通常采用的有技术分析法、统计分析法和经验估计法三种。(1)技术分析法。技术分析法是根据设计图纸、工艺规格、材料利用等有关技术资料来分析计算材料消耗定额的一种办法。这种方法的特点是，在研究分析产品设计图纸和生产工艺的改革以及企业经营管理水平提高的可能性的基础上，根据有关技术资料，经过严密、细致的计算来确定的消耗定额。在客运行业中，通常是根据客车汽缸的自重、排量、马力和座位数对燃料的消耗进行分析，通过物理学和动力学的公式，得出材料消耗定额。运用这种方法计算出来的定额一般比较准确，但工作量较大，技术性较强，并不是每一个企业每一种材料都能做得到的。(2)统计分析法。统计分析法是根据某一产品原材料消耗的历史资料与相应的产量统计数据。计算出单位产品的材料平均消耗量。在这个基础上考虑到计划期的有关因素，确定材料的消耗定额。以轮胎为例，计算公式如下：百公里轮胎平均消耗量度。一定时期轮胎消耗总量／相应时期的客车的行驶里程(以百公里为单位)。用这个公式计算出来的轮胎平均消耗量，必须注意消耗总量与行车里程计算期的一致性。如果消耗总量的计算期为一年，那么行车里程的计算期必须也是一年。根据以上公式计算的轮胎平均消耗量，还应进行必要的调整，才能作为用于核算和管理的消耗定额。计划期的调整因素主要是指通过一定的技术措施可以节约材料消耗的某些因素，这些因素应在上述计算公式的基础上作适当调整。例如，在路况好的线路上，轮胎的消耗肯定要比路况不好的路面要小，在制定消耗定额的时候，就必须考虑到这种差异，对不同线路的消耗定额进行修正。(3)经验估计法。经验估计法主要是根据老司机的驾驶实践经验，同时参考同类产品的材料消耗定额，通过与干部、技术人员和司机相结合的方式来计算各种材料的消耗定额。
一般地说，比如燃料和机油等原材料的消耗定额可以用技术分析法计算，同时参照必要的统计资料和运输实践中的工作经验来制定。轮胎和修理配件等的消耗定额，大多可采用经验估计法或统计分析法来制定。但是，无论采用何种方法，在制定消耗定额时，都必须走群众路线，实行干部、技术人员、工人的三结合，共同审查和确定各种材料的消耗定额。
2、制定科学、先进的定额消耗标准。在日常运营管理中，还要充分发挥行车日志作用，深入掌握各部运营车辆运营成本细节，运用科学的定额消耗核定方法，从而计算出科学的定额消耗标准，并对各种原材料、燃料、工具、资金占用、费用等制定出符合实际的、先进的平均定额标准，进行成本管理核算。同时，应根据企业运营技术水平和管理水平的不断提高及生产环境的改善，定期或不定期地进行修订、完善。对燃料、轮胎等同常消耗量较大的原材料，要依据以往的统计数据制定并修正定额方案，加强对行车消耗的核算与管理。
3、加强定额成本核算与考核。日常核算中，重点要注意的是：(1)以事前制定产品的消耗定额、费用定额和定额成本作为降低成本的目标；(2)在生产费用发生的当时将符合定额的费用和发生的差异分别核算，加强对成本差异的日常核算、分析和控制；(3)月末在定额成本的基础上加减各种成本差异，计算产品的实际成本，为成本的定期分析和考核提供数据。对于超出消耗定额的，要给予一定的惩罚；反之，对于节约消耗的司机，给予一定的奖励，从而形成良好的激励机制。
营运部工作计划篇8
众所周知，GE是以所谓的四大战略：全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？
光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，在这个业务系统中，有两个部分专门做战略规划，分别是从第三季度开始的战略规划阶段，以及从第四阶段开始的运营计划阶段。
在GE，战略规划通常从七月份就开始了，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案，你在韦尔奇功自传中看到的很多精彩观点，比如提倡打破常规，比如提倡群策群力，都是在这一阶段的重要主题， 到九月份，这些讨论和建议都会汇总起来，由韦尔奇亲自主持，由负责各个业务的公司执行官参加，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响
在战略规划之后是运营计划的规划阶段，这一阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（1）下一年度运营计划的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划，然后到年底由韦尔奇亲自出马，召开全球CE大会，对各公司的计划和关键行动措施要点亲自审定，并决定从下一年度开始实施。 二、“用脑子打仗”：中小企业可以学习跨国公司的战略规划吗？
真正优秀的企业，其实说到底是它们能够最大限度地将每个人的智慧融入企业中，GE为什么要从每年的七月份就开始战略规划，目的就在于将每个人真正融入公司的战略中，而不是把战略规划作为“老板”的专利，或者是作为公司高层管理的工具。所以，你在GE的战略规划流程中，甚至可以看到GE鼓励员工在讨论业务目标时可以 “不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walk out）”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。
事实上，GE的战略规划对于GE成功的意义，在500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。 埃默森电器公司（Emerson Electric Co.）也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样信赖于它的战略规划与运营系统，这一系统与GE有很多相似之处中，比如每年年底的战略规划它分为两个部分：战略规划讨论增长计划，而运营规划则讨论“利润计划”，所有这些计划都是为战略实施的“总裁（CEO）效果检查议程”服务的。
我的结论是，也许我们不能去照搬500强的战略规划系统，但500强上百年积累起来的这些经验背后的道理是我们一定要遵循的，这就是企业的发展不是某个伟大企业家的“创造”，而是企业建立了一套能够将员工智慧融入企业发展目标和过程的制度与体系，而这一切的目的，是要使整个企业的经营做到用脑子打仗，而不是用“力气打仗”。
因此，我认为中小企业在学习跨国公司的战略规划的时候，有两个经验是完全可以应用在自己的战略规划制定系统中的：
第一， 在做战略规划的时候，不强调具体而复杂的形式，而是要将重点放到“参与”上，中小企业的优点在于活力，如果企业发展的方向与具体的战略安排是员工参与制定出来，而不是只是高层“拍脑袋”出来的，那么你会发现他们有会焕发出你想象不到的主动性和创造性，如何做到这一点？关键是因地制宜地建立一个简单而有效的“计划模板”，让员工可以有效地参与
第二， 战略计划制定的目的是为了实施的，你可以发现GE也好，埃默森也好，它们的战略规划都是为实施而做的。GE不是说过吗，“战略一经制定，一个月之后就会进入操作，就会见行动”。为实施而制定的战略的立足点是不一样的，我们很多中小企业的计划是老板脑子中的“狂想”，可以想象这样的计划做出来与实际一定有很大偏差，结果使计划成了摆设。 三、中小企业正规化战略规划模板：因地制宜的年度计划
我们应当注意的是，年度计划是根据公司战略规划转化为未来一年或几年可执行的计划，所以计划不仅仅是一系列对目标量化的数字表格，还包括实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析等作出的行动分析。
（1）年度计划的要点
* 要点一: 计划是对三年战略计划和一年经营计划的分解落实。
* 要点二: 计划不但要有量化的财务目标和运营/市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。
* 要点三： 实施计划必须有具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。
* 要点四： 经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析作出计划，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。
（2）年度计划的功能
功能一: 体现各个部的奋斗目标。
功能二: 评价各个部工作及其业绩的客观标准。
功能三: 高层管理各个业务单位的主要手段。
功能四: 各个部门及相关部门资源配置的主要依据。
（3）年度计划的组成
年度计划包括计划目标、关键措施、资源要求和风险分析四个部分，根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划与部门计划两个层次，按时间分为年度、季度、月度计划三个部分。下面以部门为例，说明计划的模板是如何构成的部门的计划目标部门根据公司总体营销战略规划和业绩期望目标和财务，生产，技术等部门提供的经济技术和生产指标，制定部门计划目标。
计划目标分财务类目标、运营/市场类目标两部分，将财务类目标、运营/市场类目标具体量化和细分（按产品、地区、客户等）。并辅助经营/预算计划的表格系统，表格系统是由一系列主要表格及辅助表格组成，辅助表格是对主要表格中重点项目的展开。
部门的关键行动措施：
部门根据对产品、细分市场、细分客户等的分析将计划目标初稿下达各业务单元，并汇总反馈计划，明确达到目标的关键因素，制定本年度的业务关键措施，预测关键措施的结果。主要集中于较为宏观的层面上，根据产品、客户、地区等细分变量进行说明。根据时间进度进行说明并制定具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。
部门的资源要求：
部门根据公司的期望目标结合外部对产品、细分市场、细分客户等的分析，内部对公司人力资源、财务、生产等状况的分析，以及对业务单元反馈回来的关键行动措施和资源要求进行合理化并赋予权重进行排序。从部门宏观的层面上提出资源要求，并具体提出达到资源要求的业绩结果，和未达到资源要求的业绩结果。
风险分析：
风险分析主要针对系统风险、经营风险（非系统风险）、财务风险（非系统风险）的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。
系统风险包括：经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：加入WTO，降低进口关税等。
经营风险（非系统风险）可进一步分解为内部和外部。内部风险（管理风险）包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高；管理水平低，缺乏应变能力等。外部风险（市场风险）包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。
财务风险（非系统风险）包括：应收帐款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。 四、 中小企业年度战略规划应将重点放到关键行动措施上
要使战略规划真正具有操作性，关键在于清晰定义完成战略目标的关键行动措施（Key Measures）。为什么将战略目标转化为关键行动措施，是战略具有操作性的关键点?根据我在摩托罗拉担任战略规划经理的体会，在这些优秀的公司中，它们都有一套规范的流程将战略转化为行动，或者说，流程是战略转化为行动的基本通道，而流程能够发挥作用，就在于流程强调的是关键点控制，在每一个重要的关键点上定义了行动(输入)和结果(输出)，就可以保证公司的行动永远围绕战略进行。
所以，在计划阶段的关键行动措施是真正体现”用脑子打仗”的地方，因为对关键行动措施的思考可以帮助我们真正懂得，哪些行动是真正对公司的战略目标有效的，哪些是次要的，哪些是无效的。举例来说，一个公司最关键的业绩指标无非是四个:产出增长、质量提高、成本削减、时间节省。所谓关键的行动措施，就是那些能够控制这四类指标的行动，如果企业的中高层管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所谓的关键成功要素（Critical Success Factor）上，我们就可以保证这个企业的运行是围绕战略进行的。
定义了关键行动措施，接下来就需要构筑上下一致的保证体系，世界上一切成功的公司，在战略的制定和实施上，都有一个很重要的特点，那就是将于关键行动措施层层分解，分解到部门、工作团队及个人各个层次上，然后针对每一个层次的战略和关键行动措施，规划资源配置、设计管理者和员工的考核评价、提出监测公司运作过程的关键点控制、从而保证公司、工作团队和员工的工作重点始终是在战略的指导下进行。