成本合同管理范文
时间：2023-07-27 16:30:35
成本合同管理范文第1篇
[关键词] 架子队公路工程 成本合同管理 做法
中图分类号：F540.3 文献标识码：A
引言
随着社会主义市场经济的发展，建设项目施工现场劳动用工模式已发生较大变化，为适应大规模铁路建设需要，确保铁路建设工程质量和施工安全，进一步规范铁路建设项目施工用工行为，需要采用新型劳动用工管理模式以适应建设发展要求。“架子队”管理模式就是在此背景下提出的。铁道部于2008年3月25日印发了《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号），在铁路建设系统全面推广架子队劳动用工管理模式。那么，这种用工管理模式在公路建设领域应用的前景怎样，中交二公局也专门组织进行了调研，推荐有条件的项目部在施工管理中尝试应用。宁波象山港大桥项目在具体施工管理过程中对这种管理模式进行优化使用，有效的保证了项目的施工进度、质量和安全，并明显降低了施工成本。
1铁路工程“架子队”模式及其直接在公路工程中应用的困难
1.1架子队模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍，是以施工企业自有管理人员、技术人员和生产骨干为施工作业管理与控制层，以劳务分包企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为主要作业人员的工程队。
1.2直接使用铁路工程架子队模式在公路工程中遇到的困难
1.2.1管理人员不足的问题
铁路工程“架子队”管理模式，每个班组管理层均需要配置队长、技术主管、领工员、安全员、质检员、试验员和材料员及其它管理人员，再与作业班组配置，才能够构成一个稳定的架子结构。但在具体项目实施过程中，面临管理人员不足的问题，每个班组不能够搭建完整的架子。项目部管理人员精简的政策，也不允许在多个班组同时配备充足的管理人员。
1.2.2务工人员来源的合法性问题
架子队中作业层务工人员来源，合法的途径应该是有资质的劳务派遣公司，但市场上可供选择的合法注册且符合要求的劳务公司不能有效满足需求，社会可利用的有效资源总体上供不应求。
1.2.3务工人员稳定性问题
由于务工人员存在很大的流动性，当一个架子结构稳定后，如何保持务工人员相对稳定、使得务工人员逐步成为高工效的熟练工人就成了一个重要的问题。一个不断流失和更换的架子队，必定是松散和没有战斗力的队伍。
因此，要在公路工程项目施工中应用，必须根据项目实际需要，进行一定的改革。
2宁波象山港大桥项目概况和应用架子队模式的可行性
象山港大桥项目是我局2009年6月承接的项目，为双塔双索面钢箱梁斜拉桥施工，采用钻石形混凝土索塔，索塔高226.5米，主跨688米。主要工程包括6个主墩及辅助墩的钻孔平台搭建、大型群桩基础、钢套箱吊装、大体积承台施工、塔身施工及钢箱梁及斜拉索安装。工程造价8亿元。
架子队管理模式，并不是对任何一个项目都适合推行，对于目前不适宜或不具备实施条件的公路施工项目，比如兼有路基桥梁涵洞施工的项目，不宜强制推行。本项目由于是大型独立桥梁施工，工序过程相对一般的路基桥梁涵洞合同段而言更加清晰明确，且劳务使用密集程度较高，故应用架子队模式管理具备条件。
3改进后的宁波象山港大桥项目架子队模式做法
经过专题研究，确定象山港大桥项目架子队管理模式为：以项目部管理、技术人员为主，构成施工作业管理与监控层，以外来务工人员为主要生产人员，对多个班组进行管理。其具体做法如下：
人员引进：人员引进的原则，应是与我公司长期合作的队伍，队伍成员能力较为全面，能够适应一定劳动强度，从多方面了解来看队伍的信用较好，无不良纠纷记录。基于这个原则，目前我们引进两个长期合作的劳务队伍的组成人员作为架子队的主体。
人员配置：班组长仍由原劳务队伍负责人担任，每个队伍独立配置项目部技术人员，并统一由现场副经理负责管理。其他质量、安全、试验、物资、设备等主要管理人员都由项目部各职能部门的员工担任，不独立为单个劳务队伍配置，而是负责对所有劳务队伍进行管理。
劳动关系：引进的劳务队伍由项目部直接管理，劳务人员与项目部直接签订劳动合同，明确与项目部的劳动关系。劳务人员与项目部签订劳动合同，劳动合同是以完成一定工作任务为期限的劳动合同。在此之前向公司索取对项目部签订劳动合同的授权。
材料设备关系：架子队管理模式下，班组在施工中需使用的材料、大型机械设备及小型机具均由项目部配备，架子队负责使用、维修和保养。项目部根据施工计划和定额消耗限额对班组实际材料设备的使用和消耗进行考核，纳入奖罚管理。
劳务结算：由班组长根据劳务人员当月出勤纪录和当月完成工作量、岗位难易、强度的不同，初步计算每位劳务人员应得劳动报酬，项目部现场管理人员进行复核，现场副经理进行审核后，由合同部制作工资发放表。
工资发放：工资按月发放，财务部统一为工人办理工资卡，及时、足额将工资存入工人工资卡中。工资到账后，工人本人持身份证原件到财务部领取银行返回的存款单复印件，并在工资发放表上签字确认。
社会保险：劳务人员的各项社会保险因缺乏政府配套体系和制度，劳务工流动频繁，社会保险在异地转移、城乡对接方面还存在很多障碍，加之劳务工社会保障意识淡泊，参保积极性不高，操作起来难度较大，但项目部采取专人负责，为所有具备条件的劳务人员缴纳了社会保险。
工伤管理：当劳务人员发生工伤时，按照项目部制定的上报程序逐级上报，同时通知保险公司到场处理。劳务人员发生工伤，由项目部承担工伤责任，项目部根据《工伤保险》法律规定承担赔偿义务。由于项目部对所有参加人员均进行了人身意外伤害险投保，项目部可通过保险公司减低赔偿负担。
考核管理：由于现有劳务队伍的引进基本上依靠传统的劳务分包合作队伍，在架子队模式下，劳务分包队伍负责人没有传统分包利润的获取。如何保障劳务分包队伍负责人合理收入，以确保管理队伍的积极性和队伍整体的稳定性，是较难把握的。项目部为此制定了针对劳务队伍负责人的考核方案，原劳务队伍的带队负责人将根据考核方案取得相当的工资收入。
4实施架子队管理模式对项目成本合同管理的影响
4.1降低了施工成本
众所周知，项目的标后预算中直接工程费分三大部分，即人工费、材料费和机械费。常规项目实施时，人工费的预算一般情况下含入了劳务分包的成本，而劳务分包一般分为：清包工劳务分包和带小型机具劳务分包（注：劳务队伍有合法的资质）。无论清包工劳务分包和带小型机具劳务分包，都含入了劳务分包人的利润收入，对项目部而言是不可避免的支出，且这块支出往往难以把握。而且，项目更多情况下采用了带小型机具的劳务分包，这样的劳务分包项目成本更大（因为劳务分包商对小型机具部分的投入必然要求回报）。因此，在做标后预算时，人工费预算实际上不仅仅只是纯人工费了。
实施架子队管理模式后，人工费部分支出变得非常容易理解，即主要用于支付劳务工人工资。这与以往的劳务分包相比，显然剥离了传统的中间劳务分包人的利润成本。而且，项目部自购的小型机具当项目完工后，仍然留有残值，在规范管理的前提下，这些残值仍可以在下个项目发挥效益。经过测算，实施架子队管理模式后，节约的成本约为原劳务分包支出的5%~15%。而这不是最主要的，更重要的是项目部可以把握工期，缩短工期产生的效益更大。
4.2确保了施工进度、质量和安全，也获得了良好的社会效益
由于本项目工程为海上特大型桥梁施工，项目的特殊性和重要性是不言而喻的。项目的进度质量以及安全是放在项目领导班子面前重要考量的。这些重要性也决定了实行的架子队模式的必要性，因为只有项目部直接控制劳务队伍，消除中间分包人（即便是允许的有资质的分包商）的各种不可预见的风险，才能将工程主体的进度、质量和安全牢牢的把握在自己手中。
事实证明，从短短实施不到一年的时间来看，架子队管理模式在象山港大桥项目获得了巨大的成功。象山港大桥主墩钻孔平台设计长85米，宽42米。据同等规模海上桥梁施工经验，搭建类似规模的钻孔平台需要使用6个月左右的时间。象山港大桥73#、74#两个主墩钻孔平台，在短短的两个月时间内就完成护筒下沉，搭建平台的目标。主墩设计的162根直径3米桩基长度达到120米，地质情况复杂，钻孔施工难度很大，但实际成桩速度已远远高于计划进度，平均单根桩的钻进成孔仅需10-12天（远低于常规计划18-20天成孔速度），平均一天至一天半就成孔一根，这些进度的提升很大程度得益于架子队模式下人员的紧密配合和资源的最大优化。由于生产进度态势持续迅猛良好，项目在业主组织的两次立功竞赛活动均名列前茅，创造了外界称赞的一系列“象山港速度”，为“市长的‘一号工程’创造了一流的速度，展示了二公局一流的形象”。
4.3难点和缺点：增加了人员管理的难度，材料及小型机具管理的难度
架子队管理模式下，要求项目管理力量配备应合理和充足，且管理人员带工经验应较高。但实际由于项目管理人员普遍带工经验不足，管理深度不够，导致队伍管理不够规范。另外，由于材料设备及大小机具设备均由项目部提供，队伍对机具的爱护、材料浪费情况较难控制。这些缺点项目部可以通过逐步完善一系列考核管理制度来解决。
4.4直接进行用工管理存在一定的用工风险
本项目实行的架子队管理模式，由项目部直接与劳务人员签订劳动合同，区别于铁路工程架子队从劳务派遣单位获取劳务人员。此做法优点在于可以随时补充和获取劳务人员，以保持工程需要，但由于新《劳动合同法》的颁布和实施，劳动用工的合法性就显的很重要，处理不当容易引起一系列的法律责任问题。这是值得进一步探讨的。
5结语
架子队管理模式作为一种管理方法，本身有利也有弊，其产生有一定的原因和背景，其形成、发展和推行也不是一蹴而就，需要在实践中不断提升和完善。作为基层施工单位，我们要保持我公司在多年改革实践中总结积累的先进管理方法和优良管理传统。新的管理模式，需要我们去适应，去应对，却不能照搬照抄，应在实践中加以创新，研究探索架子队管理模式与我公司管理方法的最佳结合点，毕竟实践才是检验真理的唯一标准。
参考文献：
[1]中华人民共和国铁道部，《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》，2008.3
成本合同管理范文第2篇
［关键词］用友总账系统；建设开发成本；合同管理；精细核算
目前，会计人员针对建设开发成本的合同管理多采用两种方式，一是账外建立合同台账管理，另一是请软件工程师进行二次开发出合同管理模块。账外建立台账管理的缺点是合同登记在账外进行与账务处理不同步，做完帐再去登记台账重复劳动且强度大，容易脱节，容易出错。二次开发编制的合同管理模块与账务无法实现完全对接，合同前期会计人员就需要参与，合同管理人员不具备会计职能，会计人员又不具备合同管理职能，导致使用起来不流畅，且二次开发费用非常昂贵。为了使庞大的成本费用做到精细化核算，为管理决策提供详尽的财务数据，分析成本费用开支情况，对此，笔者根据自己的实践，灵活运用总账系统的会计科目核算、部门辅助核算、项目辅助核算、供应商往来核算，实现对各个合同的分次付款管理、合同执行情况系统管理。现就开发成本合同管理的相关设置方法介绍如下。
1开发成本科目设置
一个房地产企业在一套帐内要核算几个开发项目，在开发成本下的二级会计科目应该设置建设项目名称，如××花园小区项目。把开发建设项目名称作为会计科目核算对象的好处，一是可以很直观地在一个科目下完全反映出项目成本费用，二是可以按照成本费用实际入账时间顺序反映，三是可以方便地完整打印出项目成本明细，便于审计分析。在设置开发成本二级科目的建设项目名称时，同时挂接部门辅助核算、项目辅助核算、供应商辅助核算。在辅助核算选项下，分别在部门核算、供应商往来、项目核算前面的方框内打上勾即可。
2部门辅助核算设置
要灵活运用用友软件里的部门辅助核算，不要将部门辅助核算只理解为公司管理部门。可以将部门辅助核算作为需要的一项核算功能来使用。在软件提供的机构设置下的部门档案中设置一个“合同付款节点管理”部门，在这个部门下，设置“预付款”“一次性付款”“第一次付款”“第二次付款”“第三次付款”“第四次付款”，等等，如图1所示。
3项目辅助核算设置
用友软件的项目辅助核算是针对公司在一个账套内核算多个建设项目而开发的一项非常实用的辅助核算方法，项目辅助核算设置好后，在会计科目的控制下，一次设置完成，多个建设项目共享，可以更加精细化地核算成本开支情况，可以自动分门别类归集汇总。利用项目辅助核算的这一功能，可以将涉及建设项目成本各个类别的合同设置为项目辅助核算的项目目录。
3．1项目辅助核算大类设置方法
进入基础设置基础档案财务项目目录，出现项目档案设置界面，点击上图中项目大类右边的下拉箭头，选择“项目管理”，将待选的这两个成本科目移到右边已选科目内，意思就是这两个成本科目在“项目管理”内进行辅助核算，点击确定。然后，点击项目分类定义，项目辅助核算主要用于建设项目成本辅助核算，作为房地产企业，房建成本分类远远大于10，因此，必须要修改项目规则，要将“项目编码规则：1”变为2，这样改变后就可以满足成本的精细化分类要求了。可以在新项目大类名称中将软件自带的“项目管理”改成喜欢或更直观的名称，如“建设项目成本合同管理”。
3．2项目核算分类名称设置方法
项目核算分类名称，实际上就是我们通常说的成本类别分类。这个分类要根据各个公司具体的会计政策、核算方法、房建工程的分包形式来确定。如果是采用全面总承包形式，成本分类就相对简单些，如果是采用清包方式，成本分类就相对复杂些。以下就以工程总承包形式来研究分类名称设置的步骤。大致分：土地及拆迁补偿、前期工程费用、主体工程费用、安装工程费用、配套工程费用。
3．3项目目录设置方法
所谓项目目录，就是工程合同。就是将各个大大小小的工程合同和无合同费用根据费用性质在分类项下设置成项目目录。如，土地出让合同、土地及拆迁合同费用、可研、地勘、设计等合同、××标段主体承包合同、××设备安装采购合同等。点击“项目目录”，同时，点击项目大类右边的下拉箭头选择项目大类“建设项目成本合同管理”，点击“维护”出现图2所示界面。点击菜单栏上的“增加”菜单出现图3所示界面。“项目编码”可以按前面的两位数按成本大类的编码做为合同的所属分类编码，后四位数是流水号。这样会计人员每拿到一份合同就可根据成本分类首先确定前面两位数，然后按照合同到来的流水号对合同进行编码，并可以轻松排序将成本合同进行分类。到此为止，工程建设项目成本归集涉及到的科目设置、付款次数管理设置、“建设项目成本合同管理”合同目录设置的框架设置全部设置完毕。
4填制成本类会计凭证方法
会计人员进行账务处理时，要做几个判定：一是要判定这笔款属于哪个建设项目，以便在开发成本下准确选择二级科目中的建设项目；二是要判定这笔付款是第几次付款，以便在部门核算的付款次数管理中选择第几次付款；三是要判定这笔合同付款属于哪个成本类别，如果是首次付款以便将这份合同正确增加到成本分类中去；四是要确定这家单位是哪家供应商。这些基本涵盖了合同管理的几个基本要素了。
5利用UFO报表系统自动生成各个合同执行情况统计表的设置方法
用友软件里的UFO报表系统，是一个功能非常强大的报表编辑系统，通过在账套设置中设置相关取数项，进行简单编辑设置，它可以在任意单元格内取出设定的条件要求的数据。如，要求在某一单元格内反映某个建设项目（科目代码与名称）、某项成本类（项目辅助核算分类编码与名称）、某个合同（项目目录编码及名称）、第几次付款（部门辅助核算中的付款次数代码及名称）数据，利用之前设置好的相关辅助核算功能，就能够很方便地利用UFO报表系统设计出一张合同成本统计表的表样。各个合同的付款情况在表中全部反映出来，根据这张表就可以编制出详细的资金计划。年末打印账页时，可将各个项目目录逐个打印，相当于就把各个合同一年的执行情况打印出来了，非常清楚明了。
成本合同管理范文第3篇
随着社会工程的不断建设，工程项目管理的理论以及方法也在此过程中得到了较为快速的发展，且更加倡导合作伙伴的关系模式。其中，目标成本合同则是一种较为常用的伙伴关系模式，能够帮助项目承包商以及业主更好的从中获得经济收益。在本文中，将就基于目标成本合同的工程项目成本管理体系进行一定的研究。
关键词：
目标成本合同；工程项目；成本管理体系
在工程建设过程中，运用合同管理工程成本是基于“设计-招标-建造”而设计的一种传统成本管理方法。目前建筑工程项目中所有重大经济活动都是以合同作为载体进行成本管理与控制，但是项目预算范围内究竟需要签订多少合同、有多少需要采购招标？又应该以什么样的成本目标来指导成本控制活动？这些问题必须有一个清晰的规划，否则后果不堪设想。鉴于此，本文引入了目标成本合同管理理念，在项目预算范围内，基于成本估算、成本测算，提前规划项目需要签订的合同，明确合约关系与承包范围，以便于采购招标、合同签订和后续的成本控制工作能够更有序地开展。
1工程项目合同管理概论
1.1项目合同管理模式该模式可以简单的成为设计-招标-建造模式，也是我国应用时间最长、最为传统的一种该方式。现今各大工程所积极采用的招投标机制，也正是该种模式的借鉴。在该模式下，业主通过同设计咨询单位对专业服务合同的签订，由咨询师对项目的前期工作进行负责，并在项目立项完毕后对设计以及勘查工作进行实施。当工程设计工作完成后，则以招标的方式对工程承包商进行确定。该模式有以下优点：第一，各方对该模式无论是合同文本还是管理方式都非常熟悉，有利于相关工作的开展；第二，在整个工程设计中，业主具有较强的控制能力；第三，能够对设计咨询单位进行自由的选择。
1.2设计建造模式该模式也是一种易于实施、且较为渐变的管理方式，在该模式中，业主通过对外部专业咨询公司的聘请研究项目基本要求，并在对实施原则等进行明确后由业主对承包公司进行选择，由其负责该项目的设计以及施工。在该模式中，一般会使用总价合同，并通过调价条款的建立对不可预见时间以及工程变更情况对价款产生的风险进行充分考虑。该模式有以下优点：第一，在项目开始初期就能够确定各方参与人员，更有利于后续项目开展的连续性，进而保证目标的顺利实现；第二，以分阶段发包方式的应用对建设周期进行缩短，进而获得投资成本的节约。
1.3伙伴关系模式在该模式中，通过伙伴关系为基础使项目各方对伙伴关系在签订的基础上对项目团队进行组建，在对资源进行积极共享的同时在团队内部对完善的沟通以及协调机制进行建立。该模式建立的初衷，就是要对传统项目工程建设中各方间由于目标、利益等方面原因产生的对抗关系进行改变，进而在目标一致的情况下进行工程的开发，该模式具有以下优点：第一，能够对工程参与方间的交易成本进行降低；第二，在各方具有相同目标的同时都能够获得适当利益；第三，具有长期合作意愿。
2目标成本合同模式分析
2.1目标成本合同的概念目标成本合同（TargetCostContract或称目标造价合同）是一种较多运用在工程外部条件复杂，工期长，不确定因素较多的工程中的合同模式。这种合同模式是“成本+酬金”合同模式的演变。它是在签订合同前，合同各方事先约定该工程的预期成本，即目标成本。
2.2目标成本合同的特点第一，该模式允许业主向分包商以及承包商提供有效的激励，能够在使其更好开展相关工作的同时也能够使业主在此过程中获得更大的收益；第二，在项目开始运行时，就能够对工程各类风险的归属以及责任情况进行明确，以此在后续工程开展中使各方能够更为均衡、积极的对风险问题进行分担；第三，能够较为及时的激励工程范围变更机制管理，在鼓励项目各方对工程存在问题积极解决的同时保证工期，且能够获得成本的较好节约；第四，能够帮助承包商通过良好管理工作的开展对项目成本进行降低，并保证成本不会超出投资预算，在对社会总运行成本进行节约的同时为业主在公共事业建设方面提供更新的工作方式。
3基于目标成本合同的工程项目成本管理体系研究
3.1业主层在工程建设中，为业主提供服务的主体有很多，如设计院、造价单位以及咨询单位等，并因此使项目从立项、可行性研究、投资估算以及计划编制等都由内、外部人员共同完成。而在业主层，其所具有的成本管理任务即由各方以协作方式对成本估算文件进行制作，在对项目所需各类资源计划进行确定之后对成本控制目标进行确定，其目标成本控制体系如图2所示。
3.1.1设计阶段在完成项目的可行性研究之后，则可以正式对勘查设计工作进行开展。可以说，项目成本同设计工作间具有十分密切的联系。为了避免由于设计文件不充分以及项目变更等情况影响到目标成本合同，地质方案设计以及勘查则适合对单价合同进行应用，以此获得更为完整、详尽的设计以及勘查文件。
3.1.2招投标阶段在该阶段，需要通过全面、科学比较的方式对报价合理、合作态度良好以及经验丰富的材料供应商以及承包商进行选择。当中标单位确定完毕后，则可以根据目标成本相关步骤对初始目标成本、基本酬金等进行逐步的确定，并通过谈判方式的应用对承包商项目亏损以及盈利的分享系数进行确定。当确定完参数之后，承包商以及业主则可以对目标成本合同进行签订，正式对项目进行实施。
3.1.3实施阶段在实施阶段，需要通过以下措施的应用降低实际成本超出的概率：第一，要加强进度计划以及施工方案的可行性、经济性研究；第二，加强工程变更管理；第三，做好现场签证管理；第四，控制材料采购价格以及实际用量；第五，加强文档管理，为后续结算提供数据依据。
3.1.4结算阶段项目验收工作中，需要在承包商报告的基础上对工程结算量以及预算量进行认真的审核，在将其中不合理费用及时剔除的基础上获得最终成本，并按照合同内容对结算价格进行确定。
3.2承包商层基于图3所示的成本控制体系，从承包商的角度对工程成本进行分解，通过成本预测确定目标成本，做出合理的成本控制策略。
3.2.1目标成本预测在该阶段中，首先需要做好数据的获取，即包括有市场数据信息、项目信息、所需资源信息等，以此在对项目成本进行科学预测的基础上对投标价格进行确定。
3.2.2目标成本分解在对成本进行预测的基础上，则可以在成本分解的同时对目标成本进行确定。在具体议标过程中，业主可以根据项目实际进展以及招标情况对所使用的技术方案或者合同条款进行部分调整，在对施工组织方案、分包商价格以及业主要求等进行综合考虑的基础上将预测成本深化为目标成本。
3.2.3实施阶段控制在项目施工过程中，承包商需要严格按照成本管理体系对整个施工中发生的成本进行细致的记录，保证所有资源在投入方面都具有数据基础。在中标后，需要联系实际情况调整预测成本，在获得目标成本后将其划分到具体分项工程中，并以层层分解的方式落实到不同岗位以及部门当中。同时，要在同项目施工进度计划积极结合的基础上加强关键施工节点的目标控制以及资源消耗控制。
4案例分析
4.1工程概况某工程项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程总造价为3580万元。
4.2目标成本合同管理过程项目部在施工项目成本管理实施过程中，将目标成本合同管理理念融入其中，并综合考虑项目成本的各类影响因素，制定了科学合理的对策，效果显著。
4.2.1目标成本的确定在本项目中标后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求实现利润最低限。但是本项目并未根据这一目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和综合实力的基础上，重新确定成本目标。①结合项目的实际状况和当前市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本（以基础工程为例），具体情况如表1所示。②在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量后，根据目标成本合同中的相关要求，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。
4.2.2成本目标的分解本项目合同工期是18个月，为了如期交付，中标后必须及时按照目标成本合同中的要求将成本目标进行分解，确定各部分的目标成本，在施工中逐一实施控制（如表2、表3所示）。
4.3成本控制效果通过表4看出：本项目实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但各分项成本的人工费、机械费以及间接费用都有超目标成本的迹象，而材料费、其他直接费用则有所降低。项目部就成本节超现象进行了分析，而后运用目标成本合同对超预算的费用项进行了严格的管控，对于成本控制起到了一定的作用。最终成本统计显示，本项目基础工程部分的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到了3.06个百分点。从表5看出，虽然其他费用比目标成本超支16.4万元，是物价波动导致现场经费增加，属于不可抗力因素，但是项目总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元，材料费比目标成本降低了90.4万元，机械费比目标成本降低了29.3万元，说明这种基于目标成本合同的成本管理方法实现了总体成本降低的目的，可以说是卓有成效的。
5结论
在现今工程项目管理中，成本是非常重要的一项工作内容。在上文中，我们对基于目标成本合同的工程项目成本管理体系进行了一定的研究，需要在实际应用中各方能够把握重点，通过共同的努力在降低工程成本的同时获得自身效益的最大化。
参考文献：
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[3]杨文军，嵇康东.东莞篮球中心项目精细化管理的实践[J].工程管理学报，2011（04）：44-46.
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成本合同管理范文第4篇
关键词：公路；分包合同管理；风险防范
中图分类号： F540.3文献标识码：A 文章编号：
0 前言
分包合同管理是公路工程施工总承包项目管理的重要内容，也是合同管理的核心工作之一。但是，目前欠规范的分包市场环境和分包商较差的履约信誉，特别是分包合同的不规范为总承包企业带来巨大风险。规范分包合同也就成了风险防范的重要方法。本文通过一项工程的分包合同实例介绍分包合同管理中风险的防范。
1 分包工程概况
总承包商A是一家国家大型工程承包商，B是一家二级工程承包商，长期分包A的工程。某高速公路特大桥工程，总承包商A将预应力小箱梁的预制、安装（包括先简支后连续体系转换）工程分包给B，为保证工程质量，分包采用甲供主材（钢材、水泥和砂石料等）的形式。工程分包合同文本采用建设部、国家工商行政管理总局颁布的分包合同标准文本配合专用合同条款的形式。
2 分包合同常见风险预防范对策
2.1 合同文件的解释顺序
公路工程的合同管理体系由于引进菲迪克条款的理念较为健全，而且合同文件的组成内容很多，很多分包商不了解这些内容，应在合同中明确工程洽商、变更等方面的书面协议和文件在合同文件中具有最高效力，且签署在后的协议和文件效力高于签署在先的；帮助工程管理人员在整个分包合同执行过程中，签署文件时避免出现与早期文件不一致而且不利于自己这一方的内容，就会带来额外的损失。在本案例分包合同中约定：
组成合同的各个文件应该认为是一个整体，彼此相互解释，相互补充，如出现相互矛盾的情况，以下述文件次序在先者为准：
（1）分包合同专用条款和专用数据表、工程变更文件、工程量签证单、现场指令；
（2）工程分包合同；
（3）政府各级部门签发的各种工程管理文件；
（4）业主的要求；
（5）在本合同专用条款中可能规定的构成本合同组成部分的其他文件。
2.2 表述缺乏严谨性
合同文件用语很随意、语意含糊，缺乏必要的严谨性，往往使合同双方在利益冲突时引发争执。因而，合同文件应用词准确、描述详细。以本案例分包合同工程具体内容为例：
乙方在合同期内完成：
①施工操作人员和完成本合同所需全部施工机械设备、机具的进出场、安拆和安全检验；
②预制场地的硬化和施工临建建设；
③预制梁台座的施工安装，模板的购置和拼装；
④甲供材料的接收和保管；
⑤预制梁混凝土的拌合、运输、浇注与养护，以及梁上各种预埋件的制作安装；
⑥预应力筋的制作、安装、张拉、压浆和封锚；预制梁的出池、运输与安装；
⑦临时支座制作的提供与安拆，永久支座安装的人工部分工作；
⑧湿接头、横隔板钢筋、模板安装与混凝土浇注以及养护；
⑨体系转换；
⑩安全文明施工。
并不仅限于上述列出的与预制预应力箱梁预制和安装以及体系转换有关的全部工作。
2.3 预付款的风险与担保
在目前公路工程中使用较多的小型的分包队伍，缺乏履约的能力或履约能力不足，或没有能力提供预付款担保。这可能给总承包商带来巨大的风险，分包商拿到预付款后卷款逃走的现象很多。在本案例分包合同中分包商长期与总承包合作，同样对预付款用约定：
甲乙双方合同签订后5天内甲方向乙方支付预付款80万元，以甲方暂扣的乙方××工程质量保证金为担保。第二次在乙方的主要设备（指混凝土搅拌设备、龙门吊等）和模板进场后，甲方向乙方支付预付款120万元，以进场的上述设备和模板作抵押担保。
预付款的扣回：在乙方累计获得甲方工程支付款500万元后分四次扣回。
2.4 工程量签证
工程量签证是分包合同付款的基础，工程管理人员往往缺乏对合同文件的理解给工程量签证带来很大的随意性，特别是一些无法确定工程量、计日工等。甚至某一些员工为个人利益多签工程量或重复签署工程量，这在法律上对总承包商具有有效约束力。为避免此类问题发生，在本案例分包合同中双方约定：
甲方另行安排的本合同以外的工作，甲方将给予签证，按工作量计算；单价由甲乙双方共同协商确定。任何与工程量有关的签证均应由甲乙双方现场项目经理或合同签署人共同签署方可生效
工程结束按现场实际完成的工程量结算，执行本合同确定的固定单价和相关条款；结算文件必须有甲方合同签字人签署并盖章才具有法律效力。
2.5 工程款的支付条件
公路工程工程款的支付周期一般为56天，支付条件严格，往往造成工程资金挤压在成品、半成品上。资金紧张或业主资金不能及时到帐时，将给总承包带来很大的履约风险。在本案例总包和分包在合同中进行如下约定化解支付风险：
进度款的拨付，甲方每月末按当月业主核定的乙方实际工程量的90%结算进度款，甲方在收到业主支付的乙方完成工程的进度款后工作10个工作日内支付。工程完成工作量的一半后，甲方不再扣除乙方的保留金，保留金待业主规定的该工程保修期满并在甲方收到工程保留金后10天内支付。
2.6建筑材料费用
建筑材料费用一般占工程成本的60%～70%，因而材料管理使工程成本管理的重中之重。分包合同中可以按照包工包料价格确定分包单价，同时约定高于市场价格的甲供材料供应价，超过规定损耗按照供应价扣款，促进分包商加强材料管理，同时避免分包商偷工减料，不设置降低材料用量奖励。在本案例分包合同中双方约定：
本工程钢筋及砼所用的水泥、黄砂、碎石由甲方供应至乙方预制现场，在材料库交货，乙方负责保管，其他材料由乙方负责采购和供应。甲方供应材料费根据双方实际验收的材料数量，在支付进度款时扣除。
砼梁板中所用的钢绞线、锚具、波纹管和波纹管内灌浆用的水泥、减水剂、膨胀剂由甲方免费提供至乙方预制现场给乙方使用。
支座由甲方负责无偿供应（支座由业主提供）给乙方，乙方负责安装；活动橡胶支座中的不锈钢板及与普通钢板的连接件由甲方随支座供应，支座上砂浆材料（包括环氧树脂）、减震橡胶块（箱梁上）由乙方自行采购，按照交通部范本规定，其费用单价含在梁主体单价内。
2.7 安全、文明施工管理
安全和文明管理是分包管理的难点，总包和分包在工程管理理念和管理跨度上用很大差别。安全、文明施工进行合同化管理，在本案例分包合同中双方约定：
乙方在施工现场的清理工作和各种检查前的准备工作（尤其是环境卫生和文明施工方面），应视为完成本合同必须的工作，是合同工作的一部分，包含在合同单价中，不单独结算；分包单位自己负责自己施工场地的环境卫生。
乙方应按甲方及业主要求的文明施工标准安排施工和生活区的卫生管理，否则甲方有权安排他人实施，结算时扣减所发生的费用。
2.8 民工工资支付
民工工资关系到和谐社会的建设，国家和各级地方政府高度重视，分包伤违规拖欠民工工资的问题屡见不鲜，往往使总包方承担连带责任。为避免违反国家法律法规带来的风险，在本案例分包合同中双方约定：
根据某市劳动和社会保障局的文件要求，乙方必须按期支付民工工资和对外采购费用；若甲方接到乙方未能及时支付民工工资的投诉，甲方立即停止支付乙方工程款，待乙方将上述费用结清后，甲方恢复乙方的工程款的支付。
2.9合同应明确的其他问题
在目前市场激烈竞争环境下，分包商的任何疏忽、失误合违约都将对总承包商产生不可忽视的影响，甚至是致命的影响，特别是在体现履约、信誉和社会责任等方面。为避免此类问题产生，在本案例分包合同中进行如下约定：
1、出现下列情况甲方有权调整或终止本合同，并对乙方按合同金额的5%进行违约处罚。
①质量不能达到本合同规定的质量要求；
②施工组织不满足工程需要，施工进度不能达到施工进度计划或合同规定工期要求，并在甲方要求的时间内不能赶上计划进度；
③拒不执行甲方指令；
④乙方将工程分包或转包。
⑤在安全文明施工和环境保护等方面给甲方带来不良影响。
2、甲方有权根椐工程需要，和乙方的施工进度、质量、安全与文明施工的执行情况调整分包工程范围，并根椐实施的工程调整结算工程量和工期，结算单价固定不变
3、为保证工程达到约定的目标，甲乙双方根据本工程的特点和要求另行签订《工程质量协议书》、《安全管理协议书》、《环境保护协议书》、《施工现场物资管理协议》、《建设工程承发包廉洁协议书》作为本合同的组成部分。
3 合同实施的风险防范
实施规范化、制度化、标准化的分包合同管理必须以分包合同为主线、以合同为核心实施分包工程管理。施工企业应制定一整套分包合同管理的有关工作制度和规定，对分包单位的遴选或招标、分包合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节和责任部门以及责任人均作出明确规定。在分包合同签订前承包商应对合同文件是否齐全；内容是否全面和条款是否完整；定义是否清楚、准确；合同内容是否公平、合理；风险是否合理分担等进行全面审查。检查合同结构和内容的完整性，用标准的合同文本和结构对照该合同文本，即可发现它缺少或遗漏哪些必需的条款。分析评价每一合同条款执行的法律后果，其中隐含哪些风险。全体项日管理人员和施工组织人员都应对分包合同有一个全面、完整的认识和理解。在合同履行过程中，严格按照分包合同施工，定期检查合同执行的情况。避免和合同条款相违背的行为也是承包商降低合同风险的一种措施。
4 结束语
随着分包市场的逐渐发育和规范，分包合同风险的防范和应对必须建立在法律的框架内，规范、细致、合理、公平的分包合同是风险防范的基础。
参考文献：
[1] 成虎等.建筑工程合同管理与索赔. 南京:东南大学 1997
[2]李世蓉等译.工程建设风险管理.北京:中国建筑工业出版社2000
[3] 中华人民共和国交通运输部.公路工程标准施工招标文件（2009年）. 北京:人民交通出版社 2009
成本合同管理范文第5篇
关键词：合同管理成本控制 核算
中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：
一、工程概述
洛栾高速洛嵩段路面2标路线全长16.9km，另含互通式立交及停车区各1处。主要工程量为：4cm AC-13C改性沥青混凝土上面层44万平方，6cm AC-20C中粒式改性沥青混凝土中面层44.8万平方，8cm ATB-25粗粒式沥青混凝土下面层40万平方，乳化沥青透层44万平方，SBS改性热沥青碎石封层44万平方，PCR改性乳化沥青粘层87.9万平方,桥面防水层5.65万平方,18cm水泥稳定碎石基层41.8万平方，34cm水泥稳定碎石基层43.8万平方，根据洛嵩段路面2标项目工程的概况进行了简要的阐述。
二、提高成本合同意识
1. 成立成本核算小组
根据公司项目管理的有关要求，项目进场后，立即成立了成本核算领导小组及成本核算办公室，明确了相关岗位职责，并制定了成本核算管理办法。组织项目全体管理人员认真学习公司与业主签定的施工合同，项目经理与公司法人签定的项目经营合同，局项目管理手册及公司成本合同管理有关制度、文件，进一步理清了管理思路，提高了项目管理团队的成本合同意识。
2.必须做到施工合同交底
必须严格做到合同交底，项目一进场，合同管理人员首先向项目经理及项目领导班子及各部门负责人进行了合同交底，全面陈述合同工期，合同范围，合同中对各部门的有关要求，共同对合同做了分析，并留有书面交底记录，合同中与各部门相关条款单独下发，由各部门负责人再向本部门人员进行交底，陈述合同基本情况及与本部门相关责任条款，执行要点，存在的风险，防范措施等。
本项目总结有以下几点：第一，主合同风险：①清单工程量的减少；②单价中包含工作内容未做到单价费用中并且不能重新报价；③合同工期业主如提前或延后不得索赔，路基标进度较慢，一直影响着路面标段施工，存在工期风险；④合同中的包干项目，变更难度较大。第二，材料的风险：①价格风险，材料价格的大幅上涨，材料调差的限制；②材料量差的风险，在进料过程中要经常核算剩余设计量，注意超量，本项目由于前期的合同分析在材料数量上控制较好，工程结束，材料也全部消耗完。
三、加强劳务合同及劳务分包管理
1.合同管理方面
严格按照合同范本起草合同，每份合同都严格按照公司要求组织评审，上报公司审评，并按评审审批后结果签订，合同评审小组由项目领导班子及相关部门负责人组成，共同评审减少合同漏洞及风险。
2.劳务分包单价
由合同部测算，领导班子根据测算单价、经验价，共同商议、会签，最终确定合同签订单价，合同签订后给相关部门都进行了交底。
3.劳务结算方面
制定了劳务结算管理办法，严格按照公司规定办理结算，采取局成本合同处制定的劳务结算单，按月办理结算，严格按合同及合同单价办理结算，加强结算量的现场量测和设计图纸工程量对比，结算量都小于计量工程量，并做好结算量与合同总量及计量量对比台账，做到结算不超限价限量。
四、路面工程，材料成本重点控制
（一）进场后对影响成本较大的材料，多方调查市场及周边价格，比较出较低价格，选择多家供应商，形成竞争，使我方占据主动，再见机选择最优价格。
（二）对于不易协商价格的材料，特别是柴油、重油等都采用招标采购形式，使供应商互相不摸底细，形成竞争感，从而自己首先降低价格，最后一局竞标价格再协商订立合同采购价格。
（三）抓住了年初价格比较低，大量储备材料，完成了业主所要求的备料节点计划，得到业主奖励，一举两得。
（四）周转材料和小型机具都与劳务队签订使用协议，土工布全部调拨给劳务队，由经理部核算出最低的周转次数，由劳务队自行管理，减少了不合理耗费。
（五）优化底基层、基层配合比，在不影响质量的前提下，通过试验验证后，由原设计碎石变成价格较低的砾石，平均每吨节约差价贰拾多元，实现材料价差200余万元。
（六）此外，项目还严格对沥青、重油每车检验，杜绝以次充好，保证了材料质量，减少了材料使用数量；每月由材料部、合同部、财务部、测量队一起进行盘点，算出盈亏并分析原因等，都取得良好的成本管理效果。
五、加强设备管理
（一）设备的管理措施
项目在设备管理上也下足功夫，按照公司规定落实管理措施，有效控制了成本，在设备的配置上精打细算，力求少而精。公司管理人员要加强学习，补充设备的管理知识 ，不但管理者要理解，还要做好一定的宣传，使每个员工都要懂得管理设备的重要性，做好一定的管理工作。
（二）设备的改造，创造了较大的经济效益。
在对设备的改造或整理中，也会有所收获。例如：项目采用的边宁荷夫沥青拌合楼是公司2003年购置的设备，原值1632.12万元，累计已计提折旧1538.42万元，2012年12月底，净值93.70万元。该设备历经山东黄新路、陕西禹阎路15、16标、山东济莱路等7个项目路面工程，在进入洛嵩路面2标前，该设备未进行过大修，设备老化严重，经济性能较差。项目果断对重油燃烧系统进行改造，设备运转饱满，特别是在10月份未怠工一天，创下了单月产量超过10万吨的记录。通过项目于之前项目使用效率评估确定，此项改造总计节约成本34.78万元。其中系统改造节约成本11.88万元，使用重油节约成本22.90万元。以上介绍为公司创造了较大的经济效益。
成本控制其实还有质量控制和安全控制，质量不合格，返工造成的成本，可想而知。安全控制，如项目工程出现安全事故，不但要增加成本还会影响名誉。
六、强化成本核算
根据项目的施工特点，由合同部与各相关部门及现场密切配合，采取日核算、月核算、季度核算及不定期的标后预算核算。
特别是通过日核算，有效加强了混合料的使用控制。重点在现场控制摊铺厚度、宽度，控制成品料的使用量，每天施工完成工程由现场工程师上报施工位置、项目及工程量，拌合楼楼长上报拌合楼当日各种材料使用量，磅房上报成品料过磅数量，合同部根据汇总的数据，核算每日的材料成本，实际摊铺厚度，每日核算完以短信形式将核算情况发送给项目经理、总工、副经理及工程部长，工程部长根据核算情况通知拌合楼调整配合比，通知现场及时调整偏差或保持最佳施工状态。由于大干期间24小时连续作业，为了能及时控制成本，日成本核算改为由现场工程师根据到场成品料收料单过磅数量，每300米左右核算一次，及时控制摊铺厚度及宽度。由于项目管控有效，在各项指标合格的情况下，材料的使用没有超用显现。
七、提前完成工程，额外增加合同工程量，获得业主奖励也是开源
表现出色、获得奖金，也是项目的一笔收入。我标段合理组织安排施工计划，加强自身管理，不断获得业主嘉奖。特别是在阻工严重的情况下，率先完成路面基层、面层施工，获得了业主的高度评价，并被要求帮扶路面三标，超额完成公司下达的施工计划产值1800余万元，增加了效益收入，赢得了荣誉奖励。
总之，路面工程的成本管理主要以节流为主，开源为辅，根据经验，路面工程变更索赔的难度较大，开源的项目较少，但不能把开源单单放到变更索赔上，本项目的变更索赔一直进展较慢，没有成效，但按时完成业主节点工程，提前完成工期，以获得业主奖励及增加合同工程量也能达到一定的开源。路面项目的节流才是重点，主要是控制材料成本和机械成本，并且要做到全过程控制，达到“事前控制”、“事中控制”、“事后控制”。
总结：对于洛栾高速洛嵩段的项目来说，加强合同成本管理，对每个环节都会起到积极促进的作用。以合同成本管理为突破口，进行成本管理，既有利于项目部进行自我管理，自我约束，又便于企业对其进行监督、检查、协调、指导和服务，促进企业经济效益的整体提高。成本管理也需要对合同进行规范，科学合理的合同管理有助于实现对工程成本控制的最终目标。
作者简介：
姓名：武静出生日期：1977.6.6性别：女民族：汉
毕业院校：长沙理工大学毕业于长沙理工大学，交通土建工程专业。
成本合同管理范文第6篇
[关键词]工程建设 合同管理 项目管理
[中图分类号] TU723.1 [文献码] B [文章编号] 1000-405X（2013）-12-253-1
1施工合同管理的内涵
施工合同的涵义
《合同法》第269条规定：“建设工程合同是承包人进行工程建设，发包人支付价款的合同。”[1]
国家极为重视对建设工程施工合同的规范工作，制定了一系列的建设工程施工合同管理的法律法规，如在《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等中都明文规定了有关施工合同管理的条款。
2施工合同管理实施
2.1投标前应做的工作
施工企业在参加工程投标前，应根据招标工程实际情况和企业自身的实力，组织有关投标人员进行投标策略分析，其中包括企业目前经营状况和自身实力分析、对手分析和机会利益分析等。
2.2投标过程中的策略
投标报价的技巧
（1）依据企业自身特点和优势，可适当调整项目取费标准，增强投标竞争优势。
（2）投标报价时所采用的各项费率、利润、税金等是今后项目施工过程中确定新增变更项目单价的依据，要使工程变更后的新增项目单价足够高，投标时应将各种费率尽可能取满，并不宜减少费率或者取消费率。
（3）先期施工的分项工程报价应适当提高，后期施工的分项工程报价适当降低。多数业主在工程施工初期对工程变更、计量控制不严，施工企业可以利用这一特点，在施工的初期加大工程变更（如基础工程），以争取较大的利润。
（4）预计施工过程中会增加工程量的项目单价可适当提高一些。
（5）对于工程量清单中数量大、预计今后施工中有可能减少的项目其报价可降低。由于报价低，施工中数量的减少，对工程收入的影响不会很大。
3建筑施工合同管理案例分析
3.1项目介绍
工程项目在珠江新城，商住楼为1栋12层框架结构，建筑面积9950m2。业主已提供三通一平，资金已到位，施工许可证已领取，基本具备开工条件。本工程采用直接与xx股份公司议标，采用单价包干合同。工程于2004年1月开工，开工后工程基本顺利，2004年5月结构封顶，6月份上旬完成砌体工程。在6月底停工，停工原因是合同单价过低，在施工期间钢筋等主要材料价格上涨过快。由于xx股份公司的要求与业主差别较大，最终xx股份公司选择退场，业主重新选定xx建安公司进场施工，xx股份公司最终诉诸于法律。
3.2施工合同管理实例
本案例中施工单位因钢材价格上涨要求索赔，调整合同价格，经查在土建合同第六章工程价款与支付中有以下结算规定：
（1）本工程计费面积9950平方米，按880元/平方米单价包干，本合同造价暂定为人民币875.6 万元。
（2）乙方已清楚并考虑工地周围环境、施工中应该考虑的各种因素。乙方为完成本合同规定的工作所需施工组织中的所有费用均已包含在本工程造价内，不再另外计取。
（3）按国家规定应由乙方缴纳的各种税费已包含在本工程造价内，由乙方负责缴纳。
（4）在合同确定的施工图纸设计基础上，变更修改费用变化在±2%范围内时，结算时不予考虑。超过±2%时及增加工程（签证工程、图纸外、超出附件一范围的工程）按以下取费标准：
土建工程套用2001年《广东省建筑工程综合定额》，按穗建价（2002）363号文和本合同附件一所确定的标准计费；安装工程按2002年《广东省安装工程综合定额》及《广州地区安装工程常用项目补充综合定额》。土建及安装均按广州市三类工程总价下浮3%计取。材料调差按施工期当季度市场材差。
在合同第十三章《其它约定》中3.4规定：履行合同过程中发生争议，首先应本着友好态度协商解决，若协商不成，任何一方均可向工程所在地的人民法院提讼。
经xx市人民法院审理最终判决如下：
甲乙双方终止合同。乙方可以按增加工程结算办法编制预算，但要考虑优惠比例，即考虑预算价与合同价的比值，同时按甲乙双方及监理确认的工程量计算，最终确认完成工程价款为600.2316万元。
甲方重新引入xx建安公司，议标完成后，签订了剩余工程补充协议价348万元，加上xx股份公司的工程价款为948.2316万元，比原合同价要高，且在诉讼期间，浪费了时间，影响工程工期。
3.3总结及经验教训
通过这个案例，我们得到有关风险控制经验及教训：
（1）首先施工单位自己要有成本风险控制意识。只要一接到施工项目就一定赢利的时代已经过去。建筑市场已由买方市场转变为卖方市场，市场竞争激烈，如果建筑单位的成本控制不严格，就会造成项目亏本。所以施工单位也应加强成本控制和风险意识。
（2）在签定合同中要注意材料价差调整条款，合同内规定主要材料上涨的调值公式。参照经常使用专门的调价公式（考虑主要材料上涨）：
Pn=a+bLn/L0+cEn/E0+dMn/M0+…
（其中a为固定值，指合同中不参与调价部分如利润、管理费、税金等，b、c、d为主要材料占造价比例，且a+b+c+d=1。L0、E0、M0为投标截止前一个月物价指数，Ln、En、Mn为验收计价前一个月物价指数）。避免业主通过不公平的合同条款将材料价格上涨的风险全部转嫁给施工单位。
（3）与材料商的强强联合协议，转移材料价格上涨带来的风险。预测材料价格的变化趋势，加强成本风险管理。
（4）索赔应甲乙双方协商解决，尽量减少诉讼，主要是诉讼需要大量时间、人力、财力，对双方都是个损失。
4结论
成本合同管理范文第7篇
关 键 词：施工项目精细化合同管理经营绩效
中图分类号： TQ639 文献标识码：A 文章编号：
Abstract：Contract management for construction project management is one important part of it, to construction project management performance plays a vital role, this paper focuses on contract contract management of key stage two, discussed in how the application of fine management concepts and principles to perform the construction project contract management, to improve the construction project management performance.
Key words： Construction project; Fine chemical; Contract management; Operating performance
施工项目合同管理是施工企业及其授权的项目经理部对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止、审查、监督和控制等一系列行为的总称，它是施工项目管理的重要组成部分，对施工项目经营绩效起着重要的作用。
精细合同化管理是在上述合同管理行为中循精细化管理的基本理念，按其要求来设计相关业务流程和展开业务活动，以达到最大限度地减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效率的目的。
在一切合同管理行为中，合同的订立和履行最为关键，本文围绕这两个关键阶段，对精细化合同管理进行了详细论述。
1合同订立阶段
合同订立阶段是合同管理的基础，其主要业务是投标和合同谈判。投标的核心是确定合理的报价。
作为精细化合同管理的必然要求，在投标报价前，企业应多渠道调查项目所在地的市场供应和价格情况，并了解分析其它投标人的情况。仔细分析招标文件中有关投标价的内容，包括：
(1)投标控制价和评标方法；
(2)工期和质量要求；
(3)材料价格调整方法和原则；
(4)计价规则；
(5)计量支付条件和周期；
(6)预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例
(7)变更与索赔处理办法和程序；
(8)计日工计价原则；
(9)缺陷责任期和保修期的长短
(10)合同风险控制条款等。
在此基础上，结合企业自身管理能力，分析预期的成本利润水平，进行合理地报价。
在合同谈判之前，应仔细分析业主方提出的谈判内容和条件，并须注意业主若提出了违背原招标文件实质性内容的条件，应提醒业主此种条款的效力不受国家法律的保护，有可能造成履约风险，并须与业主妥善协商加以解决。
合同订立之前，应及时提交履约保函，以防业主没收投标保证金而造成损失。
合同订立之后，要及早向业主索回投标保证金或投标保函，以避免长时间占压资金而增加财务成本。
作为精细化管理的原则之一，施工企业内部应设置独立的市场开发部门，配备一支由专业经营管理人员、工程技术人员和一般工作人员构成的精干工作团队。对标文件的分析、客户和竞争对手分析、市场供应和价格信息的调研、预期的成本利润分析、投标文件编制和递交、保函的获取等相关业务，要进行合理地组织，牵头人要具备全面的工作经验，工作人员要定期交流，强调团队协作、全员参与和充分沟通。对相关数据和信息的收集、理和分析应尽量采用标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，以保证业务办理过程的专业化、系统化、数据化和信息化。应充分意识到，不同的项目业主有不同的利益诉求，要透过招标文件和市场调研分析他们的意图，杜绝单凭经验做出决策而造成风险的情况。
2合同的履行阶段
合同履行阶段是合同管理的核心。从承包人的角度出发，合同管理的主要内容包括：
2.1建立企业对项目管理团队的考核管理制度
精细化合同管理要求企业对项目经理和班子成员建立目标管理体系、专业化的岗位职责体系、科学的考评体系和考评结果应用体系。考核管理制度必须成文，并且做到公开、透明，减少和杜绝暗箱操作。为达到客观、公正、全面的效果，目标管理体系应进行指标量化。岗位职责体系除必须细分各部门、各岗位的职责外，也要结合业务流程对岗位职责进行具体的、专业的描述，还要根据企业多元化的目标管理体系，结合细化的责权利提炼出合理的、量化的、科学的和系统的指标，把岗位职责体系、目标管理体系，考评体系和考评结果应用体系紧密结合起来，并将考核结果与员工的分配和提拔任用等激励措施紧密结合起来，使考评和管理制度逻辑严密，并具有可操作性。
2.2组建项目经理部
项目经理部是受施工企业委托进行项目管理的组织，其履行业务的水平能力直接决定了项目经营绩效。在项目经理部的组建中，关键和核心在于根据施工合同要求和已经建立的考核管理制度，选用合适的项目经理和配备团队，其中，应特别注意要在团队中配置至少一名专职合同管理专业人员，使其有职有权，并针对其岗位设置明确可行的绩效考核和激励措施。项目优质资源应在合同管理岗位上进行重点配置，以充分激发合同管理人员的积极性和主观能动性，提高项目的经营绩效水平。
2.3签订内部考核责任书等
精细化合同管理要求企业和项目经理部都必须关注内部承包考核责任书的内容，因为它是根据企业既定的考核管理制度，结合项目的特点，由双方就经营绩效考核签订的协议，其实质是一个合同。签订该合同首先要考虑为企业自身多元化、全方位的目标服务，这些目标包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发、企业形象和公共关系，长中短期的市场营销等，因此，内部考核责任书不能仅仅是一个简单的成本控制协议；其次，要综合考虑项目自身工期、安全和质量目标、中标价格水平、技术经济和政策风险水平、合同条款严苛程度等各方面具体的特点。双方都应积极主动地为达成合理的考核责任书而努力，以便充分调动各方面的积极性，发挥其有利因素，全面提高施工项目的经营绩效。
2.4选择施工作业队伍和材料设备供应商
选择施工作业队伍和材料设备供应商的基本操作方法是择优。择优并非单纯选择低价，而是要在企业授权的范围内，项目经理部充分发挥主导作用，综合考虑作业队伍和供应商目前的生产能力和潜力、资质信用、队伍调遣和运输的距离、工期和进场时间的要求、价格的高低、合同条款及支付方式、与各方面关系协调和资源优化配置的难易程度等各种因素。尤其应注意的是，为实现合同管理的精细化，项目经理部必须按照既定的考核责任书确定的目标，与各作业队伍和供应商分别签订详细的、可操作的书面合同。若企业对合同的形式和内容有要求的，应遵照其规定，但应尽量通过洽商使其充分满足项目经理部的要求。
2.5制定工程计划和进行目标考评
项目经理部首先应明确业主对于工程实施过程中的安全、质量、进度、文明施工和环保等方面的基本要求，这些要求有的已在合同文件中进行了明确，有的需与业主进一步协商，乃至签订补充协议书而加以明确；其次，要解决考评的资金来源；然后，要在充分满足业主要求的基础上，着手制定考评计划。考评周期长短宜适中，一般而言，在工期较长的大型施工项目中，以一季度为一个考评周期较为适宜。考评计划的制定，应由工程、合同和财务部门共同参与，以保证其逻辑的严密性和可操作性，并须形成书面“考评协议”。考评计划的制定，还应与年度、季度、月度和关键节点施工进度计划相结合，防止两者脱节，形成施工进度计划与考评两张皮，导致考核对项目各方面目标的达成促进不大。
2.6办理结算业务
工程价款结算业务居于所有合同管理业务的最核心，它从根本上决定了施工项目经营绩效。同时，工程价款结算业务也最能体现施工项目合同管理的精细化水平。从精细化合同管理的角度，为办理好该业务，应遵循如下原则：
（1）建立定期的业务学习和信息交流机制，营造全员、全过程参与经营的良好氛围。经营不止是合同管理专业人员的业务，全体参建人员都在以不同的方式和侧重点参与项目经营管理。项目的工程、合同等部门管理人员应经常有组织地学习施工合同文件，理解合同条款、技术规范、图纸、工程量清单和计价规则；合同管理人员应定期不定期下现场，了解掌握现场动态。
（2）清晰明确地划分现场和合同管理人员在工程价款结算业务上各自的职责范围，合理地确定业务流程，尽可能地提高工作效率和工作质量，以保证工程价款结算的准确性和及时性，从而保障项目正常施工所必需的资金及时足额地拨付。一般而言，现场管理人员的职责包括：
① 督促工程实体的施工和验收；
② 完成相关的内业资料；
③ 提供当月应计价的分部分项工程明细表；
④ 提供准确完整的现场计量单，并办齐签字手续。
合同管理人员的职责则包括：
① 将零散的内业资料收集、装订；
② 将当月的现场计量单和变更等汇总、编制上报中期计量与支付月报表；
③ 督促监理和业主在合同规定的时限内完成计量报表的审核；
④ 及时将核查中发现的问题反馈现场，督促其进行修订。
⑤ 将修订后的报表再次上报监理业主，督促其尽快办理审批手续和办理财务支付；
（3）工程价款结算应建立细化到每一个分项工程的台帐，做到不留死角，防止错漏。
（4）变更、索赔、动用计日工和材料价差调整，是工程价款重要组成部分，办理这些业务时，现场管理人员的职责主要是协调监理及业主方工程管理人员，对现场情况进行详细记录，对提供的线位、标高和数量等数据的真实性和准确性负责；合同管理人员则应根据现场提供的准确的记录，在全面理解合同文件的基础上，经与项目经理和其它班子成员沟通，做出最有利于已方的判断，以形成项目经理部的决策，并向监理和业主上报书面报告，确定：①本合同事件是否涉及费用变化；②本合同事件的工程量应如何计量；③本项合同事件所涉及的工程量的单价应如何确定；④本合同事件是否有持续的后果；⑤本合同事件对项目各项目标的达成和风险控制产生何种影响。文件上报后，还应积极协调监理和业主，尽快形成结论。
2.7进行项目的资金管理
施工项目资金管理对于提升合同管理的精细化水平非常有效，其要点在于保持项目收支平衡与合理推进施工的统一。项目经理部要有意识地以资金支付为手段，调动下属各参建单位的积极性，确保施工项目质量、安全、进度、文明施工和成本控制等各方面总体和阶段性目标的达成。施工作业队伍和材料设备供应商是资金支出的主要对象，也是资金管理的主要对象。精细化合同管理要求在资金管理时必须遵循如下原则：
(1)加强资金管理的预见性，根据进度计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。
(2)现场管理部门应准确填报各作业队伍的“月度完成形象进度和产值统计报表”；材料管理部门应提供各材料设备供应商的“月度材料设备进场台账”。
(3)合同与其它相关部门定期对账，核实现场实际发生的工作量或材料设备进场数量，确定当期应支付给各单位的资金总额度；
(4)根据与供应商和施工队伍签订的协议，建立支付台账，载明各单位的合同预计支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额；
(5)严格控制预支款项，防止超支；
(6)合同与财务管理部门定期对账，查缺补遗；
(7)充分考虑项目实际需求、承受能力和财务成本，积极通过业主、总公司、项目经理部、施工作业队伍、材料设备供应商及有关金融机构等多种渠道筹集资金，保障资金的有效供。
2.8履行缺陷修补和保修义务
由于建筑市场竞争激烈，价格和利润水平普遍较低，而目前在建设行业普遍实行了缺陷责任修补和保修制度，这要求在承包人最终的决算价款中，留有一定额度的保留金或保修金。这一部分费用若最终不能顺利地支付给承包商，则很可能意味项目最终的经营结果为亏损。因此承包人应严格按照合同的约定，切实履行缺陷修补和保修义务，确保工程决算价款完整地收回。
2.9办理工程决算和审计。
施工项目决算和审计业务办理的控制情况，最终决定了项目的经营绩效水平。办理决算与审计业务时，首先是要保持相关业务工作的连贯性，因此必须保持相关业务工作人员的稳定性，尤其是项目经理、财务人员和合同管理专业人员要在收尾阶段保持稳定；其次是要及时地、完整地收集与决算和审计业务相关的资料，图纸工程量的核算、变更、索赔和计日工等事项的洽谈和处理、相关现场资料的收集整理等相关业务工作，均要在完工前尽早开始准备，否则，一旦项目部、监理和业主相关人员在完工前后发生流动，资料的收集、整理和签认就会有极大的困难，这会影响到工作效率和资料的完整性，对决算和审计业务的办理造成严重不利影响。
3结语
在当前建筑市场竞争激烈、价格和利润水平较低、政府审计等部门监管较为严密的客观情况下，必须要求施工项目承包人提高合同管理的精细化水平，以降低成本，全面实现各项目标，提高经营绩效，提升企业的市场竞争力。提高合同的精细化管理水平，是一项复杂的系统工程，要求承包人从企业战略、理念、文化、制度、人才、组织、技术等多方面着手，将精细化合同管理的原则切实、深入地贯彻到合同签订和履行两个关键阶段，才能保证精细化合同管理的执行力，从而保证施工企业的长远发展和根本利益。
成本合同管理范文第8篇
关键词：低成本战略；标后预算；成本管理；作业成本法；集中远程结算
中国加入WTO后，一个全面开放、互动的新市场正逐渐形成，公路施工企业面临着要同国际大公司同台竞争，许多世界上通行的法律法规、合同环境、市场竞争环境和国际惯例需要国内去认识、研究，对各种市场信息的了解、分析、有效传递和灵敏反映、对人力资本的获取和核心技术垄断是企业竞争的必要条件。国际承包商的介入，会使竞争已近白热化的公路建筑市场更加激烈。目前，国内各承包商之间新一轮的价格战，在业主“无标底”招标的政策导向下愈演愈烈，各承包商的报价紧紧相逼，有的甚至进行低价倾销。公路施工企业所面临的外部环境的不确定性前所未有，企业必须知变、应变和善变。谁首先预测到了市场潜在的风险、机会和挑战，谁就占了先机。在这种形势下，我局根据内部管理的需要，适时提出战略管理，策划并建立我局的战略管理体系。以战略的眼光系统分析我局所面临的外部环境和内部条件，制定我局的各项战略目标和第三次创业总方略。我局确定的战略管理体系由三个层次构成，即：企业总战略、实施性战略和职能战略。具体构成如下：
第一层次：为二公局总战略---即：第三次创业的战略总框架：由我局*4年印发的《第三次创业总思路策划》和每年局、处（控股公司）工作报告共同构成。第二层次为二公局实施战略：由零缺陷战略、低成本战略、价值链优化培育战略（即以职工经济实体培育为代表的操作层培育、建立战略性的大宗材料、主要设备分供商伙伴）、人才战略、技术先导战略、现场保市场战略等共同构成；第三层次为二公局职能战略（属于战术范畴）：由各业务职能管理体系的制度、办法、程序构成。
在我局战略管理体系构成中，零缺陷战略和低成本战略是企业生存和发展的两条生命线。这是因为，对于一个企业来讲，有两项最根本的任务和目标：一是生存，二是发展壮大。企业要生存，就必须有市场，重信誉，讲诚信，那么，工程质量和企业信誉是企业生存的生命线，所以，我们必须全面实施零缺陷战略；企业要发展壮大、要扩大生产规模，在目前公路建筑市场激烈竞争、低价中标的大的市场环境下，必须建立严格的成本管理和成本控制体系，降低各项生产消耗和成本费用，争取实现企业经营利润和价值的最大化，这是企业所追求的最高目标，是企业生存的根本目的。所以，我们全面实施低成本战略。
1什么是低成本战略
低成本战略，也叫成本领先战略。一般教科书给出的定义是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。我局在策划“低成本战略管理体系”和起草我局《低成本战略实施纲要》时，没有机械的套用教科书的定义，而是结合了我局管理实践给出。我局界定的“低成本战略”是指运用精细管理的理念、思想、方法，以市场开发和项目成本管理为重点和难点，以企业全方位成本管理和成本控制为基础，以项目为重点建立文件化的成本管理体系，以提升经验效益即降低产品的制造成本为关键目标，重点突破，全面推动，滚动提升，推动企业规模效益升级。实施低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，前者是指单位产品成本随生产规模增大而下降，后者是指产品成本随积累产量增加而下降。低成本战略涉及企业全体员工，各个领域，涵盖企业的全部过程，并延伸至企业价值链上的战略伙伴和利益伙伴，形成一个完整的互为促动的体系。
2低成本战略管理体系
为了推进低成本战略的有效实施，我局制定并印发了《低成本战略实施纲要》，设立了“局低成本战略推进办公室”，《实施纲要》规定的低成本战略体系由阶段性战略目标、职能战略、项目文件化成本合同管理体系构成，详见图1。
2.1《低成本战略实施纲要》规划的阶段性战略目标共有四个：
2.1.1以创造业绩、申请多元承包资质为核心的规模扩张、规模经济目标：取得资质、获取承揽任务的信誉、业绩是“构建同心多元、纵向延伸、横向拓展经营架构”所必须的前提条件，我们计划用3-5年的时间申请隧道施工、养护、旧路改造、铁路、房地产开发、物业管理等资质，寻求与公路勘察设计、咨询单位、大专院校、国际承包商联合和协作，研究国际国内融资渠道，与银行、金融部门建立战略伙伴关系，寻求承接总承包（交钥匙工程）、项目管理（CM）承包、BOT、BT项目的可能性和可行性。逐步开发进入国外工程承包市场。
2.1.2对企业价值链和处于价值链下游的以职工经济实体培育为代表的操作层、大宗材料、主要设备分供商进行有效的整和和优化，以培育我局战略伙伴和利益伙伴，提升我局的生产能力，确保企业的总成本最低；我们计划用2-3年的时间，通过组建培育和兼并整合社会施工队伍两种方式，培育、整合一支具有精良的通用设备和专业化施工能力的操作层队伍，通过建立有效的内部市场竞争机制，建立起我局有序的工程分包、大宗材料、大型设备的内部招投标制度。通过有效的竞争、洗牌、优胜劣汰，建立起一批能够与我局共进共退、荣辱与共、风险共担的分包商、分供商队伍，形成密切的合作战略伙伴和利益伙伴。对包括企业的价值链、供应商、渠道和顾客在内的企业价值链系统进行系统的整合，对企业的所做出的经济贡献是无可估量的。
2.1.3以工程预算口径与财务核算口径有效对接为核心内容的工程项目成本、合同管理体系建立。
2.1.4应达到的阶段性硬指标：包括技术装备率、年施工能力、产值利润率、合同履约率等。
2.2职能战略：是指企业中每一个业务职能管理系统为实现“低成本战略”目标所应该建立的管理体系、制度、方法和规范。我局的各业务职能管理体系见图2。
在图2所的业务职能管理体系中，我局已经按国际标准建立了规范的、文件化的质量、环保、职业健康安全三个管理体系，在其余的业务管理体系中，虽然也存在一个事实上的管理体系，但尚未形成规范的、文件化的管理体系。继质量、安全、环保三个管理体系建立认证后，以建立局、处（公司）、项目三级的文件化成本、合同管理为切入点，对图2所示的局、处管理层面的各业务职能管理体系进行系统的策划，在推进单项业务管理体系建立并有效运行的过程中，对项目管理层面处在价值链上的施工过程控制，材料、物资、设备采购系统工、料、消耗量控制系统以及项目的合同、计划（含预算）管理、工程技术、物资机械、质量安全、财务管理等管理体系系统的策划和整合。在这个过程中，企业定额、计价标准研究等基础管理工作全面铺开，至*7基本建立起由《企业定额》为核心的全局内部计价标准体系。
3．以项目为载体，抓成本合同精细管理
从点上和管理层面来分析，低成本战略是以市场开发和项目管理为精细管理突破的重点和难点，特别是项目的精细管理。项目是我局市场竞争的窗口，是我局多年来实施的以“现场保市场”营销策略的根本，是我局赖以生存、发展壮大的根本，所以，项目的成本精细管理应是实施和推进低成本战略、全面推进精细管理的切入点和主要矛盾。我局对项目的成本控制是从96年强制推行的标后预算制度开始的。通过近十年局、处（公司）、项目各级管理人员和全体职工的上下互动、循环往复、重点突破、持续改进，逐步形成了局（处、公司）和项目两个管理层面、两套管理体系有效运行的良性循环的局面。所谓两个层次、两套管理体系具体含义：一是指局、处（公司）管理层面建立的标后预算管理体系；二是指项目管理层面为了完成局、处（公司）承包经营合同约定的各项管理目标和成本控制目标建立的项目成本管理体系。下面分别简要介绍一下这两套管理体系的基本制度构成和原理、方法：
3.1局、处（公司）管理层面建立的标后预算管理体系
我局推行的标后预算制度至今经历了三个阶段：第一阶段为标后预算的静态管理阶段（1996-1998）这一阶段的主要特点是：标后预算、切块包干、零利润承包、施工全过程均不调整标后预算单价和总价。第二阶段为标后预算动态管理阶段（1998-*2）：这一阶段主要特点有二：一是标后预算不仅是一种计算项目预算成本和切块利润的技术方法，而且被拓展成为从标后预算编制、下达、项目成本目标预测、成本计划、成本过程控制、成本分析、成本考核与奖惩的系统的成本管理方法；二是在编制、下达、执行、考核标后预算各项经济指标和经营目标时，不能孤立、片面的就预算论预算，而应该全面考虑主合同、施工方案和施工工艺、施工组织、各项资源配备、市场行情等各种因素，特别是主合同条件和主合同的计价特点和有关变更索赔的规定。第三阶段为标后预算精细管理、单价承包、集中远程计量结算阶段（*3-至今）。这一阶段的主要特点是，根据公路施工合同大多为单价合同的特点，以制度的形式要求各单位对标后预算实行单价承包、年度考核予兑现、竣工考核总兑现，施工过程中及时核定因合同变更、市场风险、新增项目、测算失误等原因造成标后预算单价增减额。*4年又选定执行标后预算制度处于全局领先地位的三公司作为标后预算集中远程结算的试点单位。他们的具体做法可以简单的归纳为：由公司根据项目的合同文件、施工组织设计等实际情况核定标后预算单价，项目对标后预算实行标后预算单价承包，成本合同部根据标后预算单价和计量产值按月对公司所属的所有项目统一办理集中结算手续。各项目经理部每月将业主批复的清单支付月报表以电子邮件形式发给公司成本合同部门，同时，将中期支付证书以传真的形式传递到公司成本合同部，公司成本合同部通过对两者的金额进行核对、确认无误后，再由公司成本合同部根据下达的标后预算单价和计量工程量计算公司应收取的切块费用和项目经理部应得的预算成本，然后，由公司成本合同部将每个项目的计算结果以划拨汇总单的形式传递公司财务会计部，由公司财务会计部根据计算结果收取每个项目的切块费用。同时公司成本合同部将每个项目每期的产值划拨清单以电子邮件形式发给项目合同管理部门，同时，在产值划拨汇总单签字盖章手续完善后以传真的形式传递到项目经理部。项目在接到公司签批的产值划拨单后，再给其所属的分部（内部职工实体或外协队伍）进行分包工程得结算支付。
我局的标后预算制度经过近十年的运行，已经形成了系统的标后预算管理体系和操作性较强的实务。我局组织力量对标后预算管理进行了系统的分析、研究、整理，编写了近30万字的《公路施工企业标后预算管理理论与实务》，预计今年年底将由人民交通出版社出版。我局研究的标后预算管理体系由标后预算的技术方法体系、标后预算的经济指标体系、标后预算动态管理体系、标后预算考核兑现体系以及企业定价计价标准体系构成（详见图3）。标后预算的技术方法体系规定和描述了测算项目各项经济指标的技术手段、规则、程序和方法，主要用来计算项目的切块利润、预算总成本等经济指标，包括定额法、实测法、经验估算法以及内部市场定价法；标后预算动态管理体系规定了局、处（公司）对项目标后预算执行情况进行管理、监督、检查、指导的程序、方法，项目成本管理体系是标后预算的动态管理体系的支持和延续，项目经理部通过细划成本管理单元、加强成本过程控制，确保项目成本目标和标后预算核定的各项经济指标的全面实现；标后预算考核兑现体系是指局、处（公司）通过年度决算、标后预算的最终计算，对项目的经营成果和超额利润进行确认、对项目经理部完成标后预算核定的各项指标完成情况进行考核与奖励。计算标后预算价格的各种标准、依据、数据、定额等构成了企业的定价计价体系，企业的定价计价体系构成了标后预算管理体系的基础和支持系统。我局结合本局实际创建的项目标后预算、两层分离管理模式被中国企业家协会评定为第八届“中国企业新记录”。
3.2项目管理层面建立的项目成本管理体系
自推行标后预算制度以来，我们发现，项目的成本过程控制是实现标后预算各项经济指标的根本。如果，项目管理混乱，施工过程的各项成本失去控制，那么，标后预算做的再好，也是一纸空文。反之，如果项目建立了严格的成本控制体系，对成本、合同、质量、安全、进度等进行全方位的精细管理，那么，不但能够完成局、处（公司）下达的标后预算各项指标，还可以创造超额利润。所以，仅仅下达标后预算、以包代管是远远不够的。必须指导项目建立起由全员参与、按PDCA循环机制运行的全面成本管理体系。
我局在项目管理层面建立的成本管理体系也经历了三个阶段。第一阶段：以项目细化和全面完成标后预算各项经济指标为目标，策划合同预算、工程技术、物资机械、现场管理、试验测量等工程技术经济管理体系，重点对施工组织设计、混合料配合比优化、质量成本控制、计量支付、变更索赔等方面，寻求降低各种生产消耗的方法途径。根据*2年局工作报告“要不断强化合同成本管理，对目标成本必须分解细化到各个环节，实施规范化程序和得力措施，确保层层落实。”的要求，我局主管部门选择了六处合安路路面01、02标项目为试点，结合各项目成本控制的经验，归纳总结出适合不同项目管理模式的标后预算分解细化、过程控制的流程和程序，在此基础上，制定并印发了《工程项目全面成本控制操作手册》；第二阶段：*3年以探求工程预算口径和财务核算口径有效对接为目标，在沿江路WX-21标、武黄路改建工程、重庆梁长路P标、武汉绕城路路面项目4标试点；经过一年的试点，我局在*3年11月在东盟公司沿江路WX-21标召开成本管理现场会，各单位主管成本合同工作的总经济师、成本、合同工程师和主管财务管理工作的总会计师、会计首次座在了一起，共同研究探讨如何建立项目成本管理体系、细化项目成本管理流程、为企业管理提供准确的会计核算信息的问题。同时，我们对4个试点项目的成功经验进行总结归纳，制定并印发《工程项目成本管理实施细则》。该《实施细则》和《控制手册》共同构成《项目成本精细管理指导意见书》；这一阶段，基本上搭建起了项目成本管理体系的基本架构，从理论上找到了工程预算与会计核算对口的途径和方法，但是，尚缺乏项目对实务的实践研究；第三阶段：这一阶段主要实现的目标是：引进作业成本法在项目试点，从思想观念、理论研究、实务操作上解决公路施工项目成本管理中长期存在工程预算口径和会计核算口径不统一、各类成本信息沟通渠道不畅及在传递过程中可能失真的问题。对项目的成本、合同管理体系进行系统策划，对项目的各项成本、费用以及各种生产消耗进行有效的过程监控，真正实现成本合同管理的全员、全过程、全方位。为了实现这一目标，*4年，我局选择了武汉绕城路项目经理部，作为作业成本法在公路施工项目的应用的试点单位，局还专门成立了主管成本合同的副局长和总会计师挂帅、局成本合同处牵头、项目经理部共同参加的试点研究小组。经过*4年一年的试点，创建了一套突破原有思维和方法的新的管理体系和管理方法，为其他项目提供了可资借鉴的范式。重点解决了以下的关键问题：
(1)、利用作业成本法系统地策划项目成本管理体系，将项目的成本预测、成本计划、成本过程控制、成本核算、成本分析、成本考核纳入了成本管理体系，了全员、全过程、全方位。
(2)、将成本的计划、管理、核算对象从行业通行的分项工程细分至工序，从分项工程—合同工程量清单细目---工序跨了三大步。项目合同成本部门根据实施性施工组织设计成本计划，财务部门根据成本计划对象设置会计核算帐户，实现了单人、单机、单种材料与成本计划的对口核算，解决了公路施工企业长期存在的工程预算口径和会计核算口径不统一、实际成本与计划成本无法对比的难点问题。
(3)、对成本管理流程、票据流程和票据格式进行了重新设计，以计算机局域网和用友财务网络软件为平台，传递各种成本数据和信息，改变了信息流、数据流的传输方式，提高了信息的传递速度，将原来的事后核算提前至成本过程控制阶段，项目经理和成本管理的相关部门通过各自的授权，每天都可以通过局域网掌握当天工、料、机的实际消耗数量和成本的有关数据，每月可以便捷地得出实际成本的核算结果，并与计划成本进行对比，真正做到了及时发现成本偏差、分析形成成本偏差原因、提出纠正措施并及时予以纠正；
(4)、在财务帐套的设置上将原来常见的三级帐户设置为精细的五级帐户，会计核算方式发生如下转变：
1）变原来五大费用的整体核算为单人、单机、单种材料核算；
2）变原来的部分统计核算为会计核算。
3）变原来单纯的金额式核算为数量金额式核算。
4）变原来的材料计划价核算为实际价核算。
5)、取得了“零缺陷”、“低成本”互为联动、互为支撑的效果。
4．全面建立企业的计价标准体系
企业的计价标准体系受国家宏观的计价标准影响，是国家的宏观计价标准的基础。我局的计价标准主要由下列文件构成：
4.1交通部颁布的《公路工程预算定额》、《公路工程概预算编制办法》、《公路工程机械台班费用定额》、《公路工程施工定额》、各省、市、地区补充定额、补充编制办法、《公路工程国内招标文件范本》、FIDIC合同条件等；主要作为编制投标预算、投标报价以及合同履行过程中变更索赔时单价和费用补偿计算的依据
4.2国家有关税收、劳动保障、职工福利、折旧计提、会计条例、会计制度等经济法规、政策、条例等；
4.3企业颁布的《标后预算定额》、《企业定额》、成本价估算指标、企业制定的劳动工资定额、企业《机械设备内部租赁单价》、分包工程指导价、动态管理的工程造价数据和资料等。
4.4标后预算编制办法、标后预算管理办法、企业定岗定员标准、工资及奖励标准、项目经理部临时设施及驻地建设标准、各项工资附加费和劳动保障金计提标准、周转材料摊销率（或次数）标准、机械设备及固定资产折旧年限标准等；
4.1、4.2所述的定价计价标准；4.3、4.4所述的定价计价标准主要用于测算企业的成本价和标后预算价格。
我局的计价定价标准已经初步形成，下一步的核心是建立与我局管理水平、技术能力相符的企业工程造价库和企业定额。我们计划按内部市场分包价、成本价和与工程量清单严格对口的人工工时、机械台时、材料消耗量统计三种方式建立并编制我局的《企业定额》和工程造价库。
5．从局总部开始，建立规范的合同成本管理体系
以建立局、处（公司）、项目三级的成本合同管理体系为切入点，用3-5年时间，对组织结构进行优化，对各业务职能部门的职责进行重组，对各个业务职能管理体系进行整合，最终形成各业务职能管理体系健全、权责明确、精干高效，各业务职能管理体系之间互相渗透、互相支撑、互为联动、协调运行的网络式企业管理体系是*5年局长工作报告提出的要求，也是《低成本战略实施纲要》规定的阶段性战略目标之一。但是，建立合同成本管理体系和其他业务职能管理体系是没有现成的标准可以依据和遵循的，局机关各业务职能处室须密切配合、群策群力，结合我局实际和我局所面临的市场环境对管理体系进行认真的研究和策划。为此，我局成立了“低成本战略推进领导小组”和“低成本战略推进办公室”，要求全局各级领导和全体职工同时采取重点突破、逐步拓展、不断深化、整体整合的策略，为推动低成本战略、精细管理的实施，计划继质量、环保、安全三个体系建立之后，首先从局总部开始探索合同、成本管理体系的建立工作，试运行成功后，向全局推广。
成本合同管理范文第9篇
关键词：设备监理；涉法事宜；合同管理
一、研究目的及意义
在国外，从二十世纪七十年代初开始，随着管理理论研究和实际经验的积累，人们越来越重视对合同管理的研究。在八十年代，人们较多地研究合同事务管理（Contract Administration）；从八十年代中期以后，人们开始更多地从项目管理的角度研究合同管理问题。近十几年来，合同管理已成为工程项目管理的一个重要的分支领域和研究的热点。它将设备监理的理论研究和实际应用推向新阶段。然而，现阶段在本行业中存在以下两方面主要问题：
对合同与合同管理的关系缺乏认识。这也是一种相互依存的关系。合同管理是合同洽谈、草拟、签订、履行、变更、中止、终止或解除全过程的管理。合同产生在合同管理的前期阶段。在这一阶段往往受到高度重视。一旦合同签订了，合同就束之高阁了，甚至忘记了合同履行过程是实现权利义务的过程，而仅仅把它看成是生产过程。
从业人员的合同法律意识淡薄。最明显的表现是不认识合同与合同法律的关系。订立和履行合同往往离开合同法律，缺乏依法订立和履行的意识，以致产生了合同管理上的问题，造成不少失误和损失。合同法律的作用，从宏观来说是维护社会主义市场秩序，发展社会主义市场经济；从微观来说是规范合同各方主体的行为，维护他们的合法权益。任何离开合同法律所签订的合同都是无效合同，不受法律保护。
在市场竞争日趋激烈的当今，加强合同管理是争取企业经济效益、设备保质按期供货并且降低各项成本的最佳途径。
二、设备工程合同及招投标
1、广义合同是指两个以上的民事主体之间，设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。当然设备监理合同是其中之一。设备工程合同是指合同当事人之间，为实现设备工程项目的特定目的而签订的确立主体之间权利义务关系的协议。
设备工程合同生命期是指设备工程合同从策划、形成、履行到终止的全部过程。1.设备工程合同准备与签订阶段：主要任务是招投标与合同谈判，最终结果是签订设备工程合同。设备工程项目立项，标段的划分、每一标段的工作范围，合同计价方式的确定，招标方式的选择，编制招标文件，招标，签订合同——产生法律效力。2.设备工程合同履行阶段——从签订合同开始到竣工验收和移交为止。主要任务是当事双方完成合同规定的主要职责和义务及业主接收工程，此阶段终止的标志性事件是业主向承包商发出设备工程接收证书。3.设备工程合同收尾阶段——从业主接收工程开始到合同有效期结束。此阶段被称为工程缺陷通知期。主要任务是双方就扫尾工作、遗留问题、质量保修、最终结算款以及终止合同义务等进行协商处理，并且双方都将评估合同的履行情况，从中总结经验和吸取教训。
2、中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行公开招标：（1）大型基础设施、公共事业等关系公共利益、公共安全的项目；（2）全部或者部分使用国有资金或者国家融资的项目；（3）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。
公开招标程序：招标前准备、招标公告（或邀请书）、资格审查、发售招标文件以及开标、评标和中标等程序。招标文件应包括项目的技术要求、对投标人资格审查标准、投标报价要求和评标标准和拟签定合同的主要条款。招标文件是投标人准备投标文件和参加投标的依据；活动当事人的行为准则和评标的重要依据；招投标人订立合同的基础。
投标是投标人为响应招标人的招标，依据招标文件的要求，以订立合同为目的参与竞争的法律行为。投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应。
三、合同管理准则
1、从组织机构方面，应设置合同管理部门，专门负责所有设备监理合同的总体的管理工作。主要包括：参与投标报价，对招标文件，对合同条件进行审查和分析；收集市场和工程信息；对工程合同进行总体策划； 参与合同谈判与合同的签订，为报价、合同谈判和签订提出意见、建议甚至警告； 向工程项目派遣合同管理人员；对工程项目的合同履行情况进行汇总、分析，对工程项目的进度、成本和质量进行总体计划和控制；协调项目各个合同的实施； 处理与业主，与其它方面重大的合同关系； 具体地组织重大的索赔； 对合同实施进行总的指导，分析和诊断。
2、“公平公正履行合同 ”和“守法、诚信、公正、科学”是施工监理工作的基本准则
根据《建设工程监理规范》“监理单位是制造在施工现场唯一授权的管理者”的规定，监理单位派驻现场的监理工程师既代表监理单位在现场履行合同约定的责任、权力和义务，也代表甲方监控施工合同条款和招投标文件的落实。要履行好责任、权利和义务，就要坚持公平公正地处理各种矛盾。现在存在的诸多矛盾点中，有相当一部分是由社会条件和业主方的选择等原因造成。这些都是当前中制造司空见惯的违约现象。针对这些行为，监理工程师应当在监理合同约定条件范围内，以积极公正的态度加以处理。做到主动预控，及时书面提示制造防止违约，化解风险；一旦发生应及时召开专题会协调解决产生的矛盾。对产生的利益纠纷应明确责任、合理解决。一时解决不了的应各方书面备忘，待时机成熟再行公正处理。一般来讲，在竞争中尤其在合同履行过程中，承包人总是处于弱势地位。作为建设工程施工监理单位及其委派的监理工程师，更应有根据地维护合同和招投标文件条件，正视矛盾并运用不同的合理手段和措施适时处理，做到不积压矛盾。既代表制造利益，又维护承包人的合法权益。
四、合同管理方法
1、在监理工作开展前和过程中需要明确以下事项：向制造商要完整的建设工程招投标文件；收集合同变更文件或补充协议，要求承包人和制造提供完整的分包合同、采购合同；监理工程师应主动及时收集官方的物价指数和国家法律法规及行政行规章等。收集整理各种会议纪要和往来电函；收集工程照片和音像资料；收集工程进度计划包括被监理批准的施工组织设计或施工方案；积累工程计量和结算资料；整理工程检验资料和各种试验数据；收集设计变更和工程洽商，整理好工程图纸及其他设计文件，做好监理日志。
2、在监理工作结束后，项目总监与公司合同管理部门形成合同后评价报告合同后评价的工作内容应至少包括以下内容。
（1） 合同商签方面评价，包括：预定合同策略是否得到实现，是否正确；对合同风险的分析是否准确；合同风险的预防是否有效；合同条款表达上是否准确、严谨；合同谈判中的问题及经验教训，以后签订同类合同时的注意事项。
（2） 合同条款分析的评价包括：本合同的具体条款，特别是对项目监理工作有重大影响的合同条款表达和履行的利弊得失；本合同签订和履行过程中所遇到的特殊问题的分析结果；对具体的合同条款如何表达更为有利等。
（3）合同履行情况评价，包括：合同履行的策略是否正确，是否符合实际，是否达到预期效果；在本合同的履行中出现了哪些特殊情况；应采取什么措施防止、避免或减少损失；合同事件处理的效果如何；风险控制的利弊得失与相关合同在执行中相互协调的问题等。
（4）合同管理的工作评价是对合同管理本身如：工作职能、程序、工作成果的评价。包括：合同管理工作对该项目监理目标的总体贡献或影响，合同分析的准确程度，在投标和执行中合同管理子系统与其他职能的协调中需要改进的地方，索赔处理和纠纷处理的经验教训等。
（5） 监理投标方面评价，包括：技术标（监理大纲）是否能指导监理规划的编写，商务标报价是否合理；合同利润目标实现情况以及相关条款执行情况如何；对招标文件的理解和分析是否准确；合同环境的调查、实施方案、费用预算及报价方面的问题及经验教训。
五、结论
成本合同管理范文第10篇
【关键词】项目工程；合同管理；存在问题；解决对策
项目工程合同管理中合同是当事人双方在合作过程中签订了有效的协议，其中对双方的义务与权力进行了明确的规定，对于建筑企业之间的合作有着重要的影响。目前我国项目工程中的合同管理还存在着较多的问题，阻碍了我国建筑业的进一步发展，项目工程合同管理的水平较低成为了我国项目工程中的一个普遍性的问题，所以，只有通过针对性地采取相应的措施，解决其发展过程中合同管理的问题，才能促进我国建筑业的跨越式发展。
1.项目工程合同
建筑工程是一个具体的工程项目，包括工程咨询、工程融资、工程采购、工程承包、工程管理以及工程培训等等，建筑工程必须按照国家行业协会规定的建设工程项目管理模式开展。项目工程合同是指不同建筑企业的主要企业法人之间为了实现在某个工程项目中的特定目的而签订的一项协议，这个协议中明确规定了双方的相互权利和义务。项目工程项目的合同形式和类别较多，按照不同的标准有不同的分类，例如，按照项目工程的内容分类可以分为工程咨询服务合同、工程勘察合同、工程施工合同、货物采购合同、工程安装合同等。按照项目工程的承包范围分类，可以分为项目工程设计——建造合同、项目工程交钥匙合同、项目工程施工总承包合同、项目工程分包合同、项目工程劳务合同、项目工程设计——管理合同等等。
2. 项目工程合同管理中常见问题
我国建筑业市场经济发展时间相对较短，与发达国家相比，在项目工程合同中存在的很多问题，这些问题主要表现在：
2.1项目工程合同不规范。项目工程合同是项目工程的核心，在项目工程管理中有着重要的作用，所以就项目工程合同的标准性有着规范的要求，包括了项目工程的发包人和承包人、工程的概况、承包范围、合同工期、合同价款、本合同协议书 、中标通知书、投标书、本合同专用条款、本合同通用条款、标准、规范及有关技术文件、图纸 、工程量清单 、工程报价单或预算书以及其他主要内容。项目工程合同充分体现了双方的责任与义务，可以充分保障双方的权利。但是在具体实际过程中，有的项目工程在签订合同的过程中双方为了规避业主义务，不使用规范的项目工程合同，为了规避项目工程的风险，通过笼统的、含糊不清的、相互约定的合同条件，还有的一些合同甚至只用双方口头委托和有关部门的命令方式相互协议，等到项目工程结束之后，双方再补签项目工程的合同，但是这种补签合同却没有法律效力，对双方完全起不到一点约束作用。
2.2项目工程合同管理的诚信缺失。一些建筑企业的法人或者主管部门领导的信用意识薄弱，缺乏现代企业必须具备的企业信用，尤其是在怎样防止合同难于履行以及怎样解决毁约的纠纷方面，没有足够的了解和认识，往往出现一些授信不当或者对合同的履行计划缺乏相关管理工作以及其他现象，这些现象会导致企业在经营管理过程中埋下影响其发展的信用风险。造成项目工程合同管理中诚信缺失的主要原因包括内部和外部两方面。外部环境因素主要包括了我国经济体制转型、社会道德秩序失衡、法律制度不完善、政府行为不规范等因素；企业内部环境因素主要包括企业管理者本身具有不诚信的动机、企业重视短期利益，忽视长期发展利益、企业内部信用管理制度比较薄弱等因素。
2.3缺乏专业的项目工程合同管理人才。由于我国市场经济发展时间较短，所以就项目工程的合同管理人才相对比较缺乏，同时也没有比较正规的、权威性的合同管理机构。而项目工程合同的管理中，项目工程的合同管理和项目工程的合同索赔涉及到企业自身的实际利益，关乎到企业的发展，所以需要专业性、法律性以及技术性相对较强的人才来进行有效的管理。但是，就目前建筑业发展的实际情况来看，我国项目工程合同管理人才比较缺乏，这极大地降低了我国项目工程合同的管理水平。虽然在近几年，我国建筑业有了一定的发展，一些企业为了促进企业的进一步发展，适应市场经济进一步发展的趋势，纷纷设立合同管理机构，但是这些机构在一定程度上还很不正规，在其管理过程中缺乏标准的、有效性的制度和标准，所以，还做不到对项目工程合同进行有效的管理。
3.项目工程合同管理中存在问题的解决对策
3.1采用标准的项目工程合同范本。项目工程合同对双方的权利和义务有着明确地规定，是保证双方权益的有效性文件，因此签订合同的双方有必要完全按照项目工程的合同标准，规范化项目工程的合同内容，主要包括项目工程合同的合法性、项目工程合同的全面性以及项目工程的公正性等。项目工程的合法性是指双方是否具备有法律要求的资格，项目工程是否具备了法律规定的招标投标条件，招标和投标的程序是否符合法律程序要求；工程项目合同的全面性是指项目工程的合同文件是否全面、条款是否全面、权利与义务是否全面、用词是否标准、责任是否明确、表达是否准确等等；公正性是指签订双方是否平等、双方的权利和义务是否平等等等，只有保证了项目工程合同的合法性、公正性、全面性等条件，才能充分保证合同双方的合法权益。
3.2尽快组建项目工程合同管理机构。项目工程的合同中包括的文件较多，条款较复杂、涉及到项目工程和合同双方的方方面面，在项目工程中管理中有重要的作用，无论是项目工程的外包人还是项目工程的承包人都有必要建立专门的项目工程合同管理机构，以充分保证双方的利益。就合同中的外包人而言，项目工程合同过的管理机构主要应该包括项目工程的主管部门、项目工程的主办部门、项目工程的协管部门等等，项目工程的协管部门还应该设立负责合同具体内容的部门，例如项目工程的招标部门、项目工程的谈判部门等等。项目工程的承包方设立的管理部门主要企业的项目部，其下设立项目工程合同管理部门，合同管理部门之下还应该设立成本控制部门、质量控制部门、材料控制部门以及工程监管部门等等。
3.3引入专业的项目工程合同管理人才。目前，针对我国建筑业中存在的一系列问题，加强项目工程合同管理的专业人才队伍是建筑企业必须采取的重要措施，如：企业内实行项目工程合同管理的专业人员必须持证才能上岗工作，这样会在一定程度上保证合同的质量。同时，建筑企业还必须制定完善的企业内部项目工程合同管理制度，明确项目工程合同部门的职责，健全项目工程合同管理的制度，实行责任人直接负责制，合同文件归档管理等等，以保证合同的有效性等。
4.总结
综上所述，我国建筑业项目工程合同管理还存在的很多问题，需要有关企业和部门根据问题，针对性的采取有效措施，采用标准的项目工程合同范本，引入专业的项目工程合同管理人才，尽快组建项目工程合同管理机构，只有这样，才能充分保证项目工程合同的合法有效性，促进我国建筑业的进一步发展和壮大。
参考文献
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