工程项目经理范文

工程项目经理范文第1篇

[关键词] 工程项目 经理 素质修养

2008年下半年逐步显现的世界金融危机发生后，政府及时出台了一系列经济刺激方案，给我国建筑业带来了空前的机遇。许多年轻的建造师将提前被聘为项目经理，投身于我国新的基础建设大会战中。特别是我国近三年将投入铁路和公路行业各2万亿元的基建规模，使我国的交通网更上一层楼，也为我国交通系统的项目经理们提供了施展才智的舞台。

项目法施工使项目经理在一个工程项目中的责任和权利更加明晰，对外是企业法人的委托人，全面履行企业与工程发包方签订的施工合同。对内是一个工程项目管理的中心和灵魂，对其所辖工程项目的施工资源进行全面管理。因此，项目经理是一个工程项目经营管理的责任者、动态管理的体现者、施工资源投入和优化的组织者、施工方案的最高决策者。这么大的权力和责任集于一身，必然要求项目经理在成长过程中，要自觉地加强自身素质的修养，才能驾驭各种类型的工程项目，避免因自己的管理失误，给国家、企业带来不可挽回的损失。本人总结自己二十多年来工程项目的管理经验，着重从以下四个方面浅谈项目经理的素质修养。

1 树立“以人为本”的经营理念

1.1 给员工创造一个良好的工作和生活环境

一个项目部连自己的工作、生活条件都不能组建好，很难让人相信能将一个工程项目建设好。经过改革开放三十多年的发展，我国人民的生活条件得到了很大的提高，建筑业工人对项目部的施工、住宿、食堂、卫生等条件要求也有了很大的提高。对项目部的驻地建设，项目经理在开工伊始就应有充分的考虑，要舍得花钱建设规范的驻地和施工场地，使员工进场后就有进入温馨大家庭的感觉。稳住员工的生活、工作心态，才谈得上步调一致地展开施工。要使一个工程项目尽快地运转起来，首先要让项目员工吃好、睡好、住好。现在的施工工艺，技术和机械含量都很高，员工没有充沛的精力投入施工，很容易出问题。没有吃好、睡好的员工，思路很乱，工效就会降低，情绪波动较大，很容易造成人为的矛盾和工程事故，员工之间的纠纷也会增加，所以项目经理不能忽视项目员工的工作和生活条件。整洁有序的项目部施工驻地，也是企业文化宣传及文明施工的基本要求。

1.2 以身作责和良好的工作、生活作风

项目经理是项目部的灵魂，他的举手投足都给员工起着示范作用，在遵守规章制度方面，自己首先要做好。在日常的工作和生活中处处表现出忘我工作，吃苦在前，享受在后，艰苦朴素，克己奉公的精神。只有在员工中逐步形成巨大的人格凝聚力，才能带领员工去完成施工任务。项目经理要有高度的责任心和事业心，坚韧不拔，勇于进取，承诺的事情就一定要做到，能勇于主动承担各种责任。特别是廉洁奉公方面，项目经理的一言一行，全部暴露在员工的视线之下，其权钱交易对项目部的伤害会在员工对其效仿中得到放大，最终给企业带来巨大的亏损。由于项目经理所处的特殊位置，其权利的集中度很大，分包工程队和材料供应商很容易给他创造权钱交易的平台。所以一个项目经理，首先通过金钱美女关，把持住自己，才谈得上干一番事业。如果项目经理因贪欲被人控制了，就为这个工程项目埋下了合同承诺得不到履行的伏笔，或者履约了，企业就要付出沉重的代价。

1.3 崇尚团队精神

工程项目的实施，是一个需全体员工共同努力的过程，单打独斗的时代已经过去，仅凭员工的个人能力，而没有团队合作，在“四新”技术不断推出的今天，已经没有生命力了，团队精神才是一个项目部真正的核心竞争力。当一个项目部中各种类型的人才集中在一起，在项目经理的感召下，形成团体合力，就会产生巨大的劳动效果。人无完人，项目经理在对各类专业技术人员、施工管理人员的使用时，要会看重他们的长处，并充分使其发挥出来，对其不良的气质方面，要善于规避和引导，不能因此看扁他们，使他们的作用力和项目部的合力方向尽量的成同向小角度，避免反向力的发生。项目经理不能将项目部所有人员都要求的像模范工人一样，那是不现实的，要有求大同存小异的气度。从某种意义上说，项目经理要有一个健康的人格，并能容忍员工犯小的错，引导大家在和谐的管理氛围中共同工作。

2 知识结构的充实与更新

项目经理作为企业法人的全权代表，全面履行施工合同中的各项承诺，对工程项目实施过程中出现的各种情况，正确作出识别和应对措施。这就要求项目经理应是技术、经营、管理的复合人才。一项工程项目的实施，交集着工程技术、自然及社会环境的方方面面，是一个不断发现问题和解决问题的过程。对身边的事物不仅要知其然，更要知其所以然，才能透过现象看本质，做到能预测问题的发生，减少问题的数量，把矛盾解决在荫芽阶段。因此，项目经理要自觉充实与更新以下的知识结构：

2.1 熟悉国家、行业的相关法律法规

这方面的知识是项目经理在施工过程签订各种合同、协议时，给自己设的一道防火墙，是维护企业利益，避免陷入经济和民事纠纷的免疫疫苗。因此，自觉学习国家及建筑业新推出的法规、标准，特别是财税、民法通则的基本知识，是一名称职项目经理所必须的。一个工程项目在实施过程中，会牵涉到许多方面的利益、权力方面各种各样的交锋。不懂法律，就会不自觉地在签订合同、协议过程中步入自己布下的雷区，使自己在经营工程项目过程中，纠纷不断，极大地分散了管好工程项目的精力。所以项目经理不仅要诚信经营，更要依法经营。

2.2 对基础、专业、操作知识的掌握

工程项目的实施过程中，往往会涉及数学、力学、电学、化学、统筹学、水文、气象、语文等基础知识，项目经理如果有较深厚的数理化功底，对施工中发生的问题本质就容易看的透，能从根源上解决问题，拟定各种报告和协议，就能措辞严谨、语法通顺。掌握好专业知识，如深水桥墩施工，桥梁的制作与安装，隧道“新奥法”施工原理，高速铁路、公路路基施工，高层建筑，工程机械应用，大型土石方施工，工程爆破工艺等，就能在施工方案优化过程有很宽广的思路，在结构安全分析中会量化地抓住最危险的节点进行加强。掌握好操作知识，如电脑操作，项目法管理，会计统计，行为科学，公共关系等，就可以在社交公关中把握好分寸，优化自己的社会界面，处理好人际关系。对工程项目管理中的内外矛盾，就能及时采取口头或书面的形式予以应对，特别要做到从经济原理上确保项目部财务状况处在良好的状态。这些综合素质，我们都可以从当今世界上成功的企业家，在电视访谈中的谈话中看到。上述的这些知识，项目经理不可能都个个精通，但如果在日常的工作中加以留心，日积月累，就可以使自己做到基础知识扎实，专业知识全面，操作知识熟练，就能前瞻性地管理好各种类型的工程项目。

2.3 对气象、水文规律的了解

工程项目通常是在露天的环境中实施的，尤其是铁路、公路工程，更是在崇山竣岭和江河湖海中建设的。气象、水文因素对施工的影响程度非常大，项目经理只有掌握了当地的气象、水文规律，在各个季节顺势而为，才能趋利避害，使工程项目减少自然灾害造成的损失。天时、地利、人和是做成任何事情的三大要素，不掌握好天时，就会逆势而为，是要吃亏的。笔者在二十几年的施工中，都是在工程伊始，先调查当地近十年内曾发生过的典型气象、水文灾害，并核对留下的痕迹。与当地气象部门签订气象服务协议，购买上一个年度当地的气象年鉴，作为关键工序安排的参考依据，使路基和桥隧工程施工的最脆弱节点，避开诸如暴风骤雨、台风、洪水、异常气温的威胁。人类目前还不能与自然力相抗衡，但已可以用先进的技术进行预报和提前回避。自然灾害对工程项目造成的损失是非常巨大的，因此，工程项目经理在平常的工作中，应从熟记最简单的民间气象谚语入手，持续收看中央气象台和地方气象台的中短期天气预报，留心工程项目所在地的气象因素，才能保护好自己的员工和企业财产，使工程项目的工期、安全、质量能得到履约。

2.4 定时参与再“充电”

经过工程项目实践的项目经理，对短期对口知识的培训，能更高效和有选择地吸收。因此，在一个工程项目完成，另一项工程未接手时，要有选择地给自己再“充电”。如今的工程项目，技术含量愈来愈高，“四新”技术在设计中不断推广应用，如果项目经理的知识面老化，就很难能称职地管好所承担的工程项目。所以，不仅在繁忙的工作中要加强对新技术的学习，而且要定期参加短训班的学习和对外考察，以拓展思路，提高自己的技术和管理方面的素质。项目经理在业务上要永葆青春，就应不断地给自己“充电”。另外，撰写技术论文，也是及时对自己所管理的工程项目进行归纳总结的好办法，是提高技术能力的很好捷径。

3 优秀项目经理的十点特征

我国建筑市场正日趋规范，对项目经理的要求也愈来愈高，优秀项目经理主要有如下十个方面的特征：

(1) 良好的工作作风和领导作风，工作效率和工作纪律，在项目部的日常工作中起带头作用；

(2) 较全面的知识结构；

(3) 具有前瞻性的管理能力；

(4) 能诚信经营，认真履行所签订的各种合约；

(5) 能写会说，处事机敏；

(6) 较成熟而实际的判断能力；

(7) 较高的工作干劲，并能主动承担责任；

(8) 较少的私心杂念和个人财富占有欲；

(9) 谦虚谨慎，关心员工疾苦，能正确处理好国家、企业、项目部和个人的利益关系；

(10) 健康的身体、心理素质，精力充沛，能吃苦耐劳。

4 明晰项目经理的职权，并充分予以发挥

项目经理的职权，是由企业法人通过《工程项目管理责任书》的方式予以明晰，包含职责和权力两个方面。

4.1 职责

4.1.1 依法履行企业与工程项目发包方签订的施工合同；

4.1.2 及时组织项目部班子，确定作业班组和机械设备；

4.1.3 尽快展开项目部驻地和施工场地建设；

4.1.4 审批实施性施工组织设计和特殊工程的施工方案；

4.1.5 参加施工发包方和监理单位招集的各种会议；

4.1.6 对工程质量、安全、成本、工期、环保、文明施工负责；

4.1.7 协调、处理项目部内外部关系，理顺施工环境，营造项目部和谐宽松的工作氛围；

4.2 权力

4.2.1 代表企业与工程项目实施过程中相关责任人签订各项合同、协议；

4.2.2 对施工资源实行统一调配；

4.2.3 有工程项目经营决策权；

4.2.4 劳务分包权和工程索赔权；

4.2.5 项目部员工的薪酬分配权等。

4.3 充分发挥企业授予项目经理的职权

4.3.1 熟读施工合同和《工程项目管理责任书》，以诚信履约为抓手，经营效益为目标，开展工程项目的管理；

4.3.2 正确使用企业赋予的权力，在项目部内细化责任分工，合理下放部分权力，端正个人与集体的利益关系，在劳务分包、设备租赁和材料采购方面，秉公办事，敢于抵制各方面的干预，盘活施工资源；

4.3.3 运用决策权，大力推广“四新”技术，积极采纳员工的合理化建议，从优化施工方案入手，达到以最少的投入，完成相同的工作目标，在管理中提高经济效益；

4.3.4 熟记施工合同中的约定，分清责任范围，及时申报工程索赔，并予以积极跟踪办理，减少不必要的工程款支出；

4.3.5 在薪酬分配方面，要首先让项目部员工得到实惠，把项目部运作成温暖、和谐的大家庭，促使员工都成为敬业团队的一员，项目部形成较强的战斗力。

5 结语

工程项目经理的修养，是提高工程项目建设质量的重要一环，也是年轻项目经理塑造自己的基本要求。以上归纳，仍不能涵盖工程项目管理中诸多的要素，希望能以此抛砖引玉。

参考文献：

[1] 庄强, 王劲民. 以人为本[M]. 北京: 企业管理出版社, 1997.

工程项目经理范文第2篇

三年以上工作经验|男|28岁（1987年8月23日）

居住地：唐山

电　话：151*******（手机）

E-mail：

最近工作[1年5个月]

公　司：XX有限公司

行　业：石油/化工/矿产/地质

职　位：海洋工程项目经理

最高学历

学　历：本科

专　业：海洋资源开发技术

学　校：河北联合大学

自我评价

本人热心、自信、上进心强，工作认真负责，具有良好的团队合作精神与较好的个人亲和力；精力充沛，做事有条理，责任感独立辩证思维、有理念、有思想、工作经历涉及民营企业集团、大集体企业、政府机关、中央企业等。

求职意向

到岗时间：可随时到岗

工作性质：全职

希望行业：石油/化工/矿产/地质

目标地点：唐山

期望月薪：面议/月

目标职能：海洋工程项目经理

工作经验

2013/2 – 2014/7：XX有限公司[1年5个月]

所属行业： 石油/化工/矿产/地质

海洋石油工程部 海洋工程项目经理

1.海工项目、水下项目、大型油气田项目等深水项目开发阶段的EPCI总包、资产完整性检测、水下设备 、ROV、钻井平台、铺管船舶、工程船舶的租赁及买卖；

2.轮机车间 FPSO海洋工程改装管系及机械方面；

3.现负责石油P75,P76,P77三个FPSO改装项目的机械/管系方面统括；

4.经常走访船东、船检，了解船东、船检的检验动态。

2011/6 – 2013/1：XX有限公司[1年7个月]

所属行业： 机械/设备/重工

质量部 海洋工程质量总管

1.参加公司项目开工前重要会议，准备项目开工所需要的质量文件；

2.配合生产，监督、监造工程质量实施情况，按照公司的质量目标、质量方针，做好现场施工质量检验；

3.落实船舶规范、标准、公司质量文件、工艺文件实施的有效性；

4.及时了解现场各施工方质量情况，应事先了解施工过程中的问题点，应事先预防，做到未雨绸缪。

教育经历

2007/8— 2011/6 河北联合大学 海洋资源开发技术 本科

证书

2008/12 大学英语四级

语言能力

工程项目经理范文第3篇

两年以上工作经验|男|28岁（1988年11月16日）

居住地：北京

电　话：155******（手机）

E-mail：

最近工作[1年7个月]

公　司：XX有限公司

行　业：石油/化工/矿产/地质

职　位：海洋工程项目经理

最高学历

学　历：本科

专　业：海洋资源开发技术

学　校：北京科技大学

自我评价

本人热心、自信、上进心强，工作认真负责，具有良好的团队合作精神与较好的个人亲和力；精力充沛，做事有条理，责任感独立辩证思维、有理念、有思想、工作经历涉及民营企业集团、大集体企业、政府机关、中央企业等。团队合作中，富有亲和力、沟通力、学习力、表达力和创新力。工作思路上，注重宏观角度和辩证分析、双赢思维。

求职意向

到岗时间：一个月之内

工作性质：全职

希望行业：石油/化工/矿产/地质

目标地点：北京

期望月薪：面议/月

目标职能：海洋工程项目经理

工作经验

2013/3 — 2014/10：XX有限公司[1年7个月]

所属行业： 石油/化工/矿产/地质

工程部 海洋工程项目经理

1.海工项目、水下项目、大型油气田项目等深水项目开发阶段的EPCI总包、资产完整性检测、水下设备 、ROV、钻井平台、铺管船舶、工程船舶的租赁及买卖；

2.轮机车间 FPSO海洋工程改装管系及机械方面；

3.现负责石油P75,P76,P77三个FPSO改装项目的机械/管系方面统括；

2011/7 — 2013/1：XX有限公司[1年4个月]

所属行业： 机械/设备/重工

质量部 海洋工程质量总管

1.参加公司项目开工前重要会议，准备项目开工所需要的质量文件；；

2.配合生产，监督、监造工程质量实施情况，按照公司的质量目标、质量方针，做好现场施工质量检验；

3.落实船舶规范、标准、公司质量文件、工艺文件实施的有效性；

教育经历

2007/9— 2011/6 北京科技大学 海洋资源开发技术 本科

证书

2008/12 大学英语四级

语言能力

工程项目经理范文第4篇

转眼间一个月试用期已过，在这一个月的时间里，充分的感受到，公司领导和家人对我工作上的帮助和支持，生活上的关心和照顾，心灵上的接纳和包容。使我能够更加清楚的认识自己，定位自己，为做一个合格的项目经理而奋斗。

为什么做

时光如水，光阴似箭，看到公司营业额蒸蒸日上，同事们的激情和斗志，我内心感到无比欣慰和骄傲。我想一个人只有经过不断努力，不断奋斗，才能克服自身的缺点，才能不断的超越自我，实现梦想和人生的价值。

做什么

l 以提高自身素质为突破口，在不断的学习中掌握干好工作的基本技能和知识。

熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。公司在不断改革，订立了新的规定，特别是在工程方面安排了更加完善的工作流程和计划。作为公司的一名工程项目经理，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展项目工作。

l 自己毕竟是刚来公司不久，从哪个角度讲都还是处在起步阶段必须在工作中不断的提高自己，为了提高自身能力素质，上让领导放心，下要客户满意我必须要参加公司内部的专业技能培训和爱无界心灵成长培训，等学习科目，全面提高自己，力争在语言表达的能力上有突破，在协调关系的能力上有突破，在组织管理的能力上有突破，在完成工作的标准上有突破。通过学习，感到既开阔了眼界又丰富了头脑，既学到了知识，更看到了差距，在不断的学习中提高自己的能力素质，增强了干好本职工作的本领。

l 以提高工作效率为根本，在坚持原则和遵守公司新的规章制度基础上保证完成工作的标准和质量。

l 以强化服务质量为目标，以协助赵总工作为主，安全施工，文明施工，为公司赢得更多光辉形象和品牌价值。

l 己所不欲，勿施于人。树立良好的形象为动力。俗话说的好：喊破嗓子，不如做出样子，作为一个项目经理，如果在台上说的一套，台下做的又是一套，就会对领导和同事造成非常不好的影响，因此，在日常工作中，我非常注重自身的形象，要求他人做到的，我自己首先坚决做到，要求他人不做的，我带头不去违反。什么事都能以公司利益为重，以部门利益为重，讲团结，讲协作，出色的完成各项工作任务。

怎么做

以下职责以协助x总工作为主，以公司的总目标为核心。

一 确保项目目标完成，保证客户满意。

l 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的完成和总目标的实现。

l 同施工方，监理方，厂方保持密切沟通，获取工作量和工作要求，保证在预定时间内完成目标。

l 把握工程质量，进度，安全。

l 经常与施工方进行沟通、与甲方保持亲密联系，及时与甲方进行技术沟通和交流，解答及反馈甲方的技术问题。

二 注重自身修养，努力做好表率。

l 领导的行动就是无声的命令，“其身正，不令而行”。因此，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。

l 一是不断丰富知识，提高工作能力。

l 二是认真履行岗位职责，精心做好本职工作。

l 三是严格约束自己，力求做到严谨，坚持和开放。

l 自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节约，控制奢侈浪费。

三 时总结，及时调整

l 项目部定期组织进行对施工安全、质量、进度等有关方面的检查与总结，总结成功的经验和存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。

l 以安全保质量、以质量保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量

存在的问题及下步打算

回顾一个月来的工作，对照职责，认为自己还是称职的。虽然在工作中取得了一些进展，但也存在着不足。首先，在工作中由于年龄较轻，工作方法过于简单，在一些问题的处理上显得还不够冷静。其次，在技术水平和组织管理能力上有待进一步提高，再次，自己在综合素质上距公司要求还相差甚远。这些不足，有待于在下步工作中加以改进和克服。

在下一步的工作中，我要虚心向公司领导和同事们学习管理和工作经验，借鉴好的工作方法，努力学习技术和理论知识，不断提高自身的综合素质和工程质量。使自己的全面素质再有一个新的提高。要进一步强化敬业精神，增强责任意识，提高完成工作的标准。为公司在本年度的目标中再上新的台阶，更上一层楼贡献出自己的力量。

工程项目经理范文第5篇

关键词:EPC;技术管理;合同管理;计划管理;团队建设;个人素养

Discussion on the culture for all-around development of EPC Manager

Abstract:The article made reference to the enormous power of the culture for all-around development of EPC Manager, and it should be key area control to taking everything of EPC into account.

Keywords:Technical Management; Contract Management; Plan Management; Team Building; Individual Character

伴随着经济全球化,国际、国内建筑市场的进一步开放,以及发展中国家的基础设施投资迅速增长,工程承包企业在国内外建筑市场上面临巨大的发展机遇及挑战,在工程管理方面需要更多的具备综合素养国际项目管理人才。

EPC (Engineer, Procure, Construct)是在世界各地得到广泛应用的项目管理方式,译为设计―采购―施工总承包,又常称为交钥匙工程。EPC承包商按照合同约定的价格完成一个EPC项目,并在约定时间内交付给业主一个完全调试好的工厂,就犹如一个汽车生产商将一辆质量合格汽车的钥匙交给购买者一样 。EPC业主采用EPC模式发包,通常考虑下列原因:①业主因为自身限制不能在项目管理上投入太多人力;② EPC总承包一般包含调试后服务,能够保证产能;③一般情况下,整个项目投资额在项目启动时就以合同方式固定,不受市场波动的影响,降低业主风险;④EPC承包商可以整合设计、采购、施工中的优势,采取新工艺,优化设计,降低整个项目造价;⑤EPC承包商通过统一协调设计、采购、施工配合,减少项目实施过程的沟通问题,最大限度减少项目建造时间。

业主通过 EPC承包方式将项目建设的大部分风险转移给EPC承包商,EPC承包商面对复杂的内外关系,要做好各参与方统一的管理协调工作、顺利完成EPC项目,具备优秀的技术、管理、个人素养的EPC工程项目经理是核心人物。

EPC项目经理要掌管项目的各方面细节,俯视全局,应该具备较强的耐力、旺盛的体力、良好的决策力、高超的谈判水平和优秀的团队建设能力,并具备项目管理理论及实践知识。项目经理要成为合格的EPC工程项目经理应该加强技术管理、合同管理、进度计划管理、团队建设、个人素养等。

1 EPC工程项目经理技术管理

EPC工程项目经理也许不是来自设计院,但是应该熟悉工艺设计、基础设计、详细设计过程,能够了解本行业的先进工艺、技术;要有丰富的工程建设实践,能够指导或编制关键项目实施方案。EPC工程项目项目经理技术管理的重点是设计管理。

1.1 确立设计工作作为EPC项目管理的一条主线,使之贯穿整个项目过程。在投标阶段,依据设计方案计算标价;在项目实施阶段,优化设计方案,在现场完成大部分细部设计;在项目竣工验收阶段,设计要根据现场实际施工情况绘制竣工图纸。

1.2 为了与现场实际情况紧密结合,并且方便与咨询工程师和业主沟通,要优化设计;将主要的专业设计工作在现场完成,节省设计文件来往时间。

1.3 设计合同要明确设计方在EPC项目中的责任、权利和义务,明确关键路径项目图纸完成设计时间,设立里程碑计划。设计方效益与设计质量挂钩,对设计优化进行经济奖励,对因设计造成的不必要浪费或者返工需要承担相应责任。

1.4 聘请专业机构审核图纸,健全图纸档案管理,对需要修改的图纸进行跟踪管理,及时重新报批,及时清理图纸,确保现场使用的图纸是有效图纸,使图纸管理始终处于受控状态。

1.5 EPC项目的设备及重要材料采购纳入设计管理能显著提高效率。由设计方提供设备清单,项目采购部确定最终报价后报咨询工程师批准。需要在第三国采购的设备及材料,设计方提前两个月提供采购计划;需要在项目所在国采购的设备及材料,提前一个月提供采购计划。

1.6 EPC项目基本上是边设计边施工,需要充分重视设计交底,将设计意图及时贯彻给施工管理人员。

1.7 督促现场设计代表及时与咨询工程师和业主进行沟通、解疑、设计报批,以及解决施工问题,对施工过程进行指导及监督,随时收集竣工资料。

1.8 组织设计方透彻了解EPC项目需要的德、英、美等规范及当地国家相关规范,将规范要求贯彻给施工作业人员。

2 EPC工程项目经理合同管理

编制项目合同管理手册,明确管理责任和流程,设置专人管理合同档案。分级管理主合同及分包商合同。

2.1 注重FIDIC合同格式的模板作用,将项目的分包合同按照复杂程度分类,将分包合同模块化。

2.2 重视合同条款的严肃性,签约前要认真审核合同的内容,尽可能把风险防范的成本体现在合同里。通过专业分包适当转移风险;在合同中明确风险分担原则;重视保险,强制投保。

2.3 争取有利的支付程序,调整付款比例,降低自有资金的占用。逐条研究以下支付要点,并在合同中明确:工程量清单、暂定金额、计日工、保函、动员预付款、第一期支付、期中支付证书的申请程序、最低支付额、保留金的扣除与返还、材料设备的预支款额、延误支付、误期损害赔偿费、提前竣工奖、税收、汇率、终止时的支付、竣工报表、最终支付、结清。

2.4 EPC项目成立时即组建索赔中心,对于项目内部与索赔密切相关的管理人员进行培训,组织合同管理人员向项目管理人员进行合同交底。变更与索赔管理程序化,重视证据的收集和整理,及时解决争议。

2.5 争取化解以下四类风险:漏项、价差、量差及汇率波动。

2.6 各级合同中明确工作范围及标准,避免笼统说明。

3 EPC工程项目经理计划管理

EPC项目计划用于指导项目的实施,促进项目参与方之间的沟通,确定项目管理的范围、内容和时间,作为基准度量和控制项目进程。项目计划作为项目执行的重要依据,由项目经理总体协调,与业主及其他项目干系人进行深入的交流和沟通、协作,制定计划。

3.1 计划依据分析项目环境得到资料、数据及环境变化情况而制定,包含设置管理组织机构、选择工艺技术,配备专业人员。

3.2 在制定计划的过程中,要充分考虑主观条件和客观因素、有利条件和不利条件,各项计划指标的制定要尽可能地经过科学计算、系统分析和综合平衡,使人为偏差尽量减少或缩小,指标更加合理和准确,能够达到最大限度地利用各种资源和发挥各种资源的价值,为取得良好的经济效益和社会效益提供保证。

3.3 充分利用科学的技术和方法来制定计划,包括市场调查的方法、科学预测的方法、综合平衡的方法和计算机技术的应用等。

3.4 计划的制定应充分考虑创造和保持项目的效益和效率。

3.5 按照工作内容由粗到细的原则项目进度计划分为三级管理。

第一级:管理层计划,由项目高层管理者负责监督和执行,确立项目主要工作的开始、完成时间和相互间制约关系,项目主要里程碑及各主要工作的负责者。

第二级:项目主进度计划,主要是细化和落实管理层计划,由项目的中层管理人员负责监督和控制,并定期根据项目的执行情况对其更新。

第三级:操作层计划,是对二级计划的细化,由项目操作层负责监督和控制,由专业分包商负责实施,详细计划每天工作内容。

3.6 使用赢得值来计算项目的进度,检查进度计划实际执行情况。

3.7 采取工效分析、网络分析与执行人员讨论相结合的方法预测以下工作进度:

(1)对于已经开始但还没有完成的工作,预测其完成日期;

(2)对于还没有开始的工作,预测其开工日期;

(3)预测整个项目的完成日期;

(4)基于项目未完成工作量,预测资源的需求;

(5)对于未按计划执行的工作,预测其延误对项目进度计划造成的影响。

3.8 建立完善的项目进度计划报告系统,让项目管理层全面掌握进展状况,以便及时修正计划、组织资源。

4 EPC工程项目团队建设

为了顺利履行EPC合同,必须组织一支有高度凝聚力的,自主、自发、自觉工作的团队。

4.1 EPC项目经理的领导力不能完全依靠职位、职权发挥作用,应该通过成为项目的技术专家,公平、公正对待下属,具备勤奋、正直、诚信的人格魅力来释放其领导权威,通过建立积极健康、诚信合作的项目文化铸造项目凝聚力。

4.2 EPC项目经理要不断宣传项目的共同目标,确立团队工作的操作规程、规范,建立全方位、顺畅的沟通渠道和审批及文件记录工作制度,建立内部冲突解决机制,定期组织团队活动,使项目团队内部关系融洽无间。

4.3 通过对项目工作合理授权,促进团队成员自主、自发、自觉工作:

(1)对于风险低、重复、下属做得更好或者下属能够做好的工作必须受权;

(2)对于下属已经具备胜任能力的工作、有挑战性但风险不大的工作、有风险但可控的工作应该授权;

(3)对授权的工作提前建立约定,明确期望,平等对话,约定撤销条款。

授权下属工作不是推卸EPC项目经理的责任,授权不授责,EPC项目经理需要对已授权工作负终极责任。

4.4 EPC项目经理要拿出一定的时间对新员工进行辅导,培养项目和公司的后备人才。员工大多数的知识需要通过在平时工作中不间断的学习来获取,因此,启发和引导员工在项目中建立学习的氛围是EPC项目经理的重要职责。

5 EPC项目经理的个人素养

良好的社会、个人的道德素质、成熟的性格特质;诚实、正直、热情,善于沟通;精力充沛,坚韧不拔,遇事沉着、冷静、果断;对项目实施细节敏感,思维反应敏捷;充满自信,具有进取心;善解人意等都是EPC项目经理必备的个人素养。EPC项目经理需要特别注意以下方面:

5.1 学习如何认错,勇于为事情结果负责。当错误出现时,及时承认错误,停止辩解,少相互推卸责任,少追究是谁的错,努力解决问题,会大大提高工作效率。

5.2 牢记EPC项目经理是代表公司进行管理,不扮演同情者的角色,避免将哥们义气用于项目管理中,对任何员工应该只有专业、只讲公事,避免内部人事矛盾,避免在项目中形成对立(或者利益)小团体。

5.3 EPC项目经理不应该局限于解决问题,而是要抓住重点,带领团队实现组织目标,因此,要避免只见问题不看目标、只注意小处或问题的情况,那样只会沉迷于问题中,失去创造力,忽视思考的力量。

5.4 对待下属员工避免一视同仁的工作方式,应该实行差别对待。差别对待不是在人格、待遇上歧视。对待新手,多采取命令方式,这样既会高效工作,又会让新手在实际工作中积累经验;对待有一定经验尚未完全成熟的员工,要多采取引导、辅导方式,即保持此类员工的积极性又让员工进一步成长;对待成熟的专家型员工,则采取充分信任、合理授权方式,充分发挥专家型员工的创造性和积极性。

EPC项目管理的复杂性不仅体现在技术管理、对内对外关系复杂当面,还体现在资源调配、项目的法律环境、地域文化差异上。因此,EPC项目经理还应该精通英语,以此作为工作语言,熟练操作计算机,掌握相关法律法规,有广泛的爱好和不断学习的精神。只有在精神层面严格要求自己,在工作中寻求各方面的支持,才可能成为成功的EPC项目经理。

参考文献

[1]Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Fourth Edition, 2008.

[2]James P. Lewis. The Project Manager's Desk Reference. McGraw-Hill, 1999.

工程项目经理范文第6篇

关键字：项目管理；项目经理；素养

1 我国工程项目经理的发展史

在计划经济时期，由于总公司与施工现场存在距离，致使工程项目管理不当，这需要一个项目经理充当项目与总公司之间的纽带作用。项目经理为施工企业和施工现场的“电话线”，对工程的管理只限于形式，极其缺乏各种专业知识，当然不可能与现代企业中掌握财、人、物大全的项目经理相比。

在计划经济向市场经济过渡时期，我国的建筑业发展刚刚起步，一个建筑公司全权管理整个项目的施工。那时项目经理负责传达上级的指令，没有过多的实权和责任。项目经理缺乏施工经验，不懂的技术和管理，致使在项目管理上存在人员调动频繁、进度计划和预算不切实际等缺陷。这使得公司对施工现场的管理和沟通出现断层，工程建设效率低下，责权不对等。

但是近几年随着我国社会和经济的发展，建筑行业对项目经理有了全新的规定。现阶段的项目经理是集技术、管理学、社会学、人力资源等多种领域知识于一身的综合性人才，其掌握着一个建筑施工企业承包的项目的“生杀大权”。同时国家规定工程项目经理对工程项目施行“终身责任制”。这些无疑对项目经理的综合能力提出严格的要求，也给项目经理带来了精神压力。

但是我国项目经理的现状并不乐观，主要存在如下几个问题：

1、项目经理资格不配，建筑企业缺乏高素质的工程项目管理人才。

工程项目管理要求项目经理是高素质的“全才”，并且国家要求只有建造师才具备成为项目经理的资格。现阶段很多项目经理不能兼顾技术和管理，这使得项目管理通往科学有效的管理之路显得缓慢而漫长。

2、项目经理工作常受到干扰，管理作用发挥受阻。

业主、施工和监理是参与工程项目的三大主体，三者之间适当的沟通可以使项目近乎完美。但是“过分沟通”便干扰项目经理对项目的正常管理，特别是在实际工作中，业主和监理的过度干预造成工程设计和施工权责不明，使得项目经理的作用不能完全发挥出来，规范得不到有效落实。

3、项目经理奖惩不对等，“利益”成为敏感话题。

现阶段我国项目经理施行年薪制，但是对于跨年度施工的项目来说，项目经理的薪酬评定便出现了缺陷。除此，工程质量和带来的经济效益是反映不出来的，这对年终评定带来一定的困难。这使得部分项目经理在项目管理过程中积极性保留，并且盲目追求个人利益，在一定程度上损害了企业的经济效益。

2 对项目经理的理解

项目经理不同于销售经理、财务经理等其他职业经理，项目经理具有自己的职业特性：

1、项目经理的性格不同于部门经理。部门经理有一个安稳的工作环境，能够在确定的时间内掌握大量精确的信息，但是由于工程项目的单件性和一次性使得项目经理的工作环境的很不确定。这便要求项目经理必须是适应能力强，精力充沛，能够随遇而安的人。除此，项目经理属于交际性职业，比起其他大部分部门经理公关能力显得更为重要。

2、项目经理的职业发展方向不同于部门经理。部门经理的职业发展是干线型的，他们会随着工作业绩的提高而得到提拔，所以部门经理都有很强的职业发展意识和竞争意识。对于项目经理，作为一个项目的唯一战略领导者，项目经理目标是打出自己的“品牌”。项目经理所负责的工程项目质量将直接决定着项目负责人水平和能力，从而影响该项目经理以后的发展机遇。工程验收是对工程质量的验收，项目经理的职业方向是在高标准保持工程质量的前提下成为更高层次的项目经理。

3、项目经理的素养高于部门经理的素养。现在很多的职业经理是从工人干起的，职业经理可以没有理论的支持，其管理能力是从实际工作中获得的。对于项目经理，没有技术素质，管理才能再高都不能占据战略位置。所以，项目经理不仅要具备组织、协调、沟通等能力，还必须具备施工技术、施工预算、运筹等专业素养。

由此可见，项目经理不同于部门经理。部门经理的业务水平只会影响企业的效益，但是项目经理的管理水平不但会影响建筑施工企业的经济和社会效益，更会关系到人民群众的生命安全。因此，国家对项目经理专业技术上的要求大大高于部门经理。

3 工程项目经理的责权利

项目经理是工程项目的组织管理者，是项目的责任主体、权力主体和利益主体。项目经理至项目的最高责任者，需要对工程项目负责还需要对企业负责，除此国家规定项目经理对项目负“终身责任”；有责任则必须有权利，否则责任的落实没有保障，但权力是受到一定约束的；利益是驱动项目经理将项目保质保量完成的动力。责权对等、责利对等和处理好责权利三者关系是项目经理有效管理项目的前提。

4 优秀的工程项目经理应具备的素质

实践证明：现阶段纯技术工人是不足够胜任项目经理的工作的，项目经理是一种复合型的具备项目管理关键技能的高智能专门人才[1]。所以要想成为一名优秀的项目经理必须具备一下素质：

1、专业素质。

文章前面强调过，项目经理是熟谙管理学和技术的复合型人才。在工程项目的施工过程中不懂得技术的人当遇到技术上的难题时就会乱了阵脚，所以只懂得管理的人不能够胜任项目经理。同时，一个好的项目经理还能够广泛熟悉心理学、社会学、人力资源学等多个领域的知识。只有有扎实的专业基础知识做后盾，项目经理在管理过程中才能如鱼得水，游刃有余。

2、组织协调能力和亲和力。

工程项目的建设需要大量的劳动力，劳动力水平参差不齐使得项目管理存在困难。项目经理应该具备较强的组织协调能力和亲和力，将所有的员工们凝聚起来。员工们能够默契的相互配合，工作的质量和效率会大大提高。所以项目经理的组织协调能力在项目管理中显得非常重要。

3、做事果断，有责任心。

项目经理“独揽大权”，其掌握着项目一切事务的决定权。倘若项目经理遇事不冷静、不果断，就不能够在员工中树立威信。除此，责任心是项目经理必备的素质。项目经理指导施工的项目不仅是企业的成果，代表的企业综合效益，更承担着保障数千人民群众生活起居的责任。国家要求项目经理对项目终身负责，可见责任二字的重大意义。

5 关于将项目经理市场化的设想

商品有优劣之分，项目经理也有优良好坏之分。我们将项目经理看做一个商品，若使项目经理能够“卖”出去，则必须有一个合理的价格。项目经理的价值不由企业决定，而取决于项目经理过去的业绩。对于业绩好的项目经理，其丰富的项目管理经验使其在项目经理市场上有了名气，具有明显的市场竞争力，那么该项目经理的价值自然就高。

项目经理市场化通过市场激励约束体制约束项目经理的行为和思想，这在表面和本质上规范项目经理。所以在推行将项目经理市场化的同时可以实行激励约束体制，使项目经理获得更好的预期。

6 结语

项目经理市场化和激励约束体制给现阶段项目经理精神上的压力，使得水平一般的项目经理不断学习提升自己，优秀的项目经理追求更高级的目标。

参考文献

[1]如何做EPC工程总承包项目经理.何云.石油化工建设.2006.2（1）

工程项目经理范文第7篇

基金项目：国家自然科学基金面上项目（71172149）；国家自然科学基金重点项目（71231006）

作者简介：张水波（1968-），男，河南兰考人，教授，研究方向为工程项目管理与国际工程合同管理；康 飞（1986-），男，河北保定人，博士研究生，研究方向为项目经理胜任力。

摘要：在相关领导力与胜任力理论研究的基础上，构建了一个工程项目经理胜任特征理论模型，对其操作化测度维度进行了刻画，并采用验证性因子分析的方法对模型进行了效度检验。结果表明：模型具有很好的收敛效度和区分效度；工程项目经理的胜任特征可以分为情商、人格魅力、项目管理和认知四个维度。

关键词：项目经理；胜任特征；效度检验；验证性因子分析

中图分类号：C933 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2014）03-0073-05

Analysis of Measurement on Project Manager’s Competency

——Model Construction and Validity Test

ZHANG Shui-bo， KANG Fei

（Department of Management and Economics， Tianjin University， Tianjin 300072）

Abstract： This paper constructs a theoretical model of project manager competency based on the theory of leadership and competency， with their measuring dimensions depicted. In addition， the confirmatory factor analysis was used for validity test. The results of validity test show that the model has good fitness with empirical evidence， the convergent validity and discriminant validity were confirmed. The project manager’s competency was comprised of four dimensions， namely emotional intelligence， personnel charisma， project management and cognition.

Key words： project manager； competency； validity test； confirmatory factor analysis

1 引言

项目经理是影响工程项目成败的一个重要因素，作为项目团队这个临时性组织的最高领导，其要对整个项目的绩效负责，保证项目满足质量、成本、工期、安全的要求，最终达到业主的满意[1]。但工程项目具有内生的独特性和复杂性，需要来自多个组织的专业人员的共同合作，由此对项目经理的工作提出了很高的挑战，需要其具备一系列的胜任特征以保证项目的顺利实施。

胜任特征（competency）是指与卓越的工作绩效相联系的个体潜在特征，包括知识、技能、自我概念、特质和动机等。这个概念最早由McClelland正式提出，用于取代传统的智力测验。1982年，Boyatzis将胜任特征的概念应用于管理工作，使之迅速普及。作为管理人员中的一个重要群体，项目经理应该具备哪些胜任特征一直是学术界和实业界比较关注的问题。很多学者都提出了其认为项目经理应该掌握的技能和具备的素质，Pettersen更是对优秀的项目经理应该具备的特征进行了文献综述，给出了项目经理胜任特征的总体轮廓，如决策技能、沟通技能、人际技能、谈判技能、大局观、灵活性、适应性、正直、专注等[2]。Cheng等通过行为事件访谈法，归纳出优秀项目经理应该具备的12项胜任特征，包括成就导向、积极主动、信息搜寻能力、关注客户需求、影响力、自信、团队合作能力、团队领导力、分析思维、概念思维、自我控制能力和灵活性等[3]。Fisher通过个人访谈和焦点小组法得出项目经理在人员管理方面应具备以下6项关键胜任特征，包括行为特征理解力、领导力、影响力、真实重要行为、冲突管理能力和文化意识[4]。

在国内，施骞对项目经理需要具备的领导素质和软技能进行了调研，发现责任感、积极主动性、自信心、口头沟通能力以及关系协调处理能力等特征对于项目经理最为重要[5]。潘晓丽、廖奇云和任宏根据项目经理的工作内容，将其能力分为现场管理、人际促进、风险管理和项目控制等九个部分[6]。强茂山和阳波通过问卷调研和访谈的方式，得出了对于项目经理最为重要的12条资质要求，包括领导能力、沟通技巧、人格品质等[7]。齐晓、黄吉欣和方东平对项目经理领导有效性的研究结果也显示，只有在任务管理和人员关心两个方面都同时表现良好的项目经理才能最有效地保证项目绩效[8]。吕文学和宋俊认为较好的技能、较高的情商、高尚的个人品格和对项目的热情是项目经理成功领导的支撑要素，具体体现在沟通能力、冲突解决能力等方面[9]。丁荣贵强调了心态对于项目经理的重要性，指出技术专家出身的项目经理要在关注人员、追求满意、管理方式等方面做出调整[10]。崔彩云和王建平则根据访谈和问卷调查的结果，将项目经理的胜任特征分为组织领导能力、个人素质、目标管理能力和基础知识技能四个方面[11]。

然而，当前研究主要集中于对项目经理胜任特征的识别、评估、比较以及与项目特征的匹配性等方面，对胜任特征的内部结构及其操作化度量的探究明显欠缺。因此，工程项目经理的胜任特征对于项目管理绩效的实际贡献并未得到实证数据的检验，这不仅制约了项目经理对于项目绩效的作用机理的揭示，也使得项目经理的选拔和培训工作存在理论上的不足。有鉴于此，本文通过对工程项目经理胜任特征理论模型的构建及其概念界定，开发其测量量表，并通过实证数据对其进行信度和效度检验，以确定工程项目经理胜任特征的结构维度和具体指标。

3.3 统计处理

对于量表信度的检验，采用Cronbach's α系数法和条目间平均相关系数法（mean inter-item correlation），处理工具为SPSS 20.0；对于效度的检验，采用验证性因子分析的方法，处理工具为AMOS 7.0。

4 数据分析与讨论

4.1 信度分析

为检验维度下测量题项的内部一致性，本文采用Cronbach's α系数和条目间平均相关系数对其进行信度分析。理论研究表明，若Cronbach's α系数大于0.7，则说明该量表具有较高的内部一致性，是一个可靠的量表。对于条目间平均相关系数，若大于0.2，则是一个可接受的量表。表2展示了对量表进行SPSS分析后的Cronbach's α系数和条目间平均相关系数的数值。分析结果显示，4个分量表的Cronbach's α系数都在0.7以上，条目间平均相关系数也都大于0.2，表明量表具有较好的信度。

表2 量表信度检验

4.2 效度分析

效度分析用来检验测量题项是否能够真正地测量出所需测量的潜在构念的真实含义，反映的是潜在构念与测量题项的内在联系。一般而言，效度可以分为三种：内容效度、效标关联效度和建构效度。内容效度是指构成量表的项目集反映整个研究主题的程度，其检验方法是邀请该领域专家对编写的全部题项逐个进行评议，以检查题项的完整性和全面性。效标关联效度是指题项的测验分数和外在效标之间的符合程度，若两者相关性很高，则表示效标关联效度高。建构效度是指测验能测量到理论上的构念的程度，其可进一步分为收敛效度与区分效度，收敛效度是指同一构念的不同测量题项之间的一致性程度，区分效度是指不同构念的测量题项之间的差异化程度。

调研问卷设计过程中，经过专家小组的多轮讨论和修正，保证了测量题项的内容效度，并且由于问卷并未引入外部效标，因此测量工具效度检验的关键在于建构效度的分析。对于建构效度，通常采用验证性因子分析的方法对其进行检验。

（1）因子分析条件检验

因子分析的前提是各变量间有较强的相关性，因此在使用验证性因子分析的方法对测量工具的建构效度进行检验之前，需要进行相关性分析，以考察其是否适合做因子分析。一般采用KMO检验和Bartlett球度检验的方式对其进行分析，KMO值大于0.7，并且Bartlett球度检验的统计值显著性Sig值小于0.05，才适合做因子分析。采用SPSS软件计算相应统计值，结果显示量表的KMO值为0.863，大于0.7；并且Bartlett球度检验的统计值的显著性Sig值小于0.05的显著性水平，说明样本数据可以进行验证性因子分析。

（2）模型验证性因子分析

通过验证性因子分析对理论模型进行检验，主要是通过分析模型与实际数据的拟合程度，以判断模型是否得到样本数据的支持。研究选用最大似然法作为参数估计的方法，并选用CMIN/DF、SRMR、GFI、CFI以及RMSEA五个指数对模型拟合度进行评鉴。CMIN/DF是卡方自由度比，其数值小于3.0时，表示模型拟合度良好；SRMR是标准化残差均方根指数，反映的是理论假设模型的整体残差，其数值低于0.08时，表示模型拟合度良好；GFI指数是拟合指数，表示假设模型可以解释观察数据的方差与协方差的比例，其数值高于0.9时，表示模型拟合度良好；CFI指数反映了假设模型与无任何共变关系的独立模型的差异程度，其数值高于0.9时表示模型拟合度良好；RMSEA是近似误差均方根，其数值低于0.08时，表示模型拟合度良好[17]。

通过AMOS软件绘制测量模型，对其进行数据拟合，并根据修正指数MI对模型进行小幅修正之后，最终获得对模型进行验证性因子分析后的相关统计值，如图2和表3所示。

从表3中可以看出，工程项目经理胜任特征量表的拟合度指标均符合相关阈值要求，与数据拟合良好，说明了理论模型的结构合理性。并且，所有测量题项的标准化因子载荷值也都达到了显著性水平（0.72～0.85，p

通过标准化因子载荷可以计算平均方差提取值（Average Variance Extracted，AVE）以表征量表的收敛效度。AVE反映了潜在构念可以解释测量题项变异量的比值，其数值越大，表示测量题项越能有效反映潜在构念，当AVE值大于0.50时表示该量表具有较好的收敛效度。通过计算发现，4个维度下的AVE值分别为0.635，0.637，0.647，0.609，均超过0.5的阈值，表明量表具有较好的收敛效度。表3 量表验证性因子分析相关统计值

对于量表区分效度的检验，通过比较各维度间完全标准化相关系数与所涉及各维度自身AVE的平方根值大小来获得，若模型中任何一个维度的AVE均方根值都大于与其他维度的相关系数，则表明各维度间存在足够的区分效度。表4展示了量表各维度间区分效度的检验结果。其中，位于对角线上的数字表示各维度的AVE平方根，非对角线上的数字则表示两个维度之间的相关系数。从表4可以看出，量表各维度的AVE均方根值都大于其与其他维度的相关系数，表明量表具有良好的区分效度。

表4 量表不同维度间区分效度检验

5 结论

本文通过文献分析对当前工程项目经理胜任特征的理论研究成果进行了提炼与总结，在此基础上构建了一个工程项目经理胜任特征的集成模型，以此进行量表开发与问卷调研，并使用样本数据对量表进行了信度和效度检验。数据分析结果表明，包含情商、人格魅力、项目管理和认知四个维度的工程项目经理胜任特征模型是一个具有统计有效性的模型。这不仅对工程项目经理的选拔和培训工作具有重要的指导意义，并且也为揭示项目经理素质与工程项目管理绩效或其他中介变量作用机理的实证研究奠定了基础。

参考文献：

[1]Yang L R， Huangb C F， Wu K S. The Association Among Project Manager's Leadership Style， Teamwork and Project Success [J]. International Journal of Project Management， 2011， 29（3）： 258-267.

[2]Pettersen N. What do we Know About the Effective Project Manager？ [J]. International Journal of Project Management， 1991，9（2）： 99-104.

[3]Cheng M I， Dainty A R J， Moore D R. What Makes a Good Project Manager [J]. Human Resource Management Journal， 2005， 15（1）： 25-37.

[4]Fisher E. What Practitioners Consider to be the Skills and Behaviours of an Effective People Project Manager [J].International Journal of Project Management， 2011，29（8） ：994–1002.

[5]施骞.复杂环境下项目经理的领导素质与技能研究[J].项目管理技术，2006（9）：21-23.

[6]潘晓丽，廖奇云，任宏.国际项目经理职业资格标准的研究与应用[J].建筑经济，2005（9）：31-36.

[7]强茂山，阳波.项目经理的资质要求初探[J].工程建设项目管理和总承包，2005（1）：38-40.

[8]齐晓，黄吉欣，方东平.建筑业项目经理领导有效性研究[J].建筑经济，2006（11）：63-66.

[9]吕文学，宋俊.项目经理的领导力要素分析[J].西安电子科技大学学报（社会科学版），2007，17（3）：35-39.

[10]丁荣贵.项目经理的心态[J].项目管理技术，2005（2）：49-50.

[11]崔彩云，王建平.建筑工程项目经理胜任力模型研究[J].建筑经济，2012（11）：28-30.

[12]Dulewicz， V， Higgs， M J. Assessing Leadership Styles and Organizational Context [J]. Journal of Managerial Psychology， 2005， 20（2）： 105–123.

[13]Goleman， D. What makes a leader [J]？ Harvard Business Review，2004， 82 （1）， 82–91.

[14]张伟明，夏洪胜.魅力型领导、下属的信任与团队创新绩效关系的研究[J].科技管理研究，2011（8）：109-112.

[15]董临萍，吴冰，黄维德.中国企业魅力型领导风格、员工工作态度与群体绩效的实证研究[J].管理学报，2010，7（10）：1484-1489.

[16]冯江平，罗国忠.我国企业魅力型领导的特质结构研究[J].心理科学，2009，32（1）：207-209.

工程项目经理范文第8篇

一、项目经理的定义

在政府投资项目上担任负责人，负责项目质量、安全、进度、成本控制及矛盾协调。可为条线负责人、部门负责人、村（社区书记）或政府指定相关的人员。

二、工作流程

负责项目立项¬——牵头组织规划、勘探、设计——牵头负责施工图预算——参加招投标确定施工单位、监理单位和材料检测单位——组织签订施工合同——组织项目开工后至竣工前的过程推进控制（含质量、安全、进度、成本等）——组织竣工验收——组织竣工结算及审计——组织工程档案资料的归档。

三、主要工作

1、认真贯彻执行国家和上级的有关政策法规，学习并严格执行2013年一月份颁发的搬政发[2013]21号文件《镇政府投资工程建设管理办法》。

2、根据党委政府的项目投资计划负责项目立项，填写《项目立项审批表》，完善审批手续。

3、牵头组织规划、勘探、设计，如合同的签订、组织勘探进场作业，联系相关单位，催促成果的提交。

4、牵头负责施工图预算，确定预算单位或人员，催促成果提交，参与确定项目合同标底。

5、参加招标确定施工单位、监理单位、材料检测单位，牵头签订施工合同、监理合同、材料检测合同。

6、负责协调前期矛盾，组织施工单位进场施工，如围墙建设、临舍搭建、临时道路修建、材料进场等。

7、召开首次会议，督促施工单位制定施工组织设计和质量计划，编制总体进度计划，各项施工方案及质量、安全的保证控制措施；根据合同或政府既定的工作目标，督促施工单位编制年、季、月度施工生产计划，材料（周转工具）、构配件、机具设备需用量计划。

8、分解项目推进计划，督促施工单位组织实施，动态掌握项目管理状况，参加地基基槽、基础钢筋、基础工程的验收、主体结构验收、单位工程竣工初验等；组织协调推进过程中的矛盾，定期召开工程例会，及时解决质量管理、安全管理、进度控制、成本控制等方面的问题，确保项目正常实施。

9、严格控制项目成本管理，掌握过程中的各类变更，组织填写《设计变更会签单》，负责及时完善成本管理相关手续。

10、定期向党委政府报告项目实施工进度及管理现况，分析项目实施的具体情况。

11、组织项目竣工验收，牵头组织填写《工程竣工验收证明书》，完善验收手续。

12、牵头负责督促施工单位编制竣工结算，报送审计结算办。

13、牵头负责督促施工单位编制竣工档案，及时移交镇档案室。

四、工作要求

1、及时解决项目实施过程中出现的矛盾，高效推进项目实施。

2、公正公平，实事求是。

工程项目经理范文第9篇

经过一年多的努力，使自己在企业管理和工程项目管理方面取得了一些成绩和管理经验，其中主要业绩如下：文秘站网-

一、优化组织施工方案，提高科学管理水平。

20__年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。

1、如：XX住宅楼工程，建筑面积24022㎡，总高度57.25m，地下一层，地上十八层，钢筋砼剪力墙结构。质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程，

为了保工期，针对现场狭窄，周围居民楼住户多的特点，将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕，12m一根共250根，支出费用93万元。改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩，即达到了支护桩又起了止水作用。缩短工期36天，节省投资近46万余元。深得甲方满意，

在粗钢筋连接上，我采用了CABR变形钢筋套管冷挤压连接技术，比压弧焊连接法提高工效三倍。

在模板支撑工艺上，原方案采用剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出，这样浪费太大，经研究我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热，制成大小头能拔出的塑料管，减去剔凿设计破损率30，还节省费用1.5万元。

2、原模板采用小钢模支护体系，但在开发的清水砼施工技术工程上，宜采用大模板钢木组拼体系支护，减少模板之间的缝隙，施工缝无明显痕迹，从而取消抹灰层，经涂料装饰后，达到高级抹灰数据标准及使用功能要求，节省抹灰材料及人工，并减轻建筑本身的自重，减少模板费用的投入，避免因质量通病造成的大量修理费用发生。

在架子搭设上，原方案采用双排落地式外架子，大型工具使用数量太多，占用时间较长，而且租费成本高，为降低成本根据建筑物特点我采用工具式挂架子，即安全，又轻便，又节省大量资金。

二、严格质量管理，争创名牌工程

“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。20__以来，我所坚持的措施有：

1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。

2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。

3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。

4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。

通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力量。同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。如：为保证理工学院教工住宅楼创优工程的实现，我从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，我协同器材管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场，为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，使该项目获得了市优，得到了建设单位的信任和满意，他们又将后续工程计划交给我们，由我们来施工他们觉得放心。为企业信誉和占领市场做出了一定的贡献。

三、合理安排工序，加快施工速度

做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：

1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。

2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。

3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业

。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

4、加强责任到人，落实分片包打。按照施工布置，自己习惯作法是把项目进度指标进行分解，责任落实到每个工长身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目上分片包打。

通过多年来，自己坚持和不断充实以上四项措施，使自己在工程进度管理上，创出了项目上的施工信誉。

四、严细成本管理，提高工程效益

20__年，针对项目成本，自已在往常施工中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。多年来，我在抓项目成本管理上，作法有两点：

一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报，做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽。

二是提高项目核算意识，杜绝不合理开支。节约挖潜项目是大户。我们项目多年来不断增强和改革自己的核算意识，不断校正自己的节约措施，在项目内部成本管理上注重节约。如小型工具制作，尽量内部加工。材料码放，尽量一次到位，减少二倒。文明施工，不追形势，追得是高标准。特别是在材料使用上，大家齐抓共管。形成人人算细账，人人会账的管理局面。

通过多年坚持和完善这两项成本管理措施，使我们项目施工的任务无一亏损，为企业创效做出了一些工作。在新的一年中，我将继续拼搏，为企业

工程项目经理范文第10篇

下面重点从项目的质量管理及项目经理本身的管理素质谈谈项目管理模式。

一、质量管理是项目经理的重要职责 ：

对项目经理而言，项目质量的控制，不单是对项目负责，更重要的是对路灯处的发展具有重大的意义。所以项目经理和项目部要牢固树立“质量第一”的思想，把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。本人作为从事多年项目管理管理人员，在日常项目管理工作中可能存在的一些问题。将这些问题归拢来，有以下几点：

要控制好工程质量，就要明确项目质量管理的重要性：

有些项目经理，对质量管理的概念还搞不拎清，没有真正懂得工程项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或职能人员这个基本概念；没有真正懂得项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，重点是工序质量的管理这个基本内容。一些项目经理在工程上出了质量问题时，就找企业管理部门，就等企业有关人员来处理，自己不是干瞪眼，就是想要推委责任。

其实，现在随着工程项目规模、难度等的越来越大、越来越复杂、技术含量越来越高、施工工序越来越精细，项目部各种生产要素的配置越来越优化，项目经理的责任也越来越大，越来越重要，项目经理负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目经理的主要职责。所以，项目经理一定要在质量管理上克服传统的、低层次的、明显不合时宜的企业质量管理存在的弊端，对一切直接或间接影响工程质量的因素，都纳入到项目质量管理控制的范畴内，亲自抓好这一重要环节。

工程项目的质量，是关系到企业和项目部的生存大计的。项目经理不能嘴上重视，实际老想着“效益”，“快点干完，拿钱走人”。要知道，工程项目的质量，是项目经理的职责。履行这个职责，对项目经理来说，就是要亲自认真抓工程项目质量的控制。

工程项目质量控制的要求，就是为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正，使其处于稳定状态的连续管理行为。工程项目质量控制的基本要求有：项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理一定要责成项目经理部有关人员，在制定质量管理计划时，就要以目标为依据，对实施工程过程中的要素进行科学合理的分析，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。

按目标实施方案，有计划、有步骤地抓好质量控制，使工程项目的质量始终处于良好状态，关键在于项目经理要自始自终亲自抓质量检查。

二、项目经理的管理素质：

项目经理是在施工过程中，项目经理是协调各方关系、使之相互紧密协作配合的桥梁和纽带，是对施工项目实行控制各种信息的集散中心，自下、自外而来的信息通过各种渠道汇集到项目经理的手中，通过指令计划和办法，对下对外信息，通过信息的集散达到控制的目的。由于施工项目经理是项目总体的组织管理者，因此是施工项目责权利的主体。培养、锻炼优秀的项目经理队伍是施工企业适应社会主义市场经济，适应建筑市场竞争规律的必然要求。本人认为项目经理应具备的基本管理素质有以下几个方面：

I、组织素质项目管理者联盟，项目管理问题。

工程项目作为施工企业的成本中心和利润来源，项目经理担负着科学组织、精心施工、节约成本的艰巨任务。项目经理必须具备良好的组织理念，即团结、向上、公正、无私，在项目组织机构范围内，融入项目管理体系，职能、职责明确，每一位管理者积极配合，主动工作，共同完成项目施工、项目管理任务，也就是所谓的团队意识。组织理念最突出的特点是目标明确、职责分明、工作团结，遇到困难共同克服，强调的不是个人技能而是集体意识、集体智慧。组织理念还包括项目经理与项目成员之间的沟通、配合：项目经理管理层积极主动，按规定程序开展工程；项目经理注重每个项目成员的客观存在，善于发现其优势，扬长避短；项目经理能吃苦耐劳，以大局为重。

II、综合素质

选择什么类型的人担任项目经理，主要注重综合素质的考核，包括领导素质、政治素质、技术素质、管理素质、身体素质等。素质分为两类：定性素质和定量素质。定性素质以实践考核为主，定量素质则以业绩考核为内容。

1.领导素质要求具备较高的组织、协调能力、善于谋断、思维敏锐，自觉维护企业、社会、国家利益、正确管理、勇于负责、有较强的事业心和成就感。

2.技术素质主要精通专业知识，有较强的实践经验，对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的研究或精通某一专业课题，经过工程项目的锻炼和操作，具备不同程度的潜在能力，对企业而言，能进一步推进新技术、新工艺、新设备、新材料的应用，相应积累专业技术储备或节约工程成本。

3.管理素质侧重于现代管理知识和管理技术。理解现代管理思想、管理程序、项目组织、项目计划、项目合同、项目控制、项目洽谈等，运用网络技术，项目计划综合管理、项目成本控制、价值工程、行为科学等将管理素质转化为生产力，转化为企业综合效益的提高。身体素质则以年富力强、精力充沛、身体健康为标志。

III、业务素质

1.全局观念

项目部所处的环境是一个小社会，存在着社会上方方面面的关系，如与建设单位、设计单位、监理单位及政府各有关执法部门的关系，这些关系处理不妥，将会给企业带来不良的社会效益，经济效益也受损，所以项目经理必须有全局观念。对上述有关单位应采取礼中有让，不卑不亢的态度，对企业、项目有益的事情立即去办，有损企业、项目利益的事要充分分析事情的缘由，视对企业、项目利益损害的程度来决策是否退让，严重损害国家、企业利益的行为要坚决反对。

2.劳务意识

项目经理与劳务人员只是一种合同约束关系，并无更多的纽带关系，项目经理应从人格上尊重劳务人员，生活上关心劳务人员，工作上指导劳务人员，使劳务人员在项目部有如在家的感觉，同项目管理人员的关系如兄弟一般，在实际工作中才能心甘情愿，认认真真，争分夺秒地完成各项工程。

3.现场意识

施工现场是企业外在的一面镜子、一个窗口。施工现场管理的好坏，从一个侧面体现着企业管理的好坏。在整个施工过程中，会有不少人从现场路过或到现场参观、学习、考察，留给人们印象的好坏，从某一个侧面也可以决定今后市场所占有的份额，从另一方面讲现场管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，现场管理搞不好安全管理工作也就一团糟。安全管理不善，势必造成大大小小的安全事故，出现任何安全事故，给个人、家庭、项目、企业均带来不同程度的经济损失，同时也带来永久的不可抹平的创伤。现场管理不仅是社会的需要，企业发展的要求，更是体现项目经理是否称职的一个必备的条件。

IV、质量管理素质鉴于工程项目实施的一次性，单件性原则，项目经理认真对待承建的每一项建设工程，树立精品意识，强化质量管理，创信誉工程、优质工程。

V、服务素质

工程质量包含产品形成过程质量和服务质量两部分，服务与产品形成过程相辅相承，施工企业往往只重视产品形成过程质量，而忽视服务的功能与功效。

VI、成本控制素质成本控制理念以项目目标成本、制造成本为基数，运用成本控制技术，合理降低生产成本，获得最佳收益，项目经理责任制的经济指标考核主要是成本的控制。

按施工图预算严格控制成本，支出单价不得高于定额单价，且损耗在规定范围内；招标比价、限额领料，劳务作业队实行招投标，材料采购执行比价采购，物料损耗限定指标；成本会签，成本分析，防止管理失控；加强质量、安全管理，控制质量、安全可比成本；现场标准化管理，堵塞漏洞。

VII、竞争素质

竞争素质是项目经理充分发挥自己的专业才能，不断开拓、实践、创新，在竞争中积累经验，在竞争中成熟，成为施工企业效益的源泉和中坚力量，竞争要求施工企业公平、公正、公开选拔项目经理，择优录用，项目结束开展综合绩效考评，优胜劣汰。