岗位工作分析报告范文

岗位工作分析报告范文第1篇

Zhai Chao

（Xi'an Technological University，Xi'an 710021，China）

摘要：本文就企业在实际招聘工作中存在的常见问题进行分析，在此基础上提出相应的对策。旨在建立和完善招聘体系，确保企业能挑选出合适的人才并安置在合适的岗位，实现企业和个人利益的双赢。

Abstract: This article analyzed the common problems in recruitment, and on this basis put forward the corresponding countermeasures. based on this proposes the corresponding countermeasure, in order to establish and consummate the recruitment system, guarantee that the enterprise can choose the appropriate talented person and place in the appropriate post, realize the enterprise and personal interest win-win.

关键词：招聘 企业 面试

Key words: recruitment；enterprise；interview

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）19-0104-02

1招聘的定义及重要意义

招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来进行填补这些职位空缺的过程。招聘工作的有效实施不仅对于人力资源管理本身，而且对于整个企业有着非常重要的意义：招聘是组织补充人力资源的基本途径；影响着企业的人员流动；有助于创造组织的竞争优势；也是企业进行对外宣传的有效途径。

2招聘不同阶段存在的常见问题

2.1 对招聘岗位认识不清晰，招聘计划不完善企业的招聘要与企业的战略目标相适应，并随着企业战略目标的变化而变化。而许多企业尤其是中小型企业没有明确的工作分析报告，对岗位性质的调查和说明更是空缺，招聘人员对招聘岗位认识不清晰，不能更好地招聘到所需要的人才。还有一些企业的职位说明书每年都一样，他们的人事管理员常常利用过去的职位说明书来提出招聘人才的要求，这样往往跟不上企业发展需要。

招聘计划不完善，企业在制定招聘计划时只仅仅考虑到人员的需求和供给之间的关系，通过二者之间的比较，供大于求就裁员，反之企业就奔波于人才市场。仅考虑供给与需求之间的关系，来制定的企业招聘计划势必不够完善。

2.2 招聘简章及招聘安排存在的问题公司的招聘简章和招聘安排直接影响着招聘的质量和应聘人员对公司的印象。而这些往往存在以下问题：第一、招聘简章过于简单，应聘的人员增多，使筛选简历工作量增加，虽然应聘率上升了，但简历合适度却得不到保障。第二、面试通知时间与投递简历时间相隔太长，很多应聘者流失。第三、面试通知时间与面试时间相隔太短，有些应聘者无法准时应约，导致应约面试率下降。第四、对于应聘者不了解公交路线的，没有给予一定的帮助。第五、面试时间安排不合理，同一岗位面试者在同一时间有十多人，而且是一对一面试，面试等待时间过长，这是对应聘者的不尊重。

2.3 招聘渠道选择不当，简历筛选困难当前人才市场活跃，各用人单位间竞争激烈，因此招聘渠道的选择成为争夺人才的焦点之一，但企业招聘渠道的选择存在诸多问题继而造成招聘失败。

传统的招聘渠道招聘效果越来越差，完全被动等待求职者投递简历实在无法满足企业用人需求，而且传统渠道只能基本解决普通职位的需求，对于高级的管理或中高级技术类岗位却效果不佳。

2.3.1 面试中常见问题①面试方法盲目化，面试问题非结构化。在招聘面试过程中，面试的方法有很多，如情景模拟、行为面试法、无领导小组讨论法、压力面试等。鉴于面试方法众多，企业在面试的过程中结合岗位本身应采取适当的方法。在实际招聘中，大多数企业把面试法作为唯一的人才测评方法，仅凭印象给应聘者打分，这样很容易产生片面的评价，对应聘者本身不公平，更重要的是影响了招聘效果。②面试官非专业化，影响招聘效果。一直以来,我们都能看到一些求职者或者有意转换工作的人，经常能找到如何应聘或者如何预备面试的信息,使求职者获得了不少准备资料。那么作为面试官,又应该如何使自己更具有专业性呢。当然，面试官除了人力资源治理专业人员之外，还有用人部门的主管、甚至其他普通员工也有参与面试的可能。因此，这种专业化，应该是跨部门的专业化，对专业化实施的难度也比较高。

2.3.2 面试后常见问题①面试周期过长。面试结束后，因各种原因用人单位没有在第一时间通知面试合格的应聘者导致在通知入职时很多优秀的人才流失，增加招聘成本。②缺乏面试结果反馈。很多企业在面试结束后没有给淘汰的应聘者相应的反馈，而仅仅通知面试通过者，虽然可以减少工作量，但一定程度是对淘汰者的不尊重，如果做好了面试结果反馈工作，将有效的提高企业口碑。

3招聘常见问题导致的负面效应

3.1 增加招聘成本招聘的新员工不符合岗位要求的，如果留用，他的工作就要由其他员工来完成，增加了人工成本；如果不留用，需要进行新一轮招聘，增加了招聘成本；如果是在试用期后辞退，还需要支付赔偿金，增加了用工风险。

3.2 培训员工成本增加新员工入职公司一般都有统一的培训，招聘优秀的人才在不需要多少培训后就可以很快胜任工作，而一旦招到不合适的人，企业要留用他就得花相当的培训成本才可以使其进入工作状态。

3.3 人力资源部承受压力公司一般都会对人力资源部进行绩效考核，特别像招聘这种可以有量化考核指标的工作，如招聘及时率，招聘人员的首月离职率，用人部门的满意度等，招聘的成功率和人员质量在一定程度决定了部门绩效。

4解决招聘中常见问题的对策

4.1 进行工作分析，完善招聘计划工作分析（又称职位分析）就是确定组织中职位、职责以及就这些职位特征的程序。企业在对其岗位进行工作分析一般有以下四个环节。①明确工作分析的目的并准备工作分析前提条件；②确定并培训工作分析小组；③收集并分析工作信息；④制定工作说明书。另外，一个完善的企业招聘计划包括：人员需求清单；招聘信息时间和渠道；招聘小组人选；招聘工作方案及时间安排；招聘截至日期；费用预算；招聘广告样稿等。

4.2 选择适当可行的招聘渠道任何一个确定的招聘方案中，招聘渠道和方法的选择都是最重要的组成部分。没有绝对好的渠道也没有绝对不好的渠道，关键要看怎样利用，何时利用。一个好的招聘渠道应具备以下特征：①招聘渠道具有目的性，即招聘渠道的选择是否能够达到招聘要求。②招聘渠道的经济性，指在招聘到合适人员情况下花费的成本最小。③招聘渠道的可行性，指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。

4.3 选择合适的招聘队伍招聘队伍是企业的一面广告，代表企业的形象。招聘人员的个性特点、个人修养、能力层次往往影响到优秀人员应聘该企业的决心，决定着招聘质量。合适的招聘人员不是天生的，企业需要对其进行全面的培训。主要有：仪表、提问方式、交谈语气、各岗位要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘渠道等。招聘人员组织方式：一是集中式，即专门招聘部门；二是分散式，即部门自己的招聘人员；三是联合式，即各部门拥有自己招聘人员的同时，也有一个强有力的中心招聘机构存在并提供服务和协调。一般来说，联合方式具有一定的优势，因此采取联合方式可以避免招聘人员不懂专业技术的尴尬局面。

4.4 选择合适的面试方法常见的面试方法有很多，如行为事件访谈法、情景模拟法等，每种具体的面试方法，都有其自身的特点和功能，企业在面试中可根据面试的目的和面试内容选择面试方法，也可采用几种方法同时进行。

4.5 为招聘做个全面“体检”，撰写招聘分析报告整体招聘工作结束后，取得了一定的效果，有一些亮点，也存在一定的问题需要改进，但是究竟好与不好分别在那里，就是说不上来，因此我们需要给招聘做一个全面的“体检”，撰写招聘分析报告就起着体检的作用。撰写招聘分析报告一般分为三个步骤：

4.5.1 数据统计与分析招聘数据统计与分析主要包括五类指标：关键绩效指标、过程管理指标、分类统计指标、入职异动指标、团队管理指标（详见表1）。

4.5.2 调查与反馈招聘总结的第二步是调查与反馈，即在招聘数据统计与分析的基础上，让招聘工作相关的单位与人员（内外部客户）对招聘工作做出评价。评价人员包括招聘团队人员、公司领导、用人部门人员、应聘者、其他相关部门人员等。

4.5.3 提出改善建议在数据统计与分析、调查与反馈的基础上，可以进一步提出改进措施，内容可以涵盖招聘领域的各个方面，但应主要关注招聘实际结果与计划有差异之处，以及相关方反馈问题比较集中的地方。

5结论

综上所述，人才是企业的根本，随着经济的快速发展，各行各业对人才的需求越来越强烈，企业要发展必须要吸纳人才。希望本文对招聘计划不完善、招聘渠道选择不当、面试方法盲目等问题的分析及所提出的对策能够为企业招聘工作提供帮助，使企业尽快走出误区，招聘到合适企业发展的优秀人才。

参考文献：

[1]张晓彤.如何选、用、育、留人才[M].北京大学出版社,2005.6.

[2]《人力资源管理师》二级职业资格培训教程.劳动和社会保障部出版社.

[3]张颖超.招聘管理入门[M].广东经济出版社,2009.12.

岗位工作分析报告范文第2篇

一、计划的目的

为高效地开展公司的工作分析，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本计划。

二、计划的目标

1.对公司所有部门进行科学的部门工作分析，制订各部门工作说明书。

2.对所有岗位进行科学的工作分析，制订各岗位的职务说明书。

3.建立规范的工作分析标准和流程。

三、计划职责

该计划主要由人力资源部经理负责，各部门相关人员予以协助。

四、工作分析的目的说明

根据集团发展战略和人力资源部为集团人力资源开发制定的发展规划，决定实施工作分析。此次进行工作分析的主要目的，是为了配合集团进行岗位说明书和岗位规范的修改和制订，通过工作分析来了解集团分公司各岗位的工作内容和职责、关系及在此岗位所必须具备的知识、技术、能力，掌握各岗位的相关正确数据。

五、工作分析的用途说明

1.人力资源规划

2.人员招聘及甄选

3.人员任用及配置

4.薪资调查

5.薪资结构

6.员工培训及发展

7.职业规划

8.工作评价

9.职位分类

10.绩效评估

11.目标管理计划

12.工作流程分析

13.组织结构研究

六、工作分析的内容说明

根据集团分公司内部的实际部门设置与人员配置状况，此次工作分析的主要内容包括确认各分公司内部部门设置、各部门内部岗位的确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、人员种类、工作技能等，最终完成岗位说明书和岗位规范的制定。

七、工作分析的方法选取说明

根据集团分公司的人员配置情况，此次工作分析采取的主要方法是问卷调查法、访谈法和观察法。

八、工作分析的相关流程说明

1.岗位说明书和工作规范书的形成流程

·市场工作计划书 ·教学工作计划书 ·会计工作计划书 ·招商工作计划书

·服装店工作计划书 ·项目计划书 ·企业计划书 ·培训计划书 ·创业计划书模板

2.工作分析的流程

九、工作分析的步骤及相关人员、时间安排说明

1.项目小组的建立

工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备；不仅需要人力资源部各人员的团队行动，还需要各分公司行政人事部的协助。项目小组的框架图如下：

2.工作分析的步骤及人员时间安排

项目 对象 负责人 时间1.2问卷填写培训（部门工作分析问卷和岗位分析问卷） 各分公司所属事业部总经理、分公司总经理、部门经理、员工 xxx 在发放问卷实时调研培训或者是视频培训

2.1工作分析问卷设计（部门工作分析问卷和岗位分析问卷） —— xxx

xxx

xxx 3—4个星期（包括分公司除总经理岗位外各岗位）

2.1员工填写问卷（岗位分析问卷） 各分公司部门经理、员工 各分公司行政人事部 3—5天

2.2各分公司部门经理审核问卷 各分公司部门内部员工 各分公司各部门经理 3—5天

2.3各分公司理审核问卷 各分公司所有部门经理及员工 各分公司总经理 5—7天

2.4各分公司所属事业部总经理审核问卷 各分公司所有部门经理及员工 各分公司所属事业部总经理 7—10天

2.5人力资源部收集问卷并整理 各分公司所有部门经理及员工 xxx

xxx

xxx 1个月—1个半月

3.1访谈题目设计 —— xxx

xxx

xxx 3—4个星期（包括分公司除总经理岗位外各岗位）

3.2确定访谈员工 各分公司所有部门骨干员工 xxx

xxx

xxx 访谈时实时选取重点岗位访谈员工

3.3人力资源部组织访谈并整理访谈信息 各分公司所有部门骨干员工 xxx

xxx

xxx 1个月—1个半月

4.1人力资源部综合整理工作分析问卷和访谈问题，撰写工作分析报告 —— xxx

xxx

xxx 1个月5.2各事业部总经理、各分公司总经理审核岗位说明书和岗位规范书 各分公司所有部门经理及员工 各事业部总经理，各分公司 2—3星期5.4人力资源部进一步修订并最终定稿岗位说明书和岗位规范书 —— 人力资源部、各分公司行政人事部 半个月

合计 —— —— 10—11个月

3.各调研分公司的选取及调研时间的确定

根据集团内部分公司的设置现状上来看，计划选取xx分公司（包括xx分公司），时间一个月；xx分公司，时间一个月；xx分公司（包括xx分公司、xx分公司）一个半月进行访谈调研。

4. 工作分析步骤详细说明

第一步：明确公司组织结构，对公司各部门工作进行工作分析。分析公司组织结构图；收集现有部门职责说明；明确部门分析要素；制作部门工作说明书模板。

明确工作分析的目的、意义和作用；研究工作分析的方法和技术；确定工作进度表。

（2）调查阶段：3月23号～4月23号

编制各种调查提纲和问卷；根据具体的部门进行调查，主要与公司领导和各部门经理进行半结构化访谈。

采取面谈法和问卷调查法。

（3）分析阶段：4月24号～6月24号

收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、各人员对各部门工作的认识等。仔细审核已收集到的各种信息。创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分。归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。对各部门工作进行科学分析；制作标准的工作分析表格。

（4）反馈运用阶段：6月25号～7月25号

对人力资源部制作的部门工作说明书进行讨论和定稿。运用部门工作说明书对各部门岗位进行工作分析指导与运用。

第二步：对各岗位工作进行工作分析；先对分公司部门经理以上岗位进行分析（8月上中旬），再对普通岗位进行工作分析（8月下旬）。确认工作分析方法；确定工作进度表；进行宣传，加强员工对本职工作的认识和定位；确定岗位分析要素。

制订工作分析规范，包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。

选择信息来源

信息来源有任职者、管理者、客户、工作分析人员以及有关管理制度。

（2）调查收集阶段：分公司部门经理以上岗位调查 8月28号～9月11号确定工作调查方法，编制各种调查提纲和问卷；根据具体的岗位进行调查，主要与各部门经理和本职工作人员进行半结构化访谈。

收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据

收集任职人员必需的特征信息数据

采取观察法、面谈法和问卷调查法。

（3）分析阶段：分公司部门经理以上岗位分析 9月27号～10月11号审核收集到的各种工作信息

分析、发现有关工作和任职者的关键成分

归纳、总结出工作分析的必要材料和要素

a．一般资料分析

（a）工作名称

工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。

（b）工作代码

各项工作按照统一的代码体系编码

（c）工作地点

（d）工资等级

（e）职务等级和岗位类型

b．工作规范分析

主要目的：全面认识工作整体。

（a）工作任务分析

明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的办公用具和材料等

（b）工作责任分析

通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力

（c）督导与组织关系分析

了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约哪些工作，受哪些工作制约、在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系等

（d）工作标准分析

（e）工作考评要素分析

（f）聘用条件分析

包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等

d．任职资格分析

（a）教育培训情况

受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格

（b）必备知识

对使用的办公设备、操作规程及操作方法、 工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识

（c）经验

完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度

（d）心理素质

完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等 将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书

公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书

按照统一的规格和要求进行编制

第三步：调整修改完善

对工作分析的所有结果进行跟踪，发现问题及时解决，用2个月（12、1两个月）的时间全面完善工作说明书，制订规范的制作、修改、操作流程，制订工作分析标准

十、工作分析项目的费用核算

实施该计划的费用主要包括差旅费，初步匡算，完成该计划预计需要xxx元。

明细项目列支如下：

项目 路费 住宿费

xx分公司 xx元 xxx元

xx分公司（xx分公司） xx元＋xx元 xxx元

岗位工作分析报告范文第3篇

工作分析就是要通过一系列科学的方法和工作程序，对工作信息进行收集、整理、分析与综合，把工作的内容和岗位对任职者的要求通过岗位说明书、岗位分析报告等形式表现出来。

1 工作分析的沿革

工作分析的思想早在古希腊时期就开始产生了。著名思想家苏格拉底在其对理想社会的设想中指出社会的需求是多种多样的，每个人只能通过社会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献。他认为个人的能力是具有差异的效率。因此，人们需要去了解各种不同的工作以及工作对人的要求。这种思想为后来的工作分析奠定了基础。

被后世尊称为科学管理之父的美国人泰勒在20世纪初对组织的管理进行了一系列的研究。当时老板不知道一个工人一天能干多少活，工人出于各种原因经常“磨洋工”，劳动生产率非常低下。为了挖掘工人的潜力，提高劳动生产率，泰勒通过科学的观察、记录、分析，运用“时间动作研究”，探讨出提高劳动生产率的最佳方法，即制定合理的日工作量。所谓“时间动作研究”，就是将工作分成若干部分并分别进行计时。通过分析，对各种活动的时间及顺序进行重新规划，达到提高生产率的目的。泰勒在1903年出版的《商店管理》一书中详细地描述了由于把工作分成若干部分并进行记时而提高了劳动生产率的事实。1911年他又出版了《科学管理原理》一书。在书中宣称，要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行研究，从而科学地选拔、培训工人。泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始。

在第一次世界大战期间，美国便设立了军队人事委员会来实施工作分析，于是工作分析一词便开始使用。1920年美国国家人事协会规定把工作分析定义为一种处理方法，其结果可以确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必备的条件。据调查，在1930年美国各大组织采用工作分析的仅占39%，而到1940%年已增加到75%。

早期的工作分析，侧重于对职务信息的定性描述。随着统计科学、心理测量理论等相关学科的发展，及人们对工作分析了解、研究的增多和要求的提高，20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。著名的有工作者指向的职位分析问卷法（PAQ）、职务指向的职能工作分析法（FJA）等。同时也出现了关键事件分析法、功能性工作分析法、工作要素分析法等新的方法。西方国家还通过公平就业等方面的法规对工作分析的某些方面作出规定。

现代意义上的工作分析与人员选拔测评等人力资源的管理和开发工作密切地联系在一起。所谓选拔无非就是确定在某一职务上所要做的工作和胜任该工作所需的知识、技能、能力、经验或经历等，从而将能够很好胜任与不能很好胜任这项工作的人分别筛选出来。由于任何一项工作在环境、时间、作业活动、任职者四个要素方面是存在差异的。要做到人和职的匹配，就必须对工作进行合理的分析。工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。20世纪初，与人员选拔和测评密切相关的工业心理学得到了迅速的发展。闵斯特伯格于1913年在美国出版了《心理学与工业效率》，标志着工业心理学的诞生。而心理测量学的发展，则更为人事选拔和测评提供了技术上的支持。在第一次世界大战和第二次世界大战期间，人们把心理测验应用于军人的选拔和安置上并获得了极大的成功。人事选拔和测评随即又被广泛应用于商业，而且变得越来越重要。工作分析作为人事选拔和测评的主要方法和必经程序，也得到了迅速的发展。

2 工作分析的目的和意义

现在，越来越多的医院认识到了工作分析对医院管理的作用和意义。从最初的仅仅为了流程的设计和人员的招聘发展到了应用工作分析的结果进行绩效考核、培训、薪酬管理等，工作分析受到了越来越多的医院领导及人力资源工作者的重视与欢迎。

工作分析是现代医院人力资源管理所有职能即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效地完成各项具体人力资源管理工作。

现代医院工作分析的目的和意义主要表现在以下几个方面：

2.1 人力资源选聘。医院职工的招聘、选拔和任用对医院开发利用人力资源，加强职工队伍的组织建设，提高职工队伍的整体素质，保证医院医疗任务的完成和推动医院的发展，具有十分重要的意义。而工作分析是医院职工招收、选拔、任用的基本前提。工作分析所形成的人力资源文件，如岗位说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定。这就使人力资源管理人员明确了招收的对象和标准，在组织人员考评时，也能正确选择考试科目和考核内容，避免了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。

2.2 医院定编定员。工作分析与医院组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从医院医疗技术组织条件出发，合理确定医院组织的结构、形式和规模以及人员配置数额；所谓定员，是在定编的基础上，严格按照编制员额和岗位的要求，为医院每个岗位配备合格的人员。定编定员是医院重要的基础工作，只有不断加强这项工作，才能使医院组织机构达到精简、统一、高效的目的，实现劳动者与生产资料的最佳配置，促进医院经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前尚有相当多的医院没有定标准，普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的现象。究其原因，一个很重要的方面就是这些医院至今还没有建立起岗位分析与评价的制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员的使用没有统一严格、详细具体的素质要求。

2.3 劳动定额。劳动定额是医院在一定的医疗技术组织条件下，采用多种方法，对诊疗某种疾病或完成某项工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源、考察的对象和范围、研究的内容和方法上看，还是从基本功能来看，工作分析、工作评价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，工作日写实、测时、工时抽样等定额测定方法，都在工作分析中得到运用，而工作评价的结果又是确定工种劳动定额水平，以及标准工作日长度的重要依据之一。

2.4 人员培训计划的制定。医院岗位培训是为了满足岗位的需要，有针对性地对具有一定文化素质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际操作技能的培训。岗位培训是职工培训的重要组成部分，除具有职工培训的一般特征外，还有以下特点：1.岗位培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助职工获得岗位必备的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高职工胜任本岗位工作的能力。因此，岗位培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规定。2.岗位培训还具有在职性、全员性、效益性。3.岗位培训的前提是岗位规范化，岗位规范化包括岗位标准和岗位培训规范。岗位培训的上述三个特点说明，岗位分析的结果如岗位规范等文件，是岗位培训必不可少的客观依据。

2.5 绩效考核。绩效考核是按照一定的标准，采用一定的方法对医院职工的工作能力、工作态度、工作成绩和效果等方面进行的考察、评定和审核。绩效考核与工作分析的对象和目的有所不同。工作分析是以岗位为中心，评定各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事择人；而绩效考核是以员工为对象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断员工是否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据，促进人适其位。虽然工作分析与绩效考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择人，用才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，工作分析是绩效考核的前提，工作分析要为绩效考核的内容、项目和指标体系的确定提供客观的依据。

2.6 工资报酬方案的设计。工作分析为医院贯彻按劳分配原则，公平合理地支付工资提供了可靠的保证。医院职工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术繁简、难易程度、工作负荷、责任大小和劳动条件等因素，而工作分析正是从这些基本因素出发，建立了一套完整的评价指挥体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量后，完成岗位分级等的工作，有效地保证了岗位和岗位任职者与劳动报酬之间的协调和统一，使医院职工得到公平合理的工资。

2.7 工作计划、经济核算。岗位分析所形成的人力资源文件为医院准确地编制工作计划、核算成本提供了前提。岗位分析完成以后，医院计划、财务部门对各个单位、职能科室的工作任务，以及人力资源的安排和使用有了较为精确的统计和界定，从而为医院劳动计划的编制、成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准确性和可行性。

2.8 调动职工积极性。在调动医院职工工作的积极性、主动性，提高工作效率方面，岗位分析具有重要的推动作用。由于岗位分析保障同工同酬，并使职工明确了自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在工作中服从领导，积极工作，不断进取。

2.9 组织生产劳动。岗位分析的重要作用还在于通过测定和分析，不断对岗位进行重新设计和改进，推动各岗位在劳动组织中的合理配置，促进劳动组织的科学化，保证工作过程尽可能均衡、协调地进行。劳动力与生产要素配置的合理性、科学化，还有利于节约成本，提高工作效率。

岗位工作分析报告范文第4篇

该同志爱岗敬业，克服困难，勇于奉献，年在平凡的岗位，做出不平凡的贡献。

一、立足岗位，兢兢业业谋发展

一是抓好销售的基础管理工作。在日常工作中该同志注重对基层行的工作指导以及问题的解答，在推广新知识、新业务上，能够首先做到本人熟知，以带动全行推广；同时加强对重点客户、重点行业、重点领域的销售调查与分析，全年共组织参与撰写行业、企业等有价值的调查分析报告余份，有力地指导了公司销售业务的正常开展，为公司销售决策当好了参谋。

二是定期组织召开销售管理工作分析会议。对销售管理中发现的重大难点问题，通过定期召开销售管理工作分析会议的形式，及时分析问题成因，制定整改规划。一年来共组织召开销售管理工作会议次，下发《销售业务整改通知书》份，均收到较好效果。

二、恪尽职守，真抓实干，勇挑重担

一是严格销售基础管理。该同事通过从销售基础工作抓起，组建了信息中心，全面推行销售一对一管理模式，实行了大客户分析制度，及时发现并解决了影响销售的症结。全年共组织下发《加强管理工作意见》份，为实现销售目标打下较好的基础。

二是组织好销售员工业务技能培训。为提高销售员工素质，该同事认真组织制定全年培训工作计划，协调相关专业，确定主讲人、审定教案、制作幻灯片，全年共组织由人员参加的销售管理脱产培训班，向参加培训的销售人员讲解了《现代商业销售营销与管理》、等销售业务涉及的内容，及时下发新业务幻灯片和讲义，开阔了销售员工业务视野，推动了销售人员学知识、比干劲氛围的形成。

三是抓好销售目标管理。年初，该同事与下属部门签订目标责任书，将一年的销售目标落实到人。定期不定期对考核目标进行检查考核，有效地保证了销售目标的完成。

三、廉洁奉公，服务公司，服务社会

在日常廉正建设中，该同事始终保持清醒的政治头脑，时刻以党员的标准严以律己，将自身置于党和群众监督之中，以我行经营效益为中心，做到廉洁奉公，服务公司，服务社会。具体工作中坚持不到高档消费娱乐场所宴请，由于自身具有较高的政治素质，也促进了所在部门党风廉政建设工作。

岗位工作分析报告范文第5篇

［关键词］ 工作分析 过时论 人力资源管理

我们讨论工作分析过时与否，首先要弄清楚工作分析的含义。

工作分析，可以有广义和狭义两种理解。从广义来说，“工作分析实质上是全面了解工作并提取有关工作全面信息的基础性管理活动。” 它并不仅仅是一种技术或人力资源管理的一个环节，而是一个重要的基础性管理过程。从狭义来说，工作分析，也叫职位分析，是“人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限等基本因素的技术和方法。”

既然工作分析的含义有广义和狭义之分，那么“工作分析过时论”也就要从两方面看待。

首先，对于狭义的理解，即将工作分析视为人力资源管理的一项技术和职能，那么工作分析的一些方法在某种程度上来说确实有点落后。未来的工作逐渐由“手”工作转变为由“脑”工作，有些技术确实难以胜任，比如传统的问卷调查法、访谈法、工作日志法等，在效率和效果方面并不让人满意。对于一些高速发展、工作弹性大的企业来说，传统的方法或许已不那么适用，但这并不表明，工作分析已经过时，而是恰恰说明了工作分析需要改进和创新。未来的工作分析并不会保持一成不变，而会在工作描述、信息来源、数据收集方法和工作分析单元等方面发生变化。比如有学者建议采用“感知任务分析”技术，试图在工作中运用“心理地图”去完成工作目标。也有学者提出在工作分析中加入“人际关系”这一因素。这些都表明了，工作分析需要跟随时代的脚步而进步。

然而，以上的理解都是基于一个前提――把工作分析等同于了纯粹的“技术”，甚至直接等同于“职位说明书”，这是十分片面的。工作分析从广义来理解，是一项基础性的管理过程，它包括了三个层面：组织分析、机构分析、岗位分析。对于人力资源管理系统甚至整个企业来说，它的地位是举足轻重的。

一、工作分析是人力资源管理与组织战略沟通的桥梁

工作分析对于企业战略的“落地”与组织的优化具有十分重要的意义。它是组织战略向下传达的一个通道，是人力资源管理与战略充分沟通桥梁。

首先，通过工作分析，组织可以明确职位设置的目的，从而找到如何为组织整体创造价值、如何支持企业的战略目标与部门目标实现的方法。这样一来，组织战略就能落到实处，而不是泛泛而谈。

其次，工作分析可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，从而提高流程效率。同时工作分析可以根据职位的职责来确定或调整组织的授权与权力分配体系。因此可以说，工作分析可以优化组织结构，有利于企业的经营运转。

总的来说，因为通过工作分析详细了解、并从整体上协调各种员工角色的关系，避免工作重复、劳动重复，提高个人与部门的工作效率与和谐性，奠定了组织整体设计与再设计的基础。

二、工作分析是人力资源管理体系的逻辑起点与基石

在谈这点之前，不得不先介绍一下现代企业人力资源管理系统的结构。人力资源管理系统的设计有两条思路。两个方面相互结合，便形成了企业人力资源管理的哲学基础与理论依据。思路之一是人本价值理论，指向的是人管里的素质模型，此处不详加说明。思路之二是指企业的使命、愿景和战略，它基于对企业的战略和组织、工作系统的深入认识，决定了企业需要员工形成什么样的核心专长与技能，才能符合企业战略的需要，并有效地完成工作任务。从本条思路出发，具体到人力资源管理系统内部，便是职位说明书和职位分析报告。以上便是人力资源管理的两大基础。

人力资源管理的问题就是组织和人的问题，职位说明与分析、素质模型分别研究了这两个问题，因此可以说是人管体系的逻辑起点所在。由这两大基础作为基石，支撑起了整个人力资源管理体系的框架，我们才能继续深入探讨人管内部各模块。否则，没有了“组织”这一根支架的人管将是残缺不全的，缺乏了起点与基石，人管将失去其意义。

三、工作分析是人力资源管理各模块间联系的纽带

工作分析以组织中的职位，以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，因此可以说，工作分析是对人力资源管理内在各功能模块进行整合的前提。

前文提到人力资源管理的两大基础――职位分析与素质模型。在这两大基础之上的，便是人力资源管理系统的五大模块。下面分别说明工作分析在每个模块中是怎样作用的。

1.人力资源规划

工作分析是人力资源规划的基础，它为人力资源规划工作的开展提供了必要的信息支持。通过工作分析可以得出企业人力资源需求计划，有利于企业合理安排、统一平衡供求关系，从而提高人力资源规划工作的质量。

2.人力资源获取与再配置

一方面，工作分析为企业选拔和任用人才提供了指导，提供了客观的选择依据，提高了选择的可信度和工作效率，降低了人力资源的选择成本和风险。另一方面，工作分析也为人员的招聘录用提供了准确的标准，为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求。

3.培训开发

工作分析为企业人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析对每个岗位的工作要求和任职资格等都作了明确的说明和规定，企业既可以根据这些规定和要求对新进员工进行上岗前的培训，让员工尽快进入岗位角色；还可以根据企业原有员工与任职要求间的差距进行培训，提高企业人员与工作间的匹配程度。据此企业就可以设计适合的培训计划，包括培训的需要、选择培训方式、衡量培训对工作绩效产生的效果等。

4.薪酬管理

工作分析有助于实现科学、合理的薪酬体系。工作分析使企业明确工作价值，为工资的发放提供了可参考的标准，从而确保了薪酬的内部公平性，减少了员工间的不公平感。

5.绩效管理

工作分析为绩效考评提供标准和依据。通过工作分析，每一个职位从事的工作预计所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了考评的主观性，提供了公正性，也不会导致因考评引起的员工冲突，以至影响员工的工作积极性。

总之，现代企业的人力资源管理的发展,从整体上来看主要表现出两方面的趋势：一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理各功能模块的系统整合。工作分析恰恰在组织与人力资源管理中扮演了关键性的角色。有了工作分析，人力资源管理各职能模块才能顺利完成、互相联系与有机结合，整个人力资源管理系统才能纲举目张、有效运转。

那么，我们到底应该怎样对待工作分析过时论呢？

工作分析面临着“过时论”的挑战，主要原因是企业管理正面临着职位弱化的趋势。职位弱化，即扩大公司工作的职责，鼓励员工而非用职位说明说的内容去限制他们，是当今业务发生变化的结果。现如今，企业越来越需要提高反应速度、灵活性和竞争力，因此管理人员采取了一些组织办法，而这些方法反过来又帮助弱化了作为一系列被严格界定和清晰描绘的职责职位的内涵。职位弱化是今天企业发生迅速变化的一个最终结果。由于个人的职位变得越来越宽泛、非专门化，企业越来越不希望雇员觉得受职位说明书中所列举的一套特定职责的限制，这是可以理解的。但这也并不代表工作分析就此可以退出舞台了。

事实上，工作分析不仅没有过时，而且是不可或缺的。

首先，作为基础性管理过程的工作分析，是一套理解工作本身的最佳方法。它能使组织在管理过程中真正做到有据可依，规范化、标准化。同时，工作分析过程是一个向员工传达“什么是规范”这个理念的过程。

其次，工作分析作为一门技术，也是需要跟随时代的脚步而改变的，需要改进与创新。一方面，要进行战略导向的工作分析，将工作分析与人力资源管理战略、企业战略相结合，面向未来发展而进行；另一方面，要结合计算机网络等新型技术，将传统型的工作说明书改进成弹性的说明书，根据企业或职位的要求动态调整。

四、结论

虽然有些传统的工作分析技术或许已不可行，但工作分析不管是作为一门技术还是作为基础性管理活动，它在人力资源管理、甚至在整个企业中的地位都是不可撼动的。因此，我们不能盲目地认为工作分析已然过时，而是要对其进行改进与创新，使之适应现代企业管理与人力资源管理系统，更好地为我们服务。

参考文献：

[1]付亚和：工作分析（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2009

[2]彭剑锋：人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003

岗位工作分析报告范文第6篇

关键词：评价中心技术；人力资源管理；情景模拟

评价中心技术，也称情景模拟法，模拟现实的工作环境，采用多种评价技术和手段测试被试者的心理反应和行为反应，进而测量被试者的管理能力和潜能的测评方法。评价中心具有效度高、信息量大、针对性强、客观公正等特点，广泛应用于企业中高层管理人员的测评。20世纪50年代美国电话电报公司首先使用评价中心技术，目前评价中心广泛应用于政府部门、企事业单位、军队及其他组织中。

一、评价中心主要技术

评价中心有广义和狭义之分。广义的评价中心包括心理测验、面试技术、情景模拟等。我们通常使用的是狭义的评价中心，即情景模拟技术主要包括公文筐处理、无领导小组讨论、角色扮演法、管理游戏等。

1、公文筐处理。它具有高信度和高效度的测评技术。测试中，将涉及财务、人事管理、市场营销、公司制度、客户关系等工作中需要处理的各种公文放入公文筐中，被试者以管理者身份，模拟公司真实环境，按照规定的条件，对各种公文进行处理形成公文处理报告，对被试者的计划、组织、分析、决策等能力进行综合评价。

2、无领导小组讨论。被试者被编成若干工作小组，讨论专业设计的管理活动中遇到的各种问题，小组成员自主分工，合力完成指定的任务。通过对被试者在讨论中展现的分析能力、应变能力、表达能力、团队合作能力、执行力等能力进行综合评价，挖掘组织需要的人才。

3、角色扮演法。模拟现实人际关系情境，被试者扮演指定的角色处理专业设计的棘手的人际关系矛盾和人际冲突，根据被试者在不同情境中的表现，评价被试者是否符合组织中工作岗位需求，主要用于测试被试者的人际关系技巧、控制情绪能力、处理问题能力等。

4、管理游戏。它是以完成指定工作任务为基础的标准化模拟活动，分配每名小组成员指定的任务，共同完成任务，根据被试者的表现来评价被试者的实际管理能力。

二、 评价中心技术在人力资源管理中的应用

面对日益激烈的竞争，作为人力资源测评的重要工具，评价中心在企业的人力资源管理中有着广泛的应用。

1、在招聘中的应用。招聘为企业输送优秀的人才，评价中心作为一种综合性高效度的测试工具，在招聘环节发挥重要作用。评价中心通过模拟企业现实工作环境，根据企业自身需要，利用不同的技术测试被试者的不同能力。公文筐处理测试被试者的计划、分析、判断宏观能力，安排无领导小组讨论可以观察被试者的语言表达、团队合作能力。角色扮演考察被试者自控能力、随机应变能力。管理游戏测试被试者实际管理能力。通过测试被试者的行为、能力、技能，筛选出优秀的人才。

2、在录用和晋升中的应用。应用评价中心测试被试者的各方面能力后，根据企业岗位任职要求，将不同的员工安排到合适的岗位上，尽可能发挥员工最大作用。当企业出现职位空缺，需要对候选人的表现进行全面评估，根据现在岗位表现结合应用评价中心对候选人的测试预测在新岗位的表现，尽可能人岗匹配。

3、在培训与开发中的应用。随着知识经济时代的到来，企业对员工要求越来越高，评价中心采用不同技术测试被试者的各种特质数据，例如霍兰德职业倾向测验，根据数据进行分析，得出员工综合分析报告，了解被试者的特长及劣势，进行针对性的培训与开发，因材施教，根据培训前后员工表现评估培训效果。

4、在职业生涯管理中的应用。依托评价中心可以分析员工各方面能力，从而针对性的制定员工职业生涯规划。人岗匹配，充分发挥员工的能力特长，选择模板，因材施教，扬长补短，在学习型组织的基础上不断提高员工的能力，职业生涯遵循科学的职业规划发展。

三、 评价中心技术的特点及发展前景

1、评价中心的特点。评价中心的优点主要表现为（1）综合性。评价中心采用多种技术从不同角度测试被试者的多项指标。（2）测评形式和内容灵活性。评价中心有多种测评技术从不同角度测试被试者，例如无领导小组讨论以小组讨论形式，公文筐处理以办公模拟形式。（3）相对标准化。评价中心各种方法有标准的评分规则和测评指标，多个评分员对被试者表现进行综合评价，最后形成科学的分析报告。（4）内容效度和表面效度高。评价中心模拟现实工作环境，按照客观的评价指标和评分标准，综合分析被试者各方面能力，因此评价中心具有高效度的特点。

评价中心在应用中也会出现一些问题，主要有（1）主观性比较强，评价中心依靠评价人员的主要判断，结果是主观性较强。（2）标准化程度低，情景模拟制定标准化程度低。（3）实施成本高，评价中心耗时长，设计模拟场景难，成本高。（4）对评价者要求高，评为担任重要角色，自身要求较高素质和能力。

实施评价中心的几个关键注意问题：（1）首先做好工作分析，科学分析工作岗位胜任能力要求，工作岗位需要哪些能力，在运用评价中心技术对被试者进行测评是否适合工作岗位。（2）根据工作分析结果得到需要测试的指标后，选用合适的评价中心技术针对性的测试关键指标，尽可能选用多种评价中心技术测评，得到科学的分析结果。（3）选用合格的测评师，对测评师要求很高，能够严格控制测评的时间进度和成本，对测评师进行专业培训。

2、评价中心的发展前景。（1）趋向电子化。为了降低成本和减少耗时，计算机多媒体技术应用于评价中心技术开发，企业开发计算机情景模拟测试，情境更加逼真、测试更加复杂，目前以开始传播应用。（2）趋向非正式化。评价中心倾向使用耗时少的评价技术，评价中心不断开发新技术，评价中心技术越来越非正式化，与传统评分员商讨得出结果不同，现在测试结果由电脑整合倾向非正式化。（3）重视心理测试。评价中心将行为测试与心理测试结合起来全方位评价被试者，得到更科学的测试结果。

评价中心技术的客观、多样、科学性赋予其高效度的特性，因而能广泛与用于各种人力资源管理职能。组织在很多方面使用评价中心，包括组织的招聘与录用、培训与开发、职业生涯规划。随着评价中心技术的不断发展完善，评价中心在越来越多的领域展现出广阔的应用前景。（作者单位：华中师范大学管理学院）

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参考文献：

［1］ 廖泉文：《招聘与录用》，中国人民大学出版社，2005年12月第3版。

［2］ 童天：《评价中心技术的应用》，《中国劳动》，2005年第8期。

岗位工作分析报告范文第7篇

关键词：工作分析；工作设计；人力资源管理

中图分类号：C931.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）29-0206-035

工作分析是现代人力资源管理职能的基石，是组织规划与设计的基础，是人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理等工作的依据。工作分析是对企业所有工作全面评价的过程，它通过“收集、分析、整合”与工作相关的信息来说明工作的目的、内容、方法和技能要求。

目前，在许多企业人力资源管理中，都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以工作分析为基础的。

一、工作分析和设计的经典架构

（一）泰勒的动作分析对工作分析研究的贡献

泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的开始。他将一项工作分解为若干组成部分，然后用秒表精确测量完成每部分工作所需的时间，以进行工作时间和工作效率的调查研究。泰勒认为，通过对工作时间严格的调查分析并以此为基础规定适当的工作绩效标准，可以大大提高工作效率。

泰勒倡导的科学管理思想对工作分析理论与方法的创立和发展起了巨大的推动作用。

（二）工业心理学在工作分析和设计中的应用

被誉为“工业心理学之父”的德国工业心理学家雨果·芒斯特伯格对工作中的个人进行科学研究，以使其生产率和心理适应达到最大化。他认为，应该用心理测验来选拔雇员，用学习理论来评价培训技术的开发，要研究人类的行为以确定什么方法对于激励员工最有效。

第一次世界大战的爆发极大推动了工业心理学的发展，在此期间，宾汉完成了以解决人员配置为目的的工作分析方法论的研究。

（三）现代工作分析和设计研究的发展与应用

现代工作分析和设计的内涵又有了新的拓展（如下图所示），其中涵盖工作任务、职权、职责及所需的知识、技能、能力等，还在此基础上补充了与胜任力相关的员工价值观、职业兴趣、动机态度等内容。

二、工作分析和设计的最新研究成果

（一）工作设计和工作特征模型

工作设计的中心任务是要为组织的人力资源管理提供依据，保证事得其人、人尽其才、人事相宜。工作设计的方法有多种，但其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。

工作特征模型，也称作五因子工作特征理论，是哈佛大学教授理查德·哈德曼（Richard Hackman）和伊利诺依大学教授格雷格·奥尔德汉姆（Greg Oldham）提出的。他们认为，好的工作应该具有五种核心的特征：

1.技能的多样性（skill Variety）：也就是完成一项工作涉及的范围，包括各种技能和能力。

2.工作的完整性任务同一性（task Identity）：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作的开始到完成并取得明显的成果。

3.任务的重要性（task Significance）：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活——不论是在组织内还是在工作环境外。

4.主动性（Autonomy）：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。

5.反馈性（Feedback）：即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。工作特征模型强调的是员工与工作岗位之间心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。

（二）工作再设计的方法

1.工作丰富化（Job enrichment）

工作丰富化（Job enrichment）通过在工作中加入额外的激励性因素以给工作带来更多回报。工作丰富化试图通过赋予员工在执行工作过程中更多的控制权、责任和自由决定权，以加深工作的深度。工作丰富化集中于满足员工更高层次的需要上，它能促进员工的成长和自我实现。

工作丰富化的建立鼓励了内在动机，因为动机增强，绩效就会提高，从而提供了一种更以人为本和更高效的工作。同时，消极行为往往也会减少，如离职、缺勤、不满和怠工。这样，员工和社会都会得益。员工完成工作更加出色，感受到了更高的工作满意度，自我实现需求得到充分满足，从而能够更有效地参与生活中的各种角色，促进了社会的和谐和进步。

2.工作扩大化（Job enlargement）

工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做，通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是一整个的产品，而不是在一个大件上反复做某项工作，这样在心理上也可以得到安慰。工作扩大化要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。

3.工作—生活平衡与工作设计

近年来，如何找到个人工作与生活的平衡点越来越成为人们显著关切的课题。“富者愈富”（Success to the Successful）理论形象地描绘了这一工作与个人生活不均衡的现象：它包括生活与工作两个增强反馈，分开来看，每一个反馈都倾向于逐渐成长，但却竞争着同一个有限资源。成功的一方，因为其所在优势，倾向于得到更多的资源；而竞争的另一方，资源则相对地减少。

彼得·圣吉的创新突破了工作与生活之间的这种人为界限。在彼得·圣吉看来，工作与个人生活之间的这种零和竞争的根源在于传统组织的眼光狭隘：组织目标就是一切，而将个人目标完全排除在外，如此，必然会给组织成员在工作上施加不恰当的压力，个人在工作和生活的时间分配上无可避免地发生冲突。在这种情况下，即使个人想花更多的时间来改善他在生活中的表现，但很快就会感受到在工作方面投入时间不够而产生出愈来愈大的工作压力。那么，如何才能实现工作与个人生活的双赢呢？答案就在于消除组织和个人之间冲突，使人的全面发展与组织目标的实现相吻合。能够实现这一宗旨的，就是学习型组织。学习型组织蕴涵着促进组织成员个性发展和自我完善的理念。持有这种组织理念才能真正了解组织成员的个人目标，进而明确工作何时会与生活中的追求相冲突，最终认清工作中的低效因素，找出能够实现双赢的有效办法。

三、工作分析的程序步骤

（一）明确工作分析的目的

不同的组织或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。有的是为了使现有工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的激励制度，以充分调动员工的积极性；有的则是对新工作的规范作出规定；也有的企业是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抵抗危机的能力。在现实中，也有些企业单纯为了工作分析而分析，从而使得人力资源管理这一核心技术流于形式，没有达到其应有的目的。

因此，开展工作分析首先要明确的是工作分析的目的，特别是在经济全球化的背景下，必须考虑社会经济变化对人力资源管理的影响。通过工作分析这一过程可以有效帮助员工重新理解企业在全球化背景下资本、技术、信息、人才等各种生产要素及工作的价值和标准，从而为企业人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、职业生涯规划、绩效管理、薪酬管理等工作提供依据。

（二）把握主要内容

做好工作分析，必须把握工作分析的关键内容。工作分析的主要内容包括工作分析要素、工作说明、工作规范等三个部分。

工作分析要素有七个，即#+；`%e'JlrJEfs什么岗位、#+；`%e'JlrJEfs做什么、如何做、为何做、何时完成、为谁做、需要何种技能。

工作说明是有关工作范围、任务、责任、方法、技能、工作环境、工作联系及所需要人员种类的详细描述。

为了使员工更详细地了解其工作的内容和要求，提高工作效率，在实际工作中还需要有比工作说明书更加详细的文字说明，规定执行一项工作的各项任务、程序以及所需的具体技能、知识及其他条件，即工作规范。

（三）制订详细的工作计划

工作分析是对工作的全面评价过程，要做好工作分析，必须制订明确、具体、可操作的工作计划，每项工作的开展都必须明确责任人、时间节点及工作成果。

工作分析过程可以分为需求分析阶段、发现前期征兆、成立筹备小组；明确工作分析的目的等几个阶段。

准备阶段：确定样本（选择具有代表性的工作）；分解工作为工作元素和环节，确定工作的基本难度、制定岗位分析规范，选择信息来源；选择岗位分析人员；选择收集信息的方法和系统。

调查阶段：编制各种调查问卷和提纲；广泛收集各种信息。

整理分析阶段：审核已收集的各种信息；创造性地分析、发现有关工作或工作人员的关键成分；归纳、总结出岗位的必需材料和要素。

完成阶段：岗位描述；工作规范等。

（四）选择恰当的工作方法

做工作分析的方法有很多，如问卷法、面谈法、现场观察法、工作日志法、工作实践法、关键事件法等，但企业在进行具体分析时需要根据工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，针对不同人员的不同岗位选择不同的工作方法。

四、工作分析和设计的难点和热点

（一）如何通过科学的工作分析和设计实现人力成本的集约化

工作分析的根本目的是实现人力资源的最优配置，实现人力成本的集约化管理。特别是在世界性的金融危机面前，作为人力资源的管理者，该如何帮助企业应对全球性经济萧条？如何全面分析人力成本，指导企业完成人力成本分析报告与优化技巧？这些都是时代赋予人力资源管理者的历史使命—在非常时期，通过科学的工作分析和设计，优化企业的人力资源配置，从而实现达到人力成本的集约化。

孙中山先生说：“人尽其才，地尽其利，物尽其用。”如何让员工发挥主观能动性，按照企业的要求尽力尽责把事情做好？这要求企业和员工要有做事的标准，这个标准就是岗位职责说明。科学的工作分析和设计可以得到合理的、优化的工作任务和职责要求，从而激励和约束员工的行为，发挥每个员工的最大价值，降低人力成本，提高企业在人力资源管理方面的投入产出效率。

（二）如何应对工作分析中员工与管理者的博弈

从大多数工作分析中遇到的困难来讲，绝大多数的问题来源于员工对工作分析的恐惧。比如，有些员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对工作分析表示恐惧，认为工作分析是增加工作量或者裁员降薪的前奏；有人表示抵抗情绪，他们认为企业无非在走过场，对企业没有任何意义，因而在工作分析过程中对其态度冷淡、言语讥讽，对工作分析者索要的相关资料不予理睬，或提供虚假的、与实际情况存在较大出入的信息资料，夸大自己的工作责任和内容。即便员工正确理解了工作分析的意义，但是毕竟这是员工日常工作之外的事情，很多员工认为增加了自己的工作量，往往会草草应对。

因此，在着手做工作分析之前，要广泛宣传工作分析的重要性，让大家正确理解工作分析是对事不对人的，其目的并不是针对员工，而是精细化管理的开始，以使员工达成共识，各部门协调一致，为工作分析提供各方面的资源保证。

（三）组织弹性化发展趋势对工作分析的新要求

组织弹性化是新形势下环境变化对组织结构的必然要求。环境的高度不确定性，信息传播由传统的不对称走向全面开放，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加快。市场瞬息万变、机遇转瞬即逝、时间效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力。

美国《财富》杂志在1995年对美国1 000家大公司所做的调查显示，几乎一半的企业改变了“命令-控制”型的∧型架构，转向弹性化的内部组织结构，即动态调整企业内部的部门结构、人员职责和工作岗位，以利信息流通、决策迅速、运转高效。

组织弹性化对工作分析和设计带来巨大挑战，在这种瞬息万变的内外部环境中，工作稳定性的前提假设是不合时宜的，需要形成一种能够确定变动环境中工作所需要的关键任务以及知识、技能和能力的技术方法，这是人力资源工作者面临的一大难题。

（四）如何合理量化岗位工作量

在工作绩效考核中，岗位职责是重要依据。以岗位职责作为工作标准，好处是考核内容结合每人具体不同的工作实际，符合工作考核的本质要求，但容易形成模糊的考核结果。由于在岗位说明书或者工作说明书中，对岗位职责的描述普遍采用“负责某某工作”、“完成某某工作”之类的文字语言，这样的规定概括而泛泛，缺乏准确的数量和质量标准，依此考核结果必然也是模糊的、不准确的。因此，要提高工作绩效考核的客观性、准确性和科学性，应对各人的岗位工作任务尽可能细致地量化。采用工作条量化岗位工作任务是对岗位工作量进行量化的一个有效方法。

五、工作分析和设计操作中的陷阱和误区

（一）缺乏战略性和未来导向的工作分析

从国内企业工作分析的现状来看，普遍存在抛开战略来谈“工作”的现象，如认为工作分析就是描述出每一岗位目前实际承担的职责、工作权限和工作流程等。

任何企业都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。企业的战略目标需要组织支撑，组织的职能需要分解到部门，部门的职能分解到各岗位，这才有了岗位的职责。所以，岗位的职责也好，任职资格也好，是离不开企业的战略目标的，离开企业战略目标的工作分析，就成了无源之水和无本之木。

急剧变化的社会环境、经济环境和组织环境，更要求工作分析不仅要体现大背景下工作内容和性质的发展变化趋势，还要能够跟具体组织的特性及组织的发展目标结合起来。为了适应这种新需求，新的工作分析方法一方面需要体现工作的未来发展变化趋势，同时，还需要体现组织特定情境下对工作的特殊要求。Sanchez提出的新的工作分析（Job Analysis）方法，Landis、Fogli和Goldberg提出的未来导向的工作分析，Schneider和Konz强调的战略性工作分析，虽然可以从一些侧面来满足这些需要，但从系统的观点来看，这三种方法需要有机地结合起来，才能应对各种新的挑战。

（二）流于形式的工作分析

在实际工作中，一些企业虽然进行了工作分析，得出一整套工作描述、工作说明书，但却束之高阁，权当做人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作。

工作分析最忌讳只重形式不重应用，否则工作描述、工作说明书形同虚设，人力资源管理工作也无法以工作分析为良好开端有序进行，工作分析的效用将大打折扣，也必将影响后续性人力资源管理工作的开展。因此，在工作分析结束后，企业要注重在人力资源管理中以工作分析的成果为依据，开展人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理等工作。

六、给我们的启示

1.在社会、经济和组织环境日益变化的情况下，必须把企业的战略、工作的发展趋势、未来要求和胜任特征跟现实工作的具体要求结合起来，才能建立起企业的核心竞争力，从而能够更好地为企业人力资源管理服务。

2.工作分析是人力资源工作的基础，要有效利用工作分析及其衍生的结果对人力资源进行系统化管理，并根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化对工作分析结果及时进行动态调整。

参考文献：

[1] 付亚和.工作分析[M].上海：复旦大学出版社，2009.

[2] 王青.工作分析理论与应用[M].北京：清华大学出版社.北京交通大学出版社，2009.

[3] 董临萍.工作分析与设计[M].上海：华东理工大学出版社，2008.

[4] 朱兴佳，白京红.职位分析与评估[M].北京：电子工业出版社，2008.

[5] 徐笑君.职业生涯规划与管理[M].成都：四川人民出版社，2008.

[6] 斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P.Robbins）.今日管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[7] 李文东，时勘.工作分析研究的新趋势[J].心理科学进展，2006，14（3）：418-425.

岗位工作分析报告范文第8篇

为配合全行实现抑制经营亏损目标，我充分发挥信贷工作经验，广泛吸取新知识，探索工作新途径，立足基层营业网点，注重基层管理服务工作，为行内当好参谋，收到较好效果。

在日常工作中我注重对基层的工作指导以及问题的解答，在推广新知识、新业务上，能够首先做到本人熟知，以带动全行推广；同时加强对重点客户、重点行业、重点领域的信贷调查与分析，全年共组织参与撰写企业、资产贷款等调查分析报告，有力地指导了我行公司业务开展。定期组织召开信贷管理工作分析会议，对贷后管理中发现的重大难点问题，通过定期召开信贷管理工作分析会议的形式，及时分析问题成因，制定整改规划，在业务指导方面，严格执行贷后管理“有请必复”工作制度，有力地推动了我行信贷管理工作。

二、恪尽职守，真抓实干，严格信贷管理，遏制滋生不良

年初以来，通过从信贷基础工作抓起，在信贷业务前后台分离的基础上，实行了含法人、消费业务全口径统一规范管理，全面推行信贷“一对一”监督，实行了大客户分析制度、风险预警、提示等制度，及时发现并解决了影响信贷资金正常运行症结。发放农户小额贷款无逾期，能够按约还本付息，利息实收率达百分百，构建了防范风险的坚实屏障。为防范信贷风险，对全行信贷资产质量夯实的基础上，进一步组织开展资产质量认证，对部分风险隐患较大的贷款下达清收处置计划，查清、查实责任人，赋予必要的管理，取得较好效果。

三、具有高度的责任感和敬业精神和坚韧不拔、锲而不舍的顽强意志

目前，我行被巨额的欠息所困扰，清收企业欠息已成为信贷工作的重中之重，清收欠息已成为对信贷员意志的一种考验。面对这种考验，我能够动脑筋、想办法、多渠道寻找清收企业欠息的突破口，他克服了分管企业经营状况差，信誉低下等困难，以其特有的锲而不舍、紧逼盯人的“钉子”精神和灵活的工作技巧，陆续收回企业欠息数万元，在清收企业欠息方面取得了突出成绩，为提高工商银行效益作出了突出贡献。面对困难，没有听之任之，放任自流，凭着一股韧劲，超常规工作，几年来，硬是从这些看似还货无望的企业中，收回有问题贷款数万元。

四、真诚服务，以自己积极的工作态度羸得顾客的信任

在做好信贷管理工作的同时，特别注重做好对效益好、存贷款规模大的优秀客户的全方位服务。面对复杂多变的经营环境和激烈的同业竞争，努力进取、奋勇争先、积极参与市场竞争；急企业所急、想企业所想，满腔热情、全心全意地为企业提供各种优质服务，以其特有的真诚赢得了企业的信赖和客户的高度评价。

面对各类客户，我们熟练操作、热忱服务，日复一日，用点点滴滴的周到服务让客户真正体会到行人的真诚，感受到在行办理信贷业务的温馨，这样的工作就是不平凡的，我为自己的岗位而自豪!为此，我要求自己做到：一是掌握过硬的业务本领、时刻不放松业务学习；二是保持良好的职业操守，遵守国家的法律，做一个合格的银行人。

岗位工作分析报告范文第9篇

一、指导思想

以科学发展观为指导，根据国家基层农技推广机构职能要求和服务“三农”实际需要，按照“组织体系完整，职责任务明确，运作方式高效，绩效评价科学，奖惩手段有力，保障措施到位”的要求，以满足广大农民群众的农业技术需求为目的，全面推进农技推广责任制，着重加强全市基层农技推广的责任制度、考核制度、培训制度和保障制度建设，建立起网络化、规范化和支撑有力的国家基层农技推广服务体系，确保农技推广机构“三定”方案落实，队伍素质提高，财政保障足额到位、职能履行到位、服务覆盖到位。

二、工作重点

（一）建立农技推广人员责任制度。根据公益性农技推广机构的性质，将市、乡镇、村三级农技推广人员分农技推广专家、农技指导员、责任农技员、村级农技员四类进行管理。农技推广专家的聘用在省农业院校（所）、省农技部门及市级农业主管部门有资质的人员中选聘；农技指导员从市级农技部门和乡镇农业服务中心有资质的人员中选聘；责任农技员从乡镇农业服务中心中选聘；村级农技员从村一级农民技术员中选聘为专职农技员。四类人员的职责分工和具体工作要求如下：

1.农技推广专家。聘请省农业院校（所）、省农技部门的专家和市内有一定知名度和权威性的农业科技人员担任。按专业设置，每专业择优确定1人。主要职责：负责提出市级农业主导产业和优势特色产业的发展战略，带头开展技术试验、示范，为农技指导员、责任农技员、科技示范户和广大农户提供相关技术信息，承担相关技术咨询和培训工作；制定农业科技发展规划、发展高效生态农业、现代农业、设施农业以及重大科技决策提供咨询。具体工作要求为：每位专家至少每年提供1项以上农民急需的有效实用技术，组织1次农业标准化和现代设施农业推广活动，指导或建立1个稳定的科技示范场，联系1个乡镇、1个生产基地、1个生产组织、10个科技示范户，落实市农技指导员、责任农技员每人每年10天的培训要求，举行1次以上农业技术讲座，本市专家提供10条以上较高质量的农情信息、完成1篇年度业务工作分析报告，全年下乡、村、户时间不少于30天。

2.农技指导员。主要由市级农技人员和乡镇农业服务中心的农技员担任。主要职责：重点承担全市农技推广的工作指导、咨询培训，开展新品种、新技术的试验示范；联系乡镇责任农技员、农业产业基地、农民专业合作社、农业龙头企业和重点示范户等，开展技术培训、指导和咨询等活动。具体工作要求为：每年主持或参加2项以上新品种、新技术的引进、试验和示范的实施，组织2项以上主导品种和主推技术的推广，建立1个稳定的农业科技示范场（基地），联系1个乡镇、1个标准化生产基地、1个农业生产组织（农民专业合作社、农业企业）、10个科技示范户的农业技术服务工作；全年组织1000人次以上农业技术培训，4期科技示范户现场指导会。全年入乡、村、户时间不少于100天，指导联系户户均不少于5次。农民技术咨询，答复率达100%；较高质量的农情信息5条以上，完成年度业务工作分析报告1篇。

3.责任农技员。由乡镇农业服务中心中的农技人员组成。主要职责：按地域配置，全面负责本辖区村、组农户的农技推广服务工作，开展技术指导，及时答复责任区内农民提出的各类技术问题，不能解决的负责向上一级农技推广机构、人员寻求帮助；完成上级农技推广机构、农技推广专家等交办的其它农技推广任务。具体工作要求是：每年开展2项以上新品种、新技术的示范推广；在责任区内建立1个科技试验、示范基地，联系1家农民专业合作组织（农业企业、大户）、10户科技示范户的农业技术服务工作；年组织农民培训300人次以上，举办或参与举办科技示范户参加的现场指导会2次以上；全年下村到户时间120天以上，指导联系户户均不少于5次；报送或农业生产及科技信息2条以上，完成年度业务工作分析报告1篇以上。

4.村级农技员。由市农业主管部门核定的农民技术员组成，原则上每村1人。主要职责：负责本村的农技推广服务工作，深入田间地头开展技术指导，及时解决本村种植户在生产中存在的技术问题，不能解决的要及时向上一级或市级农技部门反映。完成上级农技推广部门、农技推广专家交办的其他推广任务。具体工作要求：每年开展1项新品种、新技术的示范推广，在本村建立1个科技示范点，联系5个科技示范户的农业技术服务工作，每年组织农民培训100人次以上，举办科技示范现场指导会1—2次，完成年度业务工作报告1篇。

对分布在农业龙头企业、专业合作组织、科技研究推广机构等的社会化农技推广人员，由市农技推广主管部门建立管理档案，对符合相关条件的人员，发给农技推广证书，纳入基层农技推广体系管理，重点承担政府购买农技服务的任务。同时，鼓励社会化农技推广人员开展科技创新、引进、试验等活动，参加或组织开展面向社会的农业科技咨询、技术承包、技术培训等有偿或无偿服务。社会化农技推广人员的基本情况应在本人自愿的基础上，通过市广播电视台或市政府网站等渠道公布。

（二）建立农技推广考核制度。

1.建立分片包干责任制。采用分片包干责任制的形式，将各乡镇农业服务中心农技人员分解落实到乡镇、村，并将分片包干责任人员的姓名、服务内容、联系方式等统一制作成公示牌，在全市各村向群众公示。各乡镇要主动联系分片包干人员，定期召开农情研判会研究解决所辖区域内的农业生产问题；分片包干责任人员要主动参加辖区乡镇的涉农工作会议，深入基层调查研究，切实做好片区内农户和龙头企业的需求服务，主动向乡镇党委、政府汇报工作，并认真落实好“免费指导、全过程服务”的服务承诺，市农技主管部门和各乡镇要定期对分片包干人员开展社会评价，评价结果要对外公示，并与年终目标考核挂钩。

2.加强对农技服务人员的监督、考核。市农技主管部门要根据实际情况制定对农技推广专家、农技指导员、责任农技员、村级农技员及承担政府购买服务任务的社会化农技推广组织的具体考核办法。在考核方式上，由业务主管部门、乡镇、村、服务对象共同参与。在考核内容上，除对德能勤绩廉综合考评外，进一步强化业务考核，增加服务对象直评。在考核组织上，按“谁主管、谁牵头”的原则进行。农技推广专家由主管单位、各乡镇农业服务中心和主要服务对象进行考核，权重比5:3:2；农技指导员和责任农技员考核由市级农技主管部门、乡镇和服务对象三方面共同参与，权重比6:2:2。村级农技员考核由乡镇农业服务中心、村委会和服务对象共同参与，权重比6:2:2。考核结果与年度绩效工资、奖金挂钩，并作为职务、职称晋升、进修培训、申报科技项目的重要依据。农技推广专家实行竞争上岗，优胜劣汰。农技指导员、责任农技员和村级农技员第一年考核不合格的，予以警告，连续两年考核不合格的，不得继续聘用为农技员，两年内不得晋升到上一个专业技术职务。对社会化农技推广组织，主要考评其承担政府购买服务公益性任务完成情况、实际效果等，凡当年考核不合格的社会化农技推广组织，取消其承担政府购买服务公益性任务和申报科技项目的资格。

（三）建立农技推广人员培训制度。建立完善农技推广人员的知识更新培训和继续教育制度，根据各乡镇农业主导产业发展的情况，有计划、有步骤地组织开展知识更新培训，并分期分批选送到省、市相关的农业院校进行业务培训。市农技主管部门、农技推广专家要认真制定培训计划，认真组织好农技指导员、责任农技员、社会化农技推广人员的业务培训。对有培养前途的年轻农技推广人员要创造条件，分期分批选送到相关院校培训，原则上业务培训时间每年不少于7天。要切实改进培训方式方法，在抓好理论知识学习的同时，重视实践技能培训和交流，充分利用“农信通”、“政府网”、远程教育系统等平台，相关信息，开办专题培训讲座，切实提高培训的质量和效果。

（四）建立农技推广人员保障制度。在编农技人员要到岗到位，各类公益性农技推广人员应专职从事农业技术推广服务工作，各乡镇人民政府及相关部门不得随意安排和调用农技推广人员从事与农技推广无关的工作。各单位在确定责任农技推广人员时，要优先聘用业务能力强、素质高的农技推广人员及市原定的编制根据国家有关政策规定配齐乡镇农技推广队伍，在责任农技推广岗位设置的基础上，进一步加大责任农技推广人员的交流调配力度。今后责任农技推广人员，一方面从在编农技推广人员中进行补充，另一方面通过公开招考的方式从高校毕业中择优录用。

三、工作保障

（一）加强组织领导。市人社、编制、财政和农口等相关部门要加强工作的组织领导和协调配合，在深入调查研究、摸清基本情况的基础上，对推行农技推广责任制工作进行专门研究部署，明确目标任务，制订切实可行的方案及配套政策，并认真组织实施，为开展责任农技推广制度工作提供扎实的组织保障。

（二）明确工作责任。市农业主管部门要认真落实有关农技推广体系改革的政策措施，加强农技推广队伍建设，合理配备农技人员，落实人员和工作经费，具体组织实施责任制度。各乡镇人民政府要明确责任农技员的工作范围、内容和任务，积极协调、支持责任农技员的各项工作。

（三）强化财政保障。市财政加大财政保障力度，确保农技推广经费，包括人员经费和推广工作经费。要合理确定农技推广体系运行经费、农技人员培训和管理经费落实到位。制定激励政策，对成绩突出、考核优秀的各类农技推广人员给予奖励。对被聘为农技推广专家的，优先安排科研项目；对被聘为农技指导员和责任农技员的，可由农技主管部门根据实际情况，确定补助标准，给予适当岗位补助。

岗位工作分析报告范文第10篇

珠三角某通信工程公司是一家拥有多年丰富通信建设施工经验的专业通信工程公司。目前该公司拥有各类工程技术人员、中高层管理人员80人以上，工程施工人员、营销服务人员400人以上。基本学历层次中，本科及以上占30%，大中专占30%，其余为初高中学历。该公司由当初只有几十人的小型企业借助于近十年来电信市场的火爆，已发展成为今天具有较大规模和实力的电信基建国有企业。但随着企业的不断发展壮大，问题也就随之而来。该公司从2006年以来主营业务成本显著增长，且增长速率越来越快，已严重影响到公司的经济效益。近年来随着电信基建市场的饱和、市场竞争的进一步加剧，公司未来发展前景已不容乐观，急需进行改革，激发企业活力以提高竞争力，扩张市场份额，增强企业效益。在对成本增加问题的调查中，发现成本的不断上升很大一部分来自于部门间相互推卸责任、互相扯皮，从而效率不断降低而导致的管理成本不断上升，各部门的绩效考核没有起到应有的作用。而员工的工作热情、积极性也在不断下降，其原因也有很大一部分来自于绩效考核失效，尤其是在公司的基层，很多基层员工都认为绩效考核形同鸡肋，没有起到切实的作用。种种现状均表明现有对员工的绩效考核体系未能发挥其应用作用，急需进行调整和改善。

二、公司人力资源绩效考核存在的问题

从对该公司目前的绩效考核体系及其执行情况进行分析，可看出该公司在绩效考核方面存在如下问题，导致公司竞争力衰退，效益下滑，急需调整。

1.考核形式化现象严重，考核模式因循守旧

目前该公司绩效考核存在严重的形式主义，为考核而考核，考核纯粹是人力资源部门为了完成任务而进行，因而也决定了考核目标不明确。考核本身受传统模式影响过大，没有新意，不能与时俱进。例如员工参与考核过程、配合考核信息的收集，就仅仅只是走程序，每次考核只是填填表，让上级写写评语、打打分，没有多少实际意义，整个考核过程和考核结果也未能帮助员工在绩效、行为、能力等方面得到提高，其结果是让一些员工认为绩效考核只是公司管理层的一种形式主义，挫伤了员工参与考核的积极性，甚至工作的积极性。

2.绩效考核组织性缺乏，考核效率低下

作为一典型国有企业，该公司负责绩效考核活动的组织沿袭多年的传统，由成立于企业人力资源部内的机构组织实施，绩效考核主体多为人力资源部里的工作人员，由公司人事部门内部成立的考核办公室进行，而考核者同时承担人事部门里的日常相关职责和考核办公室里的各项考核职责。虽然在考核办公室中，公司还设计了考核委员会，对整个员工绩效考核工作进行统筹管理，但是委员会中的成员就是考核办公室中人事部门的领导。这种机制设计的后果就是造成领导们工作职责繁重，身肩多职，关注复杂人事工作而常常忽视绩效考核工作；办公室中绩效考核者们也身兼两职，绩效工作主动性差，关注度较低，最终整个绩效考核工作效率低下。

3.考核指标体系模糊，考核结果不科学

员工绩效考核中的考核指标体系，是根据相应工作分析报告、岗位说明等制定出来的。工作分析不到位，被考核者的工作任务不明确，考核指标体系模糊不清，必然造成整个员工绩效考核体系的失效。目前该公司的实际情况是，人力资源的基础工作不扎实，工作分析不是混乱，就是缺乏，没有明确规定什么岗位对应什么职责。基层中的一线员工，更是不清楚自己的职权和责任，往往把有利于自己利益的就全划归为自己的工作内容，反之则排斥或推卸责任。一线管理人员则虽清楚自己的职责，也拥有公司给予的工作说明，但是根据工作分析得出的相应考核指标体系针对性不强，有些重要指标缺乏，导致绩效考核指标不明确或不完善，得出的考核结果不科学，不合理。

4.考核结果没有得到很好的利用

绩效考核其目的是奖惩、激励员工，但该公司考核结果却没有得到很好的利用。一轮考核完成后，企业管理者仅仅将绩效考核结果告知被考核者，并没有对考核结果进行分析，发现员工工作时出现的问题，进而指导员工加以改进。考核结果还未能与奖金分配、岗位工资、职位变动以及培训等方面直接挂钩，仅仅规定考核不合格的可能进行岗位调整或解除劳动关系，考核优秀的优先考虑各项福利和培训机会，考核奖惩制度缺乏刚性。这种弊端更容易使员工认为考核只是形式，没有用于实处，起不到激励作用。

三、公司人力资源绩效考核的改进措施

长远来说公司应积极进行产权制度改革，明确产权归属，强化激励制度，达到治本的效果。除此之外，在目前的约束条件下，也可考虑治标方法，对考核体系进行调整，尽可能实现绩效考核的科学应用，设计出比较完善的、合理的绩效考核体系，从而完善公司人力资源管理，提高公司的绩效。

1.明确绩效考核目标，杜绝形式主义

首先公司必须明确绩效考核的目的和原则，从源头上杜绝形式主义。这样做的目的一是有利于防止考核过程的形式化，二是有利于整个考核体系的有效运行。绩效考核的目的不能定在薪酬调配和职位调动的依据上，而应是通过评估员工的绩效，通过对考核结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩；最终目的则是确保实现企业战略目标。另一方面，公司绩效考核体系的设计要以尊重员工的价值创造为主旨，将考核过程变为一种双向的交互过程，利用反馈沟通和结果应用，促使企业形成良好的企业文化。因此在设计考核体系、制定考核办法时，要坚持以下原则：坚持考核体系的建立基于明确清晰的公司战略目标；坚持客观公正、沟通畅通的原则；以及坚持考核是手段而非目的，通过考核提升的工作积极性和工作效率才是目的。

2.考核指标体系设计应科学、合理

设计合适的绩效考核指标，就是明确合理的绩效标准。工作分析明确了应该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度，二者共同说明了特定岗位对员工的要求。在公司绩效考核办法中应明文确定考核指标，而且这些指标应结合实际，科学、合理。该公司目前一个很大的问题是很多考核指标泛泛而谈，模糊不清，而工作分析这些人力资源基础工作也很粗糙。当务之急是重新制定明确的工作分析说明书，并结合工作分析重新设计能实际起到激励作用的指标体系，来引导员工的行为努力达到规定的工作标准。这样可以为考核明确考核标准，确保公平考核；还有利于公平竞争机制的建立。绩效考核指标应尽量应用工作分析得来的考核内容，将考核指标具体贴近的岗位职责，充分体现个人价值。同时注重定量指标和定性指标的结合，尽量实现工作绩效考核指标的可量化，能用数值来说明工作绩效的，尽量体现在具体的考核指标中，实现指标的内容明确、具体、可衡量。除了定量指标，还应用全面、科学的定性指标来体现对能力和德行等方面的要求，从而正确评价员工的发展潜力，并对员工职业生涯发展起到引导性作用。

3.设立考核组织机构，提高考核效率

公司应高度重视绩效考核工作，应在现有人事部门中设置一个员工绩效考核办公室，这个办公室具有一定的独立性，即办公室中的人员不再在人事部门担任其他繁重工作。当然，限于公司规模和有限资源，办公室人员不宜过多，不宜再设委员会。办公室人员在一个领导带领下，共同负责公司的绩效考核工作。关于绩效考核体系的设计、考核的实施、考核信息的整理分析、考核结果的应用方案等，由考核办公室全权负责。对考核者的相关培训工作，也由办公室分期派人去各部门进行讲学、培训，同时包括对进行的绩效考核宣传、动员工作等。设置专门的员工绩效考核组织机构，有利于展示公司高层对考核的重视，拓宽员工考核的受认可面，提高考核效率和效益。

4考核结果必须起到激励作用

公司目前绩效考核的一个很大弊端是考核结果没有得到很好利用，起不到应用的激励作用，容易被误认为考核走过场，走程序，从而失去了应有的价值和意义。因此，公司应把考核结果直接与奖金、假期、培训等福利进行刚性挂钩，而绝非考过了事，并且要严格执行，不得有偏差，不能讲人情，讲面子，杜绝任何形式的暗箱操作，做到客观公正，令人信服。在这方面，公司目前还有很多不足，存在一些管理层为一些表现欠佳者讲人情、讲关系的现象，损害了考核的权威性，这也是国企惯常有的弊病，因此必须从最高层做起，以身做责，起到表率作用，否则绩效考核又将流于形式，起不到任何积极作用。