工程项目经理计划范文

工程项目经理计划篇1

[关键词] 工程管理 计划管理

中图分类号： TU71 文献标识码： A

一、工程管理与计划管理的概念

1工程管理概念

工程管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作进行设计、规划及约束，达到保证工程质量、缩短工期、实现经济效益的生产经营目标。由此可见，工程管理并不是单纯的学术问题，更关乎着工程建设项目实施的具体问题，以及实现工程管理“质量、进度、成本”三大管理与控制目标的和谐问题。

工程质量、工程进度和工程成本三大目标是一个相互关联的整体，既存在着矛盾又存在着统一。要想有效提高施工企业经济效益，必须合理确定三大目标，找到三大目标之间的平衡点，才能实现“低成本，高效益”的经营管理目标。为了促进三大目标和谐发展，应当做好以下管理工作。

1.1工程项目计划管理大型工程项目的管理工作是纷繁复杂的，瞬息万变的，没有一个科学的、合理的、完整的工作计划难以保证所有工作有制可循、满足工程项目施工和业主的要求。计划管理的主要工作就是全面收集与工程项目相关的资料和数据，经过科学分析和评价后制定一份连贯的、一致的计划书。并保证计划书具有高度的可行性、机动性，以便在项目实施过程中根据施工现场的变化情况，及时调整计划内容，确保计划目标的实现。

1.2确定工程管理各阶段的任务及目标

为了保证工程项目生产经营目标的实现，应当将工程项目实施的所有工作细化，并确定每个细化工程的任何及目标。在工程项目实施过程中，对各项任务及目标的完成情况进行实时监测和评价，及时纠正和改进工作中不良行为，保证工程项目整体目标的实现。

1.3管理和控制工程进度

工程进度作为工程项目管理三大目标之一，其管理工作从项目建设书批准之日就应当抓紧运行。工作人员应当充分分析和考虑各项施工活动之间的依赖关系，确认各项建设活动所学时间，然后制定工程进度计划，并在项目实施过程中根据情况变化作出适当调整。倘若遇得大型建设项目，工程进度控制决不能仅仅控制承包商的施工进度，应当对建设项目的整个生命周期尽享控制。比如，材料采购、机械设备租赁等。

1.4管理与控制工程成本

无论发包商还是承包商，经济效益都是其经营管理的主要目标。因此，对工程项目建设资金进行管理与控制是其关键环节和必要内容，也是将成本投入控制在预算范围之内的有效措施。在工程项目成立后，相关人员应当结合工程量、定额套用及单位单价等内容计算得出工程所需的直接建设资金，加上其他间接资金汇总工程的总成本，然后编制科学的概预算，提高建设资金的使用效率。

除此之外，在工程施工阶段更要合理控制与管理工程的建设资金，进行限额投入，避免造成资金浪费或追加成本投入等不良情况发生。比如，通过有效控制设计变更减少承包商索赔等。

2项目管理计划的基本概念

计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是做计划。管理者要根据组织内外部的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案的过程。

项目管理九大知识领域中，几乎每一个领域都涉及到项目管理计划或其子计划的规划过程。主要包括项目管理计划、范围管理计划、进度管理计划、费用管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、合同管理计划、项目验收计划等。现在简要介绍一些这些计划及应用时的注意事项。

2.`1项目管理计划

项目管理计划是项目的主要计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其各个子计划制订的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。

2.3范围管理计划

范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。

2.4进度管理计划

进度管理计划中需要确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则。

2.5费用管理计划

费用管理计划中需要选定费用管理的模板，制定费用规划、结构、估算、预算和控制的标准。

2.6质量管理计划

质量管理计划需要说明项目管理团队如何执行实施组织的质量方针。

2.7过程改进计划

过程改进计划需要详细分析过程分析的具体步骤，包括过程测量标准、过程改进目标等内容。人力资源配备管理计划人力资源配备管理计划是规划项目人力资源的获取、使用、遣散安置等的文件。

2.8.沟通管理计划

沟通管理计划需要确定利害关系者的信息与沟通需求，主要内容包括什么人什么时候通过何种方式获得何种项目信息。

2.9.风险管理计划

风险管理计划需要描述如何规划、安排与实施项目风险管理。该计划为后续风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划和风险监控等工作提供指导。

二、施工计划管理措施

（一）充分利用管理软件丰富的项目管理功能实施计划管理

目前流行的P3、Project等项目管理软件具有强大的管理功能，特别是P3软件，能够站在企业层面进行项目管理，具备公司层面的全局资源管理能力，从机械、人员等各个方面进行统一调配，从数千条甚至几万条作业中轻松筛选项目的关键路径，整体计划的更新更加轻松，并通过设置分类码、过滤器等，随时筛选自己需要的信息，并具有丰富的视图功能。项目管理软件应用的两个重要特点，一是充分利用了自动计算功能，实现了直观的目标计划管理；二是充分利用资源加载功能，实现了自动进度百分比计算。

利用项目管理软件进行计划管理，不但能提高工作效率，也能促进计划管理水平的提高。因此，电网工程应成立以项目总工为首，P3专工、项目工程部主管和各专业技术组长为成员的P3软件应用开发小组，开办多期P3软件基础培训与提高班，对与工程管理相关的所有技术人员和管理人员进行P3软件应用知识和基本操作技能培训，达到人人了解P3的管理思路和管理方法，并能熟练应用。

（二）编制工程进度计划

详尽、合理的进度计划对电网工程的顺利实施及按时完成具有非常重要的意义，对工程的经济效益也具有至关重要的作用，并能体现出工程项目的管理水平。因此工程项目开始之初，工程项目负责人应组织各专业负责人根据工程里程碑计划要求编制工程进度计划，全方位考虑工程各方面的情况，在技术、方法、手段方面提前整体筹划、综合安排、周密布置，以免顾此失彼。同时应提前对工程风险进行分析，制定相应预案，最大限度减少对工程实施的影响。

三、工程管理中的计划管理要求

为保证安全与进度相互平衡，应进行安全风险分析、编制施工方案、切实执行各项安全措施、确定合理工期、不赶工、不抢工，确保工程施工安全顺利进行。如工程确实需要赶工，则要做足相应安全措施，加大现场安全管理力度，投入更多的人力及工器具，在确保安全的前提下加快施工进度。在工程建设中，质量的重要性不容质疑。只有质量满足国家规范及设计要求，才能确保电网工程安全可靠运行。所以施工单位必须明确：在保证安全的前提下，质量第一、工期第二，并实行质量一票否决制。所以应根据业主的工程里程碑计划，综合考虑企业的资源情况，确定合理工期，制定合理进度计划，使工程施工顺利均衡进行，以保证施工效率，降低施工成本，提高企业经济效益。

结语】

工程管理是一项复杂的、具有开拓性的工作，其主要目的就是保证项目生产经营目标的实现。无论是发包商还是承包商，作为一种经济组织都以追求最优化经济效益为最终目标。因此，工程管理工作应当围绕这一生产经营目标展开和运行。并在具体实施过程中，针对不同工程建设项目采取不同的工程管理程序与方式，确保生产经营目标的实现。

参考文献

[1] 杨洪林 冶金机械大修计划、工程管理探讨 《科技信息》 2011年11期

[2] 康志浩 简议工程项目施工进度计划管理 《大陆桥视野》 2012年14期

工程项目经理计划篇2

1、工程进度计划的定义

工程进度计划是预先拟定的对工程各项工作在时间进度方面的安排和设想，是项目管理的重要文件之一，同时也是工作具体执行部门安排具体工作的依据和指导。

2、工程进度计划的表现形式

我国推荐的进度计划形式主要有网络进度计划和横道图进度计划，其中网络计划有单代号网络计划、双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。对于化工项目而言，国内外较多应用的是横道图进度计划。

3、工程进度计划的分级

1.1一级进度计划

一级进度计划即项目总体进度计划，是化工企业业主根据本企业决策层制定的计划，用于控制项目总体工作进度、工期目标及重要里程碑，是编制二级计划的依据。

1.2二级进度计划

二级进度计划即装置总体进度计划，是工程总承包（EPC）企业根据业主一级进度计划的要求编制的计划，在项目总体计划的基础上，对所承包化工装置的各项工作进行全面统筹安排的计划，用于控制装置内各主项的设计、采购、施工工作的总体进度和重要里程碑，同时也是编制三级进度计划的依据。

1.3三级进度计划

三级进度计划包括装置设计进度计划、装置采购进度计划和装置施工进度计划，是在二级进度计划基础上进行的细化，对设计、采购和施工各专业、主要工作包及里程碑进行安排的计划，用于控制设计、采购、施工各专业、主要工作包及里程碑的工作进度，同时也是编制四级进度计划的依据。

1.4四级进度计划

四级进度计划包括设计作业进度计划、采购作业进度计划、施工作业进度计划，施工三月滚动计划、施工三周滚动计划和各类专项进度计划（如仪表调试进度计划、管道试压进度计划等），是在三级进度计划的基础上，对设计、采购、施工的各工作包、工作项的具体工作进行安排的计划，用于控制各项具体工作任务的进度。

4、进度计划管理职责分工

1.1一级进度计划管理职责分工

一级进度计划由化工企业的投资业主单位相关部门负责编制，经业主的项目经理批准后正式实施。

1.2二级进度计划管理职责分工

二级进度计划由工程总承包单位的项目控制部负责编制，项目设计部、项目采购部和项目施工部协助完成，经工程总承包单位项目经理签字和业主单位审核签字后正式实施。

1.3三级进度计划管理职责分工

三级进度计划由工程总承包单位项目部的设计部、采购部和施工部分别编制，经项目控制部经理和项目经理审核签字后正式实施。

1.4四级进度计划管理职责分工

四级进度计划由执行层（工程总承包单位、供货单位、施工分包单位）负责编制，相关计划工程师负责审核，相关部门经理批准后实施。

施工三月滚动计划由工程总承包单位负责编制，该计划应每月编制一次，时间范围为三个月，第一个月为实施计划，第二、三个月为预计准备计划。

施工三周滚动计划由施工分包单位负责编制，该计划应每周编制一次，时间范围为四周，第一周为编制计划时所在周，反应本周施工计划完成情况，第二周为下周执行计划，第三、四周为其后的预计执行计划。

各类专项进度计划由相关执行层负责编制，编制时间和范围视实际情况和需要确定。

5、进度计划的编制要求

进度计划的编制要求主要包括：

1） 满足工程总承包合同的工期要求；

2） 满足上一级进度计划控制点的要求；

3） 满足下一级进度计划编制需要的要求；

4） 满足内外部接口协调配合的要求；

5） 满足化工企业工程建设基本规律的要求；

6） 满足项目管理工作要求，并指导相关工作实施、安排的要求；

7） 满足业主及工程总承包单位规定的软件和进度计划格式等方面的要求。

6、进度计划的调整

1.1一级进度计划的调整

一级进度计划为项目的最高层进度计划，通常情况下后不予调整。当项目实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成中间重要里程碑控制点时，由业主负责提出调整，业主的企业决策层同意后方可进行必要的调整。但一般情况下工程的工期目标不进行调整，只对中间的里程碑控制点进行调整。调整后的一级进度计划由业主负责向各个工程总承包单位实施。

1.2二级进度计划的调整

二级进度计划是项目进行进度控制和进度检测的依据，原则上后不予调整。当工程实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成工程总承包单位的中间重要里程碑控制点时，由工程总承包单位负责向业主提出调整申请，业主项目经理同意后方可调整，但工程总承包单位的目标工期不进行调整，只对中间重要里程碑控制点进行调整。调整后的二级进度计划由工程总承包单位负责向各相关单位进行实施。

1.3三级进度计划的调整

三级进度计划是指导、控制执行层安排和实施各项工作的计划，当工程实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成工程总承包单位的中间重要里程碑控制点时，在确保不影响项目关键路线的基础上，由工程总承包单位的相关部门、供货单位或施工分包单位提出调整计划的申请，经工程总承包单位项目经理同意后方可进行调整。调整后的三级进度计划向相关单位或部门实施。

1.4四级进度计划的调整

四级进度计划是执行层安排各项具体工作的详细计划，在确保不影响项目关键路线的基础上，相关执行层可以对四级进度计划进行适当调整。

7、进度计划的偏差处理

1.1进度偏差通知

在项目实施过程中，按照工程进度计划的层次划分和职责分工，各级进度计划的主管单位负责相应进度计划的跟踪和控制工作，当发现工程实际进展与进度计划发生偏差时，进度计划的主管单位需对进度偏差进行分析和评估。如果该偏差处在关键路线上或者可能导致非关键作业转化为关键作业时，应及时向进度计划的执行单位发出进度偏差通知。

1.2进度偏差的反馈

工程项目经理计划篇3

【关键词】铁路工程；施工；管理

1. 战略计划对铁路工程施工管理的意义

项目的成败在于计划，战略计划是在科学预测的基础上，为实现组织目标对未来一定时期内的工作做出安排的一系列活动的总称。工程项目战略规划是对项目预期目标进行筹划、安排等一系列活动的总称。工程项目战略规划管理是项目管理的重要组成部分，它对工程项目的总体目标进行规划，对工程项目实施的各项活动进行周密安排，系统地确定项目的任务、综合进度和完成任务所需的资源等，如对工程项目的可行性研究和论证、工程项目的选址、勘察设计、建筑施工、设备安装、竣工验收以及投产使用等全过程的人力、物力、财力和内外关系进行有计划、有步骤，高效率的计划、组织、指导和控制，从而使工程项目在合理的工期内以较低的价格、较高的质量完成任务。项目战略规划管理为项目的实施指明了方向，制订了适当的措施，减少了项目的不确定性，能够预见项目存在的风险，使项目发起人以及项目干系人能够预见到项目完成后的成果，为项目的实施过程与结果的控制设立了标准。“凡事预则立，不预则废。”战略计划对于项目的重要性是勿容置疑的，怎么强调都不过分，可以说，计划是龙头，项目的成败在于计划，可见，战略计划对铁路工程施工企业的管理而言具有战略性的意义，应该作为战略性问题加以高度重视。

2. 我国铁路工程施工管理中的战略计划现状

如何做到项目可控，是每一位项目负责人要考虑的问题，显然，按照时间、成本、质量要求制订项目控制的标准，是项目实施能够有序进行的重要环节，其中，首先要做的工作就是是制订计划。周密的计划能够帮助项目人员对项目本身及实现项目预期目标所做的工作有一个清醒的认识和把握，通过反馈计划执行的情况，即时发现并解决问题，从而为项目有序实施达到预期目标提供保证。战略计划的重要性不言而喻，然而通过对中铁A局的走访，发现在实践中，很多铁路工程施工企业的战略计划制定者，受到“计划赶不上变化”，花很多时间在做计划上面，是不干“实事”观念的影响，制订计划时比较随意，考虑不够全面；计划粗略，不够严谨；计划可操作性差，不便于落实；使计划流于形式的现象，具体可归纳为如下几个方面。

（1）在计划管理的思维理念方面，强调重大里程碑的管理，而缺乏对项目系统的论证，有的领域还停留在行政命令的水平上，富于自目性，缺乏科学性，常常到了时间点，而完不成任务。

（2）在计划管理的流程方面（编制流程和控制流程），停留在经验管理的层次，不能系统地考虑作业间的工艺关系和组织关系，计划管理的系统性差，在施工组织方面表现为打乱仗，在局部上有战术可言，而在全局上少有章法。

（3）在计划管理的深度方面，表现为粗线条的横道图计划，而不是科学的分层次，有的应用了计算机软件辅助管理，但还停留在进度的层次上，在实物量强度和资源强度方面还缺乏严谨性，有的甚至就不考虑。

（4）在计划的运行控制方面，控制流程不明确。由于管理的系统性弱，造成报告系统不完善，不规范，标准化程度差；在管理沟通方面也表现出效率低下的问题。

3. 解决战略计划问题的思路与对策

战略计划在地位、制定、执行、控制中存在的诸多问题，使战略计划流于形式，无法在项目的进度、质量、成本控制方面发挥应有作用。为提高战略计划的周密性、可操作性，使其真正能够在项目实施中得以落实，保证项目目标的实现，铁路工程施工企业可从以下几个方面着手进行战略计划的管理。

3.1 战略计划的制定要遵循一定的原则 现代工程项目的实施已朝着“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的模式进行，因而项目计划制订时应遵循如下原则。

（1）目的性原则。任何项目计划的制订都是围绕项目目标的实现展开的，所以目标是计划的灵魂。在制订计划时，首先必须分析目标，弄清任务。对项目目标与任务认识不清或不完全，必然导致计划的失败。

（2）经济性原则。项目计划的目标不仅要求项目实施有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在计划中必须提出多种方案进行优化分析，从而得出经济性最佳的计划方案。

（3）全面性原则。为了保证项目的顺利实施，必须全面考虑项目各方面工作的要求，任何一方面的遗漏或疏忽，都可能给项目的实施带来风险。

（4）相关性原则。项目计划本身就是一个系统，由一系列计划、子计划组成，各个计划不是孤立存在的，彼此之间相互联系、相互制约，任何计划的变化都会影响到其他计划的制订和执行。

（5）层次性原则。项目的实施过程是一个由多个组织与成员共同参与的过程，这些组织与成员存在着管理角色和管理层次的差别。

（6）动态性原则。工程项口的计划也必须是一个持续的、循环的、渐进的过程。随着工程项目的进展，情况在不断变化发展，就需要对计划不断地分析、调整、修改，使“计划能赶得上变化”。

3.2 战略计划的制定要遵循科学的程序。

3.2.1 铁路工程施工企业的管理规划是指导管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。管理规划应包括管理规划大纲和管理实施规划两类文件，规划大纲应由组织的管理层或组织委托的管理单位编制，它是管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，应基于可行性研究报告，设计文件、标准、规范，招标文件，合同文件，相关市场信息与环境信息等资料，按照如下程序编制：（1）明确项目目标；（2）分析项目环境和条件；（3）收集项目有关资料和信息；（4）确定管理组织模式、结构和职责；（5）明确管理内容；（6）编制项目目标计划和资源计划；（7）汇总整理，报有关部门审批。

3.2.2 实施规划由项目经理编制，是对管理大纲进行细化，使其具有可操作性，应遵循下列程序：（1）了解项目相关各方要求；（2）分析项目条件和环境；（3）熟悉相关法规和文件； （4）组织编制与报批。项目实施规划应包括项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标等内容。只有依据科学程序制定的战略计划才具有可操作性，才可能真正对管理起指导作用。

参考文献

[1] 董文忠，焦娜.有效控制工程项目成本的几个途径.河北企业，2008.

[2] 张雪丽.关于转变建筑业企业项目管理模式的思考.价值工程，2005.

工程项目经理计划篇4

是与其它施工单位沟通的主要原因。

6．团队内部的沟通

项目团队是一个临时性的组织，团队的凝聚力是项目成功的关键。项目经理通过沟通能了解团队成员的工作状态、责任心、积极性等各种与项目有关的因素。项目经理的权威不仅仅来自企业赋予的权力，更重的是他的人格。项目经理既是团队成员的领导，也是团队的成员。

7．与供方的沟通

智能化系统通常采用成熟的、主流的产品和系统，供方是技术信息的直接提供者。项目经理与供方的广泛交流，能获得项目最重要的技术目标线索。

项目经理需要沟通的环节还有许多，如相关职能单位、其它与项目有关的非直接供应商等。沟通的过程就是信息收集的过程。项目经理应收集足够的信息为项目服务。所有这些信息通过甄别利用于项目，以便更有效地进行项目管理、计划、组织、协调和控制工作。

4 项目的目标

项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。也就是说，项目是有地点、时间、资源、及规定要求（如性能、质量、数量、技术指标等）限制的多项具体的工作目标的集合。因此，必须对项目进行有效的策划，利用这此资源达到预定的目标。

建筑智能化项目有四个周期性阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段。

在概念阶段中，承建商应根据客户的要求进行项目的方案规划和招投标，以确定项目的目标：在开发阶段中，承建商应根据项目目标进行详细的设计，并制定项目的实施计划；在项目的实施阶段，承建商应根据项目的实施情况进行计划控制和调整；在项目结束阶段，承建商应积极组织完成项目的竣工交接。项目经理在此过程中始终担当主导角色。

项目经理在项目管理中必须明确项目的目标。

目标最基本的三方面内容如下：

1．项目的最终交付物符合预定的各项要求，提供一套满足客户预定需求的、客户满意的建筑智能化系统。

2．项目的时间目标。弱电项目的进度必须符合总体进度要求。

3．项目的成本目标。项目必须规定的成本范围内完成。

项目经理要完成这个目标并非是轻而易举的，必须进行有效的策划、管理与控制。目标管理的主要内容是合同管理。项目经理必须明确合同的各项规定以及法律法规的规定。

如何确定建筑智能化系统的项目的目标呢？答案只有一个：沟通。

由于智能化系统还处于了个持续发展阶段，即使主流产品和系统，其规格、种类繁多，功能和价格也有很大的差别，客户对智能系统的了解也只是表面的或概念性的。作为弱电总包商，有责任让客户全面了解建筑智能化系统的特点、功能以及会产生的社会效益和经济效益。

1．通过书面或口头的方式和向客户介绍建筑智能化系统的基本构成、功能和盗用；

2．通过沟通向客户了解客户的现实需求和潜在需求，在公正的、非利益驱驶前提下，提供针对性的方案策划，论证系统的可行性和必要性。

3．为客户提供系统的应用实例并进行详细的介绍，使客户对智能化系统有感性上的认识。

4．为客户提供初步的针对性系统设计方案，较详细地描述系统的预期的各种功能、系统的特点、设备的配置要求、对建筑物环境平台的要求、系统的合理造价等等客户关心的内容。

通过广泛的沟通和必要的竞争程序，以合同形式确定建筑智能化系统的总体目标。

5 项目的计划与控制

项目管理最关键的阶段是项目的开发阶段和实施阶段，也是执行合同的主要阶段。开发阶段的关键性是项目团队的组建、系统的深化设计和组织项目实施计划；实施阶段的主要工作是计划的实施和控制。

建筑智能化系统的计划主要进度计划、质量计划、采购计划、施工计划、检验计划等等。计划是控制的基础。项目实施的过程就是项目的计划的实施、检查和分析、调整和再计划不断循环的过程。

5．1 项目的进度计划

项目进度计划历来是建筑项目最关心的内容之一，因为进度和项目成本紧密相关。项目经理在进度检查中同样最关心：进度是否滞后？投入成本是否超出预算？

1．根据项目目标确定项目的工作范围

智能化项目同样具有项目的多目标属性。项目经理在确定工作范围时应根据合同和客户的需要初步确定项目最终预期的成果和交付物的清单，还应考虑各种制约因素及项目的风险因素，同时要关心其它分项工程的影响及历史的经验教训等。

2．工作分解

把一项复杂的项目工作分解为简单的、可操作的工作任务是项目计划中有效的手段。我们把这种方法称为工作分解结构（WBS）。通过工作分解可以得到两项可操作的结果：一是通过项目工作由粗到细的分解过程，得到可操作的简单任务，二是能够落实各项工作的具体责任部门和人员。

3．工作排序和网络计划

工作分解可按交付成果划分，也可按工作过程划分。在智能化项目管理中，我们常采用按工作过程划分的方法，更符合弱电系统的体系结构和工作思路。

一般说来，工作排序的确定首先分析确定工作之间本身存在的逻辑关系，在此基础上再加以分析，以确定各工作间的组织关系。

工作排序的最终结果就是网络计划，网络计划是复杂工程中常用的计划方式之一。在国际上通常采用先后关系图法（PDM），也称单代号网络图，是一种使用节点表工作、箭线表示工作排序的项目网络图。在我国通常采用箭线图法（ADM），也称双代号网络图，是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序的网络图。还有一些更复杂的网络计划方法。

4．工作时间估计

网络计划中只表示出工作间的关系，并没有工作的延续时间。智能化系统项目是分项工程，需要配合工程的主体进度。因此，项目经理必须获得与本工程相关的全面主体工程和配合工程进度计划数据，并根据本工程进度经验以及人力、物力资源情况作出各工作的延续时间估计，通过网络计划计算方法，获得关键路径、总工期、各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。

5．制定进度计划表和项目预算

进度计划表能直观反映项目的进度要求，并方便于进度的跟踪。国内最常用的进度计划表称为横道图，广泛用于项目的进度计划。进度计划表是网络计划计算的最终结果，作为项目的基准计划，以便于在项目实施过程对计划进行检查、分析、调整和控制。

根据进度计划合理配备人力、物力资源，进行项目预算。合理指的预算必须符合智能化工程的本身特点，如基本上属于配合工程、集中投入人力和物力、技术施工人员的要求等。 5．2 项目的进度计划控制

计划的目的是进行有效的管理，进度基准计划是项目进度控制的基础。

如何做好项目的进度控制呢？

首先，明确控制的目的，加强来自各方面的综合、协调和督促，要建立项目管理信息制度，责任主管应及时间项目经理汇报工作执行情况，项目经理应定期向客户报告，并随时向协调项目资源；其次，预测项目未来的进展情况，对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较，及时制定实现目标、进度或预算方案的修正。

5．3 项目的质量计划与控制

质量是项目的关键要素之一，也是建筑施工企业的生命线。成功的项目管理企业必须有一套完整的质量管理体系和控制体系，弱电总包商也不例外。质量要求贯穿整个项目的始终，也是验证项目成败的最直观、最主要的因素。

随着我国的市场经营体制进一步溶入国际社会，企业越来越重视项目的质量。国际标准ISO9000系列全面质量管理体系已被越来越多的企业作为质量管理方法，作为企业的质量管理制度来实行。

弱电总包商对智能化项目的质量管理也应按ISO9000全面质量管理的要求来实行。质量管应重视以下几方面的内容：

1．以客户为中心。项目经理在质量管理过程中必须树立以客户为中心的思想，保证项目达到客户满意。

2．向客户明确项目质理管理的体系及项目质量控制规程，提供质量保证措施。

3．按项目质量管理标准体系和管理流程的规定进行项目的质量控制。

4．注重项目过程中关键点的质量检查和工艺操作规程。

5．明确各部门和人员的管理责任，注重记录和文件管理。

项目的质量计划、检验计划都围绕保证项目质量，保证客户满意这个目标进行。

检验计划是保证项目质量一项重要措施。智能化项目的检验包括产品或系统的进场检验、安装过程中的过程检验和项目完工后的最终质量检验三部分。检验方法按ISO9000全面质量管理体系的规定执行。

图2 项目计划控制流程图

5．3 项目的预算和成本控制

项目的预算和成本控制是承建商和客户共同的内容，也是项目管理的重点内容之一。成本控制包含在项目进度计划控制之中。

成本控制的主要方法常采用挣值分析法，具有步骤如下：

1．根据项目的进度计划安排人力资源和物力的投入，绘制资源负荷图；

2．编制预算，并绘制项目预算曲线；

3．定期对项目进行检查，记录实际发生费用及工程的实际进度百分比；

4．用挣值分析法检查项目进度、费用来预算的差别。

挣值分析法可以比较直观地反映工程的进度和费用。项目经理根据分析得到的结果来调整项目的人力和物力分配，以便于工程按计划进行。

5．4 项目的风险控制

项目风险是造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性，项目是风险和利益并存的。建筑智能化项目同样存在来自多方面的风险，如合同不利带来的风险，技术设计和产品带来的风险，沟通不利带来的风险，实施过程带来的风险等。利用科学的方法去识别风险、评估风险并设计、实施有效的方法去控制风险是项目管理的重要工作。

产生风险的原因很多，项目的未来性，项目的复杂性，项目环境的变化，项目中人的因素都会给项目带来风险。智能化项目产生风险的原因主要是合同、技术设计和系统产品的复杂性造成的，因此，良好的系统策划可以避免或减少项目合同上的风险，良好的沟通、系统性的项目计划、良好的技术设计以及标准化的实施流程可以避免或减少项目复杂性上的风险。

6 结束语

工程项目经理计划篇5

关键词：EPC、水泥工程项目、进度管理

中图分类号：TV42文献标识码： A

0 引言

在当今国际水泥工程建设市场中，工程建设方式已经从传统的平行承包模式向工程总承包模式转变。EPC模式作为一种优秀的总承包模式，由于能够实现工程设计、采购、施工环节的一体化集成管理，有利于发挥总承包商的专业化管理和操作优势并降低与外部的交易成本，已经成长为国际业主首选的水泥工程建设模式[1]。

在EPC水泥工程实践中，项目进度是项目进程的形象体现，贯穿于正规项目实施的过程中。不管是项目业主还是项目管理者都非常关注项目的进度，但往往是项目进度不能完全按照预期的目标实现，因此非常有必要对项目进度的管理进行总结和剖析研究[2]。

1 EPC水泥工程项目进度管理机制研究

1.1工程项目进度管理的基本涵义

工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整，修改原计划，直至工程竣工，交付使用[3]。

1.2 EPC模式的水泥工程项目进度管理特点

由于EPC工程项目的总承包方在各种管理专业及技术专业的人力资源配置上比较全面，管理及技术专业人员的素质比较高，使得承包商在EPC模式下的水泥工程项目的设计、采购、施工及其它相关方面等在进度组织、协调、控制能力上得到进一步加强。EPC模式的水泥工程项目进度管理主要具有：一次性和动态特性特点。

1.3EPC工程项目进度计划编制与预警

制定一个合理完善的进度计划并对项目的执行情况进行监督和控制，使项目进度按照计划执行，在计划的截止时间内完成具有重大意义。

1.3.1进度计划的编制

对一个项目的进度进行计划编制是项目进度管理的第一个重要任务，它对项目的执行有着直接的影响，因此，我们要重视项目进度计划的编制工作。而项目进度计划编制中对各活动进行工期估计是基础性的工作。在对项目进行工期估计时，由于各个项目都有不同的特点，且项目具有一次性，地域性，历史数据的积累并不多，要做到对工期的估计绝对的客观是不可能的。因此，通常用的工期估计方法有以下几种[4]：(1)经验法：适用于有丰富经验的管理人员根据已有的经验来对工期进行估计工期估计。(2)历史数据法：项目的工期估计可以参考历史数据，对现有项目的工期做出估计。(3)专家判断法：把各领域具有专长和特殊经验的专家召集起来，根据自己的专业背景和专业知识，有针对性的对相关工序进行时间估计。

在水泥工程项目执行过程中，通常采用以上三种方法综合使用，提出满足当前项目的进度计划。

1.3.2进度计划的预警

制定进度计划的最终目标是建立一个现实的进度计划。进度计划要说明工作在什么时候完成和完成这个工作需要的时间，最好能表示出每个工作需要的资源数量及活动的进展情况，为控制项目的进度提供一个良好的基础。项目执行过程中，通常通过进度计划的预警来保证计划按预期目标进行。常用的进度预警方法有横道图方法，横道图方法是以图表的方式来表示一项工程的施工进度计划，用横线表示各工序的持续时间。这种方法的突出优点是比较简单，表示直观，便于检查和计算资源需要量[5]。

2 EPC水泥工程项目进度管理模块设计

2.1 EPC水泥工程项目进度管理流程设计

针对EPC水泥工程项目进度管理的特点，水泥工程项目进度管理流程图如图1所示。

图1 水泥工程项目进度管理

其中，进度主要分为了进度计划和实际进度两大部分。进度计划和实际进度之间分别从设计进度、采购进度与施工进度上采用横道图方法实现水泥工程项目进度的预警。

2.2 EPC水泥工程项目进度管理模块划分

该项目进度管理系统主要包括了进度计划管理、进度计划审核以及实际进度预警等模块。各模块功能如下图2所示。

图2 功能模块图

2.3 EPC水泥工程项目进度管理关键技术

在EPC水泥工程项目进度管理中，进度计划与实际进度间的预警机制占有很重要的地位。本文通过比较进度计划与实际进度间差值与给定阈值间的大小来分析进度执行的快慢[6]，步骤方法说明如下：

(1) 假设不同阶段给定阈值为i，由于受地域环境以及其他因素的影响，不同阶段阈值不同，需要根据结合项目实际采用专家经验制定。

(2)比较进度计划与实际进度间的差异，设差异由δ表示，δ=w1-w2。其中，w1表示进度计划，w2表示实际进度。

(3)分析差异δ与不同阈值间的关联，实现项目进度的预警，并通过横道图表示出来。差异δ与不同阈值间的关联由公式1实现。

i-1＜δ＜i(1)

3. EPC水泥工程项目进度管理系统实现

3.1系统模块的实现

本系统采用的B/S模式，采用了Oracle平台和SQL Server2005数据库。系统以Web站点的形式存在于Internet(或Intranet)上。该系统中客户端和服务器分工协作，从而加快了信息交的互和处理速度，提高了运行效率。

3.2 项目进度管理

该系统可以实现进度计划管理、进度计划审核以及实际进度预警等内容。当进度计划编制完成后，需要通过相关领导的审批，评审合格后，才能作为最终分析的对象。实际进度由项目执行相关人员在各阶段进行过程中维护，保证数据的及时性，以便和进度计划之间通过一定的规格来实现预警。项目横道图表示方法如图3所示。

图3 项目进度管理

4 总结

本文研究了EPC环境下水泥工程项目的进度管理机制，重点讨论了进度管理的流程设计、功能模块划分以及进度预警方法等。最后通过oracle平成了系统的设计。该系统方便了管理层实时对进度的监控，保证了项目的完成进度，提高了工作效率，缩短了交货期。

参考文献

[1]刘洁峰,韩立男. 国际水泥EPC总承包工程的合同风险分析.水泥技术，2009.4:99-101.

[2]冯永寿.EPC模式下工程项目进度管理研究[D].成都,西南交通大学,2010.

[3]寻钰,贺益龙. 项目管理软件在EPC工程总承包项目进度管理中的应用―以P6为例.项目管理技术.2011,9(8):52-57.

[4]王林芳.基于关键链技术的项目进度管理研究[D].成都,西华大学,2012.

[5]肖春华.工程项目的进度管理与控制[J].科技创新导报,2009(22):206-208.

工程项目经理计划篇6

1.1从实际出发，不断的完善电网建设管理体系电网建设项目投资计划必须要保证从实际出发，而要切合实际的进行，必须要不断的完善电网建设管理体系，这样才能确保投资计划的执行力度，尤其是电网建设项目工程工作量较大、专业知识较强，如果没有一个完善的管理体系的话，那么，电网建设项目的投资计划也很难顺利的开展。首先，要保证电力建设项目投资计划也与电网建设的实际情况相符，并对其项目的年度计划进行合理的安排，同时，还要将年度计划细分为季度计划、月计划，这样可以有效的避免年度计划出现资产堆积、集中支付工程款的现象，有效的提高项目投资计划的效率。其次，要做好电网项目建设的前期准备工作，如，施工进度控制、工作计划部署、图纸交付等，将前期工作准备完备之后再施工。第三，要做好施工环节的管理，主要对施工过程进行监督、跟踪、检查等，要保证每个施工环节都能在有效的监督下严格按照规范要求来施工，当然，施工过程会涉及到多个部门，要协调好各个部门之间的工作关系，这样才能保证电网项目建设的各个环节质量满足整体的建设目标要求。第四，在电网建设项目施工的过程中，要定期召开电网建设工程协调会议，会议内容主要针对项目施工过程中遇到的问题、困难等进行商讨，并给予合理的解决方案，避免对电网建设项目投资计划造成一定的影响。第五，要明确电网项目建设过程中负责人的职权，并根据实际情况对各项工作进行严格的考核，同时与奖罚机制建立直接的联系，一旦发现问题，要对相应的负责人给予一定的处罚，对表现较为突出的人员要给予一定的物质以及精神上的奖励，确保电网建设项目投资计划的执行力度，提高电网建设的质量[2]。例如，Q市在对该市西部地区的电网建设项目投资计划的过程中，通过完善项目管理体系来提高整体项目的投资管理，并将各个环节的职责分配到部门以及个人，具体项目管理体系如图1所示。

1.2与规划融合，编制合理的电网建设项目投资计划电网建设项目的投资计划不能过于独立，要与规划融合并编制合理的电网建设项目投资计划，这样才能进一步保证电网建设规划目标得到有效的落实。首先，电网建设项目投资计划是一项综合性、政策性、专业性较强的项目工程，在编制的过程中，要将经济效益作为年度总投资计划的中心，尤其是要考虑到经济的增加值，这是很多投资计划都会忽视的一项重要因素，对整体投资计划有着极大的影响，同时，还要对实际的情况进行充分的论证，对整体投资计划进行综合性的测算，这样才能保证投资规划在详细的预算和计划之下进行有效的融合。其次，要对电网建设项目投资计划进行合理的分配，尤其是对各个环节要进行投资比重的调整，电力企业还应协调好各个部门之间的关系，同时，要将各个部门的专家抽调出来，针对电网建设项目投资计划组成专业组，对项目进行全面的论证，打好项目投资计划实施的基础，进一步确保电网建设项目投资计划的有效性、规范性。

1.3加强对电网建设项目投资计划的成本控制电网建设项目投资计划中涉及到的投资环节，在投资的过程中也经常出现大的投资得不到相应的回报，其中也有很多投资资金不知去向，还经常发现采用质量不合格的设备、材料来施工，对电力企业造成极大的经济损失，因此，应加强对电网建设项目投资计划的成本控制。首先，要根据电网建设的实际环境，确保电网建设管理符合一定的逻辑性，对工程进行有计划、有组织、有审查的施工，合理分配施工资源，一方面要提高人力的利用效率，另一方面要提高物力的利用效率，严格把好材料、设备的质量关，避免不合格材料投入使用，保证资金花费的合理，减少一些不必要的成本，进一步提高对电网建设项目投资计划的成本控制效率。其次，要充分利用现代化管理手段，对电网建设项目进行管理，要确保电网建设投资计划有序的进行，将经济效益最大化，进一步确保投资成本的利用率，坚决杜绝出现超出概算的现象发生。

2结束语

电网能够带来一定的经济效益和社会效益，随着社会经济的不断发展，电网项目的建设也逐渐的增加，而对电网建设项目的投资计划则成为供电企业重点关注的问题，通过文章对电网建设项目投资计划的分析与思考中发现，投资计划还存在一定的问题，不仅影响到供电企业的经济效益，甚至会带来一定程度的危害性，例如，项目不合格后投入使用引发的电力故障等，作者也根据自身的多年工作经验对几方面问题进行深度的思考，希望通过文章对电网建设项目投资计划的思考，能够为电网项目投资计划提供一定的帮助，促进电网建设项目的良好实施。

工程项目经理计划篇7

关键词：浅谈P3/ec在国电濮阳项目的应用

How to use P3/ec in the project of GuoDian PuYang

中图分类号：TP311文献标识码： A

一、P3E/C软件简介

P3E/C是Primavera公司开发的项目管理软件。以进度计划控制为核心，延伸出对资源、费用和质量的控制。它可以通过设置EPS、OBS、WBS、RBS等实现一个企业下的多个项目的层次管理。

二、濮阳工程项目部P3E/C应用实践

1、实现了工程管理从粗放管理到精细化管理，突出了工程项目的计划性。

濮阳工程项目部利用P3E/C，依据预规及验评标准，并根据项目实际情况对项目进行层层分解，共分解出3000多道作业。通过将作业和图纸需求计划、物资需求计划建立逻辑关系，能够动态地过滤出各种关键的图纸和设备需求计划，以便按照紧急程度催交图纸和设

备。通过对每道作业加载费用，可以过滤出每月已完工作的费用，实现进度款的精确报审。可以精确过滤出各月乃至今后较长时期的进度计划，有利于按计划合理的配置资源。使得进度计划不再只是凭经验制定出来的，而是基于工程量清单制定出来的定量的进度计划，突出了项目管理的计划性，从以前的粗放型管理逐步变为精细管理。

2、实现了多级计划动态控制。

（1）．编制了详细的多级计划

在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是核心。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。在P3E/C实施的过程中，我们编制了图纸需求计划、设备需求计划、三级施工网络计划、月计划和周计划。编制三级进度计划时，加载了包括费用、费用科目及各种分类码在内的所有信息。编制完后和甲方的总控制计划对照。确认后的三级进度计划将作为整个项目的目标计划。根据业主要求我们编制了更为详细的月进度计划和周计划，利用P3E/C导出上报到监理，监理审核批准后，同样利用P3E/C导出下发给我们，作为我们的目标计划。

（2）、通过建立目标工程，实现现场施工跟踪与控制。

目标管理是P3E/C的核心内容之一，我们的三级施工计划、月计划和周计划经监理审批后，存为目标计划，作为进度控制的目标和依据。在工程进展过程中，通过实际进度与目标计划的比较，P3E/C会清晰的显示哪些工作超前，哪些工作落后，为什么落后等方面工程的进展情况，使项目管理者掌握准确的定量指标。

通过P3 E/C软件使工程进度计划管理与工程进度实际更密切地结合在一起，解决了计划分类、分层次管理的问题；解决了多级计划不能共存于一个计划、下级计划完成量无法在上级计划完成量中反映等管理问题，从而形成了生产计划管理体系。

3、数据的及时更新，使管理人员如临第一现场。

应用P3E/C软件使工程技术人员能及时、准确地了解工程实际进度，并将与其目标进度进行比较，找出进度的差异，适时调整。我们对所有开工项目利用P3E/C实时跟踪，并每周更新数据，每周日12点前完成更新后上报监理并上传至服务器备份；监理公司在每周一上午12点前完成各单位的更新计划审核，核对现场工程进度与录入在三级计划中的实际工程进度之差异并审批下周工作计划，如二者不符，则进行更改。监理将审核后的各标段的三级进度计划汇总到工程部，工程部负责用审核后三级进度计划对二级总控制计划进行更新。工程部和监理公司通过P3E/C二级总控制计划对进度进行分析和控制，并在每周一下午三点的调度会上提出影响里程碑进度作业点的拖延时间和趋势，提出建议意见并反馈到各施工单位。

4、月进度款申报更加真实，审批更加快捷。

利用P3E/C软件编制好工程进度计划，再根据定义好的费用资源，在相应的作业上输入完成该项任务需要的合同费用即工程量和单价，同时根据某月应该完成的工作量，利用P3E/C软件可以过滤出该月的工程量，这样过滤出来的月进度款非常准确。

每个月的工程进度款是我们最关心的问题，也是工程持续、稳定施工的保证。在P3E/C项目实施以前，每月的工程进度款由我们自行填报，完成的工作量以百分比来表示，数据不十分准确且难以审核。实施P3E/C后，每个作业的资源费用即合同价在计划初期已经按照合同情况进行了加载。每个月末通过P3E/C软件将已经完成并经验收合格的作业过滤出合同价生成每个月的进度款报表，这样保证了现场施工进度与工程进度款的支付相吻合，也促进了工程进展。

5、实现了工程质量等方面的辅助管理。

P3E/C软件提供了甘特图、网络图、各种代码、作业分类码、资源条目以及记事条目等渠道。在计划编制后，加载信息到计划中对应的作业上。我们将工程质量控制也纳入了P3E/C工程管理的范畴，在每道作业上加载了质量验收等级和质量控制点，这样，管理人员和业主都可随时查询哪些是三级验收哪些是四级验收的作业。在工程跟踪过程中，就可以提前过滤出有相应质量要求的作业，以便甲方和各专业提前做好质量验收的准备工作；施工监理提前做好现场监理和验收的准备工作。从而确保工程施工在保证质量的情况下实施。

三、P3E/C实施经验

1、组织是实现目标的保证。

P3E/C实施是一个系统工程，涉及到计划、工程、物资、安全、质量等相关部门，要想顺利实施，必须建立有效的组织机构。我们在实施P3E/C伊始，就成立了由濮阳工程项目部项目经理任组长，项目总工任副组长，计划科负责人、工程科负责人、质检科负责人和机、炉、电、热四大专工为成员的P3E/C实施组织机构，强有力的组织机构保证了P3E/C在濮阳工程项目部的顺利实施。

2、领导重视，以人为本，发扬团队协作精神

项目的成功离不开一个好的团队，发扬团队协作精神是P3E/C实施成功的关键。为保证P3顺利实施，项目经理高度重视，项目部完善了激励机制，从生活上到工作上提供了极大的便利条件。祥和的工作气氛将P3E/C实施组织成员凝结在一起，通过大家的精诚合作，P3E/C于2005年8月27日在濮阳工程项目部进入试运行阶段。

四、项目部的努力方向

通过P3E/C软件在濮阳工程项目的应用，使我们的项目管理水平得到逐步提高。在今后的工作中，我们将充分利于P3E/C的各种功能，通过增加外挂文档和产品的方法来实现安全、技术和竣工资料移交等方面的辅助管理，使项目的安全、质量、进度、成本、合同目标等处于可控之中。

参考文献：1、上海普华P3/ec应用手册

2、国电濮阳P3/ec培训手册

3、电力建设施工验收技术标准

4、火力发电工程建设预算编制与计算标准

工程项目经理计划篇8

【关键词】红沿河；核电站；日常运行；大修切换；管理方法；综述

0 引言

随着核电机组的增多，机组日常运行与大修切换的频率和次数也随之增多，在日常、大修计划组织机构分属不同部门的核电站中，这种切换会带来一定的管理移交问题。本文根据工作经验，对这种切换的管理方法进行了总结和建议。

1 日常转大修项目的选取范围划分，确定交接对象

根据核电站工作的性质，主要分为定期试验，纠正性维修和预防性维修。要保证项目交接的完整性，必须同时兼顾到上述所有种类的工作。机组日常运行的管理单位是日常生产管理项目组，大修期间的管理单位是大修项目组，所以交接的各单位的接口一定要明确。设想可以按照以下方法逐步有序实施。

日常发现的缺陷或者日常预防性维修/定期试验工作，如对机组核安全及发电能力无立即影响的，可按照下述原则转大修执行：

1）日常无检修窗口，必须停机停堆才能处理的工作。

2）需降功率处理但日常无合适降功率窗口的工作。

3）日常处理风险较高的活动，可结合大修主隔离、检修窗口安排以降低风险的工作。

4）经相关专业评价对设备安全性、可靠性无即时影响，日常处理产生核安全设备不可用或潜在核安全设备不可用风险，大修非功率运行模式下可避免产生核安全设备不可用的工作。

5）日常处理有高放射性风险或会大量产生高放射性废物，大修有合适窗口可结合安排降低整体放射性及三废风险的工作。

6）与机组状态相关，只能在非功率运行模式下才能执行的工作。

7）公用机组机可转大修工作范围原则上由双方商议确定。

8）对于预防性维修项目，经调整后计划日期落在大修期间的项目，考虑设备切换等原因，如果安排到日常，调整裕度超过25%，将转大修。

9）部分预防性维修项目有明确的检修期限要求（考虑季节、天气因素、如防冻、防汛项目），如果日常调整将会违反管理程序对检修期限的要求，可考虑转大修。

10）对于定期试验项目，经调整后计划日期落在大修期间且需要执行的项目，转大修。

11）主工作已转大修的配合性工作。

12）其他日常执行有特殊风险或困难，根据大修具体情况经双方评价认为大修执行风险度较低的工作。

2 日常和大修之间的定期试验交接

2.1 定期试验由日常生产管理项目组过渡到大修项目组流程

1）机组大修开始前1个月，定期试验工程师根据日常年度试验计划筛选出计划安排时间点落在大修期间的日常短周期定期试验项目，编制《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》草稿。

2）计划工程师将《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》草稿发给运行处、核安全处、大修处、相关执行处定期试验负责人审查，并组织会议讨论确定《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》。

3）计划工程师编写会议纪要（《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》作为会议纪要附件），由运行处和核安全处定期试验负责人进行校核，生产计划处长和大修经理进行审查，日常生产管理项目组经理和主管大修的维修部经理批准。

4）根据批准的《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》，计划工程师调整日常生产计划；大修计划工程师调整大修计划。

2.2 定期试验由大修项目组过渡到日常生产管理项目组流程

1）机组大修重新启动到热停堆平台时，日常生产计划部门负责定期试验管理的计划工程师清理定期试验的执行情况，编制《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》草稿。

2）日常生产计划部门计划工程师将《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》草稿发给运行处、核安全处、大修处、相关执行处定期试验负责人审查，并组织会议讨论确定《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》。

3）日常生产计划部门计划工程师编写会议纪要（《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》为会议纪要附件），由运行处和核安全处定期试验负责人进行校核，发电日常生产计划部门处长和大修经理进行审查，日常生产管理项目组经理和主管大修的维修部经理批准。

4）根据批准的《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》，日常生产计划部门计划工程师调整日常生产计划；大修计划工程师调整大修计划。

3 日常和大修之间的预防性维修交接

3.1 日常预防性维修项目转大修流程

1）大修开始前1个月，日常生产计划部门从年度计划中筛选计划安排时间点落在大修期间的日常预防性维修项目，制作清单发给执行处、运行处、核安全处、大修处，同时收集反馈意见。

2）日常生产计划部门根据反馈意见制定日常预防性维修项目将转大修的初步方案，召集相关部门讨论，确定日常预防性维修项目转大修的正式方案。

3）日常生产计划部门根据确定的日常预防性维修项目转大修的正式方案编写会议纪要，经日常生产计划部门长批准后，发送到相关部门执行。

3.2 日常预防性维修项目转大修的执行与跟踪

1）各执行处根据大修工作包准备流程准备日常预防性维修转大修项目，准备好的许可申请提交给大修计划。

2）大修计划将日常预防性维修转大修项目纳入大修计划。

3）大修结束后，在大修项目组向日常生产管理项目组交接报告中反馈日常预防性维修项目转大修的执行情况。

4 日常和大修之间的纠正性维修交接

4.1 日常纠正性维修转大修流程

1）大修前8个月左右开始，每月进行一次日常纠正性维修转大修会议。

2）日常生产计划部门每个月清理拟转大修的纠正性维修清单，发给运行处、核安全处、大修处、设备管理处、相关执行处审查。

3）日常生产计划部门根据审查反馈意见，调整拟转大修的纠正性维修清单，组织讨论，确定日常纠正性维修转大修清单。

4）大修开始前1个月，日常纠正性工作票每周与大修交接一次；大修开始前1周，日常纠正性工作票每天与大修交接一次，交接由日常计划工程师和大修计划工程师沟通和协调后完成。

4.2 日常纠正性维修转大修的执行与跟踪

1）日常生产计划部门根据会议纪要确定的日常纠正性维修转大修清单将工单准备状态，并将所有移交工单的开工条件由“日常”改为“大修”。

2）各执行处根据大修工作包准备流程重新准备日常纠正性维修转大修项目，准备好的许可申请提交给大修计划。

3）大修计划将日常纠正性维修转大修项目纳入大修计划。

4）大修结束后，在大修项目组向日常生产管理项目组交接报告中反馈移交项目的执行情况。

5 机组由日常生产管理项目组向大修项目组交接会议

在完成上述前期工作之后，最终需要一个出口，对上述成果进行最终的交接，并对交接中存在的问题进行澄清，可以组织一次双方交接的出口会议来实现。机组大修解列前约3天（具体时间由两个项目组确定）由日常生产管理项目组移交给大修项目组管理，并由日常生产管理项目组提交一份交接报告。

5.1 交接报告准备

1）在机组由日常生产管理项目组向大修项目组交接会开始前，由日常生产计划部门组织、准备交接报告。

2）相关处根据要求提交材料给日常生产计划部门。需提交的材料和负责处如下：

（a）机组移交概述――日常生产计划部门

（b）大修预检计划及执行情况――日常生产计划部门

（c）日常转大修工作票清单――日常生产计划部门

（d）日常未完成工作票清单及状况――日常生产计划部门

（e）机组现有的临时控制变更清单及状况――仪控处

（f）机组现有的临时系统装置清单及状况――机械处

（g）机组不符合项状况清单――系统设备处

（h）机组带压堵漏清单及状况――机械处

（i）未关闭许可票的清单及状况――运行处

（j）运行关注问题及相应工作票情况――运行处

（k）日常生产管理项目组关注的需要在大修中处理的重点项目――系统设备处

3）日常生产计划部门根据收集的材料，编写移交报告草稿，并将移交报告草稿发给日常生产管理项目组经理、大修经理、维修经理、运行处、设备管理处、大修处和相关执行处审查。

4）日常生产计划部门日常生产计划部门根据审查反馈的意见修改移交报告，完成正式移交报告的编写。

5）正式移交报告在移交会后走电子流程完成签字和分发。

5.2 交接会议管理

1）为了保证日常生产日计划和大修日计划的平稳过渡，以及日常生产计划会和大修计划会的平稳交接，日常生产管理项目组向大修项目组交接会一般要求安排在上午进行；

2）交接会议参与部门和人员规定如下

（a）会议主持人：日常生产管理项目组经理或其指定的负责人。

（b）与会部门和人员：运行处、发电日常生产计划部门、核安全处、设备管理处、大修处、仪表处、静止机械处、维修经理、大修经理及大修指挥部相关成员。

3）交接会议的主要议程

（a）发电日常生产计划部门计划工程师介绍移交报告概述。

（b）与会人对交接报告内容提出询问和澄清；针对交接报告的复杂疑难问题由日常生产管理项目组经理指定人员跟踪解决。

（c）日常生产管理项目组经理与大修经理签署机组责任移交书。

4）交接会议后的行动

（a）日常生产管理项目组通知：移交机组新产生的通知单请求条件填写大修轮次；移交机组准备好的工单递交给大修计划人员；明确移交机组日常日计划执行的截止时间。

（b）大修指挥部发出通知，启动大修计划会，出版大修计划，移交机组执行大修计划。

（c）机组责任移交后，日常生产计划部门计划工程师和大修计划工程师对日常与大修间相互影响的工作保持沟通与协调。

以上就是移交过程和需要注意事项的综述。

6 结论