董事长履职报告范文

董事长履职报告范文第1篇

【关键词】公司管理 出资人

一、董监事履职的意义

董监事作为母公司委派或推荐的股东方权益代表，应按照法律法规、公司章程及公司有关制度规定，贯彻母公司战略部署安排，行使法律赋予董监事的参会权、表决权、签字权、决策或监督权等权利，勤勉尽职的履行工作职责。董监事的勤勉履职有助于构建子公司内部权力制衡的约束机制，维护母公司合法权益，促进子公司建立和完善现代企业制度。

二、董监事的工作职责

母公司外派的董监事，必须具备良好的职业道德素质，具备所任职岗位业务素质，具备把握市场经济运行规律的前瞻、预测能力和决策、判断水平，同时还应当具备比较全面的财务、经营、法律、管理、所从事行业等专业知识。

董监事应履行以下工作职责。按章程在所任职公司参加重大事项决策，关心所任职公司的经营和发展，了解掌握重大经营决策及经营管理中或可能出现的重大情况，并以适当方式提出合理解决方案的意见或建议。维护股东方权益，检查督促相关股东会、董事会、监事会，即三会决议的执行，及时掌握子公司的安全生产、经营管理、资产、财务、计划、投资等方面的重要情况。在遇重大紧急事项的情况下，应按照相关法律和章程提请公司召开董事会，同时或事后立即向母公司报告。在股东会、董事会、监事会的相关工作中积极与其他股东方代表、董监事进行沟通。在提交议案、进行表决以及实施其他履职工作行为时，不得违反法律法规及集团母公司相关规章制度。

三、如何加强董监事履职行为的管理

（一）加强培训，提升董监事的履职意识和履职能力

董事会是子公司的经营决策机构，董事承担着大量的经营管理工作；监事负有对董事、高级管理人员履职的监督职责。一些董监事缺乏相应岗位要求的专业背景，在公司治理、决策、监督等方面的工作经验不足，履职能力有待进一步提升。母公司应加强子公司董监事培训，包括政治素质、职业道德的教育，组织对担任股东代表、董监事的人员进行相关专业知识的业务培训和学习交流，培训内容涵盖财务、经济、金融、法律、管理等专业知识，不断提升董监事的履职意识和履职能力。

董监事应于就职开始时制定本人履职工作计划，合理确定履职工作任务与时间，参加必要的学习、调研或其他相关工作时间。董事长应按公司法及公司章程的规定，定期或临时组织（或按公司章程规定委托他人组织召开）股东会、董事会，实施公司的部署和要求，与各股|方及董事沟通协调，规范公司法人治理结构。

（二）明确程序，规范董监事履职的流程

母公司组织相关业务部门、董监事对相关公司股东会、董事会、监事会议案进行审议，形成公司对相关议案的表决意见，组织股东代表、董监事按照公司意见出席会议，发表意见、进行表决或签署相关文件。

（1）母公司的全资子公司、控股子公司拟召开股东会、董监事会时应提前将议案上报母公司，同时发送公司董监事，董监事收到议案后应针对有关具体情况提出本人意见。

（2）收到会议议案和董监事意见后，母公司审批并研究确定母公司意见，并将最终意反馈至各董监事。董监事需根据母公司意见出席会议，审议、表决或签署相关议案。董监事出席会议时出现临时情况，致使未按母公司进行表决，相关董监事应及时向母公司报告，必要时提交书面报告进行说明。

（3）董监事应按时出席所任职公司的会议，不得无故缺席。因故不能出席时，应按规定向所任职公司办理请假、委托他人出席等手续，受托人出席会议时应出具授权委托书，所出具的授权委托书中载明委托人、受托人、委托事项、是否委托表决及表决意见，以及公司要求说明的其他事项等。

（4）母公司派到所出资公司的股东代表出席股东会需要持有母公司法定代表人签署的授权委托书，股东代表应依据相关授权书所列示内容审议并表决或签署相关文件。股东会现场临时增加或减少股东会议案时，股东代表未经授权不得予以表决，因特殊原因对未经授权的议案进行表决，应及时向母公司报告有关情况。出席参股公司股东会的股东代表应妥善保存会议资料，并在会议结束后及时将当次会议的文件或文件副本报送母公司。

（5）董监事应对会议通过决议的实施情况进行跟踪检查，在检查中发现有违反决议事项，应及时对公司提出质询，予以制止或要求纠正，必要时报告母公司。

（三）完善机制，加强对董监事的考核激励

母公司需要不断完善机制，加强对外派董监事的考核与激励。将薪酬与所派驻子公司利益增减情况相挂钩，同派驻公司的经营风险相挂钩，充分调动外派董监事履职的积极性。

董监事应于每年一季度之前，报送本人上年度履职工作报告，报告包括以下内容：①所履职公司名称、本人职务、专职或兼职；②所任职公司重大事项（包括股东方变动、股权比例调整、董监事变更、经营层变更、利润分配、重大投资、重大并购重组等事项）；③本人担任董监事的具体工作情况：董监事年度工作计划完成情况、所在公司实际履职的工作时间及主要工作，如参加会议、听取汇报、考察调研等；④审议通过议案的情况及议案的执行情况；⑤对公司规范治理，发展战略、重大经营决策等提出意见或建议；⑥公司经营管理层尽职尽责情况。

此外，母公司要加强对外派董监事的日常监督管理，对股东代表、董监事履职工作情况进行检查、记录、评价、反馈，落实子公司董事会和监事会的构建情况、董事会和监事会会议的召开情况、子公司经营运行情况等，确保母公司能够掌控外派董监事的履职任职情况。

董事长履职报告范文第2篇

在起草《意见稿》之前，中国上市公司协会课题组进行了有关课题调研，完成了《上市公司监事会履职状况报告》，问卷对目前监事会在“促进公司治理”和“保护中小投资者利益”两个方面所发挥的作用进行了重点调查，调查对象对这两者选择“很好”或“较好”的合计占比都超过了半数，依次占58.2%和51.2%，普遍持较为肯定的态度。不过，调查对象中上市公司监事及管理人员接近八成，且调查问卷实际上是一种准实名制问卷，因此在对监事会的作用进行评价时，可能会偏向于进行较为正向的评价。

事实上，该报告指出监事会制度存在“实际履职情况与法定职责存在偏差;监事会的职责边界与独立董事、内部审计机构等存在大量的重叠和交叉;监事的提名、选聘机制有待进一步完善”等五方面问题，现实中监事会发挥的监督作用应该说还不大到位。例如按规定，上市公司监事会的职责主要包括监督检查公司财务、监督公司信息披露、监督公司内部控制，以及监督公司董事、高级管理人员执行职务的行为等，然而不少公司的监事会甚至不了解自身有这些职责，有的监事会没有专业的财务工作人员，且董事会是上市公司股东大会闭会期间的首脑机关，董事长是上市公司的“一把手”，大多数公司“监事会主席的位置是董事长给的，薪酬是董事长定的，日后的职务变动、升迁也是董事长说了算”，由此虽然名义上监事会与董事会一样都对股东大会负责、监事会对董事会的监督应该是平级监督，但实际上已经演变为下级对上级的监督，监督效能可想而知。

全球公司治理模式主要分为一元制和二元制模式，一元制模式主要依赖独立董事的监督作用、没有监事会;二元制依赖监事会的监督作用，一般没有独立董事。笔者认为，当前我国上市公司监事会加独立董事的治理模式，等于将上述两种模式的监督机制都照单全收，这不仅形成监事会与独立董事等职能重叠，而且现实效果也不怎么样。《意见稿》仍以监事会加董事会加独立董事为框架基础进行缝缝补补，这个制度或许可作为过渡性的完善方案，但却难以解决根本问题。

笔者建议，应该由上市公司在一元制与二元制两个模式中二选其一。如果选择一元制模式，监事会就不必再存在;如果选择二元制模式，独立董事就不必再存在，由监事会执行所有监督职能。当然，采取后者的公司治理架构可以德国公司的二元制模式为参照，将公司的决策、执行、监督三种权力分开，分别由股东会、董事会、监事会行使，形成相互制衡的制度，而这需要对我国公司监事会的职能定位进行推倒重来式重构。

具体来说，首先应该重新明确监事会的职权。监事会的职权，不仅要包括《意见稿》所列举对独立董事的提名权及对董事提议罢免权（并非任免权、只是提议权），对董事会、高管及其成员履职监督权，对公司财务检查监督权，对公司信息披露监督权等权力之外，而且应拥有对董事任免权、董事报酬决定权、重大业务批准权等实质性权力，监事会应该作为董事会的上级监督机构而存在，以此实现对董事会的有效监督和约束。

其次更要进一步厘清监事会的责任义务。若监事会及其成员拥有上述诸多实权，监事更容易产生现象。目前我国《公司法》第147条规定董监事高对公司负有忠实义务和勤勉义务，第148条规定董事、高管不得有“挪用公司资金”等八种违反对公司忠实义务的行为，显然应该将148条规定的约束对象拓展涵盖到监事。另外，若监事比董事、高管更有实权，由此监事可能指使董事或经理人损害公司或股东利益，此时应规定，监事应承担连带赔偿责任;监事要摆脱责任，应就其已尽注意义务或忠实义务负举证责任。

董事长履职报告范文第3篇

“独立董事要赢得别人尊重的方式很多，核心是自己有独立人格。”北京工商大学教授、兼任多家公司独董的王斌对《董事会》记者表示，“做独董，要把独董当作一种事业来看待。马克思？韦伯写了《新教伦理与资本主义精神》，在书中严格区分职业、事业；即便是要饭的人也有人格问题，他（她）可以穿得很整洁去要饭。”如何把独董当事业？王斌强调这需要平等对待所有股东、正确看待履职风险。

首先做到人格平等

身为北京工商大学商学院教授，王斌的主要研究领域为集团治理与财务管理、管理会计与控制。2000年起，他先后兼任华润双鹤（原双鹤药业）、外运发展、伊利股份、铁汉生态、翠微股份、际华集团等上市公司独董，以及国有企业集团和个别上市公司（如华胜天成）的外部董事。

“董事长、董事、管理层要做到人格平等。如果做不到这个，你就不要当独董。这是根本，尽管很难做到。”王斌说，“所以，去不去做独董，第一要看人。我去做董事，肯定先做案头工作，包括研究公司的情况，以及和公司核心管理层聊天。关键看灵魂人物是不是很直、很正，通过一两次会面大体可以判断出来。如果感觉董事长、总经理等高高在上，那算了，我不是来你公司要碗饭吃的。千万不要被别人瞧不起。”

2015年9月，因为两届任期做满，王斌卸任了一家上市公司独董职务。“我和这家公司董事长的关系挺好，因为我们平等。”有意思的是，逢年过节，往往是董事长们先给王斌发短信，说些祝福的话，然后他回复。“我不会主动先发――当然不存在谁先谁后就‘怎么样’，但心里面我们确实是平等的。在企业，董事长有权威性是必要的，但并不意味着他在人格上比你高一等。互相的信任、尊重，是交往的前提。如果你在对方心目中就是一个花瓶，你赶紧辞职。而且，如果相信别人把你独董当花瓶对待，那是你不自信。”王斌说，“没有人天生比你聪明，也没有人天生比你笨。无论董事、高管都要抱着人格的平等独立，同时抱着相互学习的态度。”

一方面，独董是花瓶的质疑声很大；另一方面，近年来独董圈中出现了独董是弱势群体的声音。王斌认为，“不能把独董作为弱势群体来看待，否则意味着自我贬低、自废武功，贬低自身形象与人格。”

出于独立性的考虑，A股上市公司独董连任时间不得超过6年。王斌觉得，“独董资源有点浪费――两届、6年要退。独立性是个人格的概念，跟履职时间无关。H股公司独董就不存在这种时间问题。”

平等对待所有股东

中国证监会2001年《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，要求独董认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。实践中，一些人包括独董理解为独董的主要职责是保护中小股东利益。王斌直言：“我不太同意独董主要是保护中小股东利益的说法。公司治理的最高价值，是在创造公司价值的同时，平等对待所有股东，这也是经合组织（OECD）治理准则的要求。”

长期以来，中国的上市公司一股独大、“一言堂”文化普遍，特别是第一代企业家，不少是“草莽式”英雄，强势、合规意识薄弱。这种情况下，独董践行“平等对待所有股东”并不容易。王斌在其履职过程中曾遇到过一件大事。某上市公司核心管理层曾挪用一笔金额不小的资金，王斌在审查季报时发现，该笔资金未经董事会合理授权、资金用途及去向均不明，完全不符合股东利益。为此，全体独董向董事会递交报告，拟聘请独立的审计机构对该笔资金的来龙去脉进行专项审计。因公司核心管理层不同意这样做，王斌在年度股东大会上就此事向股东大会提交相关报告并同时发表辞职声明。其后，这件事一度影响了王斌的独董任职生涯。时隔多年，他对《董事会》记者强调：“辞职一事谈不上什么高大上，我们就是纯粹地尽责、平等对待所有股东，维护全体股东利益，没有犹豫、也不后悔。事后看，这个决定是明智的。”

发现公司有较大问题时，有的独董息事宁人，选择沉默，或辞职走人。王斌称，“这不对，往高里说是未尽你的社会责任。走人能对社会不良现象进行矫正吗？我为什么讲是社会责任，是对社会的矫正，因为你尽责了可能就有某种社会示范效应，这是一种正能量。就像一个老太太摔倒，你扶还是不扶？一个典型事件的披露，社会是有反响的。”

有事情就说出来，不藏着掖着，王斌自认在做事这点上是阳光的。在很多公司，他都得到类似的评价：王老师不错，在董事会上什么话都说出来，不藏着掖着，很透明。“老师这种职业，本身比较干净、不存在所谓公司政治的概念，既然做独董就要对公司负责。所以他们认为我在专业上比较好打交道。独董和公司高管没必要非得建立私人感情。人和人交往的最高境界是让别人觉得很舒服，适度保持一定的距离感就很舒服，就事论事，他不用防着你、你也不用防着他。”

当成事业而非职业

2001年，郑百文独董陆家豪被罚10万元，成为首个遭证监会罚款的独董。2013年，绿大地的3位独董各被罚30万元，远超独董津贴。迄今证监会处罚的独董超过200人，导致一些独董认为履职风险过大。曾有很多独董问王斌，怎么避免独董个人的履职风险？他的回答是：“风险有很多，如经营上的市场风险、个人修为上的道德风险等。作为独董，第一，要了解行业、企业的商业模式；第二，和公司财务总监有良好的沟通；第三，保持和审计师通畅的沟通。当然，知人知面不知心。对于个人修为上的道德风险，需要靠信息来弥补、靠时间去判断。”

更核心的是如何看待履职风险：把独董当职业者更多从规避个人风险的角度去履职，当事业者从公司利益角度出发。“我们的努力在前面，公司好了，独董的风险就会降低。如果抱着规避风险的心态去干这个行当，因果关系就倒置了，不应该做独董。我看到，有人做董事后战战兢兢，且站在如何降低自己风险的角度去审议、评价董事会的相关议题，我看这种立足点是值得商榷的。当独董，把自己的事情做到尽心尽责，就不会有多大风险。”

董事长履职报告范文第4篇

《董事会》:独立董事作用发挥得如何,将直接影响董事会的独立性和效率。在您眼中,理想的状态是什么?

许立荣:我觉得用“相得益彰”来形容最为贴切。一个优秀的企业,必然有一个优秀的董事会,有一群优秀的董事,独董也不例外。一方面,独董以他们的专业经验和职业素质来促进和提升公司的治理水平;另一方面,公司董事会充分尊重和认可独董们的意见和建议,为独董充分施展才干提供了舞台,两者相辅相成,相互促进,为公司发展共同努力。

为了保证独董履职,中远航运也像其他上市公司一样,通过制定《公司章程》、《独立董事工作制度》等各项制度,明确独董的权利和义务,从制度上给独董履职提供保障。但我认为,制度只是基础,中远航运形成的公司治理文化更为重要,也更为关键,那就是尊重独董、敬畏独董,为独董履职创造了良好的环境和氛围。选用合适的人,完善相应的制度,构建以创新和责任为核心的董事会文化――我们一直在进行积极地思考和探索。

《董事会》:身为董事长,您如何做到尊重、敬畏独董,引导他们发挥作用的?

许立荣:独董是个特殊的群体,如何更好地促进独董发挥作用,很多上市公司在努力尝试,作为董事会成员中最重要的成员之一,作用发挥好了,对公司的帮助是非常大的。发挥独董的作用,我觉得关键是“尊重”和“遵守”。尊重,就是充分尊重独董们的意见,无论正面的还是反面的意见,都要尊重他们,让他们在董事会中树立威信,发挥作用;遵守,就是要严格落实公司各项制度赋予独董们的权利,为独董开展工作、发挥作用提供平台。在中远航运,薪酬激励、财务审计、内部控制、关联交易等重要事项,主要是独董们在主导和发挥作用,他们的工作积极性越来越高,开会次数越来越多,开会时间也越来越长。

我是2007年2月正式当选公司董事长的,第一次参加董事会,第一个发言的独立董事谭劲松教授不是向我表示祝贺,而是提出了关于公司发展战略的建议。他提出,董事长的首要职责是制定和把握好公司的发展战略,关注公司的长远发展。独董们这种勤勉尽职、仗义敢言的精神,给我留下了终生难忘的印象,也激励我更加努力地工作,不敢有任何的懈怠。

其实,这已经不是独董们第一次这样做了。中远航运成立初期,不可避免地受到传统国企分配制度的影响,经营班子思想有压力。但以独董为主的薪酬委员会认为,公司要追求卓越,就必须建立一套科学合理、有激励作用的绩效评价制度。为此,从2002年开始,薪酬委员会经过先后三次的积极探索,在公司建立起较为科学完善的绩效评价系统,实行了长短期相结合的薪酬体系。这一薪酬制度,应该说是中远航运近几年得以快速发展、健康发展的助推器。

《董事会》:说到薪酬,董事会为何会对独董采用浮动制津贴,并与考评结果挂钩?

许立荣:说实话,我们这些独董都“不差钱”,独董津贴的多少对他们来说并无实际的意义,他们注重的应该是他们的声誉。对独董进行考核,其实是独董自己提出来的,他们认为,既然对董事、监事、高管和全体员工都有考核,作为公司的一个部分,为何就独董没有考核?我想,他们既然有这种责任意识,考核的结果肯定是非常优秀的,因为他们是在为维护自己的声誉而努力。

《董事会》:除了制度安排和治理文化,突然间很想了解,你们究竟如何找到这些优秀的独董的?

许立荣:我们非常注重独董的行业背景和经营管理团队协作精神,一个具有多元化专业背景的董事会,有利于促进和提高董事会的决策效率和质量,为战略决策的制定增加价值。但寻找优秀的独董并不是一件容易的事情,我们选择独董的标准关键是两点:实用和实在。实用,就是不选大牌,不选明星,而是选择适合公司、热爱公司、愿意为公司发展付出努力的人;实在,就是人品好,不偏激,不献媚,实实在在做事。

就像金立佐博士,他为人低调,从担任独董起,每年均花费一定的时间到公司开展实地调研,撰写专题调研报告,这样的独董,估计不仅国内上市公司少见,恐怕国际上也不多见。

《董事会》:现在很多上市公司的独董仍逃脱不了“花瓶”的形象,而有些独董还兼职很多,您对此怎么看?

董事长履职报告范文第5篇

关键词1：新常态

随着今年市“两会”的开幕，“新常态”这个热门词又被赋予了许多新的内涵。在经济“新常态”之外，一种“政治协商”工作新常态也越发显露。

全国工商联副主席、市政协副主席、市工商联主席王志雄在分组会议上表示，去年，在推进协商民主制度、健全立法协商机制、健全财政预算协商机制等都是协商民主工作的创新。他希望，2015年推进人民政协理论创新、制度创新和工作创新中，能够将贯彻中央改革精神和基层问题导向结合，将各项创新工作落到实处。

市政协委员、上海云湖投资有限公司董事长顾强结合常委会工作报告谈到，此次报告增加了履职情况一览表的附件，清晰明了，反映政协活动扎实、内容广泛、成效明显。他建议，今后市和区县政协应加强联动，市政协经济委员会对区县经济委员会进行指导。

事实上，党的十召开以来，市政协委员们都表现出高度的政治意识、大局意识和责任意识，积极议政建言，提出了许多真知灼见，生动践行了社会主义协商民主，充分体现了人民政协的独特优势和作用。新常态下，政协履职环境有了新变化，但政协活动还不够适应，需要在方式、内容上加强，这也给委员们的履职尽责提出了新的要求。市政协委员、上海英硕聚合材料股份有限公司董事辛春华，万科集团高级副总裁张海一致建议，专委会要加强对外、对内交流，要拓宽委员视野。同时，政协工作不仅要开会，更要注重实地考察，多举行有意义的考察并请有关企业家作报告，提升履职水平。

而对于目前政协工作方式的创新，不少委员提出利用新媒体，通过一个沟通的平台，让履职工作变得热烈而生动。市政协委员、上海瑞尔实业有限公司董事长李建军建议建立微信群，加强委员的联系交流，促进参政履职。市政协委员、上海西本新干线股份有限公司首席执行官虞钢也提出是否可以开发上海市政协的手机应用软件平台，方便委员充分利用碎片时间参政议政。

关键词2：科技创新

在上海市市长杨雄所作政府工作报告中，“全力建设具有全球影响力的科技创新中心”是上海2015年的八项工作之一。杨雄表示，上海将深入推进以科技创新为核心的全面创新，加快建设创新要素高度集聚、创新活力竞相迸发、创新成果持续涌现的全球科技创新中心。对此，委员们也纷纷呼吁，要借鉴其他地区的成功做法，留住人才，营造优质科技创业环境。

市政协委员、上海福卡经济预测研究所所长王德培就“一点一面”分析了他眼中的科技创新，他认为所谓面，上海应该加快产业引导基金建设，多一点把各种各样的资金货币集聚到推动上海的产业转型、科技创新上面来。所谓点，创新是前所未有，要找到一个地方去先行先试树标杆。这个点应该是临港新城，而对于现在国际上针对科技创新提出的高、新、研、贸、学这五个要素，他建议是否可以引进国内、国际大学在临港搞科研，让科技和生产力结合起来。

在谈到关于创建国际影响力的科技创新中心时，市政协委员、上海新世傲集团股份有限公司董事长朱政平表示，科技创新中心是对技术的创新，要打通一些比较大的环节，主要是金融和创新的环节。首先要改变原来用专家来评估的方法，因为创新是没有模式的，没有一个专家能全面覆盖，所有的模式都懂得，用专家来确立创新的模式要改变。中小企业创新以后，一般海外都是通过收购获得退出，获得更多的资本去发展。大企业不应该去搞研发，因为研发投入成本很大，不能有试错的成本，小企业创新，大企业收购它，这个水池就活了，最关键的问题是，国有企业的责任是收购、去推广。小企业去研发，这样可以做的很好，科技创新才有活力。

市政协委员、上海杰事杰新材料（集团）股份有限公司董事长杨桂生说，目前上海在科技创新方面落后于其他兄弟省市，后劲略有不足。今后在推进工作中不能依靠政府大投入、抓大项目，要在推进实施之前，聘请第三方机构，对20年、30年由政府牵头的重大科技项目的效果进行客观评估，借鉴经验教训。

肥沃的土壤才能助“良苗”茁壮成长，建设具有全球影响力的科技创新中心，营造良好的科技创新氛围十分重要。对此，市政协委员、上海大学副校长唐豪坦言，建设科技创新中心，人是最重要的，要打破利用公共设施研发成果的个人股权50%限制，保障研发团队在知识产权方面的基本权益。

关键词3：转型升级

在今年上海两会的《政府工作报告》中GDP增长率没有给出答案。淡化GDP，也让上海的经济转型升级进入新常态。

对此市政协委员、市政协学习委员会常务副主任柴俊勇认为，推动上海经济转型升级第一个要去掉一个“怕”字，现在上海要当先行者必须要大胆闯大胆试。第二个要强化一个“力”字，就是执行力。现在政府有关部门增加了一个门――卷帘门，看到企业卷帘门，看到民营企业想关就关，想开就开。我们的经济企业要发展关键是看企业，国有企业的改革力度一定要加大，一定要将经营者和持股捆绑在一起，把国有企业的作用充分发挥起来。第三个要启用一个“能”字，把上海的经济搞上去，不管什么年龄段，不管什么所有制，不管什么党派，要敢于启动。第四要突出一个“实”字，经济转型升级决不能是口号，也不能偏了，关键是提质增效，在上海自贸区的契机下上海的经济真正得到转型，真正得到发展，使人民真正的满意。

董事长履职报告范文第6篇

增强公司治理科学决策的系统性、整体性

进一步明确“三会一层”的职责定位

合理确定股东大会对董事会、董事会对经营层的授权。

第一,董事长及其领导的董事会统揽全局、掌握方向,决定滨海农商行的发展目标、经营方向、市场定位等,主要抓大事、抓方向,发挥科学决策机制。董事会承担制订滨海农商行经营发展战略、决定风险管理和内部控制政策、决定重大投资、负责信息披露等职责。

第二,根据银监会《股份制商业银行董事会尽职指引》、《商业银行市场风险管理指引》、《商业银行合规风险指引》、《商业银行操作风险管理指引》、《商业银行金融创新指引》等规定和要求,进一步明确和细化董事会及其风险管理委员会等专门委员会对包括信用风险、市场风险、操作风险、合规风险、信息科技风险、信息系统风险以及金融创新、理财业务、金融合作等方面的风险决策和风险管理职能。

第三,进一步明确和细化董事会休会期间,董事长和董事会常设部门对滨海农商行经营管理状况、财务状况、风险状况、重大交易事项、内部审计等重大经营管理行为的知情权和决策权,并建立制度化、日常化的董事长及其董事会常设部门发挥上述职能的组织形式、工作机制和保障机制,确保董事会的决策和管理公司事务职能的落实。

第四,行长及其领导的经营层执行决策、务实创新,按照股东大会和董事会确定的目标、方向,联系实际,将总体规划分解成看得见的步骤、路径,将远景目标细化成摸得着的计划、任务,确保股东大会、董事会各项决策等及时传达至全行范围。

第五,监事长及其领导的监事会,监督事务、监督事实,对董事会的决策、经营层执行的科学性、效率性实施监督,对董事会、经营层履行职权承担责任的合法合规与否实施监督。

进一步发挥独立董事、外部监事的作用

独立董事、外部监事是防止滨海农商行出现“内部人控制”,保障中小股东利益的最重要的一道防火墙,其作用的有效发挥是滨海农商行经营以实现股东价值最大化为目标的重要保证。独立董事、外部监事的作用发挥有待于其目标与股东相容,滨海农商行将从以下方面来增强独立董事、外部监事的作用:

第一,改变过去独立董事、外部监事“专家顾问”形象的延续,增强其在滨海农商行重大事项决策、监督作用的有效发挥:一是确保董事会各专门委员会主任委员由独立董事担任,各委员会定期会议由二分之一以上的委员出席方可举行。二是确保重大关联交易、聘用或解聘会计师事务所等重大事项在二分之一以上独立董事同意后,方可提交董事会讨论。三是确保对外担保获全体独立董事三分之二以上同意后,方可提交董事会讨论。四是确保提名、任免董事,聘任或解聘高级管理人员,确定董事、高级管理人员薪酬,以及任何可能损害股东合法权益的其他事项须二分之一以上独立董事同意后,方可提交董事会讨论。五是确保独立董事能够独立聘请外部审计机构和咨询机构,对滨海农商行的具体事项进行审计和咨询,相关费用由公司承担。六是确保独立董事发现董事、高级管理人员、业务部门和人员等存在违反关法律、法规和滨海农商行《章程》的情况时,能及时书面要求相关人员予以纠正。

第二,加强独立董事、外部监事对经营层业绩客观、独立的监督评价,确保其及时、准确、完整获得滨海农商行有关经营管理状况、财务状况等信息。对独立董事、外部监事职权的行使,要求滨海农商行各业务部门和有关人员予以积极配合,不得拒绝、阻碍或隐瞒,不得干预其独立行使职权。

第三,除参加董事会会议外,要求独立董事、外部监事每年保证不少于十天的时间,对滨海农商行经营状况、管理和内部控制等制度的建设及执行情况、董事会决议执行情况等进行现场调查。

第四,建立独立董事、外部监事量化考核指标,比如任职期间内有效建议数量及效果等。

第五,加强开拓滨海农商行与外界联系的渠道,树立滨海农商行的良好形象。独立董事、外部监事可凭借其个人资源或良好的社会形象,成为一些专门委员会或公共委员会的成员,参加商务和行业聚会,担任滨海农商行的“代言人”等,以拓宽公司的影响。

第六,根据《公司法》等法律法规和滨海农商行《章程》的有关规定,做好独立董事、外部监事的换届和交替工作,对独立董事、外部监事适时进行合理调整。选聘具有不同专业背景、经验的独立董事、外部监事,实现董事、监事结构的多元化。

第七,加强对独立董事、外部监事履职评价。开展独立董事年度述职和相互评价,外部监事年度述职和相互评价,具体明确“谁来评”、“怎么评”,评价结果提交股东大会审议。

进一步加强董事会决策基础透明度

第一,保障董事充分知情权。充分知情权是董事据以决策的信息基础。滨海农商行董事应加强对以下经营管理事项及时、准确的了解:

―建立董事就滨海农商行重大交易事项听证、质询制度,确保关于重大交易事项的全部信息准确传递。

―制订专门委员会专题调研方案,推进专门委员会开展定期与不定期的调研工作,有效发挥各专门委员会在日常决策及重大决策管理中的监督和咨询作用。

―加强滨海农商行内网等信息窗口的建设,保证董事有及时获取有关滨海农商行经营管理的信息,如经营状况、管理情况、文件、制度、办法等信息稳定的、例行的渠道。

―按时将滨海农商行各经营期间的财务报表等信息发送至各位董事,确保滨海农商行董事及时了解滨海农商行业务经营管理状况。

―确保董事会会议提前十个工作日将会议相关材料发至各位董事,保证其有充足的时间审议相关议案,并整理董事对议案等相关材料的反馈意见,并对议案进行修订。

―拉长专门委员会与董事会会期的间隔,确保专门委员会的委员们有充足的时间讨论和修改材料。从议事制度看,委员会可定期召开会议,并进行充分的准备,以利于与管理层、内外部审计机构充分的沟通。

第二,保障董事充分参与权。董事参与权是董事决策的途径,只有通过参与各项决策的研究、制订,才能充分发挥董事的作用。从董事自身来讲,要求保证有时间、精力、相应的专业知识与能力参与董事会会议。

―要为董事参与董事会决策提供信息支持,确保其参与决策渠道畅通。

―建立严格的董事参与决策的激励制度。如根据董事出席会议情况、发表意见情况、决策效果情况等实行有差别的评价与激励。

第三,保障董事充分发言权。董事的发言权是董事表达建议、意见的主要渠道。

―董事会会议期间,应保持良好的决策民主气氛,充分调动董事发言的积极性、主动性,使每一位董事充分表达自己的观点。

―会议时间应服从会议质量,不能因为时间因素影响董事对各项决策事项讨论的质量。

进一步完善民主决策机制

第一,坚持民主集中制的原则,坚决克服“一言堂”和单纯凭经验、凭感觉的做法、习惯。

第二,确保董事会会议时间表和会议草拟议程等相关资料会事先提供给董事,全体董事都有机会提出商讨事项,发表意见和建议。

第三,涉及到重大投资决策时,要认真听取各位董事、专家的意见。

第四,监事会建设需提高自身的监督水平,通过听取各项议案汇报和见证决策程序,充分发表意见和建议。

第五,广泛听取滨海农商行各级别员工、外部专业人士和中介组织、非董事股东代表的意见和建议。

第六,建立科学合理的制度,从制度上保证决策的科学化、民主化。如建立重大决策专家咨询制度等。

第七,完善董事会会议决策程序、专门委员会会议决策程序、职工代表大会会议决策程序,加强与外部监管机构的沟通与联系,以保证滨海农商行决策符合国家的产业政策、信贷政策等。

进一步完善董事会决策规则与程序

根据滨海农商行《章程》规定,董事会要做出决策,首先要由董事长召集会议,并在十个工作日之前通知董事,让大家充分了解情况,有所准备。其次,要有二分之一以上董事出席,董事会会议才能有效,那些不能出席一半以上董事会会议的董事,应当及时调整。最后要对某一事项做出决议,应当由出席董事会会议的二分之一或三分之二以上董事通过。在对有关事项进行讨论时,还应当明确有关联关系的董事能不能参加讨论,能不能参与投票。与董事会决策规则和程序密切相关的是董事会下设委员会的职能充分发挥问题。为此建议:

第一,根据各类董事的专业能力、技能、经验等,对专门委员会委员组成进行合理搭配。

第二,确保董事会专门委员会会议材料于会议召开前7日发送至各位委员;各专门委员会会议经全体委员过半数出席方能举行;各专门委员会会议决议,必须经出席会议的委员过半数通过。

第三,建立各专门委员会执行机构对各专门委员会的日常沟通报告机制,确保各专门委员会执行机构与各委员会能够保持及时的沟通和联系。

第四,制订专门委员会年度工作规划,按照规划定期听取对口经营管理部门的工作汇报,研究其中存在的问题,制定改进建议或进一步优化方案。

建立董事、监事及高级管理人员行为规范准则。

首先,比照《股份制商业银行董事会尽职指引》的规定和要求,制订滨海农商行董事、监事及高级管理人员行为规范准则,以法规形式明确董事、监事及高级管理人员的诚信义务,促使董事勤勉诚信,恪尽职守。

其次,制订具体的问责条款,建立相应的处理机制,强化各层级管理人员的责任体系。

建立董事持续培训机制。定期为董事安排相应的培训和讨论,确保其参加培训讨论的时间。董事不仅要持续学习企业管理知识、财务知识、法律知识等,还要认真地了解国际产业发展的趋势,了解国家产业政策,加强对企业发展战略的研究、经营策略的研究、改革趋势的研究等,以不断提高董事履职所需的专业素质和工作能力,规范董事及其工作部门的专业性。根据滨海农商行与战略投资者国际金融公司(IFC)的合作协议,可由IFC为滨海农商行董事提供相关培训。可通过学习研讨、专业培训、开设专题讲座等形式,定期与不定期开展对滨海农商行董事、监事及高级管理人员的培训。

进一步加强对董事、监事的评价与问责。为了更好地发挥滨海农商行董、监事的作用,科学的激励、约束与评价机制和严格有效的责任制度有待建立。

第一,加强监事会对滨海农商行董事履职评价建设,进一步落实监事检查、监督职责,对离职董事及时进行离任审计。董事应如实向监事会提供有关情况和资料,接受监事会对其履行职责的合法监督和合理建议。

第二,建立董事、监事年度履职评价制度。一是明确和量化对董事、监事进行评价的相关标准和事项。如董事、监事是否认真阅读滨海农商行各项报告;是否认真审议各项议案,及时、明确提出本人审议意见;是否有充足的时间和精力为滨海农商行工作;是否行使被合法赋予的决策权,没有受他人操纵等。二是设计董事履职情况自我评价问卷,根据董事填写的自我评价问卷,提出对董事履职情况的评价意见,并据此编写《独立董事年度述职和相互评价报告》、《外部监事述职和相互评价报告》,以及《监事会对董事履职情况的评价报告》,并提交股东大会审议。

第三,建立董事任职资格退出制度。根据量化评价标准和自我评价问卷得出的董事最终履职评价结果,对于不合格的、履职不力的董事,应取消或劝退其任职资格。

增强传导的有效性,提高决策与信息流动的速度、质量和效率

上传和对内充分披露。一是以行长为首的经营班子应按照《章程》和《公司治理规则》等要求,及时、明确、充分地向董事会及其专门委员会披露全行的经营管理状况、重大交易情况等信息,确保董事会决策基础的透明、充分;二是董事会各专门委员会的执行部门应按照《章程》和《公司治理规则》等的要求,及时、明确、充分地向对应的董事会专门委员会披露相应的信息,确保该委员会能够进行高效、科学的决策,为董事会的决策提供支持和保障;三是董事会秘书及其领导的董事会办公室作为董事会的常设机构和各专门委员会的秘书机构,应充分发挥其指导、协调、推动、督查作用,确保董事会及其专门委员会、经营班子、执行部门间信息沟通、传导的高效、无偏和通畅。

下达和对外适当披露。一是以行长为首的经营班子应明确并及时传达董事会各项决策、经营管理战略、思路和措施至各业务部门、各分支机构、各层级员工。确保各部门、各分支机构、各层级员工分解、执行和完成目标的时效性,强化对各部门和人员的绩效考核与激励。二是根据银监会《商业银行信息披露管理办法》(中国银监会令(2007)第7号)的规定和滨海农商行《信息披露管理办法》要求,真实、全面、准确地将滨海农商行董、监事会会议情况、主要财务信息、经营状况、风险管理状况、关联交易事项、经审计的年度财务会计报告及其他信息及时报送全体股东和利益相关者,以及外部监管机构,提高滨海农商行经营管理的透明度。

增强执行力,确保决策的细化落实执行到位

强化工作流程,细化职责分工

第一,严格执行董事会领导下的行长负责制。滨海农商行董事会对经营层定量授权标准,行长在董事会的授权下,对滨海农商行行使充分的经营管理权。

第二,明确经营层人员间职责分工,加强部门间的协调与沟通,切实落实问责制。按照“谁主管、谁负责”的原则,对董事会做出的各项决策,经营层要准确理解并及时下达,对决策要求进行分解、细化、量化,提出明确要求,将责任落实到分管负责人、相关部门、分支机构和有关人员,明确工作标准、进度和完成时限。重大决策事项的执行要签订目标责任书。

第三,保持经营层向董事会报告途径通畅。报告事项包括但不限于月度经营指标、行长工作报告、全行内控和稽核工作汇报、信贷资产质量情况汇报等。

第四,建立经营层就滨海农商行重大事项向董事会的备案制度。备案事项包括但不限于重大计算机系统故障事件、外部监管当局对总行的检查报告、监管意见和评价等。

实施品质管理,建立督办查办制度

设立品质管理中心,求真务实,推进全产品、全流程、全层级的品质建设。品质管理中心通过对滨海农商行经营、管理、财务等各项工作和各级干部员工的品质等独立、客观地履行组织、指导、监督、评价、推动职能以及提供咨询服务,促进滨海农商行执行力建设。

第一,品质管理中心在董事会授权下工作,对董事会负责。

第二,品质管理工作独立于经营管理。在品质管理过程中,品质管理中心人员需就品质管理与被品质管理部门进行平等的、充分的讨论、交流与沟通,以保证品质管理结论的客观。

第三,品质管理中心有权要求滨海农商行高级管理层成员对品质管理中心的工作提供充分的支持,并对品质管理中心提出的问题尽快做出全面的回答。

第四,品质管理中心负责人与行长之间没有直接的业务报告关系。

第五,品质管理中心与各部门、各分支机构和高级管理层、中管和员工是监督关系。

第六,建立品质管理人员后续培训制度,以保证内部品质管理人员的专业胜任能力。

创新内部审计体制机制

第一,制订和完善内部审计业务准则和业务流程。内部审计部门要根据业务实际制订内部审计的具体业务准则,针对审计项目制订规范化业务要求和标准化业务流程。

第二,充实内部审计人员,提升内部审计人员素质。一是多渠道吸收专业人才。通过引进、吸收具有理论知识和实践经验的高素质审计人才,不断充实内部审计队伍。二是加强对现有内部审计人员的培训和学习,为其有效履行审计职能奠定基础。

第三,改进内部审计工作方式和技术。一是在审计过程中不生搬硬套规章制度,与被审计部门积极进行沟通和协调。二是加强计算机技术和风险分析方法的运用,提高内部审计的效率和效益。

第四,建立畅通报告路线,搭建信息共享平台。内部审计在纵向上,要确保审计发现与审计结果等信息及时报告董、监事会及审计委员会;在横向上,应建立统一的信息管理平台,将内部管理、项目实施的组织、依据、经验等各项信息集中归纳,供全行共享和借鉴。

第五,充分发挥董事会审计委员会与监事会的职能,加强内部检查力度。包括审计业务检查和基础管理检查,必要时引进外部审计,保证内审系统上下严格遵循内部控制的相关规定。

第六,建立内部审计问责制度。审计委员会应建立专门制度,对内部审计相关各方的尽职、履职情况进行考核评价。一是对未尽职导致重大问题未被发现,隐瞒不报或未如实反映审计发现的问题,审计结论与事实严重不符,未按要求执行保密制度,以及其他有损滨海农商行利益或声誉的行为进行责任追究。二是有充分证据表明内部审计部门和审计人员勤勉尽职地履行了职责的,也应有明细的免责条款。

进一步发挥首席风险官及财务总监的监督、制约和咨询作用

第一,要加强首席风险官的监督、制约作用。

―制订首席风险官工作基本制度。细化首席风险官工作的基本原则、职责范围、工作方式、考核机制等内容,确保其参加全行层面的重大决策过程,细化其知情权、监督权、建议权和合规审查权。

―确保首席风险官独立开展工作,进行合规检查和报告,不受经营管理层的阻扰。当个案或累积情况出现偏差,首席风险官与行长意见不一致,首席风险官判断潜在风险会实质性影响滨海农商行风险管理体系和风险偏好的情况下,应直述意见,表述情况。首席风险官在有充分理由的情况下,可将个别交易事项提交风险管理委员会审议及批准。

―完善双线风险报告体制,确保其汇报路径畅通。

―加强首席风险官业务培训,多角度提升首席风险官业务能力。使首席风险官有效融入滨海农商行经营管理,切实提高滨海农商行自我约束能力,推动建立现代风险管理体系和合规管理体系。

第二,加强财务总监的监督、制约和咨询作用。

―完善财务总监定期报告和重大事项报告制度,确保其能够向滨海农商行股东、董事及时、客观地传递并解释相关信息。

―确保财务总监能够参与滨海农商行相关经营决策、审查经营计划和方案的执行情况等控制流程,将财务工作的重点从对滨海农商行经营信息的事后反映转变到事前控制和事中监督,并将监督贯穿于滨海农商行经营活动和财务收支的全过程。

―基于财务总监的专业知识、技能、经验以及对于滨海农商行经营环境的准确理解,确保其能够及时参与到滨海农商行的战略制定工作中,并对战略对策中涉及财务方面的问题发表意见。

―加强财务总监业务培训,多方面提升财务总监业务能力,以更好地为滨海农商行的长远计划和战略提供预测性的财务数据分析和财务服务支持。

董事长履职报告范文第7篇

建设高效的董事会核心机制

有效的公司法人治理是现代企业制度建设的核心，是提升企业竞争力最重要的基础。泰州农商银行董事会承担了法人治理的核心角色。为提升董事会履职能力，泰州农商银行重点突出了董事会战略管理职能建设。

首先是战略制订。董事会初步形成了《泰州农商银行2013～2017年转型升级五年发展规划》，确立了战略转型阶段资产和负债的结构、质态、运营、金融增加值、核心竞争力等10个方面的总体目标，通过推进组织架构、管理模式、业务发展、服务方式等6个方面的转型，逐步建立科学有效的现代金融企业制度。

其次是战略实施。泰州农商银行董事会在推进决策的贯彻执行中，重点突出三个方面的建设。一是突出董事会办公室建设。该行董事会办公室作为董事会及各委员会的常设秘书机构，负责董事会决策和年度目标任务的分解、落实、反馈和督查。二是突出行务会建设。董事会办公室每月牵头召开一次以董事长、董事会秘书、行长室以及财务总监、审计稽核部总经理参加的行务会。三是突出董事会非决策性会议制度建设。董事会按月召开非决策性会议，听取董事会办公室以及专门委员会工作汇报；围绕年度工作重点和经营层及监督层的热点、难点问题，不定期召开非决策性会议，对经营层、监督层工作进行分析与探讨。

再次是能力提升。泰州农商银行从优化董事团队结构入手，引进在经济、金融、国际商务等方面具有多年从业经验和专业知识的企业高管人员，组成董事和独立董事团队。同时，根据各位董事的专业能力、技能和经验等，对专门委员会委员进行合理搭配。此外，强化董事履职培训，保证董事们始终能保持履职意识、履职能力，拥有较高的履职水平。

完善“三会一层”运行机制

泰州农商银行成立后，通过构建“三会一层”制衡机制、强化履职评价，保障“三会一层”既各司其职又相互配合，有效提高了公司治理的执行效率和运作效果。

一是明晰“三会一层”职责边界。在决策、管理、监督等各个环节，对公司章程和议事规则进行了进一步修订、完善，并以《章程》和《议事规则》的形式对股东大会、董事会、监事会及专门委员会和高级管理层的职责作出明确的规定，对董事、监事和高级管理人员的职责作出更加清晰、严格的界定，逐步形成了各负其责、协调共事、相互制衡的公司治理运行模式。

二是畅通“三会一层”沟通渠道。建立完善了经营管理层面向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度，定期向董事会报送财务、风险、经营信息，不定期报送相关专题分析报告，及时报送重大事项落实情况。此外还建立了董事会调研检查机制。

三是强化“三会一层”履职评价。从建立高管人员履职尽职考评制度入手，对高管人员实行年薪制管理办法，将管理人员薪酬收入与管理水平、经营业绩挂钩。同时，在考核中着重增加了内部风险控制等内容，引导高管层重视资产风险、内部控制、综合管理。

健全有力的监督机制

从健全“三会一层”监督机制入手，泰州农商银行着力构建保障全体股东利益和促进银行安全稳健运行的监督管理体系。

加强股东大会外部监督约束机制建设。泰州农商银行进一步制定、明晰了《授权管理办法》和《信息披露管理办法》，保障股东大会对董事会、董事会对高管层、高管层对条线部门和网点充分授权，同时进一步明晰了董事会及经营管理层权责，规范信息披露，使广大股东、监管部门和社会各界及时了解和掌握银行的业务经营和发展现状。

加强董事会内部监督执行机制建设。泰州农商银行充分发挥审计委员会及银行内部审计部门的作用，初步建立了稽核垂直化管理体制，稽核部同时接受董事会审计委员会及高级管理层的双重领导，对董事会和经营层内部管控负责。

董事长履职报告范文第8篇

就在市场认定华夏银行股权和管理层将尘埃落定的时候，董事长的人选又发生变化，据悉，此前拟任华夏银行董事长的前行长樊大志将彻底离开华夏银行。

董事长换人，行长空缺。“群龙无首”的时间不知还将持续多久，而由于事发匆忙，市场和投资者颇感震惊，毕竟樊大志距离董事长一职原本仅一步之遥。

2016年10月，北京市委组织部在北京组工网任前公示，樊大志拟任华夏银行党委书记，拟提名华夏银行董事长人选。1月5日晚间，华夏银行公告称，董事会收到樊大志先生提交的书面辞职报告。樊大志因工作原因，辞去行长职务。

但是，连续的高管离任，公司治理将如何完成过渡？空缺的董事长和行长目前是否有合适人选？新的人选预计什么时候能够到位呢？就这些问题，记者努力采访华夏银行，但无论电话、短信还是邮件均有去无回。

董事长、行长之位同时告急

除了11月初公布的两位独立董事因任职年限已满递交的辞职报告，在最近3个月，华夏银行还了三份独立的人事变动。

董事Robert Vogtle因股东出售辞去华夏银行董事及董事会相关委员会委员职务；董事长吴建因年龄原因，辞去华夏银行董事长、董事及董事会相关委员会委员的职务；今年1月6日，樊大志因工作原因，辞去华夏银行行长职务。

值得注意的是，在此前的公告里，董事会已于2016年12月6日选举樊大志为董事长，相关任职资格正在等待银监会的核准，所以在董事长离任之后，业内认为樊大志接任只是时间问题。

然而，就连华夏银行员工也始料未及的是，这一几乎板上钉钉的事会发生变化。在持续关注和跟踪华夏这一高层变动的过程中，华夏银行方面一个月前也曾向《投资者报》记者表示相关部门认为尚不便接受采访，直到而今传闻诸多新的变化，华夏银行面对媒体的采访多数采取了回避的态度，不止一家媒体表示，短信和电话都没有联系上。

据了解，樊大志将前往中国银行任纪委书记一职，北京市某部门的党组书记或将任华夏银行董事长一职。不过上述消息并未得到华夏银行的确认。

转眼快过去半月，在没有新的任职公示下，樊大志的彻底离开也意味着华夏银行董事长和行长两个重要的职位目前同时空缺。

“目前国内大部分银行都是行长负责制，行长牵扯的主要有授权体系问题，总行给各分行授权，行长空缺，预计内部会有相关领导暂代履职，但最终的人选较为可能就是更高层的事了，主要还是看股东。”一位接近华夏银行人士对《投资者报》记者说道。

有消息称，北京市国资委党委已于樊大志辞职公示时任命原北京农商行行长张健华为华夏银行委员会党委副书记，并建议张健华拟任华夏银行行长，但行长任命尚在审批中。

在央行系统工作长达20多年之久的张健华，于2015年出任北京农商行行长。在此之前他曾担任人民银行政策研究局局长，2012年下半年，调任人民银行杭州中心支行党委书记、行长、国家外汇管理浙江省分局局长。

人保财险成为新的二股东

2015年以来，华夏银行历经大部分管理层退休和离开，各种原因纷繁复杂。

前二股东德意志银行集团走了，元老退的退，走的走。当多数银行在迎头赶上互联网新科技创新浪潮的同时，华夏银行却在面临内部治理结构纷乱和人员流失的阵痛。

2016年11月，y监会批复中国人民财产保险股份有限公司（下称“人保财险”）受让德意志银行股份有限公司等外方股东合计持有的约21.36亿股股份（占公司总股本的19.99%），成为华夏银行第二大股东，该交易随后在11月下旬交接完成。

保险和银行的混业经营让外界对华夏银行接下来的革新抱以希望，认为该背景下的“掌门人”更迭或将导致相关银行经营发展思路调整或修正，以及转型加快，但也有银行业资深管理人士向《投资者报》记者表示，华夏银行能否有变化还得看股东。

对于落后同期成立银行的原因，华泰证券首席金融分析师罗毅曾认为，股东治理或是关键。“国有控制权过强一定程度上限制了华夏银行的市场化进程，使华夏银行无法充分地利用混合所有制的优势。外资战略投资者在国际经验和先进技术给予的支持大小尚不评判，然而其在股东层面未能成为四方制衡中的有力一角或是现实。”

随着人保财险进驻，华夏银行形成了首钢总公司、人保财险、国网英大国际控股集团及云南合和集团四大股东四方制衡的局面，分别持股：20.28%、19.99%、18.24%和9.28%。

人保财险取得股权后将成为公司第二大股东，已经逼近了首钢总公司的持股比例。不过人保财险曾提到短期内不再继续增持，并会与华夏银行进行战略性全面业务合作互动来带动双方价值提升。

但是人保财险在华夏银行的未来进程中会发挥这样的作用吗？人保集团总部人士表示具体问题由人保财险回答，但令人遗憾的是，截至记者发稿前，人保财险方面亦未给出相关回复。

如何变化还看大股东

樊大志突然离开华夏银行的背后原因，外界尚不得而知。但在银行业内看来，大股东首钢总公司对华夏银行多年的实际控制是不言而喻的。

首钢集团在官网公司发展历程中写道，华夏银行是其成立的我国第一家由工业企业创办的银行，而首钢是北京市国资委的下属企业，这也或将成为华夏银行鲜明政府背景特征。

“大股东的作风比较官派，之前知道有几家比较著名的民营财阀都试图去控股华夏银行，但据说政府给的条件十分苛刻，华夏银行确实也没发展起来，近几年增长几乎停滞，业内对该银行也并不看好，原来守着北京那摊，现在恐怕连北京都守不住了。”一位北京的资管人士对《投资者报》记者说。

董事长履职报告范文第9篇

关键词：审计委员会；内部控制质量；独立性；履职

一、前言

内部控制通常被认为可以提高公司治理水平和保护投资者利益。我国财政部等五部委在2008年制定并颁布了《企业内部控制基本规范》，并明确指出：内部控制的目的是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。随后颁布的相关配套指引则明确产品质量、安全生产、财务报告等都属于企业内部控制的范围。但是近年来，随着三鹿、中航油、南方航空等企业内控失败事件的曝光，引发了资本市场广大投资者对上市公司内部控制质量的担忧。

内部控制是由企业全体员工负责执行的，目的在于合理保证企业的经营合法合规及财务报告信息完整可靠，其能否有效发挥作用与企业的内部治理联系密切。参考美国的做法，我国《企业内部控制基本规范》明确规定企业应当在董事会下设立审计委员会，负责对企业内部控制进行审查，并对内控的实施及自我评价情况进行监督、协调内部控制审计等。也就是说，审计委员会作为公司治理结构中监督内部控制运行的专门机构，理论上来说应该可以提高内部控制的质量。审计委员会制度在我国已经经过十余年的实践与发展，绝大部分上市公司都已经设立了审计委员会。在国外，审计委员会也已被实务界及理论界证实是一种有效的上司公司治理机制。但是，有研究指出，我国上市公司审计委员会的设立更多的是为了满足监管机构的要求及安抚媒体、传递公司治理结构完善等信号。因而，在中国独特的经济运行背景下，借鉴西方发达国家设立起来的审计委员会是否能改善公司治理，提高内部控制质量这个问题十分值得进行探讨。对此，国内学者已经进行了广泛的研究，但是结论存在争议。

二、理论研究成果回顾

杨忠莲和杨振慧（2006）指出公司审计委员会的设立可以减少财务报表重述的发生，即审计委员会能一定程度地帮助改善财务报告的质量。宋绍清和张瑶（2008）发现，设立审计委员会可以增加上市公司内部控制信息披露的程度。张先治和戴文涛（2010）使用问卷调查，发现审计委员会的设立对企业内部控制有积极的影响。宋文阁和荣华旭（2012）发现审计委员会的设立有利于内部控制目标的实现，证明了我国《企业内部控制基本规范》所做规定的合理性。董卉娜和朱志雄（2012）发现，审计委员会设立时间、规模和独立性等特征对内部控制质量有正面影响。刘焱和姚海鑫（2014）指出，专业的审计委员会有助于提高上市公司内部控制质量。但是另一方面，部分学者认为审计委员会并没有发挥对内部控制的监督作用。其中，程晓陵和王怀明（2008）研究发现，审计委员会的设立能提高公司绩效，但对财务报告质量和公司对法律法规遵循影响不明显。洪剑峭和方军雄（2009）实证研究发现，审计委员会没有发挥提高会计盈余质量的作用，并指出我国上市公司审计委员会制度的设计尚不完善。鄢志娟等（2012）使用案例研究的方法，发现审计委员会的功能不完善会造成公司财务报告的违规。陈汉文和王韦程（2014）则发现审计委员会在内部控制质量改善中没有起到应有的作用。

从以上研究审计委员会对内部控制质量影响的文献回顾中可以看出，审计委员会作为治理结构中监督内部控制运行的专项机构，其对内部控制的治理效果并未得到学术界的一致认同，有相当一部分学者认为审计委员会并未发挥改善内部控制的作用，没有达到监管机构制定审计委员会制度的初衷。那么，是什么原因使得这样一个理论上可行，在美国可行的一个制度在中国企业的治理效果打了折扣？

三、审计委员会治理效果不理想原因分析

（一）审计委员会的独立性不强

审计委员会在履行对内部控制运行的监督和评价等工作时，其成员必须具备很强的独立性，才能够客观、公正地行使其职权。因此，独立性是审计委员会有效发挥其在内部控制方面职能的重要保障。但是现实情况是，由于我国制度安排及企业本身特有的原因，审计委员会的独立性并不如人意。究其原因，有以下几点。首先，我国上市公司中“一股独大”的现象比较普遍、董事长和总经理的职位也往往重合，在公司的日常管理中具有绝对的权威。审计委员会作为董事会下设的一个专门委员会，其成员由大股东或董事会提名和任命，也就是说实际上是大股东进行选定的，他们与大股东及公司高管有着密切的利益联系，对审计委员会的独立性产生消极影响，无法代表广大中小股东的利益。另外，董事会负责内控控制的建立和运行，当其维护大股东的利益时，其下设审计委员会的成员出于自身利益的考虑，独立性就会受到损害，往往会被迫放松对内部控制的监督。最后，《上市公司治理准则》第五十二条规定审计委员会中独立董事应占多数，而不是全部，使得上市公司出于机会主义的动机而尽量降低审计委员会成员中独立董事的比例，且有部分上市公司并未达到要求，这也在一定程度上损害了审计委员会的独立性。

（二）审计委员会履职情况有待改善

审计委员会的履职能力是保证其顺利完成其对内部控制监督与评价等相关工作的基本前提，主要包括两个方面的内容：专业能力、履职时间及获取信息能力。由于审计委员会的主要工作职责之一就是审核管理者是否依据适用的会计准则来编制财务报告，以提供完整可靠的财务信息。因此，其工作与公司的会计、审计工作关系联系紧密。对于专业能力来说，我国《上市公司治理准则》只规定了审计委员会中至少应有一名独立董事是会计专业人士，而对其他专业人士没有做任何规定。但是对于审计委员会来说，其职责还包括对内部控制其他方面的监督评价，成员仅仅拥有财务、会计知识是不够的，且现实中部分上市公司仅限于达到监管机构的要求甚至并没有财务专家，审计委员会成员的专业性还有待提高。而就履职时间来说，充足的时间是审计委员会成员适当履行其对内部控制监督职能的最基本前提，但是上市公司独立董事一般都兼职于多个企业，缺乏适当履职的时间，使得他们无法对上市公司进行全面了解并发表有意义的建议，损害了其履职能力。对于获取信息能力来说，董事长和总经理常常两职合一，是内部控制制度执行者，可能会为了维护自身利益拒绝向审计委员会提供内部控制运行的关键信息，阻碍审计委员会履行职责。最后，激励约束机制的不完善也在一定程度上影响了审计委员会成员的履职积极性。独立董事在上市公司仅领取固定的津贴，且缺乏对其履职情况的考评机制，这对其履职的积极性造成了负面的影响。

四、改善审计委员会对内部控制治理效果的建议

（一）提高审计委员会的独立性

独立性是审计委员会有效履行其职责，提高内部控制质量的重要基础和前提条件。为了提高审计委员会的独立性，监管机构及上市公司可以从以下几个方面进行努力。首先，为了避免使审计委员会成为公司大股东跟管理层维护自身利益的一个制度工具，必须在相关制度安排上改变对审计委员会成员的聘任规定，彻底改变企业实际控制人对审计委员会成员任用与解聘的绝对权力。对此，可以尝试由董事会、提名委员会及相关中小股东共同推荐审计委员会成员的相关人选，在股东大会上尽量采取累积投票制的方式进行选聘，使得选聘出来的审计委员会成员并不仅仅代表大股东及管理层的利益，而是成为真正维护广大投资者利益的代表。其次，审计委员会中独立董事所占的比例在很大程度上可以代表审计委员会的独立性，因此监管机构可以借鉴美国等发达国家的做法，在制度上强制规定审计委员会成员中独立董事的比例必须达到100%，否则，能真正独立于公司及相关管理者的审计委员会成员过少就会影响审计委员会的独立性，导致审计委员会无法公正、严格地监督内部控制的运行，履职效果没有达到制度设计的初衷。

（二）提高审计委员会成员履职能力及积极性

履职能力是保证审计委员会成员能顺利完成对内部控制监督等相关工作的重要保证，上市公司及监管机构可以从以下方面进行努力。首先，监管机构应该在制度上明确规定审计委员会成员应该具有的哪些专业知识及其对具体专业知识、背景的评判标准，并要求审计委员会成员的专业背景不仅是财会背景，还应该具备与所任职企业所在行业相关的经营管理知识；同时规定上市公司在适当时间披露审计委员会成员的构成及履职情况，完善外部公众及监管机构对审计委员会构成情况的监督。其次，监管机构应该明确规定独立董事最多能够兼职的企业数量，如规定每个独立董事兼职的公司不能超过3个，以此来保证其具有充足的履职时间，使审计委员会成员能够在对上市公司进行全面了解的基础上对企业的内部控制发表有价值的建议。最后，完善对审计委员会成员的激励约束机制，可以在制度层面上建立起透明的独立董事激励考核制度，并使其与个人声誉挂钩。具体做法就是上市公司履行对审计委员会成员履职情况信息披露的责任，相关监管机构对审计委员会成员的履职情况定期进行评价并予以公布，以此作为上市公司在选聘审计委员会成员时的主要参考标准之一，鼓励审计委员会成员认真、积极履职。（作者单位：广西大学）

参考文献：

[1]杨忠莲，杨振慧.2006.独立董事与审计委员会执行效果研究――来自报表重述的证据.审计研究，2：81-85

[2]宋绍清，张瑶.2008.基于公司治理视角的内部控制信息披露影响因素分析――来自中国A股市场的经验证据.财会通讯（学术版），10：88-91

[3]张先治，戴文涛.2010.公司治理结构对内部控制影响程度的实证分析.财经问题研究，7：89-95

[4]董卉娜，朱志雄.2012.审计委员会特征对上市公司内部控制缺陷的影响.山西财经大学学报，34（1）：114-124

[5]洪剑峭，方军雄.2009.审计委员会制度与盈余质量的改善.南开管理评论，12（4）：107-112

[6]刘焱，姚海鑫.2014.高管权力、审计委员会专业性与内部控制缺陷.南开管理评论，17（2）：4-12

[7]程晓陵，王怀明.2008.公司治理结构对内部控制有效性的影响.审计研究，4：53-61

[8]鄢志娟，涂建明，吴青川.2012.审计委员会的功能缺失与公司财务报告违规――基于五粮液的案例研究.审计与经济研究，27（6）：49-56

[9]陈汉文，王韦程.2014.谁决定了内部控制质量：董事长还是审计委员会？.经济管理，10：97-107

[10]财政部，证监会，审计署，银监会，保监会.2008.企业内部控制基本规范.财会〔2008〕7号

董事长履职报告范文第10篇

面对央企海外天量资产监管的“盲区”，最好的、排除风险、减少损失的办法，就是不断完善这些央企海外公司的公司治理，健全其公司治理架构和内部控制体系，全力推动其规范运作，从出资人和大股东或集团公司的角度不断加大对其监管力度，确保境外国资监管不再成“盲区”。

配好配齐配强海外公司的“三会”和经理层班子，确保各项制度的严格执行。这就是用对的人，干正确的事情。比如，董事会班子中，不仅要配一个好班长（董事长），董事会班子成员中，应该有具备挑战精神、能力非常强的“孙悟空”，也需要细心负责、甘愿尝试风险的“猪八戒”，更需要对公司事业忠心耿耿、始终坚守岗位勤勉尽责、在关键时刻能够为公司事业挺身而出的“沙僧”。如果可能，董事会班子中还可以考虑适当增加一名女性成员。女性先天的谨慎，可能会在公司董事会做出重要决策的时候，替班长和其他班子成员把好风险关口。而对于监事会班子成员，也要配强，必须是素质很高、责任心很强的专业人才，如财务和法律等，确保其自身严格自律、勤勉尽责的同时，真正监督好董事会和股东大会的规范运作、公司的经营管理，尤其是财务管理和公司其他高管的履职尽责。从监事的角度监督海外公司的规范健康运作，防范各种风险的发生。独立董事，这里可以由国内总部直接空降高素质专业人才，直接对总部负责，最大限度排除干扰，监督公司其他董监高履职尽责。当然，对于经理层，尤其是总经理的人选，则可以考虑走市场化道路，从全球海选高素质职业经理人，加强对其任期的目标责任考核。完不成考核目标，随时由董事会安排其走人。

可以考虑通过为境外公司引进“战略投资者”的角度，增强海外公司“三会”运作的制衡机制。从公司治理的角度来说，一股独大和董事会一言堂式的独裁，必然导致公司治理失效，腐败滋生，公司经营管理危机四伏。从另一个角度说，防止国企境外资产流失，最根本的还是通过为境外公司引进“战略投资者”，可以是国有大型保险公司、社保基金，甚至是优秀的民营企业、境内的优秀投资机构等，让他们占有一定比例的股份。因为利益相关，它们自然会积极推动境外国企完善公司治理结构、建立现代企业制度，并积极参与境外公司的“三会”和经营管理的运作，形成一套行之有效的分工明确、互相制衡的机制。相互牵制的结果，必然让原来境外国企的负责人不能为所欲为，也保证了国有资产的安全。

积极维护境外公司的独立性，确保国企境外资产的安全。一个企业公司治理水平的好坏，独立性是关键。之所以出现诸如“两桶油”海外公司的腐败，导致国企境外资产流失，就是国内总部一些分管领导和部门向海外企业乱伸手，维护境外公司的独立性，就是要斩断这些利益黑手。必须通过制度，确保国企境外公司的人员、资产、财务、机构和业务五个方面的独立，缺一不可。国内总部和国资委，除了行使出资人的权利（提名国企境外公司副总级别以上人选）之外，不能对境外公司的人员、资产、财务、机构和业务随意插手。涉及境外公司与国内总部和兄弟公司之间的关联交易等，也应亲兄弟，明算账，严格履行经理层、董事会、股东会的审批程序，并且遵照市场价格，避免境内总部个别高管借关联交易之机，转移和掠夺境外公司的资金、财产。

强化和督促境外公司的“三会”及经理层的规范运作，防止境外公司因违规担保和资金占用被掏空。这要求境外公司的工作人员，改善和保管好公司总经理办公会、董事会等会议记录，以明确责任，据此问责。无论是总经理，还是董事长，均不能越权操作，尤其是对外投资、对外担保和对外借款。超越总经理权限的要上董事会，超越董事长权限的要上股东大会，决不允许越权办事，违章操作。对外担保必须是互保单位，对外借款必须有抵押，并履行相关程序；对外投资必须有可研报告，并履行相关程序。内部财务管理，必须按照财务制度办事，多大金额的财务总监签批、多大金额的总经理签批、多大金额的董事长签批，而且无论多大金额，无论是谁，绝对不能用钱的高管自己给自己审批，否则公司就会因为规范运作不够被别有用心者利用制度漏洞而掏空。无论是对境内母公司的担保，还是对外部其他公司的担保，都必须在合规的前提下进行，并切实加强对未履行正当程序的违规担保的问责、对已履行正当程序的违规担保的问责、对已部分履行正当程序的违规担保的问责，堵住违规担保的后门。同时，公司监事会、内审部门、董事会审计委员会和外聘审计机构都要切实履行好职责，防止大股东及其分子公司、公司内部高管借关联交易等之机非法占用公司资金。