降低成本范文
时间：2023-03-20 20:12:13
降低成本范文第1篇
2.教育和引导全员职工提高经济核算的理念，要努力培养综合素质高的员工队伍。企业成本是蕴藏在企业各个环节的有形与无形的结合，是渗透在企业全体员工的工作态度和责任心上。换句话说，每一名员工的工作质量和态度都直接影响和干预着企业成本的大小变化。因此，要让我们每名职工都懂得当家理财的重要，了解自己在成本控制中的作用，充分发挥他们的聪明才智，调动一切可以调动的力量，从自我做起。无论是生产岗位还是管理岗位的职工，都要严格执行定额支出，规范操作。将专业成本控制和群众成本控制结合起来。提倡节约，杜绝浪费，形成整体的、气势庞大的降低成本提高效益的新局面。
3.从成本管理体系入手。成本控制管理模式，已越来越多被人们所认同。成本控制是指企业按照国家有关财务制度的要求以及自身的财务指标，运用各种成本管理办法，将各项成本掌握在一定范围内的财务活动。是企业加强管理、提高效率的必然选择。财务管理中的成本控制处于极其重要的地位。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期内成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，它的理念在于事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低理念需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。因此，我们必须对现有的成本控制进行重新定位，总结和完善适合本企业的成本控制体系。企业成本控制体系要根据当前的经济环境和生产目标进行修改完善。科学的成本控制体系，必须引进战略的成本管理思想，以事前预测、事中控制、事后防范为主线，形成全过程的成本管理和成本控制制度。为了达到这一目的，必须要有相应决策体系、控制体系、核算体系、考核体系、监督体系以及成本预警分析制度。虽然，我们企业早已建立了成本控制体系，但是，在当今特定的经济环境中，各个体系的管理职能运作是否合理到位，管理人员配置是否合理达标，各管理人员的业务素质和工作能力是否胜任，各个管理体系的相互衔接是否合理等等，都有待于我们权威部门再一次逐一斟酌和认证，去掉糟粕，留取精华。从而达到各个管理体系达到默契的运作与有机的结合，最大的发挥各个管理体系职能作用，才保证我们的企业获得当前竞争的优势，降低成本提高效益，从而立于不败之地。
以上是我们立足于企业内部的挖潜措施。除此之外，我们还要有适应市场瞬息万变的能力，建立完善产品销售体系。随着市场的变化，调整我们的产品结构。扩大我们企业产品的市场占有率。以量取胜。达到降低成本提高效益的目的。
企业成本和企业效益，它们既是量词也是范词，是展现企业素质、检验企业全部经济运作过程所支出的资源耗费和获取利润的量的归集，是一对从不同角度上评价企业业绩的两个重要指标，它们全方位企业的方方面面。
降低成本提高效益已是老生常谈。但是，面对目前世界经济呈现诸多不确定因素，特别是美国次货危机已演变成金融风暴。在这场风暴来袭之时，将如何应对？各个企业能否在这恶劣的经济环境中站稳脚跟，并发展和壮大自己，是一次严峻的考验。
目前，钢铁行业已步入了高成本时代，控制成本，降本增效是提升企业竞争力的重要措施。近几年来，随着全球经济和我国经济的快速发展，资源、能源制约和市场竞争愈加激烈，钢铁工业的发展也受到了铁矿石、煤炭、焦炭等原燃料资源不足、价格大幅上升的影响。如进口铁矿石价格不断攀升。今年上半年煤炭、焦炭价格频繁调整，国家不断调整石油、电力、铁路货物运输价格。近来铁矿石、焦炭价格下跌，而企业的高价库存尚需逐步消化，这些都给钢铁企业生产带来了巨大的成本压力。由于资源、能源的不可再生性，加上企业人工成本增加、节能减排投入加大等影响，钢铁企业今后很长时间要面临高成本的压力，因此，有效控制成本上升，大力降本增效势在必行，是企业应对风险和挑战的重要举措。
成本是指企业在生产经营过程中所消耗的各种资源的经济价值总和。从范围划分它有狭义成本和广义成本之分。狭义成本是指单位产品成本，是归集在某一件产品上的经济价值的耗费。广义成本是指在特定的范围和时间内归集的经济价值耗费的总和。成本从层次上又可分为直接的、有形的成本和间接的、无形的成本。效益它也包含两个层次：一个是直接的、有形的效益；一个是间接的、无形的效益。成本与效益它是一个矛盾的统一体，二者互为条件,相伴共存,又互相矛盾，此增彼减。
那么，究竟如何降低成本提高效益呢？对于这个问题的回答，站不同的角度，做出的答案也是不同的。有的人认为，降低成本提高效益，就应该从产品成本本身入手，把眼睛盯在产品的生产和耗费上。我认为，这是不科学的，也是片面的。因为，企业成本是指企业在生产经营过程中所消耗的各种资源的经济价值总和。它贯穿企业的生产经营全过程。因此，降低成本应着眼于全局，只有用客观的观点去看问题，才能找着科学的解决方法。
降低成本范文第2篇
五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件，创立了以适时生产JIT为核心，以降低成本、杜绝浪费为日标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。
1精益生产方式的理论框架
精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”：即后道工序根据“市场”需要进行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。并且将质量管理溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
2成本控制方法——精益生产方式下的生产作业成本
在企业的经营核算中，成本是其经济效益的综合反映，是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此，成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈，产品的价格成为各个商家竞争的焦点，因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下，在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。
在经历了第一次生产技术革命之后，科学管理的普遍运用，使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来，成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代，从二战废墟中恢复过来的日本，经过战后三十年的奋斗，以丰田公司为代表的日本企业，通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术，结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。
由于20世纪60年代开始各种的经济现实，如石油危机、泡沫经济的破灭等，迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸，努力寻求事前的控制对象，这种思路发展就形成为一种成本控制方法。
生产作业成本是由丰田汽车公司首推的，在丰田公司1959年的社史中首次出现了“生产作业成本”这一术语，它是这样描述的：“在设计、试产和生产准备等阶段，各相关部门通力合作以达成目标成本，这样就逐渐开始走向所谓‘生产作业成本’的体制”。
由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路：从企业的下游——最终用户出发，从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程，由最终用户开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供应链成本降低，达到目标成本；同时将JIT适时生产系统引入企业，以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策，实现零库存、零时生产，很好地适应了现代社会市场环境的变化；精益生产管理中重要的一环——成本管理必须能够满足精益管理的要求，从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。生产作业成本和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面人手将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理，从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策，并能够对企业的成本实施更有效的控制。
现代成本控制论认为，成本控制方式分为三个阶段：事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前，为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动，它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控，在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差，保证成本计划符合要求。事中控制则是指在经营过程中，直接观察、检查、监督成本活动，有两种控制方法：一是按照事先制定的成本目标进行控制；二是现场的控制，成本管理人员深入生产经营活动，检查目标成本的完成情况和存在的问题，然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后，与最终的目标进行比较，并且以这些成本分析数据为依据，评价和指导未来的成本管理活动。
成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控，发现偏差及时揭示，并采用有效措施纠正不利差异，将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的作业，找出原因并加以改善，减少任何不增加企业价值的耗费，从而降低成本。
现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱，特别是生产作业成本在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷，使得成本核算无法提供准确的成本信息，从而影响成本分析。有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低；而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。
从产品全生命周期成本的角度出发，以目标成本为核心展开成本管理活动，运用生产作业成本对产品投产前的开发设计实施成本控制；运用作业成本法先进的作业成本计算和作业成本分析对产品成本进行核算及分析，为决策者提供更加准确的成本信息，并对产品生产过程的成本实施控制；最后以基于作业成本法的平衡计分卡作为成本控制实施的考核体系，为成本的持续改善提供准确的信息。
3改善——精益生产方式下的浪费消除方法
《改善一日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen(持续改善)的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。
Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员。要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时回复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不外乎两点，第一是“杜绝浪费”(即有效的成本控制)，第二是“持续改善”(出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程)。
大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的Kaizen。他说：“‘彻底杜绝浪费’是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是：及时化与自动化”。构成该思想的两大支柱，“及时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。这么一来，就能使物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎可以得到解决。而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机。他的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。类似地，一旦将人的智慧赋予机器，这意味着管理的含义将被大大改变。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器，随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。
Kaizen是“以客户为导向”。精益生产方式追求按需生产，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。这些现象包括：过量生产的无效劳动；等待的时间浪费；运送的无效劳动；加工本身的无效劳动和浪费；库存的浪费；动作上的无效劳动；制造次品的无效劳动和浪费，等等。在此，丰田式的Kaizen给我们的启发是，企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力i关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。
当然，从丰田式的Kaizen管理中，我们时常能隐约看到其他若干商业思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法，坚持追求“零库存”的理念像极了迈克尔·戴尔(戴尔电脑)的战略手法，后者采用直销的方式，一来可以绕开销售商从而降低价格提高产品竞争力，二来可以直接面对客户了解客户需求；又如，丰田内部采用的“看板”管理(即在运往生产线的零件箱边上，附着一张标准作业表，它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能)取自美国自选超市经营模式，顾客这边刚买走商品超市这边就按买走的数量及时补充同类商品，而不再需要为不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去。
降低成本范文第3篇
将精益制造的思想应用于成本管理，于是有了精益成本管理的概念，本文对精益成本管理作了初步介绍
成本企划(targetcosting或targetcostmanagement)是近年来管理会计的研究主题之一。随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间(leadtime)内开发设计出具高品质、多机能、低成本(价格)等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分(约8成)便随之底定(Clark＆Fujimoto、Shields＆Young、加登)，因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。
降低成本，创造利润，综合性管理制度
在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”(JustInTime：JIT)制度为代表的丰田式生产管理体系。然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车(Toyota)、日产汽车(Nissan)、松下电器(Matsushita)、日立制作所(Hitachi)、东芝(Toshiba)、夏普(Sharp)、佳能(Canon)、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。从80年代后期起，有更多日本企业实际导入此制度。根据调查结果显示，运输用的机器、电机、机械、精密机器等产业中，在调查回答企业的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式实施成本企划(樱井、神户大学管理会计研究会)。在欧美，也有不少大企业导入成本企划(如：GM、Ford)；美国学者不仅将此制度列入其原有知名著作(Horngren·Foster·Datar、Atkinson·Banker·Kaplan·Young等)中，更有些学者对成本企划进行深入研究(如：Fisher、Cooper＆Chew)，甚至有参考成本企划而稍作改良的concurrentengineering的提出。
高品质、多机能、低成本，日本、欧美竞相研究实施
日本与欧美的学术界及实务界对有助于能同时达成高品质、多机能、低成本的“成本企划”是如此关心且深入研究，反观台湾，对于此种日式成本管理制度的探讨与研究实有不足之憾。采用成本企划的企业间，其实施成本企划的具体详细内容可能不尽相同(即适用权变［contingency］理论，神户大学管理会计研究会)，但其基本架构与重要特色的差异并不会太大，因此，本文即藉由探讨创始者丰田汽车公司的成本企划实施架构，来加深对成本企划的进一步认识，并探求其特点。
丰田汽车公司的成本企划实施架构
根据丰田的定义，成本企划是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，为降低成本及确保利润而实行的各种管理活动。可将其基本的实施程序整理如下：
设专责产品经理，开发新型车提案
1.新产品的企划(Productplanning)：
汽车的全新改款通常每4年实施一次，于新型车上市前3年左右成本企划即正式展开。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理(productmanager，丰田称之为Chiefengineer；各公司对其称呼可能不同，例如：大发称为“机种担当主查”、日产称为“商品主管”)。以产品经理为中心，对产品企划构想加以推敲，作成新型车开发提案；开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等。其中目标售价及预计销量则是经由与业务部门充分讨论(考虑市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以订定的。开发提案经高阶主管所组成的产品企划机能会议核准承认后，即进入决定成本企划目标的阶段。
2.成本企划目标的决定：
参考公司长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利益即得目标成本(targetcost)。
目标销售价格-目标利益=目标成本
另一方面，透过累计法计算出估计成本(estimatedcost；即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本)。由于车子的零组件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，故为有效的估计成本，则以现有车型的成本加减具变更部分的成本差额来予以算出。目标成本与估计成本的差额为成本企划目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。接着，进入开发设计阶段，为实施成本企划活动以达成本企划目标，则以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能别(cross－functional)的委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员，为一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本企划活动，共同努力合作以达成目标。
估计成本-目标成本=成本企划目标
3.成本企划目标的分配：
将成本企划目标进一步细分分配给负责设计的各个设计部，例如：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部；此可谓是按车子的构造、机能别分类。但并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。除按机能别分类，并按成本费用形态别(素材费、购买零件费、直接人工等)区分；甚至，设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，将成本目标更进一步地按零件别予以细分。
细分成本企划目标，实施VE确认目标达成
4.产品设计与VE活动：
成本企划活动的目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及VE活动(valueengineering，价值工学；即透过分析调查产品的机能与价格，有助于降低成本及新产品开发的一种成本管理的科学手法，为成本企划活动的有效手法)。对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要透过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则委由各设计部视其创意工夫而定。设计部门根据零件别目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”，再根据试作图实际试作。丰田内部与成本企划有关的会计部门，主要有财务部(含会计)内的成本管理课及技术部内的成本企划课，前者为策定目标利益案、估计内制零件的价格，是掌控整体实绩的事务局，后者则是负责成本预估、确认设计部门目标达成活动的情形、为负责VE活动的事务局。成本企划课针对试作出的车子估计其成本，若估计出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部署协力实施VE检讨，依照检讨结果对试作图加以修正；再根据试作图实际试作、估计其成本、未达目标成本则再实施VE、修改试作图。像这样地重复着：画制、修改试作图实际制作(试作)估计成本(估计成本如何随着设计变更而改变)(未达目标成本)实施VE(如：透过改善材料式样、零件数、加工方法、加工时间等)的程序(通常会经3次试作)，直至机能、品质、成本的各目标皆达成，设计作业方告完成，此时量产用的正式图面也完成出炉。
目标成本确认达成，产品方能进入量产
5.生产准备及进入量产：
进入生产准备阶段，除检查确认生产设备及组装线的准备状况、决定具体的制造程序、决定产品售价及采购部门开始进行外购零件的价格交涉外，并根据正式图进行最终试作，成本企划课执行最后成本估计以确认已达目标成本(若因产品问题或生产问题而未达成，则再实施VE活动)。通常，唯有当目标成本确认已达成，此新车型方能进入量产(因若是允许未达目标成本的新车型量产，则即使该产品得以销售，亦无法获得预期的目标利益，甚至可能导致亏损)。约进入生产阶段3个月后(因若有异常，较可能于最初3个月发生)，检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估，确认责任归属，以评量成本企划活动的成果；至此，新车型的成本企划活动正式告一段落。但值得注意的是，成本企划中的目标成本尚有其他功能，即为订定制造阶段的标准成本(丰田称此为基准成本)的基础，且可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。
成本企划实施架构的特征探讨
透过对丰田的成本企划实施程序的探讨，可归纳出其具有下列几项特征：
1.车种别管理：
每车种设一产品经理，负责新产品开发及新产品的成本、投资、制造、销售等各方面。从责任会计的观点来看，设置专司达成目标成本的产品经理是有其必要性，有助于确实有效地达成目标。
以目标成本为基础，具市场导向优点
2.具市场导向(market－driven)且与利益计划结合：
目标成本的计算是透过目标售价减去目标利益而得。出发点的目标售价为考量市场状况后所订定出具有市场竞争力的售价，目标利益则是参考公司长期利益计划所决定出欲获得的利益；故透过目标售价及目标利益计算出目标成本且以此目标成本为基础来管理控制开发、设计活动的成本企划，并非只有针对成本，而可谓是整合产品概念、品质、公司的利益计划等具有市场导向(市场导向与技术导向的详细说明，请参照Hiromoto)的成本(利益)管理手法。
3.采用差额估计与差额管理：
为决定成本企划目标(目标成本与估计成本的差额)而对成本加以估计时，并非是将所有的成本、费用都从最初开始累计，而是将焦点放在与现有车型的差异上，将现有车型的成本加减上因变更设计所导致成本的增减差额来计算而得。成为设计部的目标者，并不是目标成本总额，而是透过设计活动所须降低的成本目标值(成本企划目标)；对设计人员及相关人员而言，要达成目标成本100万与要降低成本15万的感受是不同的。像这样的差额估计与差额管理方式，不仅可节省时间与许多繁杂的手续，并可较有效率地估计成本，提高精确度。
橄榄球式的开发过程，产品经理主导跨职能参与
4.分配成本降低目标：
将成本企划目标予以细分分配给各设计部，能使降低成本的重点处明确，且各单位需负责达成的成本目标及责任也随之明确。新车型较现有车型总共要降低成本15万与A设计部要负责降低成本5万，如同采用责任中心、责任会计制度会产生激励效果一样，对A设计部而言，采取将目标予以细分分配的方式，会感受较大的责任与压力，同时达成目标的效果也较可期待。
5.不同职能领域的人共同参与配合(cross－functional)：
以往新产品开发的程序几乎都是采用接力式(stepbystep)，也就是先有产品的基本构想企划，再经开发、设计、试作、生产准备阶段。在这样的开发方式之下，可能会产生开发设计出的产品不符合市场需求，或于试作、生产阶段时发生开发设计时预想不到的问题等。成本企划并非是采用接力式，而是以产品经理为主导，组成一横跨职能别组织的团队，由团队的各成员像打橄榄球似的，适时地提供必要资讯，互相协调合作(例如：设计部执行图面设计及VE活动；生产技术部预估生产条件、提供生产技术方面可能遭遇的问题，并藉着沟通获知须作哪些准备或检讨工作；采购部估计外购零件的价格、提前从设计部门获知各零组件的设计构想及其目标成本，并把那目标提示给供应商知道、广泛募集改善提案、与协力供应商接触及探讨达成目标成本的方法；业务部提供有关市场销售价格与式样等资讯，并对售价与式样的关系作调整：生管部检讨生产地点及内外制；会计部门根据业务、技术部门等所提供的资讯，提示目标成本、估计内制零件的价格，并随时掌控成本变化的情形等)，共同努力去达成目标。由于成本企划的重要特色之一即为此橄榄球式的开发过程(Takeuchi＆Nonaka)，期可避免上述问题，且因各阶段作业重叠，可缩短前置时间，制造开发出较符合顾客需求的产品。
但需注意的是，若欲顺利统合此种横向组织，则赋予产品经理很大的权力与责任范围，使其占有重量级地位及角色是必要的(有关重量级与轻量级的说明及重量级的重要性，请参阅Clark＆Fujimoto)。
6.协力供应商的参与：
将成本目标进一步按零件别分类，采购部门把各零组件的设计构想及其目标成本(目标采购价格)提示给供应商知道，要求协力供应商降低成本，并广泛募集改善提案、与供应商共同探讨达成目标的方法。即从企划设计阶段，与协力供应厂商成为一体，协力合作降低成本以达成本目标。
7.会计人员的参与及角色：
在成本企划的实施过程中，会计人员所扮演的角色是不容忽视的。例如：编制中长期利益计划、设定目标利益、计算目标成本与成本企划目标、估计成本、评估成本企划活动的实际达成状况与成果等，都需要会计人员的共同参与。新晨
成本企划并非完美无缺，导入时应予配合修正
透过以上的探讨，得知成本企划的实施上具有多样特色。虽然在成本企划中扮演重要角色之一的“协力供应商的参与”，被视为是日本企业独具的特色，且实施成本企划也并非完全没有副作用，如：实施过度可能导致供应商疲惫、设计人员压力过大及组织内冲突等(加登)；但成本企划所拥有的其他几项特色：具市场导向且与利益计划结合、在企划设计阶段就对成本加以管理、分配成本降低目标、不同职能领域的人共同参与配合的橄揽球式开发方式等，却是有其不容忽视的意义存在。尤其在现今的顾客嗜好渐趋多样化、竞争日益激烈、自动化日趋普及、进入制造阶段后成本可改善的空间日愈受限的环境下，成本企划所具有的几项特色可值得参考采用。
降低成本范文第4篇
【关键词】 降低成本; 经济实质; 经营
一、降低成本的重要性
(一)成本是补偿生产的尺度
为了保证企业再生产不断进行,必须对生产耗用,即资金耗费进行补偿。企业是自负盈亏的商品生产者和经营者,其生产耗费是用自身的生产成果,即销售收入来补偿的。而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。企业在取得销售收入后,必须把相当于成本的份额划分出来,用以补偿生产经营中的资金耗用。这样,才能维持资金周转按原有规模进行。如果企业不能按照成本来补偿生产耗费,企业资金就会短缺,再生产就不能按原有的规模进行。因此,降低成本是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的目的。无论在什么情况下,只要降低成本就能增加利润。在收入不变的情况下,降低成本可使得利润增加;在收入增加的情况下,降低成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下,降低成本可抑制利润的下降。可见,成本作为补偿生产耗用的尺度,对经济发展有着重要的作用。
(二)成本是企业生存的保障
成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部低成本可以降低企业的产品价格,提高企业在市场上的竞争力,使企业获得更多的利润。如果企业的经济正处于萎缩阶段,那么降低成本对企业的继续生存更为重要。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求,而降低成本可避免这种外部压力。企业降低成本的各种活动,都是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的,实施成本策划,正确运用价值分析达到降低成本的目的,从而实现利益目标。因此,成本策划作为改善成本手段的同时,也是实现利益目标的手段。
(三)降低成本对决策的影响
降低成本对企业的决策具有一定的影响。努力提高在市场上的竞争力和经济效益,是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求。要做到这一点,企业首先必须进行正确的生产经营决策。而进行生产经营决策,需要考虑的因素很多,成本是其中首先应考虑的主要因素之一。这是因为,在价格一定的前提下,成本的高低直接影响着企业盈利的多少;而较低的成本,可以使企业在市场竞争中处于有利地位。
(四)成本是控制发展的基础
成本控制是企业发展的基础。把成本控制在同类企业的先进水平上,才有迅速发展的基础。成本降低了,而售价不变,那么企业的利润就会有大幅的增加,企业的经济基础就会更加稳固,企业就有力量去提高质量、创新产品设计,寻求新的发展。许多企业的经济状况处于困境的重要原因之一,就是在没有进行成本策划的情况下盲目地发展,如果在促销和开发新产品上盲目进行,一旦决策失误或市场行情发生变化,企业经济基础较差的话,那么企业就面临着倒闭的危险。由此可见,降低成本对一个企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。怎样以最小的成本获得最大的效益是一般企业乃至整个社会面临和需要研究解决的一个重要课题。
二、降低成本的原则
(一)经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。
(二)因地制宜原则
因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可完全照搬别人的做法。
(三)领导重视与全员参加的原则
领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任,成本控制涉及到全体职工的共同利益,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
(四)成本效益分析原则
成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制,到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理,将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来,找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样,才能将损失和浪费消灭在成本控制前,从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
(五)全面性原则
全面性原则由于成本形成取决于管理人员的共同努力,因此,成本控制要对成本形成的全过程进行控制,而且有效的成本控制与管理,要求企业所有人员都要参与。
(六)责权利相结合的原则
成本控制要达到预期目标,取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性,有效的办法在于责权利相结合,即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行,必须赋予其一定的权力,并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核,对成本控制责任单位及人员给予奖惩,从而调动全员加强成本控制的积极性。
三、企业降低成本的策略
(一)降低物资采购成本
严格控制采购成本。一要分析供货市场,调整采购策略。根据企业年初计算的全年材料预算,提前冬储工作合理避开原料需要高峰,避开高价采购时间区域,通过采购时间差,降低采购成本。二要通过信息技术、网络技术,如电子商务,搜寻市场信息,查询市场价格,指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格,搜寻市场信息及时调整成本控制指标,指导采购成本控制工作。三要稳定老客户,立足长远发展。在保证资源基本需求的同时,要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系,能够在今后的物资采购中获得一定的折扣,以此来降低成本。
(二)降低原材料成本
在企业的产成品中,原材料的成本占到大约60%到70%,其所占的比重相当大,因此,企业应当降低成本。节约材料,杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象;在企业的生产过程中,原材料成本的降低也起着至关重要的作用,它直接影响着材料采购的多少。如果在生产过程中,原材料的成本降低了,而产品的价格不变,那么企业的利润将会大大的增加。一要制定产品的单位材料消耗定额。即确定在一定生产条件下,制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准,它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额。二要编制完工预算,并据此向供应部门下达材料采购计划,同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算,制定材料消耗定额,在生产过程中,要消耗各种物资,因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面,要严把材料消耗定额关,根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制,建立材料限额卡,填写限额领料单。而且,企业生产部门也应加大考核力度,对超定额领料的生产部门,除了扣其奖金外,还要扣生产部门负责人的年终分红等。通过这样层层把关,严格管理,可以大大降低材料消耗、降低材料成本,从而有效地降低产品成本。
(三)提高领导和员工的管理意识及技能
许多企业领导认为,降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益,更无法体现他们在任期内的政绩。因此,企业单纯追求产量,将产值作为经济责任的主要任务。对于抓管理特别是成本管理,认为难度大,不易奏效,不能持之以恒,效益不好时就抓,效益好时就放松,甚至不抓,没有真正把加强成本管理作为企业管理工作的主体。而只是作为增加效益的附属工具,这种管理意识的结果,必将使降低企业成本的任何方法或途径失效。为提高企业领导及职工的管理意识,降低企业成本,一要提高企业全体人员的意识,特别是企业领导的意识,反复强调降低企业成本的重要性,使降低企业成本的工作真正得以落实。二要注重人力资源的开发。一个企业要想取得好的业绩、高的营业利润,只有要靠大家的共同努力才能完成。
(四)利用共享资源
共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关。分享这类资源的产品数量越多,分摊到单位产品中的成本就越低(如:企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等,都是共享资源)增加使用这些共享资源的规模和频率,就可以降低产品的成本。
(五)建立健全科学的企业成本管理体系
这个体系的建立并发挥作用,将会大大提高企业管理者的自信心,降低企业的成本,成为一个不随企业政策或企业领导改变而改变的一个方针。它应该起到使企业进入良性循环的作用,使每一个企业领导都能感受到它的威力,并围绕着这套管理体系来制定企业的远景发展蓝图和近期的企业发展目标,实现企业价值最大化。它是降低企业成本的基础,也是企业降低成本的根本途径。如何建立并完善这套体系,也就是我们真正要研究和探讨如何降低企业成本的途径的内容,即建立全面科学的成本管理体系。
(六)创新是节约成本的源泉
在传统经济环境中,节约开支、修旧利废、堵塞漏洞、降低消耗都能大幅度地降低生产成本,但是在新的经济环境下仅从这些方面降低成本,效果有限,只有创新才是降低成本最有效的途径,是企业降低成本、增加效益的不竭源泉。科技进步使先进的设备、工艺及材料应用于生产领域,依靠技术创新,发挥科技第一生产力的作用,是降成本、增效益的有效途径。一方面生产出竞争力强并能满足社会需要的优质产品,提高了生产率,包括劳动生产率和资本生产率;另一方面,也节约了人力、能源及原材料消耗,降低了生产成本。在社会主义市场经济条件下,企业要生存和发展,要实现现代企业资产保值增值的目标,必须狠抓技术进步。要做好这项工作,企业不但自己要注重科技开发工作,而且应与科研单位紧密配合,将新的科研成果及时应用于生产实践中去,使其尽快转化为生产力。同时,要搞好技术引进工作。另外,在技术开发和引进过程中,一定要注意技术与经济的结合,使技术进步有利于降低成本,节约原材料和能源消耗,提高企业经济效益。
【参考文献】
[1] 刘英.成本会计学[M].西南交通大学出版社,2007.
降低成本范文第5篇
关键词：成本控制；必要性；建议
随着我国的市场经济日益发展和完善，竞争必然成为企业之间的常态，在这种生存状况下，企业一味的遵循旧制只能面临经营困难甚至被淘汰。那么新形势下企业该如何深化成本改革呢，这就成为企业面临的一个日益突出的问题。
一、降低成本的必要性
企业存在的目的是追求股东利益的最大化，而追求股东利益的最大化，必然要求利润最大化，那么在收入一定的前提下，要求利润最大，降低成本就成为了必然的要求，由此可见企业寻求一定的方法降低成本是十分必要和紧迫的。
二、降低成本的建议
（一）预算管理
公司应该建立科学合理的预算机制，只有根据相对准确的预测才能做出比较科学的决策。根据当前的市场需求，行业竞争状况，以及公司自身的生产能力现状，预测未来产品的销售数量，然后根据销售决定生产。制定生产计划的同时，设定各个产品的生产标准，并根据生产标准进行成本控制和核算。
（二）采购过程的成本控制
企业应根据预算的销售数量制定合理的采购计划，选择合适的供应商。公司应建立对供应商的管理，根据供应商历史表现综合评估等来选择优势供应商。企业也能利用互联网进行采购，提高采购效率。
（三）生产过程的成本控制
1.从产品源头抓起，优化设计。在产品设计的初始，企业要严控选择使用的材料，充分实验寻求最优工艺流程，从而优化各项技术指标。
2.节约材料的消耗
严格按设计好的工艺流程进行生产是产品生产人员的职责，只有严格按设计好的流程进行生产才能实行限额消耗，才能按设定好的消耗控制成本。为此，企业要在各种材料节约上狠下功夫，要进行材料成本差异和数量差异的分析比较。
3.降低人力资源成本
企业职工队伍素质的高低直接影响着企业人工成本的高低，而人工成本又是产品成本的一项重要的组成，所以如何充分发挥他们的潜在效益，就成为降低人工成本的必经之路。企业应实行多劳多得，按劳取酬，打破大锅饭制度，建立工资能上能下的机制， 从而有效实现降低人工成本。
4.提高设备的利用程度
随着科技的发展，企业的生产自动化程度将越来越高，在这个前提下，企业应充分发挥和加大设备的使用率，采取人休机器不休的策略，提高产值，减少单位产品的折旧，从而降低成本。
5.降低制造费用
产品成本中有很大一块成本是分配进来的制造费用，可见制造费用是产品成本的重要组成部分。企业应根据每个费用的不同形态采取不同的控制及分配方法，制定定额费用和开支范围，以尽量减少不必要的浪费。
（四）建立合理的库存管理
企业的库存并不能直接为企业带来收益，反而会占用空间和资本。库存太少，会影响企业正常的生产销售，降低企业的生产效率和盈利能力，库存过多又会增加企业不必要的库存成本。因此，企业应把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
（五）销售领域成本控制
1.网上直销
互联网的信息交换可以跨越时间和空间限制，能以低廉费用实现任何时空的一对一交流。借助互联网进行直销，一方面可以将其服务市场拓展，另一方面无需分利给中间商。
2.实行“订单式”生产和“零库存”制度
“订单式”生产是实现“零库存”制度的关键。为了降低产品的仓储成本，企业应尽量实行“订单式”生产，根据生产能力决定订单数量，实现产销一条龙。
（六）财务领域成本控制
1.企业应加速资金的周转，提高资金的运作效率，对资金使用实施跟踪管理，加强资金调度与使用，防止资金被挪用，合理分配资金，从而间接降低产品成本。
2.成本会计人员素质的高低直接影响着企业成本的核算准确性，成本会计人员除了应具备最基本的会计人员得素质之外，还应懂生产技术，熟悉生产流程，从而可以从管理和技术的高度去探索成本降低的途径。
三、结束语
成本管理是一个系统性的工程，它不是一朝一夕就能完成的，故企业应正确树立成本的管理观念，以发展的思想和眼光去研究成本管理方式和降低成本的途径。只有通过不断创新，不断挖掘，不断激励，企业才能不断的寻找到降低成本的途径，也才能在市场经济的竞争中得到更大的发展。
参考文献：
[1]吴发展.企业降低成本途径的探讨[J].西部探矿工程.2008（1）.
[2]黄靖，陈耘.中小企业成本控制问题与对策[J].价值工程，2011（101）.
[3]王慧.浅析中小企业成本控制[J].经济师，2011（264）.
[4]高丽霞.对中小企业成本控制问题的探讨[J].经济视角，2011（39）.
降低成本范文第6篇
关键词：企业降低成本；途径，探讨
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-01
一、成本及成本管理的基本概述
1.成本的概念及内涵
成本是指为达到特定目的所失去或放弃的资源。成本的经济实质可概括为：生产经营过程中所耗费的生产资料的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现。狭义的成本是指商品制造过程中所发生的，以价值表现的各种耗费，在会计中，狭义成本的内容分成三个项目：直接材料、直接人工和间接费用。广义的成本延伸了狭义成本的内容，除商品成本还包括管理生产和从事经营活动过程中所发生的各种耗费，是为获取经营收益付出的代价。
2.成本管理的内容
成本管理的内容针对不同的目的而成本内涵不同，对于管理会计，则是广义成本，是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性成本的管理。
二、企业降低成本的重要性及经济意义
（一）降低成本的重要性
1.成本是补偿生产耗费的尺度。为了保证企业再生产不断进行，必须对生产耗费进行补偿。企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其各项耗费是自身前期的投入，以其获得的收入补偿生产耗费，而成本就是衡量其中所要补偿生产耗费数额大小的尺度。
2.成本是企业生存的保障。成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部低成本可以降低企业的产品价格，提高企业在市场上的竞争力，使企业获得更多的利润。
3.降低成本对决策的影响。降低成本对企业的决策具有一定的影响，努力提高在市场上的竞争力和经济效益，是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求。
4.成本是控制发展的基础。成本控制是企业发展的基础。把成本控制在同类企业的先进水平上，才有迅速发展的基础，成本降低了，而售价不变，那么企业的利润就会有大幅的增加，企业的经济基础就会更加稳固，企业就有力量去提高质量、创新产品设计，寻求新的发展。
（二）降低成本的经济意义
1.降低企业成本是增加利润的有效途径之一。利润是收入与成本的差额，成本对增加利润起关键性作用，成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。
2.降低企业成本可以节约资源并增加收入。成本的降低意味着物化劳动消耗和活劳动消耗的节约，企业可以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理和提高生产率，就可以用较少的物力和人力资源生产出同样多的产品，从而降低企业成本，增加企业的收益。
3.降低企业成本能够提高市场竞争力。成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，影响企业的生存与发展。一个成本水平居高不下的企业将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。 三、企业成本管理中存在的问题及不足
1.成本管理意识薄弱。我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷。目前，大多数企业的管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，只注重抓生产，忽视成本的控制，或者比较重视账面上的管理工作，而往往忽略了对实际物品的管理。
2.组织机构落后人力资源不合理。至今，在我国企业尤其是国有大中型企业的管理组织机构的设置仍比较传统，未能随企业环境、技术进步、人员素质的提高和企业规模的扩大而作相应的调整，管理组织重叠、管理队伍庞大、效率低下、人浮于事现象较为普遍。
3.管理方法落后，成本费用过大。企业管理方法跟不上，造成不必要的开支和浪费现象，甚至产生资金漏洞、资金流失。或者企业盲目增加费用，造成资金的浪费。
四、降低成本的途径
（一）传统成本管理的借鉴及改革
1.制定科学的成本管理体系和严格的内部控制制度。企业要运行，就必须管理。要使企业经营进入良性循环就要有个好的管理体系，相对应严格的内部控制制度，这样对各个环节有了指导和约束，企业才能够按计划目标井然有序进行。传统成本会计七个职能：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
2.靠深化人事改革和人员配置降低成本。深化企业人事改革和人员配置，合理组织提高效率，建立适应市场经济的精干高效的组织系统，是降低成本的重要一环。
3.运用现在科技、先进技术进行工艺创新。近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大，如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益是企业急需解决的问题。
4.管理系统中计算机的应用。计算机技术的应用作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。计算机在管理中的应用是一个由单项、综合到建立整体管理信息系统，由辅助低层管理日常事务到支持高层管理人员决策的纵深方向发展的过程。
（二）战略成本管理的运用
战略成本管理是企业在市场竞争中，对内部条件和外部的环境进行分析，将谋划的策略付诸实施并进行控制的动态管理。
1.作业成本计算和作业管理。当前经济发展，市场需求呈现多样化，个性化、时尚化，并且高新技术和计算机的广泛应用，使得间接制造费用比重加大，原先单一的成本分配基础不能客观反映成本同产品的关系。
2.适时生产系统。适时生产系统也称为无存货管理。它改变了传统的推进式生产方式，采取拉动式生产，使企业减少、基本完全消除了存货，节约了存货库存方面的资金耗用，而且缩短了生产周期，简化了成本计算方面的费用，使存货管理和质量控制方面有了重大改进，提高了生产效率，降低了成本，增强了企业的盈利能力。
3.全面质量管理。全面质量管理体制是一种新的质量管理理念，是从产品开发设计开始到产品生产和产品售后服务都以零缺陷为目标的质量管理。
4.目标成本的管理。现代市场经济中，产品市场价格由竞争形成，企业想获取希望的利润只能从内部管理着手，用较低的成本提供比别人质量更佳、功能更好的产品或服务，这就是目标成本。
5.产品生命周期成本法应用。产品生命周期是指从产品的产生直至消亡的整个过程。产品生命周期成本除包括生产者成本，另外增加了消费者成本和社会责任成本，是从战略的角度对产品生命周期内发生的成本进行统一核算，企业的成本管理系统将产品生命周期的每一阶段的成本进行归集，制定出合理的产品价格，确保产品生命周期内收回成本，为企业提供合理的利润，并以此成本作为定价的依据，对决策提供依据，增强了企业产品的市场竞争能力。
五、结论
降低成本范文第7篇
关键词：成本管理；原料采购；管理观念；管理体系
中图分类号：F327 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-02
引言
如今市场的竞争是人才竞争，是产品质量和服务质量的竞争，更是成本的竞争。所有企业追求的目标和日常谈论的主题都是围绕砍掉浪费，让利润倍增。企业浪费的越少，制造成本越低，所获得的利润也就越多。
从历史发展来看，第二次世界大战起至20世纪70年代末，企业的竞争是产量的多少；20世纪70年代末发展到90年代，企业的竞争是质量的好坏；最后从90年展至今，企业的竞争成本的高低。怎样才能降低成本费用成为各企业最关心的问题。
一、概述
（一）成本的含义
成本的基本解释是为生产某个产品所消费的全部费用。德国著名的政治家、哲学家、经济学家卡尔.海因里希.马克思指出：以资本主义方式所生产的每件商品W的价值，可以用公式W=C+V+M来表示。将这件产品的剩余价值M从W中减去，商品剩下的只是在生产要素上消耗的资本价值C+V，也就是成本。企业的成本就是由生产产品、提供劳务而产生的各种经济资源的损耗。
（二）影响成本的一般因素
1.原材料
原材料指企业生产过程中所有的原料和材料。一般来说，企业会先安排生产计划，根据生产计划来计算原材料的需求量。确定原材料需求量后相关部门会进行原材料采购，采购原材料的价格极大地影响了生产成本。
2.人工
所有企业都需要由人工运行，人工成本是成本中必不可少的部分。根据企业所属行业不同，人工成本所占比例有所不同，特别是制造业、服务业等以人工为主的企业，人工成本占总成本比例可高达70%―80%。
3.间接费用
间接费用包含了企业为生产产品和提供劳务过程中发生的各项费用，例如运输费、折旧费和福利费等。企业运行的每个环节都会有间接费用产生，间接费用对成本有着必然的影响。
二、企业成本管理的现状及原因分析
成本管理在企业的经营管理中占有重要地位，企业应该作为成本管理的主体，成本管理应该满足与企业自身需要，但是目前许多企业尚未充分意识到这点。
（一）管理现状
1.传统管理模式，管理方法落后
我国大多数企业依照传统的成本管理方法进行管理。随着我国经济环境的不断发展，传统的成本管理方法已经不能适应现代经济环境的要求。传统的成本管理方法简单，内容单一，过于依赖现有的成本会计体系，灵活性不强，不能适用于所有企业。传统的成本管理方法过于片面，一般只通过生产过程的管理来达到降低成本，却忽视了经营前后的其他环节，例如产品设计环节、销售环节等。传统的成本管理方法落后，大多数企业依赖于传统方法如目标成本、计划成本等；随着科技的进步，产品的成本构成发生了不同变化，这些传统方法已经不能正确的反映出成本的结构。传统的管理中成本核算方法不合理，传统核算方法只是将生产经营过程中发生的资金消耗按照特定对象进行分配和归集，用以计算成本；可是随着现代企业多元化发展，企业需要增加其它成本的投入，按照传统核算方法则不能正确的计算成本。
2.成本管理缺乏市场观念
企业因为多年来形成的成本管理观念，只能关注于成本管理的表面费用控制缺乏全局观念，从而忽略了市场。企业的经营效率综合表现在成本，企业追求低成本的投入提供更多的产品和服务，也就是高效率，但是高效率不一定能带来高利润。企业的所有利润都来源于市场，企业因为追求高效率却忽略了市场，不能对市场需求的变化做出相应调整，直接导致企业销售不断下降，利润不断减少。企业成本管理缺乏的市场观念致使经营决策出现错误，并带领企业进入恶性发展。
3.成本数据缺失，成本信息严重扭曲
企业不断发展的过程中往往忽略了成本管理制度的建立，片面的将成本管理归于财务部门的专利。这不仅忽略了企业其它部门在成本管理中的作用，还会导致成本管理在实际操作中不能全面贯彻的落实。管理层和执行层脱节，真实的基础数据、成本资料不能得到反映，更不可能实施有效的成本控制。
（二）原因分析
1.成本管理不能与外部实际环境相适应
企业内部的经济管理是与外部经济环境密切相关的。目前经济环境变化主要有两个方面对成本管理的影响最大：一、指以电子技术为特征的改革创新；二、我国的产品买方市场的建立。企业作为社会生产活动的参与者受到了二者的巨大影响。
科技的不断发展带来了电子技术的革命，革命的主要表现就是计算机的普及运用。计算机为现代成本管理带来了便捷。超快的运算速度，庞大的储存功能及信息反馈的及时性都是计算机的优异性，计算机可以增强企业的业务处理能力，对成本进行正确、迅速的预测、决策和核算，帮助企业成本控制可以有效地实施。部分企业不能意识到这些变化，依照传统的手工操作方式很难满足现代化成本管理的要求。
目前市场的格局已经从卖方市场向买方市场转变，由此导致成本机构发生了变化。我国传统的成本管理更多的重视生产领域，却忽视了在产品开发、售后等过程中产生的成本费用。买方市场间接地要求企业进行更为有效的、全面的成本管理，如果不改变传统管理方法，就会导致企业在买方市场环境里无法取得最大的经济效益，最终失去市场。
2.企业管理人员个人能力不足，管理观念缺乏
大多数企业传统的认为成本管理只是与财务部门和少数管理人员相关联，这是种错误的思想。多数企业对实施成本控制的部门定位不准确，忽略了其他部门员工的协同作用。事实上，成本涉及到企业的方方面面，企业的成本控制与每个环节、每位员工都息息相关。企业需要的是有战略责任感的管理人员，能够从企业自身的角度来明确目标，建立先进的经营管理观念。管理人员不仅要制定出符合企业需求的成本控制计划，更要带领整个企业人员参与到成本控制中，树立成本控制的观念，把每个人的工作目标与企业目标相结合，推行内部核算，实现成本目标。
3.企业成本管理机制不完善
传统的成本管理没有系统、具体的机制，管理的内容也过于狭隘。企业成本管理机制的缺失，使成本控制不能深入企业内部，只能存在于表面操作。管理方法与实际运用缺乏联系。企业不能严格执行管理，缺乏相应的成本管理的内部牵制制度。为了能够增加企业在市场中的竞争力，企业成本管理控制范围不能再局限于生产过程，应该将管理范围拓展到市场需求、相关技术的发展态势等方面。同时对于成本管理较好、经济效益理想的部门或员工缺乏奖励机制，无法调动管理者和其他员工的积极性。
三、降低成本措施
（一）降低采购成本
采购成本对企业的经营业绩有着较大的影响。通过对采购成本的控制，并使之下降，将直接带来企业成本的下降，企业的利润也随之上升，市场竞争力也得到提高。对于采购成本的控制可以从两个方面进行：第一个方面是优化采购支出；第二个方面是采购价格削减。
1.优化采购支出
企业针对采购成本管理，应该对所有需要购买的物资财务支出情况进行分析，并且针对每种物资的重要性进行分析，制定采购计划，优化采购模式，取消不必要的采购。在实际操作中，可以采取杠杆采购的方法，统计企业各部门对同一物资的需求量，来集中扩大采购量而达到增加议价空间的目的。
2.采购价格削减
采购价格不等于采购成本，采购价格即采购产品购入价格，采购价格是由供应商的产品制造成本与供应商的利润目标构成的。
公式为：采购产品购入价格=供应商制造成本+供应商利润目标
采购价格的削减就是对供应商的利润进行削减，这对采购方法有较高的技巧要求。推荐两种采购方法。一是早期供应商参与，指产品开发阶段，客户与供应商之间关于产品设计和生产以及模具开发等方面进行的技术探讨过程。早期供应商参与不仅有利于企业，也有利于供应商，并为建立长期稳定的合作关系创造了条件。实现供应商早期参与不仅节约寻找供应商的花费成本，而且减少供应商出错而导致的成本损失，企业还能借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。二是招标采购，至按规定条件，由卖方投报价格，并择期公开开标、公开比价，以符合规定的最低价者得标的一种买卖契约行为。招标采购削减了供应商的开发成本，并且在供应商之间形成市场竞争，从而有效地控制了采购产品的价格。
（二）树立先进的成本管理观念
成本管理是企业管理的一个重要方面。成本管理对象包含了企业经营过程中所有相关的资金消耗。现代企业成本管理模式要以市场为导向，适应买方市场的变化及信息技术的快速发展。企业首先要解放思想，不要局限于过去的经历、习惯、价值观等形成的传统思维方式和处理方法。在市场经济环境下，企业应基于系统管理的思想开展成本管理工作，将成本控制与管理看作是系统工程，既要针对它们的特点与属性制定管理方案，还要选择合适的成本管理方式与方法，从而在整体上提高成本管理效率。
1.战略成本管理思想
众所周知，现代市场环境风云变幻，企业之间的竞争已经接近白热化。这种市场环境下，企业想要保持竞争优势与可持续发展能力就必须量身定制竞争战略，同时根据客户需求以及竞争对手经营策略的变化而调整经营措施，这无疑要求企业要从战略的角度开展成本管理工作，即进行战略成本管理。实际上，战略成本管理在发达国家已经发展了很长时间，而且也获得了不错的收效。战略成本管理的本质就是以企业的发展战略为基础，以企业内部自身条件与外部市场环境为导向，基于作业成本管理理论建立而成的成本管理体系。很显然，战略成本管理必须充分考虑外部市场环境，对企业所处行业特征、自身特点、及竞争对手所处行业的价值链进行综合分析，在此基础上科学的制定成本管理方案。
2.先进的成本管理方法―作业成本法
传统成本核算法的最大弊端就是没有对间接费用进行合理分配，导致核算出来的成本不是高于实际成本，就是低于实际成本。实际上，间接费用是现代制造企业的重要成本组成部分，而且随着市场环境的变化以及生产工艺的进步，间接费用的组成也发生了一定变化。除此之外，现代制造业基本上实现了一定程度的自动化生产，人工成本在总成本所占的比重不断下降，这无疑促进了作业成本法的建立与发展。作业成本法与传统成本核算法存在本质性区别在于，其不但满足现代制造技术的进步要求，也与顾客的需求变化保持同向变动。作业成本法以企业为成本管理对象，有效协调各职能部门与工作环节之间的关系，借此提高企业整体的资源利用与运营效率，其管理的核心就是“作业”。这种成本管理法不但能够发现企业运营过程中价值创造能力低下的环节，还能通过剔除与合并这些环节来提高企业内部价值链的运行效率，进而增强企业的盈利能力与市场竞争力。作业成本法能够为企业管理人员提供更加全面的产品信息以及对他们的产品、服务进行价格评定，还让他们得到的收入可以与所付出的成本能够配比。
（三）建立成本管理体系
现代企业成本管理的实施离不开全面、真实、准确成本信息的支持，这无疑要求企业必须做好成本资料的搜集与整理工作，完善成本动因、归集以及分配信息管理体系，有条件的企业还可以建立起成本信息整合管理信息系统，借此提高相关信息的处理效率。想要做好上述工作，企业必须完善成本管理体系。成本管理体系由成本管理组织体系、成本测算、成本分解、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析和成本信息反馈等部分构成。各个部分作为成本管理的子过程和子系统进行管理，以形成有效的管理体系。由于不同的组织其特性和管理的基础是有差异的。所以，建立成本管理体系的过程不会完全相同，但从总体而言，组织建立成本管理体系一般可采用以下步骤：第一步，领导决策；第二步，成立领导小组；第三步，人员培训；第四步，成本管理现状的评审；第五步，成本管理体系策划与设计；第六步，编写成本管理体系文件；第七步，管理体系是运行；第八步，内部审核；第九步，管理评审。成本管理体系强调集中统一，借助科学合理的授权来落实成本管理责任，并要求所有职能部门与工作岗位必须做好成本集中规划与管理工作，物资统一采购供应，对外经济合同统一签订，财务结算统一管理，劳动人事统一管理，工资统一核算，功过统一考核奖惩。
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降低成本范文第8篇
关键词：企业发展 降低成本 主要途径
成本是企业生产经营过程中十分关键的要素，其是企业生产商品所产生的各种耗费的货币体现，也是企业制定商品价格的主要依据，因此说，在企业发展的过程中，成本因素十分重要，需要对其进行有效的管理，充分的发挥成本的关键性作用，寻求最佳的降低成本的方法途径。
一、企业成本管理存在的问题
要想降低企业的成本，必须要对其进行科学有效的管理，转变传统的管理观念，实现创新化管理，但是从目前来看，实际操作过程中存在着一定的问题，具体表现在以下几个方面。
首先，企业的成本管理缺乏良好的环境支撑。当前，我国的市场经济体制不够完善，缺乏良性的竞争意识和竞争秩序，因此说具有竞争优势的企业在发展的过程中很难形成成本管理的科学意识，尤其对于大型企业来讲，在市场中能够优先获得资本市场的资金支持，并且能够拥有有利的获利渠道，促进企业更好地发展。但是管理者的管理意识缺乏前瞻性，使得企业成本的效用不能够实现最大化。
其次，企业成本管理工作存在着混乱的局面。从当前的情况来看，企业的成本管理不仅体现在对各项资金耗费的控制上面，还需要通过对成本的管理控制，提升企业资金的利用效率，并提升企业的经营效率，进而能够降低成本，实现经济效益的稳步增长。但是从当前的情况来看，企业在对成本管理的过程中存在着混乱的局面，管理观念陈旧，不能够很好的开展这一工作。
最后，成本管理工作偏离了科学的方向。成本是衡量一个企业投入和产出的经营效率的重要因素，通常所说的低成本则是用较少的投入获得较大的产出，这也是企业成本管理工作中需要努力做到的。但是从实际调查中发现，很多企业在降低成本的过程中往往通过提高生产规模的方式实现这一目标，这样就会在市场中出现供大于求的情况，一旦企业忽视了市场的需求而盲目的扩大生产，将会直接造成企业的资金短缺，给企业的发展带来消极的影响。
二、企业降低成本的主要途径
上文中从三个方面分析了当前企业成本管理工作中存在的问题，要想更好的控制成本，一定要采取科学的措施加强管理工作，并且根据企业的发展经营实际，找到切实可行的降低企业成本的方法措施。下面本文就对当前企业降低成本的主要途径进行分析论述。
首先，需要树立起科学的企业成本管理观念。从企业发展的全局来看，降低成本需要从整体抓起，这就要求相关人员树立起正确的成本管理观念，并且要结合企业的发展实际，以资源优化配置为目的，以最大限度的降低企业的成本为主要目标。在实际操作的过程中，需要对企业的人力资源、物力资源和财力资源进行优化配置，且要从技术层面上实现创新，提升企业产品的创新能力，并在提高企业技术水平的基础上及提升经营效率，又减少材料等的消耗，进一步降低企业的成本。
其次，要逐步完善财务管理机制，为成本的降低奠定坚实的制度基础。要想更好的降低企业的成本，需要不断的完善财务管控机制，确定成本管理的内容和方向，这是实现成本减低的第一步。具体来将，在实际操作的过程中一定要根据企业成本管理的制度，加强企业的成本预算管理，并且要根据企业当年的实际支出成本、收入情况以及市场的销售水平，科学的预测下年的成本、收入以及销售状况，并以此作为考核的依据，制定事前控制的措施，更好的控制成本，达到降低成本的目的。除此之外，相关人员还需要根据预算的实际情况提升企业内部财务控制的水平，充分的发挥成本控制在财务管理中的优势，更好的降低成本。
再次，从控制原材料价格的角度出发实现降低成本的目标。对于企业来讲，原材料是最大的资金消耗因素，其占据的产品成本比重较大，因此说要想减低成本，可以从节约材料成本的角度出发。具体来讲，在原材料采购方面，需要根据市场的需求量确定材料最终的用量，减少因为对需求量估计错误而造成的材料采购过多的情况出现，这样将会在一定程度上加大成本的投入。同时，可以利用计算机信息，对市场的价格进行多方比对考证，控制好采购的成本。在企业产品生产的过程中，要节约材料，防止浪费，并且要提升产品的合格率，降低材料的和其他费用的损失，这样也能够有效的降低企业的成本。
最后，要不断实现企业产品的创新化发展。对于企业来讲，创新是降低成本的最有效途径。尽管控制好企业的生产消耗能够在一定程度上降低成本，但是这一方面的降低程度毕竟是有限的，还需要从根本上解决问题，所以说只有提升技术水平，加强创新，提高企业产品的生产力，才能够更为有效的降低成本。具体来讲，企业要加强产品的创新，不断引进新技术新工艺，在技术的应用中力求是产品达到最佳的状态，提升产品的质量水平和综合性能，同时还需要提升产品的生产率，这样才能够更好的降低企业生产成本。所以说，要想减低成本，必须要通过技术手段提升生产效率，这样才能够确保企业获得更多的经济效益。
三、结束语
成本在企业的发展经营中起到了关键性的作用，成本水平的高低直接影响到企业经济效益的获得，同时也会影响到企业今后的发展方向。因此说，企业要想在激烈的市场竞争立足，一定要采取科学的措施加强成本管理工作，并且要逐步降低成本。希望通过本文的论述，能够对今后企业的发展有所帮助，为其成本的降低提供切实可行的指导意见，更好的推动企业朝着良性的方向发展。
参考文献：
[1]赵君.浅析企业降低成本的重要途径[J].财经界：学术版，2010
[2]周文佳.浅析企业降低成本的主要途径[J].现代经济信息，2011
降低成本范文第9篇
【关键词】焦化企业 降低成本
一、焦化企业发展现状分析
焦化企业发展现状分析目前，我国焦化行业已经具有稳定规模，对经济的发展尤其是对钢铁行业贡献突出，焦化企业更新改建工作也有条不紊进行，捣固式焦炉、清洁型焦炉也达到先进水平，配套建设了煤气净化（含脱硫、脱氨、脱氢工艺）、化产回收装置与煤气利用设施，产品能耗大幅下降，资源综合利用的循环经济产业链初步形成。
焦化企业是高度依赖原料煤的资源密集型企业，原料煤成本占焦化企业总成本的75%左右，因此，原料煤采购成本是焦化企业最重要的成本，也是降低成本的关键所在。受经济危机的影响，焦炭价格大幅下跌，从最高3000元/吨左右下降到现在1400元/吨左右，而精煤价格却不断上涨到现在1600元/吨左右，使得焦化企业运营艰难。
随着国际金融危机蔓延，国际钢铁需求下降，焦炭市场需求减弱，我国焦化企业将面临严峻的形势，也面临着发展模式转变、企业调整重组、企业技术进步、推动市场发展成熟的机遇，焦炭产需将趋于平衡 。
二、焦化企业降低成本的措施
（1）加强管理，提高企业管理水平。要想降低企业成本，必须抓好管理，各企业必须将实行成本目标管理与经济责任制相结合，明确成本核算，加强资金管理，缩减不必要的费用开支，开源节流。具体包括在生产、供销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的辅助材料、配件、工资、修理费、期间费用，各项费用细化到单位产品成本中，在固定成本不变的情况下努力降低变动成本，变成本的静态控制为动态控制，使成本核算进车间，进班组，到人头，形成全方位的成本控制格局。与此同时，还要加强采购管理，控制材料成本，坚决杜绝采购人员收受贿赂的现象，强化营销管理，提高营销水平，降低不必要的营销费用支出。同时要加强物资管理，降低生产单耗，尤其是原材料、材料、水电、修理配件的消耗，这些要素直接影响着产品成本的升降。
（2）采用新工艺、加强技术创新降低成本。近几年来，尤其是原材料价格的上升、能源提资源煤的不断提价对成本的上升影响很大。在这种情况下，如何提高企业的经济效益呢？采用新技术新工艺就是一条重要途径，通过技术改革，深化工艺流程，淘汰落后产能，利用新工艺、新技术，提高产品科技含量，不断探索降低生产成本的新途径。利用新工艺，新技术，不断进行知识的更新与改革。减少原材料的消耗，降低企业成本，保障提高产品质量目标的同时，还要促成成本控制目标的实现；要做到两点一要采取平稳、快速的技术改革方式；二要采取超常规的基建和技改管理方式，立项要准确，上项目要选准时机，在保证质量的前提下，加强新技术的利用，从而实现降低项目成本，获得最大的经济效益。
（3）深化组织机构改革降低成本。深化企业改革，这就要求企业合理利用激励手段，不断调动员工的积极性，提高员工的综合素质，建立适应市场经济需求的高效精干的运行机制。首先，要调整人事制度，加强员工考核管理，避免“家族企业”，选用真正优秀的人才。优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰。其次，在科学测定最佳成本目标规定的劳动量基础上，改善企业组织结构，定岗定位，减少多余支出，改革内部分配制度实行多劳多得、少劳少得、效率优先、兼顾公平。
（4）强化产品质量减少成本。产品的质量与产品成本的关系极为密切，企业务必要抓好产品的质量，它是企业立于不败之地的基础，在竞争异常激烈的今天，谁的产品质量高、它就占据着独特的优势，诚信也是企业竞争中重要的因素。这样就不会占用过多的资金、资源，这会大大降低生产成本。焦化企业更是如此，企业应想尽办法降低硫份、挥发份等，努力提高产品等级，采用科学的配煤比，生产出高质量的焦化产品。
（5）优化产业结构降低成本。一是优化产业结构。一个企业的产品是否有市场，能否在市场中占有一定的地位，是降低成本的基础。所以各个企业在生产经营中，必须优化产业结构，认真分析市场信息，充分认识自己产品的优劣势，发挥强项，改善弱项，积极改变生产经营战略。积极调整产品积压状况，及时发现及时处理。焦化产品更是如此，原料煤成本高于焦炭售价形成产品倒挂，此时就应进行限产或转产，减少对资金的占用；选择主导产品时要利用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，科学决策，强化生产指挥，优化生产组合，做到人无我有，人有我优，人优我转。
二是优化资本结构。在激烈竞争的市场形势下，企业要不断发展，需要大量的资金投入，在目前整个市场低迷的情况下，过大的资金投入必然给企业带来严重的负担，因此，企业要遵循优胜劣汰原则，进行企业之间的兼并、强强联合等多种形式，加大资金的流动和重组，优化资本结构，这样扩大生产规模、降低企业的成本，提高市场竞争力，降低成本达到增销增利的效果。
三、焦化企业发展前景分析
综上所述，尽管焦化企业面临着严峻的考验，但是焦化行业的未来发展符合我国能源可持续循环发展的趋势，是能源行业的中坚力量。因此，焦化企业应该抓住国家发展多元化能源经济的机遇，努力降低成本，减亏增效。
参考文献
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降低成本范文第10篇
【关键词】降低成本；措施
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：
随着国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争愈演愈烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满意的程度。我认为，降低工程成本关键在于事前计划、事中控制、事后分析。
事前计划准备
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施
施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工。形成落实技术组织措施的一条龙。
2、组织签订合理的分包合同与材料合同
分包合同与材料合同的签订应通过公开招标投标的方式选择合格的分包商和材料供应商，并确定合同价格、质量要求及工期等主要内容。招标投标工作应本着公开公正的原则进行，由公司经理组织经营、工程、材料、财务及项目经理等有关人员，组建招标小组，首先对分包商和材料供应商的资格进行审核合格后，再进行发标；按照规定的招标程序和和评标方式选择最合理分包商和材料供应商，最终以合理的价格、优良的质量、适当的工期等合同内容为依据，由公司经理签订正式分包合同和材料合同。评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立的档案，以选择最合理的分包商和材料商，从而达到控制支出的目的。
3、做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员和施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
事中实施控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用控制等内容。
降级材料成本
（1）推行三级收料及限额领料
在工程建设过程中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其它成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧气、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队的结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了损失浪费。
推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业对与项目定额员共同测算并经双方确认的数据，总之，要经过双方的确认。其次，是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认。如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，待施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅可以控制收发料中的“缺斤少两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）、组织材料合理进出场
一个项目往往需要上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需要重新订货而增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率由其包干使用，超额扣工程款。这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产期长，少则几个月，多则一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字。一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
事后分析总结
事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
及时进行竣工总成本结算
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不再需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失。因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖惩。
3、总结经验，推广先进科学的管理方法