财务信息化范文
时间：2023-03-13 04:50:39
财务信息化范文第1篇
【关键词】高校;财务信息化;服务体系
一、构建高校财务信息化服务体系的动因分析
信息技术的迅猛发展和广泛应用,对当代教育事业产生了巨大影响。目前高校教育信息化已基本实现了教学管理计算机化,数字化校园成为建设目标,各项信息化应用模块正处于集成整合的过渡阶段。对处在教学辅助地位的财务工作而言,其信息的生成与分析利用是教育信息化的重要组成。如何把握教育信息化建设机遇,尽快构建高校财务信息化服务体系,更好地发挥财务信息在高校管理中的作用,既是单位会计电算化发展的新趋势,也是推进教育信息化战略的必然要求。
随着高校办学规模的扩大,多校区办学与财务分级管理已比较普遍,二级单位的财务状况与收支及现金流情况,须通过报表层层汇总到学校一级财务后,学校整体的财务与收支信息才能进行处理,从而导致学校整体财务信息生成效率低下。通过建立财务信息实时服务系统,学校一级财务设立财务数据处理中心,制定统一的核算标准与流程,管控并实时生成财务信息为管理者提供支持。同时,由于二级单位按照统一的核算标准与流程向系统输入数据,数据处理中心集中进行财务信息处理,财务管理成本被大大降低,有助于提高财务工作的效率和服务水平,进而增强财务信息在高校科学管理中的作用。
二、构建高校财务信息化服务体系的思路
(一)构建高校财务信息化服务体系,必须立足于高校财务活动和以财务活动为基础所形成的各种财务关系的管理
高校财务活动和以财务活动为基础所形成的各种财务关系不同于企业,而且不同类型的高校,其财务活动和财务关系也存在比较大的差异。就共性而言,目前高校的财务活动主要包括财政拨款的取得、学费与住宿费等事业收入的取得、经营性收入的取得、人员经费支出、教学经费支出、科研经费、行政管理经费支出、后勤管理经费支出、医药费支出等方面,在此基础上形成的财务关系有:同教育主管部门的关系、同财政及其他拨款单位的关系、同税务部门的关系、同审计部门的关系、同教学管理、科研管理、人事管理等业务部门的关系、同学校各级领导的关系、同教工的关系、同学生的关系等方面。财务部门在学校法人的领导下推进财务信息化工作,首先必须审视自身的财务活动和以财务活动为基础所形成的各种财务关系,系统评价各项财务活动、各类财务关系在财务信息化工作中的地位与作用以及可能产生的影响,全面分析各项财务活动、各类财务关系在财务信息化工作中的服务要求与功能规划,促使高校财务工作的重心由原来的单一核算转向综合服务,确保财务信息使用者及时获取财务信息,增强财务信息在高校科学管理中的作用。
(二)构建高校财务信息化服务体系,必须着眼于数字化校园对提高财务工作效率和服务水平的新要求
加强和改进高校信息化管理工作的重要举措,就是建设数字化校园,而校园数字化建设通常以“一卡通”系统建设作为切入点。在数字化校园建设工作中,师生个人的财务信息是数字化校园的重要内容。在校园卡平台上推进财务信息化建设,应充分重视师生的信息需求。不管是教职工的工资、科研酬金发放,还是学生奖学金、助学金发放,乃至学生各项费用的上交,都能通过“一卡通”系统实现数据交换和实时查询,并通过智能凭证系统将发放与上交结果导入财务核算系统,完成会计核算。这既让师生感受到信息化能够给他们带来快捷、安全的财务服务,同时也大大提高了财务服务效率。
(三)构建高校财务信息化服务体系,必须借助于先进、可靠的网络技术和功能较强的财务软件搭建高水平的财务管理信息平台
财务信息要实现向使用者提供面对面的服务,就要求财务数据从封闭的财务处理平台流入到互联网,其实时性、准确性、安全性都受到前所未有的挑战。因此,构建高校财务信息化服务体系必须借助于先进、可靠的网络技术和功能较强的财务软件来实现。高校要重视和加强新环境下的财务信息化系统建设,就需要加大硬件技术和软件技术的投入,建立高水平的财务管理信息平台。财务部门必须同软件公司合作,针对高校财务活动实际和信息化建设的要求,对在企业中应用得比较成熟的管理型财务软件进行功能拓展,开发出适用于高校融核算与服务为一体的高校版管理型财务软件信息处理平台,使高校财务管理真正从静态走向动态,而且通过分级授权能让全员查询、使用财务信息,参与财务管理。通过增加软件在财务信息与查询、预算与控制方面的功能,保证所有财务活动事前有预算、事中有核算和事后有分析,而且要形成实时理财、全员理财、民主理财的格局。三、构建高校财务信息化服务体系的措施
(一)充分调研,找准信息需求,明确服务对象,做好科学规划
搞好财务信息化服务体系建设工作,充分调研,找准信息需求,明确服务对象,做好科学规划是关键。主管领导要切实增强财务信息化意识的紧迫感、责任感,坚定推进财务信息化的决心。调研工作要亲自过问,重要事项要亲自决策,人力财力要予以保障。高校财务信息化服务体系,应是一个由人员、组织机构、工作模式、信息技术相融合的应用体系。要成立一个财务信息化领导小组,找准各部门对财务信息化的需求,明确服务对象,做好科学规划工作。科学规划要以实用性和综合性为重点,既注重基础性工作全覆盖,同时技术上适度超前,避免孤立地设计或实施某项功能管理而形成信息孤岛。科学规划还包括加大资金投入和人才支持,既要通过专项资金投入解决财务信息化所需要的硬件,还要大力引进和培养既懂会计管理、又懂软件技术的复合型人才、努力培养和建立自己的研发、应用和维护队伍。此外,加强全员培训,提高全员运用财务信息进行管理的意识和获取财务信息的能力也是规划应考虑的。
(二)统一规范财务信息,明确财务信息化服务内容,编制好财务信息化服务指南
统一规范财务信息,明确财务信息化服务内容,编制好财务信息化服务指南,是高校财务信息化成功实施的基础和前提。统一规范财务信息,要求财务信息化建设在科学规划的基础上,对各部门提出的信息需求,坚持“统一开发,统一配置,统一编码,统一平台和统一实施”。明确财务信息化服务内容,要求从实际出发,循序渐进,量力而行;从多角度、多层面充分考虑工作量大小和管理流程变化,根据学校承受能力分步完成。从我校的实践来看,目前提供的信息化服务主要有学校实时财务收支及重要资产项目变动状况、财政经费预算批复情况、自筹经费到账情况、部门及项目经费使用和结余情况、工资查询与打印、学费划缴情况。财务信息化服务指南,是实现财务信息畅通、资源共享的助推器。高校财务信息化服务体系的构建,要求财务部门可以通过网络随时到其它部门获取数据,并利用本部门的信息系统实时加工而成各种财务信息供决策者实时调用,最大程度地提高财务信息的时效性。财务信息化服务系统,要做到进出信息互联互通,实现相关信息及时采集、处理与使用,离不开校内外有关部门和全校师生的配合。编制好财务信息化服务指南,有助于明确财务服务系统运行过程中参与者的权力与义务,从而保证信息资源及时畅通、高度共享。
(三)完善学校基础网络,拓展财务软件功能,提高财务信息能力
完善的学校基础网络,是构建财务信息化服务体系的基础。如果学校基础网络不支持学校各部门实施信息化管理的数据交换,不仅影响信息采集与输出,财务信息的使用也会受到限制。要建立学校内部资源丰富的、网速较快、可拓展的公共基础网络,增强网络的信息服务职能,确保各管理系统的相互衔接和有效集成。要采用先进、安全、高效的方式,将学校内联网与校外外联网连接,运用先进的数据技术等,实现数据全面整合、信息资源及时共享并有效利用。要运用先进的防火墙、过滤网等系统安全技术,提高网络和数据的安全性。数据的传输采集、录入汇总、统计合并等必须建立严格的责任制度,确保基础数据的真实、准确。重要数据要尽量实现自动采集、自动生成和自动备份。此外,还应与社会上有实力的软件公司合作,构建市场化服务体系,增强信息化工作的发展后劲,使信息化系统正常应用和维护工作不因技术骨干的变更而受影响。我校从2002年起,先后投资近千万元对学校基础网络进行建设,财务处也在2007年投入50万元专项资金对财务信息处理系统进行了升级,目前配备了4台服务器和连通所有部门以及学校领导的客户端,建成了基于互联网的高级财务信息查询平台,实现了会计核算、财务管理、信息数据的共享。
(四)更新财务观念,加强技术培训,提高高校财务人员的信息管理能力
高校构建财务信息化服务体系,要求财务人员运用现代信息技术以信息管理的方法进行财务信息处理。财务信息化环境下,财务信息系统变得更加开放,财务资料通过网络实现共享。财务人员应确立信息化环境下的财务理念,把管理工作建立在先进的信息处理技术基础上,把更多的精力和时间投入到信息分析与利用、预测与决策等创造性的工作中。应加强对高校财务人员的技术培训,使他们认识到信息化建设对提高财务服务能力和学校科学管理水平的重要意义,尽快掌握信息化条件下的工作技能,不断增强自身的信息管理能力,更好地推动学校的财务信息化建设工作。
四、构建高校财务信息化服务体系应注意的问题
(一)构建高校财务信息化服务体系要注意财务信息的可靠性与可理解性财务信息在网络传递过程中,财务介质电子化代替了传统的纸介质,因而流通过程中重要的签章确认手段已不存在。由于缺乏有效的确认标识,财务信息的可靠性无法保障。为了保证财务信息的可靠性,应建立一套完善的内部控制制度,以减少由于内部人员道德风险、系统资源风险、计算机病毒攻击所造成的危害,从制度上保证财务信息服务系统的安全运行。同时要实施全面的技术控制,加设防火墙对跨越网络边界的信息进行过滤。此外,要提高财务信息的可理解性,尽量做到让非财务人员能够通过财务信息化服务系统便捷地获得、理解、使用财务信息,对重要信息、关键信息应给予必要的解释和说明。
(二)构建高校财务信息化服务体系要注意与内外部监管机制相协调
对任何组织来说,要保证其有序运行,内部的监管机制是不可或缺的。在会计手工记账时代、计算机辅助核算时代以及财务信息化时代,内部监管机制涉及的内容、程序和方法有较大区别。高校在构建财务信息化服务体系时应结合本单位的组织架构,通过财务流程创新,让内部监管变得更加直接、简单和透明,更好地把握和控制,分散和化解各种管理风险。对高校来说,源自外部的监管主要包括教育主管部门、财政和审计部门等。一个开放且注重依法治校、内涵发展的高校,对来自外部的监管应该持欢迎态度。基于这种考虑,高校在构建财务信息化服务体系时应着眼长远,让其个体的信息高速路能够与外部监管部门的信息高速路实现对接,主动且实时接受外部监管部门的监督,降低财务差错与舞弊风险,同时也降低了政府部门的监管成本,最终实现高校教育事业健康发展与政府有效监管的双赢。
【参考文献】
[1]徐广生.试论高等学校财务管理信息化的建设.广东工业大学学报(社会科学版),2005,(6).
[2]周勇.数字校园环境下财务管理信息化的规划分析.中国高教研究,2006,(6).
财务信息化范文第2篇
【关键词】 财务信息化 财务管理 会计信息系统
财务信息化是指以会计信息系统为基础，通过综合利用计算机硬件、软件、网络、通信等现代信息技术手段实现会计电算化，对财务数据等信息资源进行优化和整合，使各种信息资源的使用不受时间、空间的限制，使企业财务核算、分析、控制、决策、考核等财务活动实现数字化和信息化，从而更高层次地为企业财务管理服务。
信息化建设是企业财务管理的革新，随着网络与通信技术的发展，传统财务会计电算化管理模式已无法适应企业快速发展的财务管理要求，支撑和保障各单位中心工作的财务信息化建设显得十分必要和紧迫。
一、传统会计电算化存在的问题
1、覆盖范围小
会计电算化处理的对象是会计数据，处理范围基本上局限于会计部门内部，而财务信息遍布整个企业，涉及企业中许多相关部门。会计部门只是财务信息的最后处理者，会计电算化也只是对已经形成的财务信息进行计算机处理，无法满足企业对财务信息的需求。
2、会计电算化系统仅是人工会计的模拟系统
旧的财务软件只是人工会计的模拟系统，并未真正使财务人员从繁琐的重复性劳动中解脱出来。首先，财务软件只局限于财务部门使用，其他部门如企业领导和管理人员要查看相关财务数据，必须通过财务人员编辑、打印方可查看，不能得到实时数据。其次，许多业务如生产、采购、库存、销售、人力资源等业务都与会计信息紧密相连，有业务的发生，就有会计信息的产生。但过去的财务软件没有与业务系统很好的对接，许多业务要先通过手工方式登记，开据相关单据，再进行电脑处理。再次，由于各个业务部门的系统与会计电算化系统之间的数据格式不统一，使得财务信息必须采用手工辅助的方式与外界交流，其信息化的作用也大大降低。
3、财务信息成为信息孤岛，不利于经营决策
我国有些企业在推行信息化建设时，只要求财务部门使用信息化软件，其他各个部门没有普及。在进行财务核算时，所需要的信息仍然无法及时、准确地获取，资金流反映的信息时常是滞后的，不利于管理者做出正确的经营决策。此外，在推行信息化建设时各部门采用自己的信息建设标准，只负责将个人所属业务模块反映到信息系统中，确切地说企业的信息化系统是由不同部门管理信息系统拼凑而成的。多个部门在信息交叉部分，因为数据指标的口径不一致，无法实现链接，阻碍了经营业务的及时处理。
二、财务信息化建设的意义
1、财务信息化可大大提高财务管理效率
财务信息化可大大减少原来手工做账和核算的繁重劳动，财务人员可以及时地将财务数据录入信息系统，并通过系统快捷、准确地进行会计核算，自动生成各种会计报表，增强了财务数据的可靠性。同时，会计人员还可以将更多的精力投入到财务管理方面，促使在管理方面进行全过程、全方面的重整和组织结构改革，使财务工作更加标准化，提高财务操作的时效性和准确性，为财务和管理决策提供有价值的信息，从而提高财务管理工作的效率。
2、有效加强成本控制
成本控制是财务管理的基础和重中之重，在财务信息化的支持下，财务部门可及时了解成本支出的申请、采购、审批等各个环节，并进行相应的记录，从而加强成本费用的管理与控制，使企业财务的各项成本费用指标能够得到有效的控制。
3、财务信息化是优化管理、提升核心竞争力的需要
财务信息化建设是把财务系统建立在企业信息化和社会信息化的大背景下，通过信息的快速传递实现企业和社会的有机联系。财务信息化不同于会计电算化，依靠的是网络和通讯等现代化信息技术，强调财务信息处理的主动性和及时性，改变了整个财务管理流程，是企业管理系统的有机组成部分。企业的管理者可以通过信息系统，无障碍地及时获取财务业务工作和其他管理工作的信息，整合企业内部信息，及时掌握企业现阶段的筹资、投资、采购、生产等各环节的情况。甚至实现企业间的信息共享，正确地分析企业面临的内外部环境，结合长期战略目标和经营发展需求，制定合理的管理措施，实现企业价值增长，最终带动企业整体管理水平的提高，创造并保持企业的核心市场竞争优势。
三、财务信息化体系的设想
1、财务信息化的目标
财务信息化的目标是建成一个覆盖整个企业的计算机网络化企业资源规划系统。该系统可使整个企业的生产经营实现物流、资金流、信息流和工作流的高度统一与并行运作，实现企业内部充分的信息交流。
（1）信息集成与流程整合。一方面是信息集成。会计核算信息大都来源于业务系统，通过信息集成将业务系统信息和财务系统信息相结合，实现会计凭证的自动生成；另一方面，将业务流程和财务流程进行整合，消除重复环节，简化会计核算流程，实现财务业务流程一体化。
（2）根据不同权限，共享相应的财务信息。在企业管理当中，财务管理是一个中心环节，因其准确、综合与全面的特点，一直是经营者重要的企业治理、经营控制、资源配置手段。财务信息是企业经营结果的反映，财务信息资源对于企业来说是一种重要的战略资源。根据不同权限，共享相应的财务信息，便于不同级别的领导了解相应的经营情况，有利于其经营决策及财务管理水平的提高。
（3）将控制机制嵌入到整个财务管理过程中，实施实时控制策略。传统的内部控制一般要到年末才审计和检查财务信息的真实性、完整性、准确性，针对业务操作和制度遵守情况的预防性控制所起的作用不大。而将控制机制嵌入到财务信息化中，实现财务信息的实时控制，为预防、检查和纠正财务信息的错误和舞弊提供了便利。在数据进入企业数据库前，系统可及时自动检查数据的正确性、完整性和合法性，检查业务活动所用的资源和资源数量，检查活动执行人员的权限，满足实时监控财务管理工作的需要。
2、财务信息化建设的前提条件
（1）领导高度重视。由于系统实施涉及的范围广、信息量大、时间长，项目实施起来纷繁复杂，甚至涉及到企业内部管理模式的改变，是一项企业管理的系统工程。因此这是一项“一把手”工程，必须得到领导的高度重视，以推动项目顺利开展。
（2）具备信息化基础。在实施财务信息化体系之前，企业必须已经具备了一定的信息化基础，拥有基本管理信息化平台，企业局域网应覆盖大部分部门。财务不是一个孤立的部门，财务的大多数活动都与业务部门密切相关，仅仅将财务管理整套体系变为信息化控制，而不与业务部门相联接，最终的财务数据不能与业务部门互动，将不能发挥财务信息化的作用。
3、财务信息化体系的构建
整个财务信息化体系分为：财务会计、管理会计、财务管理三个部分。其中：财务会计包括会计核算和财务报表，管理会计包括预算管理和成本管理，财务管理包括投资管理、筹资管理和资金管理。构建中应注意以下问题。
（1）规范网上报销流程。报销流程由实物转变为虚拟方式，报销信息按照设置好的流程自动提交给相应的人员，审批不再通过面对面的询问与亲笔签名来实现，而是通过网上核实与电子签名。具体需要做到以下几点：一是对报销流程进行必要的分析和判断，查找风险点，实施流程再造，确保其可控性和可靠性。二是审批的凭据由发票、收据等原始票据按照一定规则扫描或输入财务信息系统，财务事项网上流转过程全程自动记录，同时转变为可视的网上电子信息，供授权用户随时进行查询、监督。三是财务审核付款由领导亲笔签名转变为网上报销系统里检索和打印已审批的电子签名信息，领导审批时可以随时查询到审批事项的所有相关信息。四是报销事项由依靠人驱动事件流转转化为网上报销工作流引擎驱动，系统会不断提醒具有审核、审批权限的工作人员及时完成自己的待办事项。网上报销系统实施后，报销流程中各环节人员的职责分工更为明确，各级领导负责报销事项的审查批准，财务人员则负责费用报销单据的审查核实。
（2）加强财务预算控制、执行、分析。完善预算控制加强预算管理是现代财务管理的发展方向。做好预算实时控制，一要科学分解预算指标和内容，预算指标应准确、贴近业务实际，预算内容必须全面、充分。二要科学划分职能，明确岗位责任。财务不仅仅包括预算事项的审核、评判，还包括对预算事项的事中执行监控，预算执行计划的评估、考核、反馈。三要规范预算编制流程，强化数据分析比较。将控制纳入信息化，单位预算的编制、调整、审核、审批、执行必须严格按照预算管理流程，同时对相似部门、各类相同支出结构的数据进行分析、对比。
（3）创建人性化的信息表达方式。在财务信息人性化表达方面应遵循三个“尽可能”原则：一是尽可能使财务信息化专为简。各种财务信息报告、数据分析要尽可能把专业术语和数字转化成通俗易懂的语言、图表，使各种财务信息能够被各级决策领导读懂、理解、接受。二是尽可能满足个性选择。不同单位之间、不同级次部门之间关心的财务信息内不一样，因此财务信息化管理平台中的各种数据查询必须尽可能满足个性选择。三是尽可能使财务信息数据智能生成、自动更新，自动从不同信息用户的角度提炼要点，提供用户真正需要的内容，主动提示信息用户查阅。
四、财务信息化管理模式运行中应注意的问题
1、财务信息化管理模式运行的前提是建章立制
财务信息化管理模式作为财务管理的创新和探索，是否能够顺利实施，制定和完善各种财务规章制度、岗位职责、内控机制、流程设计、操作手册等各类规范性文件十分重要。只有明晰和规范财务管理工作，使各项业务有规可循，有章可依，才能减少工作的盲目性和随意性。
2、财务信息化管理模式运行的关键是常态培训
财务信息化实现跨部门的业务流程运作，会有更多的部门和人员进入财务信息化管理，因此，培养参与人员的理念和操作能力，对于保证业务运作的流畅非常重要。由于基层人员的财务素养参差不齐，定期进行操作经验的积累和推广，有利于顺利开展财务信息化建设。
3、复合型财务信息化人才培养的力度应加大
财务部门精通会计知识的人才不少，但同时又懂得网络信息技术、具备现代财务管理知识的复合型人才非常缺乏。只有通过引进人才、短期培训、学术交流、岗位自学等方式，加大对现有财务人才的培训力度，才能最大限度地发挥财务信息化的优势。
4、财务信息化管理的投入应加大，并深层次进行开发创新财务
信息化管理没有现成的模式可以照搬，财务信息化建设是一个不断探索、不断创新、不断积累、不断完善的过程，这就需要加大对财务信息化软硬件的投入，与软件供应商保持持续、良好的合作关系，以便不断进行深层次的开发创新，优化信息化管理模式。
【参考文献】
[1] 王燕、李静思：企业财务信息化管理探讨[J].商业经济，2013（7）.
[2] 周妍：事业单位中财务制度和信息化管理分析[J].现代商贸工业，2013（3）.
财务信息化范文第3篇
关键词：医院财务信息化 财务一体化 系统配置
中图分类号：F234.4 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）02-183-02
一、医院财务信息化的重要性和必要性
医院财务信息化是一个医院财务工作的核心，包括两方面：既包括财务管理信息化也包括财务核算信息化，二者不可分割。据统计，医院所需用的财务信息70%是由财务部门提供的。从医院信息化管理来看，医院要全面实行信息化管理，首先要实行财务核算信息化，财务核算信息化是基础，只有核算信息化了，管理信息化才有依据。一个医院财务核算信息化程度的高低决定财务管理信息化程度的高低，财务管理信息化程度高低将直接影响医院经营决策，也决定一个医院能否在市场竞争中生存。随着现代互联网和信息技术的发展，也为了实施新会计制度，医院必须建立一个由互联网和内部局域网交叉对接的内部信息管理平台，将会计核算和成本核算、预算管理和绩效管理等综合起来。通过加强医院综合运营管理，提高医疗质量、保证行医安全、降低医疗成本、提高运营效率，来实现医院健康、稳定、持续发展。来实现新会计制度的实施，实现核算信息化，从而全面实现财务管理信息化。财务管理信息化能够让管理者充分利用计算机高速处理功能和网络的方便快捷功能，及时准确地反映资金流和物资流信息。从而改变以前信息滞后现象，所以医院必须实现财务信息化。实行财务信息化的优点：
1.可以提高财务人员的综合素质。医院财务目前是一项独立的核算程序，和企业财务有很大区别，医院财务政策性、业务性、时间性很强。新会计制度要求财务一体化信息平台，要求计提固定资产折旧，要求采取追溯调整法，要求实行全成本核算，支持教学科研项目管理等。要完成新制度会计核算方法，财务人员必须进行培训，通过培训、使用，能大大提高财务人员综合能力和操作能力。
2.可以减轻财务人员工作量。通过与HIS接口，不需手工输入。例如：确定收入，只要收费处确定结账时间，财务科就可直接取数，将自动生成收入会计凭证。不需要等收费处报送门诊收入日报表和住院收入日报表才入账。国有资产、药品、设备、耗材等都可使用。节省层层报送，层层审批的步骤。提高会计工作效率、降低人工成本，降低劳动强度，改善工作条件。
3.为预算编制提供了现代化手段。财务人员可以利用计算机，查询、调用各个财务指标。编制单位总预算，也可以编制工作量预算。科室还可以通过以前年度的收入情况，采用移动加权平均数，上调或下调一个比例来编制部门预算。
4.为决算提供了方便。决算需要很多财务指标来分析。例如：每职工平均业务收入，每职工平均公务费支出，百元医疗收入消耗卫生材料，出院者平均住院天数等。只要利用取数公式，都能点击完成。
二、目前医院财务信息化现状存在的主要问题
1.医院对财务信息化工作不够重视。目前医院实行部门财务信息化，应用效果不太理想，还是人为上报各种报表，差错时有发生。主要是领导和会计人员对财务信息化重视程度不够，部门会计人员入账和财务入账不同步，对账难度加大。很难每月数字吻合，时间越长，差别越大。
2.财务软件没有做到无缝接口。会计信息系统软件不规范，财务软件没有实行统一的标准，单位使用的软件是各自向软件开发商购买的，再加上有的软件开发商还别出心裁地搞自己的特色，结果使会计电算化所用软件比较混乱，就是同一单位不同部门使用的财务软件也不尽相同。此外部分从事财务软件销售和的公司往往只重视自身的经济效益，追求量的突破，而没有真正在服务和技术上下功夫，致使部分实行电算化的部门购买的软件不合格，经常出故障，出了问题又无处问，严重影响了会计信息化事业的发展，不同的财务软件在数据接口，使用方法上不一致，也导致了报表汇总、数据查询、数据传输的不方便。各部门单独核算，不能体现内部控制的作用，内部控制不连续，数据的保密性和安全性差，存在许多隐患，实际操作中存在风险，制定措施不全，缺乏有效监督，现象存在。例如：物资部门多报或少报消耗，财务人员很难查找，时间久了很难做到账实相符。
3.缺乏合格的复合型人才。首先，财务信息化需要一批既精通计算机学和信息学，又要精通管理学和会计学的复合型人才。目前医院这样的人才较少，现阶段会计信息化人员是过去的会计人员经过短期培训而来的，会计经验比较丰富，但是使用计算机处理业务时，只局限在财务软件使用上，计算机出现故障时，就束手无策。对于遇到超出范围的问题，也只能找软件的维护人员，维护人员基本上是学计算机专业出身，对财务知识懂的很少，双方不能很好配合，一旦出错，可能就会使自己长时间的工作付之东流，使系统数据丢失，严重的还会导致系统崩溃，必然影响医院财务信息化的发展。其次，医院对财务人员培训不够及时，领导总认为会计核算是固定格式，固定内容，不需要培训，久而久之切断了与外界联系，让会计人员失去了学习新内容的机会。
4.财务信息化仍然建立在简单的会计核算基础上。计算机利用率太低，浪费人力和财力，本来是一个人能完成的工作，由于内部未联网，各部门都需要一个单独核算软件，进行简单的报表打印、简单的物资入库、出库等。缺乏事前监督，会计工作的监督和管理职能不能全面发挥，财务信息化没有达到良好效果。
三、对医院未来财务信息化实施的几点建议
（一）财务人员应做好宣传工作
让领导对财务信息化工作有个全面认识和了解，意识到目前软件已经不能完成新会计制度要求的工作，同时，单位内部各部门之间必须做好无缝接口，相互协调配合，逐步完善财务信息化管理。
（二）配置一套适应新会计制度的财务一体化系统
1.财务一体化系统的优点：（1）综合性。医院经济运行是一个相互联系、相互制约的综合体，而财务是从价值方面综合反映和监督医院的财务状况，因此其反映的信息必须是综合的；它需要以会计为核心，将医院的预算、成本、物资耗材、固定资产、收费、医嘱、医保等数据信息整合在一起，形成一个综合的，一体化的管理模式。（2）多维核算。医院经济运行分析、评价、决策、控制等需要内部数据和外部数据；反映医院核算、价格、供应商、病人、职工、科室、项目等有关方面数据，需要从会计核算和成本核算中提供全面信息。（3）信息流传递的双向性。医院的信息流是物流和资金流的综合体，会计信息是资金流的集中反映，会计的记账信息来源于物资、固定资产出入库、以及收费信息等；而库房的实物对账也同样需要会计提供相关信息，收费的现金对账也需要会计账务信息。（4）信息的及时性。通过实施财务一体化系统，医院各级管理者可以随时提取最新财务信息，并通过预算执行控制、会计核算和成本核算来分析特定的事项的财务影响。财务一体化是新型系统，操作上和AC990差别很大，必须进行全面系统的培训；必须在实施前提供足够的培训时间，不仅局限系统操作，还包括系统投入后新的内部控制制度和新的凭证生成程序。对会计人员的培训要制度化，同时确保会计人员的相关知识不断更新，使会计人员在最短时间内熟练掌握新软件的功能，及时为领导提供财务信息。
2.财务一体化系统管理流程：（1）以会计为中心流程：主要是围绕HIS收费、物流、固定资产、薪酬支出控制业务等。包括医疗、后勤物资和固定资产出库、入库、盘点、维修、原值变更、计提折旧等业务信息自动生成会计核算凭证；薪酬系统也可以根据业务需要，自动生成应付工资、扣款、以及实发工资的会计凭证；支出控制系统中的借款、报销业务等可以根据业务类型生成会计凭证；HIS中预教金、门诊收费、在院应收和出院结算等可以自动生成记账凭证。（2）以成本为中心流程：主要围绕会计、预算、物流、固定资产、绩效进行的业务等。包括通过会计支出科目做科室核算，月末将科室支出核算数据传入成本系统，形成科室的成本项目类型成本数据；科室物资消耗明细数据传入成本系统，形成科室的物资消耗成本；固定资产折旧数据传入成本系统，形成科室固定资产折旧成本；薪酬工资明细数据传入成本系统，形成科室人力资源成本；成本系统中每个月的明细收入数据和支出数据，传入预算系统，核销收支预算，作为预算执行数据。（3）以预算为中心的业务流程：通过成本核算、预算管理和会计核算系统业务整合和业务流程再造，来实现成本的纵深控制，达到医院营运管理目标。主要体现以下几个方面：通过支出控制系统来实现对日常支出的事情控制，包括办公费、差旅费等的控制，以及物资采购付款控制。通过会计记账来进行事后的监督约束，医院的所有业务发生后，是必须通过会计来记账的。通过预算系统和会计系统的业务衔接，在会计进行支出核算处理的时候，可以用支出预算数据对所有支出项目按照科目、科室进行事后约束监督，并可以对异常信息和业务提出纠正和改进意见。成本系统将历史年度积累的科室收入和支出数据传入预算系统，经过加工处理，作为预算编制的依据。
（三）要有严格的安全措施，保证会计信息安全
配备可靠硬件资源，从保密性来说应配备功能很强的防火墙设备。如添加专用防火墙服务器，添加具有加密算法和多数为加密的路由（ROUTERS）等。从连续性和历史性来说，应配置足够的保证系统数据安全存储设备。如在服务器上配置双硬盘作镜像处理，在硬盘出故障时保证系统能够充分备份。
参考文献：
1.谢诗芬.会计信息化概念、特征和意义[J].湖南财政与会计，1999（11）
2.庄明来.当前会计信息化面临的几个问题[J].2006（3）
3.申青华.信息技术与会计价值超越[J].会计研究，2005（6）
4.倪君文.利用信息技术改进医院现金内部控制的若干思考.卫生经济研究，2011（7）
（作者单位：安徽省蚌埠医学院第一附院 安徽蚌埠 233004）
财务信息化范文第4篇
“滴滴鲁花,香飘万家”的广告声中,有着5S级压榨技术的山东鲁花集团有限公司(以下简称鲁花集团),通过以财务为核心,涵盖销售、生产、库存等环节的综合信息化系统,实现了财务管理与信息化技术的充分融合。而自称IT门外汉的鲁花集团CFO兼副总裁盖玉兴,一手为鲁花的财务管理搭建了一条快速而统一的信息高速公路。
融合至上
在鲁花集团以财务为核心,涵盖销售、生产、库存等环节的综合信息化系统中,信息化对财务工作最大的贡献具体体现在通过信息系统有效地将资金、信息与物流统一到一个平台上,实现了协同管理。盖玉兴坦言,在鲁花集团,财务部门已成为信息化工作推动的主导力量,财务工作对信息化的依赖程度逐渐提高。鲁花集团的信息化是建立在一套账、一体化的总体架构之上的,核心目标是实现资金流、信息流、物流的三位一体。
为此,鲁花集团采取了许多措施。例如不见系统里的出库单,保管不允许发货,保管发货后必须立即库存记帐;要收付款,必须在系统中做收款单或付款单,否则不允许收款或者付款等等,为了保证三流统一,在集团层面安排人每天检查未记账单据,并通报到整个集团,保证了集团数据的真实和准确。
盖玉兴表示:“在鲁花不仅是财务工作对信息化的依赖程度最大,就是在业务层面离开了信息化也寸步难行。目前集团上下不仅已经彻底的甩账、就连报表也甩掉了,集团领导明确表示,一律从ERP系统中取数,取消手工报表,各级领导通过自助查询,系统自动发送短信、邮件等方式传递信息,特别是通过办公自动化系统实现了整个集团的无纸化办公。”鲁花集团的财务业务一体化从根上解决了财务与业务数据不符的问题,真正实现了数据共享,为管理者提供了有效的数据支持。
此外,鲁花信息化在内部控制与制约方面做足了工夫,在原料采购方面,将地磅与ERP系统相联,自动获取净重,按照质量指标自动计算结算金额;在销售方面,实行信贷管理;在固定资产方面,细化分类,按照分类查询和管理固定资产;无纸化办公、条码技术的应用等等,亮点很多,在国内具有领先水平。
盖玉兴强调,从前鲁花对分公司的管理主要通过按时报送各种报表或批复请示的方式进行,通过这种管理方式得到的数据都不是最新的,使总部对市场的反映相对迟缓,影响了决策效率;另一方面,集团领导对已批复的请示的实际执行情况无法落实,造成了管理上的漏洞,特别是预算管理环节中,虽建立了预算管理制度却很难达到管理目的。
相同的问题也存在于资金管理方面。在鲁花的45家分公司中,每年会有10多亿元的营业额,如果对资金管理不当会造成资金的大量沉淀,提高公司的资金使用成本。对此鲁花的资金管理是通过银行现金管理平台实现的,系统按照确定的留存额度,每天夜里12点开始,将分支机构的银行存款自动划转到总部的指定银行,以利于集团资金的统一调度,提高资金的使用效率。
据了解,在以鲁花集团为代表的生产制造型企业中,整个分销体系涉及采购、销售、库存、财务等不同环节,哪个环节的把控出现问题都有可能直接影响最终的利润价值。特别是对上下游产业链的控制,盖玉兴在推进信息化上非常重视应收账款的风险防范问题,目前已实现了对客户信贷限额、信贷期限的管理。具体操作中,如果超出了信贷限额,则订单冻结,按照规定的审批权限审批后,方能解冻订单,继续发货。系统每天通过手机短信,自动将超信贷额度发送到分管业务员的手机上,直到收回货款,自动将超信贷限额百万元以上的客户信息用邮件的形式发送给总经理、商务副总,以控制信用风险。信息化为业务员管理应收账款提供了条件,通过利用信息化的管理手段和严格的应收账款管理制度,应收账款的呆坏账损失一直控制在较低水平。
此外,鲁花的经销商管理平台正在酝酿之中,从经销商基本档案管理、经销商业绩档案管理、经销商合同管理、经销商的增加与减少,经销商的业绩评价系统等都做了具体规划。
破而后立
始建于1986年的鲁花集团地处山东莱阳,花生油年生产能力60万吨,葵花油生产能力10万吨。现有职工近8000人,下设莱阳鲁花、莱阳姜疃鲁花、山东鲁花、周口鲁花、襄阳鲁花、深州鲁花、常熟鲁花、内蒙古鲁花等17个子公司。到2003年鲁花集团已发展成45家分公司,2004年底销售额达到20亿元。随着业务的不断扩展,鲁花集团原有的DRP(分销资源计划管理系统)由于主要侧重网络分销系统,已经越来越不适应新的发展局面,集团对异地的物流和分销机构管理难度渐渐增加。在这种情况下,鲁花公司的领导层开始在信息化建设上寻求新的突破。
2005年3月,鲁花集团信息化建设项目正式启动,历时八个月。2005年11月7日,鲁花集团ERP项目正式敲定,内容涉及集团财务、集团物流、全面预算、集团资金管理、生产、HR、OA等各个方面。盖玉兴表示,以前的C/S系统,主要是解决财务管理;DRP主要是做分销业务系统和分销财务系统;ERP解决了DRP单纯的分销管理系统。而以后ERP的采购、物流、生产、人力资源、办公自动化等系统功能都将实现。
但是改变任何习惯都不是轻而易举的。鲁花原有的DRP,各环节操作多年已经习惯,尤其是财务体系。新系统上线之后,不仅各个环节的员工要重新熟悉操作,而且领导层也需要运用新系统去实现管理职能。为此盖玉兴针对推行上的困难,一方面从企业发展的角度给员工做工作,同时运用行政手段,设立奖励措施;另一方面,积极说服、动员领导层带头使用好新系统,同时加强宣传、树立形象。
2006年1月至8月是鲁花集团新旧两套系统的交叉过渡阶段。经过快速磨合之后,鲁花集团的财务运营管理实现了一体化,建立了“异地商务、集中管理”的信息管理系统和业务平台,集团可以对全国50多家分公司的账务和业务进行及时的监控,并实现业务的高度协同。
明智投入
据了解,鲁花集团对于信息化的投入历年来的数额在业内都是首屈一指的。盖玉兴表示,鲁花集团对信息化的投入坚持高起点不浪费的原则,虽然总的预算较高,但采取逐步投入的策略,由于IT硬件设备是一个逐步降价的趋势,这样可以实现投入的价值最大化。同时在进行大的项目立项时,通过反复论证和确认,避免盲目性。
以ERP实施为例,财务出身的盖玉兴坦承自己不是技术专家,但在满足业务需求上却毫不懈怠。ERP实施过程中,鲁花并没有完全按照软件厂商的设计,而是根据自己的需求,开发适合自己的系统。盖玉兴对鲁花集团ERP的形容是“系统60%是通用,30%融入了自己行业的特色,10%是根据企业需求进行个性化的二次开发”。盖玉兴解释,软件系统在做的时候肯定有个共性,但每个企业不同,具体到各财务统计部门、仓库、车间结构都不同,因而需要软件公司和我们公司共同开发系统,局部重新设计。如果一味按照“拿来”的设计去实施,使用中一旦发现问题再去修补很可能要花费更大的精力和财力。
此外,熟悉信息化建设的人都知道,越是信息化开展较早的企业产生的数据问题也越多。特别是在企业完成信息化(尤其是ERP系统上线实施)之后,海量的业务数据很少能得到更为智能化的挖掘和分析,从而对业务改善产生更为直接的帮助。盖玉兴表示,鲁花集团在ERP从2006年上线以来,已经产生了120G的海量数据,这些数据已被视为鲁花的宝贵财富。
“我们在数据采集之初就充分考虑了将来数据的利用,为数据的深入挖掘打下了坚实的基础。”盖玉兴自豪地介绍起鲁花在数据管理方面的经验,“我们在系统中做了近百张各类报表,其中包括分公司、业务员,甚至经销商的经营业绩台账,各类对比表、趋势分析表、因素分析表、价格指数分析表。从各个层面,不同的维度对数据进行比较、分析和研究,为企业管理提供第一手资料。”如此一来,完善的数据管理系统可以有效地对经营层面做出快速支持,这样的提前投入即节省了事后开发的烦恼,又使业务部门在更早的时间内享受到信息化的便利。
互补思维
通常情况下,财务和信息技术是两种截然不同的思考模式,兼顾这样的双重身份对于盖玉兴这个管理大型企业的高管来说意义非凡,同时也提出了自己的看法:“财务和信息技术尽管是截然不同的两种思考模式,但我不认为兼顾两种角色会发生冲突,反而认为是相互弥补、相得益彰。”在盖玉兴看来,目前具备CFO和CIO双重身份,既懂财务,又懂信息化的人在企业十分紧缺。这些人能够从大财务的视角,按照信息化的规则提出切实可行的规划和方案,既切合企业实际,又容易实现,对企业信息化朝着正确的方向发展,起着至关重要的作用。
CIO通常会被CEO理解为技术和服务的专家,而CFO尽管实权在握,但也经常以财务和资本运作专家的身份影响战略决策。由此可见,双重身份的CFO更擅长的是以专家的影响力来推动业务流程的变革,但也会遇到来自因循传统流程的业务部门的反弹与抵制。
财务信息化范文第5篇
关键词：财务管理；信息化；ERP；FSCM
1.前言
我国的入世，意味着中国的整体经济环境来了一次大“换血”，从政府到企业，无可避免地接受着国际经济环境的洗礼。高效的企业管理一直是中国企业的“软肋”，其中高效的财务管理更成了企业发展的瓶颈。在这个什么都讲求信息化的时代，财务管理的信息化显得尤为迫切。为什么我们与全球500强有如此大的差距？是什么阻碍了中国企业的发展壮大？怎样才能利用有利的经济条件，化劣势为优势？这些都是现代管理者们研究的热门话题。首先，选准一个切入点和突破口就等于抓住了牛鼻子，当然是从财务管理信息化着手。当前，信息化建设是推动企业管理创新、技术创新和制度创新的强大动力，而财务管理信息化是企业信息化的重点和核心，是一个关键环节。目前，企业内部财务信息失真、财务资金管理失控是一个突出的问题，而现代信息技术的发展为企业实行集中统一的财务管理创造了必要条件。大力推进企业财务管理信息化建设，可以加强企业内部财务管理与资金监控，从而提高资金使用效率和降低资金风险，并且还可以推动其他各项管理。
2.目前企业在财务管理信息化应用方面存在以下几点不足
（1）缺乏一个系统的、规范的、有多重访问级别的综合财务信息网。
（2）会计信息的传递速度慢、可靠性差。
（3）没有网上进行业务处理的功能。
（4）会计信息数据模式不规范，数据结构多种多样。
（5）缺乏全公司统一、齐全、详尽的实时财务信息资源。
（6）在Internet网上查阅信息效率低。
3.企业财务管理信息化具体解决方案
3.1规范企业的会计核算，加强财务管理，发挥企业监控作用
企业除了实时掌握各部门的动态情况，业务的变化外，最终要进行数据的合并，掌握企业整体的资金运作动态及企业发展状况。过去由于企业各部门或子公司的会计核算不规范，处理依据不统一，成本费用的划分标准不统一，致使上报的数据不规范而损害了数据的参考价值，甚至由于数据的不规范给企业决策带来了不少的负面影响。在启用财务管理系统以前，企业一般情况下会将提供的报表数据进行合并，然后企业高层再将各部门或者子公司提供的报表数据进行合并。报表提供的表面数据不能清楚地分析数据发生变化的原因，且可能具有不真实性。现代财务管理系统提供了账目合并的解决方案。通过系统对会计核算的规范程度控制，由高层界定成本费用的划分标准并通过系统对标准进行有效的控制，各部门或子公司的数据更可靠，高层在最短的时间内将各分公司财务账进行多层次、多角度合并后，再输出报表。并在系统财务分析的帮助下对企业各行业、各地区的运作情况，取得了很多的帮助决策的信息，提高了对市场的反应能力。企业的账务数据按不同的管理角度汇总后，能够进行多维立体分析。因公司在汇总中可以直接查询每一财务数据的数据来源，从而企业高层可以横向比较各经营中心的业务运行情况，分析哪一个地区经营状况较佳；或各经营中心横向比较下属企业的运作情况，为管理决策提供有价值的信息。
3.2应用财务供应链来管理资金流
小型的单个企业财务管理因为目标单一，管理简单，也许用上一个适合自身的财务软件就能基本解决问题。但如果是大型的集团公司，特别是分布地域较广的公司仅仅用一个财务软件根本不起多大的效用。马克思曾说：“经济越发展，会计越重要”（马克思《资本论》第三卷），会计对于集团公司来说已经不单单是做账那么简单了。作为企业业绩改进工具之一的ERP（企业资源计划），是各企业家所喜闻乐道的一件事。ERP是过去20年企业计算领域的一股大浪潮，《财富》前1000家公司有8596实施了ERP，但是能把ERP推行得很好的企业寥寥无几。事实证明，虽然说通常的ERP系统提供财务管理模块，它们能在一定程度上提高企业内部财务管理的自动化程度，但在企业之间的财务往来管理上仍然是人工完成，不少重大电子采购行为还没能实现付款流程的自动化。财务供应链（FSCM）这一新概念的出现，能进一步改善企业最核心部门的工作效率，专家们也普遍认为，它是继ERP之后下一个重要的企业经营模式。
在对财务供应链进行管理的时候，有两个方面特别关键：一是能否获得有关将来现金支出需求以及现金流入的准确信息：二是基本的技术实现是否已经到位。在过去3年中，网络已经成为企业之间联系的主要方式之一，企业的业务流程也都是建立在可以信赖的网络基础设施之上。发票收据、税款计算、发票核准、付款及现金管理方面的流程实现自动化已时机成熟。虽然可能还存在一些安全问题，但从技术上来说，已足够支持电子付款系统。如果能够构建一个完善的财务供应链管理系统，那企业不仅能够使现金流更加透明和健康，并能帮助供应商实现自助管理，降低发票处理以及对账调节的成本，改进期末结算，消除重复付款现象等。
不少自动化解决方案目前遇到的最大障碍是80％的流程仍然基于纸张，所以财务供应链的自动化解决方案必须从无纸化入手，并应尽量避免陷入复杂的业务流程重组。具体的财务供应链实施过程可以分为以下4个阶段：
3.2.1文档电子化
使用OCR技术替代繁重的数据录入工作；电子发票按购物订单进行核对、传递以便批准更容易，并能通过标准的工作流系统一路传递下去，从而留出时间处理各种例外情况。当无法利用OCR技术时，则需要加强进行例外管理的人工手段。
3.2.2交易自动化
人工付款改为电子付款之后，就可以完全控制付款流程，从而能随时随地付款。电子付款不一定能够缩短付款周期，如果客户想保持30天的付款时间，那它完全可以在最后一天付款。不过有了电子付款，企业可以通过谈判为客户提供各种优惠条件来缩短付款周期。这里需要澄清的一大误解是，有人认为纸张流程造成固有期限的延误可以带来一定的好处。但其实对于大多数企业来说，运营效率提高所带来的效益，加上能够随意安排的付款日期，大大补偿了浮动收入带来的任何损失。另外，自动化技术还使得利用支出控制来优化现金头寸变得更为可行。
3.2.3管理自动化
在美国，Sarbanes—Oxley法案在法规方面给企业运营带来了新的压力，如果没有端到端的自动化解决方案，要实现报告的准确、迅速和透明是不切实际的。
3.2.4在不同地区销售，使用税率各不相同，而且每年变化繁多，自动化的解决方案则能在提高企业运营效率的同时节省财务管理成本。
可以加强财务供应链中各个部门之间的联系，从而排除了付款链的不确定性，可根据日常应付账款和应收账款的准确信息来帮助企业优化现金管理，同时能改善信贷决策，并有机会寻求外部融资渠道，例如融通等。美国一家公司最近实施了财务供应链管理系统，结果表明其运营效率大幅度提高：85％的交易不再需要数据录入；发票受理的成本降低了一半多，每笔减少至1.27美元；运营成本也减少了30％（全时制工作人员减少所带来的直接影响）。其他的重大好处包括：改善了交易和付款条件；减少了对支持多个付款系统的IT资源的需求。
3.3提高财务人员工作效率和质量
无论是单个的小型企业，还是跨地区的集团公司，要实施财务管理的信息化，人员的培训都是个亟待解决的难题。会计电算化的实施是一个较为复杂的过程，不仅包括前期的软硬件选用、财务人员上岗培训、财务制度重新设计，还包括实施初期的手工与财务管理系统并行运行、方案修正和实施后期的功能扩展、二次开发等。每一阶段实施的效果都和财务人员的素质紧密相连。知识经济时代的到来，要求更新财务管理模式，会计人员面临新的考验。改进财务人员培训工作，提高会计人员素质势在必行。以下是对财务人员特别是会计人员培训的几点建议：3.3.1更新培训内容，完善财务人员财务管理知识结构体系，丰富相关计算机知识具体地说，一方面是要加大财务管理信息系统和会计电算化的理论知识比重，要求财务人员掌握会计核算软件功能结构，数据处理流程，具备计算机基础知识，懂得简单操作与维护，能运用Office等办公软件，熟悉Internet的知识；另一方面要能适应知识经济环境下新的会计分支（如人力资源会计），或新的商务模式（如电子商务）等对传统内容扩充的要求。
3.3.2充分利用计算机与互联网资源，丰富财务管理培训的方式
知识经济时代计算机网络发展迅速。以网络为媒介，采用远程教育或兴办教育网站的方式，既可以及时更新财务人员的相关知识，又可以解决培训时间、场地不足的问题，官方网站与软件供应商网站还可以优势互补，从政策与实务两方面提供财务管理信息化培训所需材料。
3.3.3建立良好培训机制，完善培训制度，落实培训效果
从宏观来看，可改革现有的财务人员培训上岗证制度，具体实施上使会计电算化培训成为会计人员从业资格教育及后续教育的一个组成部分；从微观企业来看，可制定企业内部培训制度，有计划有组织地开展内部培训工作，并明确奖惩以激励财务人员，形成良好的组织培训和自我学习的环境。
3.3.4培养财务管理信息化骨干力量，带动财务人员素质的提高在几年的财务管理工作中，发现短时间内要普遍提高财务人员素质是很不现实的。但会计人员会计电算化知识的缺乏又会成为制约企业财务管理信息化实施效果的瓶颈。为充分利用财务管理信息化优势和所用软件的功能，应付日常会计电算化实施过程中遇到的问题，缓解技术压力，降低咨询维护费用，建议实施电算化的单位根据实际情况进行财务管理信息化方面的人力资源投资，培训数名具有较高计算机应用与维护能力，熟知财务软件知识，对计算机与信息化相关知识有一定了解的财务人员，既可提高本单位财务管理信息化应用水平，又可在必要时在部门内开展不定期的培训活动，带动其他财务人员素质的提高。
3.4实现财务、业务一体化管理的要求
在应用财务管理信息化系统之前，企业产、销、供、存等业务方面的信息由于业务量较大，加上处理程序的复杂，数据没能及时反馈给财务部门，造成业务和财务处理的严重不协调，给企业（集团）各成员单位以及集团总部的管理带来极大的困难。财务管理系统业务一体化顺畅的流程保证了业务数据的正确传递，销售管理系统中形成的销售发票，由计算机自动编制会计凭证，并登录到财务系统的相关账簿，确保了全公司业务台账、明细账、总账由计算机自动完成。从根本上杜绝了财务与业务部门的账账不符、账证不符的问题。由于各部门使用计算机以后，都有规范的流程加以控制，信息可以及时共享和传递，避免了手工操作时由于信息滞后和混乱造成的作假现象，使集团业务部门与财务部门形成良好沟通，使产、销、供、存得到了更有效的管理和控制。
3.5加强成本（利润中心）管理和预算控制
企业每个独立核算的账套中，又有多个下属部门。在系统中将各部门分层次作为责任中心进行财务管理。如将其下属的某个业务部设为责任中心，核算该业务部所有业务，统计查询余额表，分析该责任中心的收入及费用在各会计期的发生趋势，以及利润发生变化的原因。公司为了管理的需要，还将一些相同性质的责任中心进行汇总，就是将各分公司相同性质的责任中心进行合并，在总公司中分析集团资金的动作情况。公司由总部对各账套的责任中心设置费用预算控制额，而各分公司无权进行修改，加强了费用控制。公司可以在每个预算期末比较各责任中心费用预算值与实际的差异，分析各责任中心收支状况。在市场经济环境中，预算是合理使用资金和降低成本费用的主要手段。企业需要对费用、部门、项目进行预算管理。在软件的预算控制系统可以任意设定预算期间和多种预算版本。企业对于一些费用控制根据经验设定固定值，一些费用是根据企业的经营情况设定预算控制目标，如设为上一季度的收入的一定百分比。公司为了统一管理，可由总部为各分司设定预算目标。分公司无权修改，保证预算的真实性。管理人员可在预算期末横向分析各费用项目实际值与预算目标的差异，也可纵向比较各预算期间业务的发生情况及偏离预算目标的情况。
3.6加强客户的财务信用控制
企业对经营性业务中主要的资金流动的控制必须及时有效。企业需要实时了解各分公司的资金动态，从而可以事先掌握资金的运筹情况。公司为了控制坏账，加强对客户的管理，可以根据各客户的绩效，为客户设定信用额度及信用天数，以减少坏账风险；如果超过信用额度，系统将提出警告信息，如果控制严格，需要释放信用额度，才能继续开展业务。系统根据设置的核销原则，如先发生先核销、发票号相同、按合同号核销等多种核销方法，将发票与回款进行核销，从而可作客户的账龄分析及客户的绩效分析。
4.结语
总之，我们只要做好以下三项工作，就可以使财务管理信息化走上正轨：
（1）在硬件方面是搞好企业内部局域网建设。当前，办公自动化已相当普及，局域网建设已不再高不可攀。如果企业还不考虑局域网建设，则肯定不能适应竞争的外部环境。
（2）在软件方面是选择、使用统一的财务软件。现在，市场上有许多软件公司的方案和产品，可以进行比较、分析和选择，软件公司都能按企业的要求进行个性化设计，使之完全适应企业的需要。
（3）在系统方面是落实人员和制度。局域网的建设和维护需要专门的人才，这是没有问题的，然而，有关的制度建设却是我们的工作重点，制度建设的深度和广度关系到企业管理水平提高的幅度。
在制度建设方面，首先要明确信息报送体系，规定下属各分公司、子公司必须上报的指标名称、指标构成规定、指标统计的时间、报送的期限。指标体系要尽可能地使用相对指标，目的是为了可以进行对照和比较。其次，要设计好指标汇总的表式，目的是为了有利于进行分析、比较和监控，同时规定财务部门对汇总表开发利用的要求，总的目标是使企业的财务会计提高为管理会计，上述制度的建设使这一目标得以实现。
财务信息化范文第6篇
一直以来，物产集团坚持企业改革不停步，坚持流通主业不动摇，坚持提高素质不松懈，不断开拓，努力进取，初步形成了金属材料、汽车服务、国际贸易、能源、化工、现代物流等六大主业板块，其经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标一直名列全国同行前茅，连续四年进入中国企业500强前百位，连续三年位列浙江省百强企业前两位。
一、实施erp初期的管理难度
物产集团作为一个大型流通企业集团，经营范围比较广泛，是以生产资料流通为主业，集国内外贸易、物流配送、加工业、宾馆服务业、期货拍卖业等领域为一体的大型综合集团。物产集团各下辖单位地域分布广阔，管理空间跨度大，各单位在规模和经营范围等方面差异较大，集团总部控制力度也有所不同。总体来说，物产集团在管理上面临以下挑战：
1.企业地域分布较散,管理空间大，从而增大了管理成本，增加了异地监控的难度。
2.对下级单位业务控制力度差异较大, 对所属企业可能存在的经营风险监控不够。
3.企业规模差异较大, 相同级别的下属企业，有的规模较大，有的规模较小，从管理规范要求上难以统一。
4.经营范围差异较大，呈现出多种经营的发展趋势，企业面临跨行业经营的管理挑战。
浙江物产集团实施erp的动因在于:
一是在金融平台、信息平台、物流平台的建设中，信息平台属于基础设施，贯穿其他两大平台。
二是公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统，集成管理。
三是在传统经营方式向现代经营方式的变革过程中，需要用erp突破管理拐点。
但当时的基础条件不够成熟，集团公司还没有一家成员企业全面实行财务信息网络化，集团公司合并报表范围内的单位共129家，各项基础工作还达不到实行信息网络化的要求，具体情况为： 1.近1/4的单位未实行会计电算化。129家产生合并报表的个别表企业中，98家使用会计核算软件，且所用软件各不相同。
2.报表合并和传输效率低。各级报表合并以手工为主，报表上传有纸质、传真、电子邮件和软盘等方式，没有使用网络，效率较低。
3.报表信息及时性较差。从每月2日开始成员企业通过层层合并，最后合并报表到集团公司的时间在18日左右，导致集团公司的个别报表和合并报表要在18日以后才能产生。
4.财务信息不共享，数据资料查询困难。不同的会计核算软件、电算化和手工操作并存，导致了财务信息的不能共享，数据资料查询困难。
企业管理信息化是企业增强核心竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决企业管理中突出问题的有效措施。国有控股公司战略目标的基本要求是资本保全（保值、增值），实践证明缺乏有效的内部控制机制是影响企业战略贯彻到位的主要因素。
随着物产集团的迅速发展，资本投入的多元化、专业化、国际化，外部监管和内部管理都对迅速、准确提供财务信息提出越来越高的要求。为顺应信息时代的这种新要求，物产集团迫切感到企业的发展，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具，集团高层领导对企业信息化建设项目高度重视，希望通过信息化的手段支持管理模式, 改造并整合公司的信息资源，使其成为真正意义上的战略资源，提升企业的核心竞争力,并以此信息资源为基础为公司高层决策提供强大的支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。
二、实施方案的探索之路
浙江物产的管理层很清楚一个erp系统的实施远没有想象中的那样简单，借鉴了国内大量的企业实施erp的经验，他们组建了一支包括主要高层在内的规划和实施团队，开始实施方案的探索之路。
1.确定报表监控方案
集团财务的信息化是作为浙江物产集团erp实施的第一步。“从企业管理而言，财务信息化只是一个方面，但财务信息化最标准化，最模块化、最容易实现。而从使用要求而言这也是最迫切的，所以先建设整个集团财务的信息化”。
在确定了集团财务信息化作为erp实施的第一步后，项目组依然遇到了一些困难。在项目组的最初计划中，集团财务的核算、预算、资金、合并报表等业务是要一起开始实施的。但是，集团下属企业正在使用的8种不同核算软件让项目组犯起了头疼。当时有两种解决方案，一种解决方案是将现有的8种软件全部替换，另一种是实现异构系统的集成，达成集团的管理目标。
第一种方案很快就被项目组否定了，之所以否决，考虑到这不但是个成本问题，而且所有的下属企业使用人员还涉及到一个重新学习和应用熟练的问题：“原来使用很多不同的软件应用系统，我们已经有路径依赖了。在集团层面实施的新软件要和这些原有软件能够兼容，实现一些无缝的数据连接”。
在决定了下属机构的软件系统不需更换之后，项目组同样遇到了一些问题，首要的就是财务管理的具体业务内容中，到底哪一块该首先实施。
经过对现状的仔细研究与分析，项目组决定首先实施集团的合并报表系统，浙江物产集团信息部的徐部长描述那段历史时说：“我们迫切需要应用一个系统对所有成员企业进行财务监控，进行财务这条线的集中管控，在无法统一下属成员企业的软件系统的情况下，最好的办法就是通过报表监控。”
2.实施思路
当时的报表合并在及时性、准确性、全面性上与集团财务管理的要求还存在不小的差距，并且业务处理的工作量也很大。基于加强集团与子集团的信息集成与共享、提高财务监管和控制力度、实现科学的决策管理、加强绩效考核管理、规避企业经营风险等目标，在整个实施过程中，需要贯彻“从上而下规划、从下而上实施”及“整体方案、分步实施”的指导思想，按照先易后难、先简单后复杂的方法，紧紧抓住集团合并报表基础信息化，切实建好信息化基础平台，为物产集团逐步实现企业管理决策支持系统的信息化打好基础。
3.实施策略
（1）先贯穿主流程，再全面推广
由于物产集团主体层次多、行业多元化、地域分布广、成员主体多、报表报告多，因此这项工作将非常艰巨、繁杂。为了使工作能够有序进行，采取了先在小范围内做到有序、可控，在积累经验以后，再将成熟的方法和模式推广到其他企业。
（2）先重点报表，再完善体系
企业的报表种类繁多，涉及到企业经营管理的方方面面，由于时间的关系，需要将报表进行初步的分类，对于迫切的、重要的报表先上线，等操作人员熟练掌握系统以后，再逐步完善。
（3）先实施软件核心功能，再细化方便
在试点或推广的时候，采取“先拉通主流程，再细化方便”的策略，在确保主流程已经完成的前提下，逐步细化方便性和灵活性的操作。
（4）统一规划，统一管理
由于项目实施涉及到129家成员企业，他们对报表编制内容的理解也各有不同。为了提高报表数据的真实性、有效性、可比性，从集团层面对报表的格式、内容、经济意义、编制方法进行统一。从集团层面“统一核算制度，统一报表体系，统一科目体系”，各成员单位按照统一标准进行报表的编制和上报。
三、实施步骤和内容
第一步：集团总部统一建立合并范围
首先针对详细分类为“合并报表类型”的合并范围，集团总部根据法定权益关系定义合并范围，合并范围建立时按组织架构层级建立，先建立浙江物产集团集团合并，在浙江物产集团集团合并下建立二级子集团合并，在二级子集团合并下建立三级子集团合并，一直到最明细分子公司并选择各合并的合并单元。
针对只需要进行汇总的报表建立平行关系的集团大合并范围（由浙江物产集团集团总部直接将所有参与合并的公司的报表直接进行合并，实际上只有二级），选择合并单元为集团所有的下属公司，不论层级关系。
第二步：集团总部定义个别报表模板
集团对于需要进行法定合并的报表，制定个别报表模板，同时定义往来明细个别报表和各种合并报表模板。
第三步：集团总部将个别报表模板分配到法定合并下属公司
按合并范围的层级关系，集团总部报表将“合并报表类别”的个别报表分配到各子集团合并范围，各子集团将个别报表层层下发到最明细的下属公司。同时将直接汇总、汇总报表、综合分析表类型的个别报表模板分配到集团大合并范围。
第四步：集团下属公司编制个别报表
对于法定合并范围内应用财务软件的分子公司，在现有的系统报表模块中定义和模板对应的报表，从现有的erp系统进行科目余额表取值，形成个别报表。没有使用财务软件的企业直接在eas系统（新一代企业管理应用套件，即金蝶最新的erp应用解决方案）中进行编制个别报表。
第五步：集团下属公司将个别报表导入eas系统
将生成个别报表通过接口导入工具导入eas系统，生成eas系统中的个别报表。
异构系统数据集成实现流程如图。
第六步：下属单位对个别报表检查，确认无误后提交
各法定合并范围的分子公司在eas系统中对填制或导入的个别报表进行报表项目差异、表内勾稽关系、表间勾稽关系进行检查，确认无误后提交个别报表。
第七步：集团总部或下属子集团接收下属公司上报的报表
对于需要逐级进行合并的报表，子集团接收下属公司的个别报表。不需要逐级进行合并的个别报表直接由集团总部接收。
第八步：子集团在系统中自动生成汇总报表
子集团接收下属公司上报的个别报表后，基于子集团层面进行汇总，得到各子集团需要的汇总报表。
第九步：子集团编制工作底稿
子集团根据下属公司上报的往来明细，自动生成往来抵消分录后，编制子集团合并报表的工作底稿。
第十步：子集团合并报表后，提交合并报表
子集团根据工作底稿生成合并报表，确认无误后提交参与上一级的报表合并。
第十一步：总部报表汇总
总部接收二级子集团提交的“合并报表类别”的子集团合并报表生成集团汇总报表。
第十二步： 总部工作底稿编制
总部对涉及总部和二级子集团的往来交易明细自动生成抵销分录，然后编制合并报表工作底稿。
第十三步：总部报表合并
集团总部根据工作底稿在系统中自动生成合并报表，确认后进行保存和归档。
三、企业应用效果
eas系统的应用，为浙江物产带来了一些明显的效率和效益：
①集团财务报表的报告时间由原先的15天缩短为5天。
②集团总部能够实时在线监控所有分支机构的财务状况和集团的一些管理报表。
③集团建立了“三统一”的集团财务管理体系：核算制度统一，科目统一，报表格式和项目统一；规范管理，统一数据，为对比分析建立了数据基础。
④大大提高了财务部门的工作效率。
财务信息化范文第7篇
信息化关键是把决策放在第一位，把管理放在第二位，把业务放在第三位; 或者说，业务是基础，管理是核心，决策才是关键。
1996年，杨福金因为写了《会计电算化的发展趋势》这样一篇文章，被烟台汽车厂经理看中，从而担任了烟台汽车厂的总会计师，尽管是财务负责人，他还肩负着企业信息化的重任，以总会计师的身份主持信息化，全面开展企业ERP建设。
后来，接手烟台汽车厂ERP项目，尽管是杨福金第一次“吃螃蟹”，但他还是用事实证明了“以财务为核心”的信息化理念没有错。2000年，烟台汽车厂被国家经贸委树立为全国信息化应用典型，一举成名，并在全国推广汽车厂信息化试点。
后来，杨福金又被青岛双桃化工集团专程请到青岛，负责整个双桃化工集团公司的信息化建设项目; 2002年，杨福金又被请入位于莱阳的山东鲁花集团，同样肩负着CFO与CIO的双重职责。
ERP产品化的“军师”
山东鲁花集团是目前国内规模最大的花生油生产企业，拥有11个生产企业及58家销售分公司，其主导产品“鲁花”花生油获国家“免检产品”和“部级放心油”荣誉称号，“鲁花”品牌已成为中国花生油第一品牌。
在这样一个多分支、多渠道的集团企业，做好信息化并不容易。“鲁花集团原来内部有两套系统，分销这个领域用的是用友ERP，而生产制造环节采用我国台湾省的一个软件――天新软件，这两个软件系统之间不能集成。不仅如此，后来台湾天新软件退出内地市场，我们当时买了36个站点，但随着集团业务不断扩大，这个软件已经不能再支持我们进一步扩展。”
在经历了这次系统动荡后，杨福金开始寻找更可靠的软件。“系统通用性占60％，30％是行业特性，10%是二次开发。”浪潮的系统设计理念正好和杨福金倡导的“做软件一定要产品化”的观念不谋而合。于是在2005年11月，山东鲁花集团选择了浪潮ERP来共同建设信息化建设项目，项目合作内容涉及集团财务、集团物流、全面预算、集团资金管理、生产、HR、OA等各个方面。
在以后的数十个月中，杨福金开始了他艰难的“军师”生涯。他认为，如果只是做一个信息化项目，那么企业永远无法成功，软件产品应该是技术在与市场持续互动中不断积累的成果。很多从做项目向做软件转型的公司之所以不太成功，主要原因在于没能够实现技术的积累，而这两种经营模式在管理上的最大区别在于: 前者的研发集中在公司层面; 而后者，技术人员都在不同的项目组，或者说研发与实施人员合一。杨福金倡导的项目理念就是后者。
“用户的多样化使其对系统的要求极为差异化，软件厂商不得不探索用户细分，但也要注意到行业共性，比如在食品这个行业中就有很多相似之处。在食品加工业，要求最严格的就是原材料采购和生产过程。”杨福金说，“我们以前在采购方面曾经有自己的ERP系统，但更多的原料分析，比如说含油率、含水率、炸值等，都是手工制作; 而现在，我们把它集成到系统中，针对不同地区的原料质量，我们都有一个分析表。”
不仅如此，杨福金的想法也惠及软件开发商，他认为，软件厂商不能只做项目，只有把软件做成产品版本，软件的商业化价值才会更大。
通过项目一期建设，集团一套账已经建立; 每个月都有报表来显示软件实施质量，软件实施质量都在控制范围内; 实现了集团内部B2B电子商务的高度协同; 实现了业务集成、管理控制和快速决策的有机集成。
以财务为核心
鲁花集团的信息部是设在财务部下面的，杨福金既是总会计师也是信息部部长。杨福金认为，企业要做好信息化，一定要以财务为中心，然后再扩展到各个层面的业务管理。“对信息化我有多年的经验积累，所以我又兼任信息部部长，这样信息化推动起来比较方便。我内心总是想: 要用信息化解决传统财务管理不能解决的问题，这也是我一直坚持的观点。”
从2005年12月到2006年11月以来，杨福金基本上天天工作14个小时以上，早上6点半就到公司，晚上10点半才离开公司，每天都是如此。“一般而言，信息化过程都有一个过渡阶段，就是两个系统同时运行的阶段，从2006年1月开始系统初始化以后，运行到8月3日，这一段时间就是过渡阶段。在人员不增加的情况下，全部业务人员、会计人员都要做两套系统，非常累。”杨福金苦笑着说，“做一套系统有时还出现不对账，那么做两套系统就更难了，但我要求我们这两个系统的数据必须要高度一致。”
这里所说的一套账就是在一个界面当中可以看到集团整体资金分布的情况，比如说哪个分公司或分厂有多少现金、多少银行存款。鲁花集团在过去是一个星期报一次表，然后进行汇总; 现在则可以实时查询库存状态、数量等，整个集团都可以看到。
杨福金认为，把ERP项目简化以后，企业所有的业务无非就是采购过程，包括采购的预付款、发票和付款等，而这个过程恰恰就是财务领域所发生的一切业务。ERP系统也无非就是处理八种单子，分别是: 入库单、入库发票单、付款单、出库单、出库发票、收款单、生产领料、生产入库，这八张单子就构成了所有财务信息。
理顺了业务流程与财务流程后，鲁花集团一口气把20个分厂、58个分公司一起上了财务系统。20多个分厂要指定在哪个地方发货，发到哪个分公司; 分公司要往外卖，卖了哪个分厂的货; 而这个货在哪个地方出货，什么时间卖的; 买主买了以后有没有跟公司进行结账，销售公司跟分厂有没有进行结算，一环套一环的交易，环环经营都体现在软件上，这种集团层面的协同是一般软件很难实现的，而鲁花集团开发的系统都能够实时跟踪。杨福金说，这主要基于两个前提条件: 一是销售商户的协同，即销售商户数据一致; 二是保证集团基础数据的一致性。”
给“一把手”做信息化
杨福金认为，信息化绝对是“一把手工程”，信息化的成败关键在于领导。杨福金经常给领导培训: 做信息化不是做业务，而是一种方式; 做业务的方式有很多，可以用手工去做，也可以用信息系统去做，二者的结果当然不言而喻。所以，信息化关键是把决策放在第一位，把管理放在第二位，把业务放在第三位; 或者说，业务是基础，管理是核心，决策才是关键。
杨福金说，他们经过数十个月的拼搏，简单来说，就是为了数十个月后出现在领导办公桌上的一个液晶显示屏。当然成果不在显示屏本身，而在于它提供的内容，领导只需简单按键就可以清楚了解集团所有的财务、生产、物流、库存等各种数据，也包括分厂、分公司的交易情况。
财务信息化范文第8篇
一直以来，物产集团坚持企业改革不停步，坚持流通主业不动摇，坚持提高素质不松懈，不断开拓，努力进取，初步形成了金属材料、汽车服务、国际贸易、能源、化工、现代物流等六大主业板块，其经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标一直名列全国同行前茅，连续四年进入中国企业500强前百位，连续三年位列浙江省百强企业前两位。
一、实施ERP初期的管理难度
物产集团作为一个大型流通企业集团，经营范围比较广泛，是以生产资料流通为主业，集国内外贸易、物流配送、加工业、宾馆服务业、期货拍卖业等领域为一体的大型综合集团。物产集团各下辖单位地域分布广阔，管理空间跨度大，各单位在规模和经营范围等方面差异较大，集团总部控制力度也有所不同。总体来说，物产集团在管理上面临以下挑战：
1.企业地域分布较散,管理空间大，从而增大了管理成本，增加了异地监控的难度。
2.对下级单位业务控制力度差异较大,对所属企业可能存在的经营风险监控不够。
3.企业规模差异较大,相同级别的下属企业，有的规模较大，有的规模较小，从管理规范要求上难以统一。
4.经营范围差异较大，呈现出多种经营的发展趋势，企业面临跨行业经营的管理挑战。
浙江物产集团实施ERP的动因在于:
一是在金融平台、信息平台、物流平台的建设中，信息平台属于基础设施，贯穿其他两大平台。
二是公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统，集成管理。
三是在传统经营方式向现代经营方式的变革过程中，需要用ERP突破管理拐点。
但当时的基础条件不够成熟，集团公司还没有一家成员企业全面实行财务信息网络化，集团公司合并报表范围内的单位共129家，各项基础工作还达不到实行信息网络化的要求，具体情况为：1.近1/4的单位未实行会计电算化。129家产生合并报表的个别表企业中，98家使用会计核算软件，且所用软件各不相同。
2.报表合并和传输效率低。各级报表合并以手工为主，报表上传有纸质、传真、电子邮件和软盘等方式，没有使用网络，效率较低。
3.报表信息及时性较差。从每月2日开始成员企业通过层层合并，最后合并报表到集团公司的时间在18日左右，导致集团公司的个别报表和合并报表要在18日以后才能产生。
4.财务信息不共享，数据资料查询困难。不同的会计核算软件、电算化和手工操作并存，导致了财务信息的不能共享，数据资料查询困难。
企业管理信息化是企业增强核心竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决企业管理中突出问题的有效措施。国有控股公司战略目标的基本要求是资本保全（保值、增值），实践证明缺乏有效的内部控制机制是影响企业战略贯彻到位的主要因素。
随着物产集团的迅速发展，资本投入的多元化、专业化、国际化，外部监管和内部管理都对迅速、准确提供财务信息提出越来越高的要求。为顺应信息时代的这种新要求，物产集团迫切感到企业的发展，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具，集团高层领导对企业信息化建设项目高度重视，希望通过信息化的手段支持管理模式,改造并整合公司的信息资源，使其成为真正意义上的战略资源，提升企业的核心竞争力,并以此信息资源为基础为公司高层决策提供强大的支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。
二、实施方案的探索之路
浙江物产的管理层很清楚一个ERP系统的实施远没有想象中的那样简单，借鉴了国内大量的企业实施ERP的经验，他们组建了一支包括主要高层在内的规划和实施团队，开始实施方案的探索之路。
1.确定报表监控方案
集团财务的信息化是作为浙江物产集团ERP实施的第一步。“从企业管理而言，财务信息化只是一个方面，但财务信息化最标准化，最模块化、最容易实现。而从使用要求而言这也是最迫切的，所以先建设整个集团财务的信息化”。在确定了集团财务信息化作为ERP实施的第一步后，项目组依然遇到了一些困难。在项目组的最初计划中，集团财务的核算、预算、资金、合并报表等业务是要一起开始实施的。但是，集团下属企业正在使用的8种不同核算软件让项目组犯起了头疼。当时有两种解决方案，一种解决方案是将现有的8种软件全部替换，另一种是实现异构系统的集成，达成集团的管理目标。
第一种方案很快就被项目组否定了，之所以否决，考虑到这不但是个成本问题，而且所有的下属企业使用人员还涉及到一个重新学习和应用熟练的问题：“原来使用很多不同的软件应用系统，我们已经有路径依赖了。在集团层面实施的新软件要和这些原有软件能够兼容，实现一些无缝的数据连接”。
在决定了下属机构的软件系统不需更换之后，项目组同样遇到了一些问题，首要的就是财务管理的具体业务内容中，到底哪一块该首先实施。
经过对现状的仔细研究与分析，项目组决定首先实施集团的合并报表系统，浙江物产集团信息部的徐部长描述那段历史时说：“我们迫切需要应用一个系统对所有成员企业进行财务监控，进行财务这条线的集中管控，在无法统一下属成员企业的软件系统的情况下，最好的办法就是通过报表监控。”
2.实施思路
当时的报表合并在及时性、准确性、全面性上与集团财务管理的要求还存在不小的差距，并且业务处理的工作量也很大。基于加强集团与子集团的信息集成与共享、提高财务监管和控制力度、实现科学的决策管理、加强绩效考核管理、规避企业经营风险等目标，在整个实施过程中，需要贯彻“从上而下规划、从下而上实施”及“整体方案、分步实施”的指导思想，按照先易后难、先简单后复杂的方法，紧紧抓住集团合并报表基础信息化，切实建好信息化基础平台，为物产集团逐步实现企业管理决策支持系统的信息化打好基础。
3.实施策略
（1）先贯穿主流程，再全面推广
由于物产集团主体层次多、行业多元化、地域分布广、成员主体多、报表报告多，因此这项工作将非常艰巨、繁杂。为了使工作能够有序进行，采取了先在小范围内做到有序、可控，在积累经验以后，再将成熟的方法和模式推广到其他企业。
（2）先重点报表，再完善体系
企业的报表种类繁多，涉及到企业经营管理的方方面面，由于时间的关系，需要将报表进行初步的分类，对于迫切的、重要的报表先上线，等操作人员熟练掌握系统以后，再逐步完善。
（3）先实施软件核心功能，再细化方便
在试点或推广的时候，采取“先拉通主流程，再细化方便”的策略，在确保主流程已经完成的前提下，逐步细化方便性和灵活性的操作。
（4）统一规划，统一管理
由于项目实施涉及到129家成员企业，他们对报表编制内容的理解也各有不同。为了提高报表数据的真实性、有效性、可比性，从集团层面对报表的格式、内容、经济意义、编制方法进行统一。从集团层面“统一核算制度，统一报表体系，统一科目体系”，各成员单位按照统一标准进行报表的编制和上报。
三、实施步骤和内容
第一步：集团总部统一建立合并范围
首先针对详细分类为“合并报表类型”的合并范围，集团总部根据法定权益关系定义合并范围，合并范围建立时按组织架构层级建立，先建立浙江物产集团集团合并，在浙江物产集团集团合并下建立二级子集团合并，在二级子集团合并下建立三级子集团合并，一直到最明细分子公司并选择各合并的合并单元。
针对只需要进行汇总的报表建立平行关系的集团大合并范围（由浙江物产集团集团总部直接将所有参与合并的公司的报表直接进行合并，实际上只有二级），选择合并单元为集团所有的下属公司，不论层级关系。
第二步：集团总部定义个别报表模板集团对于需要进行法定合并的报表，制定个别报表模板，同时定义往来明细个别报表和各种合并报表模板。
第三步：集团总部将个别报表模板分配到法定合并下属公司
按合并范围的层级关系，集团总部报表将“合并报表类别”的个别报表分配到各子集团合并范围，各子集团将个别报表层层下发到最明细的下属公司。同时将直接汇总、汇总报表、综合分析表类型的个别报表模板分配到集团大合并范围。
第四步：集团下属公司编制个别报表
对于法定合并范围内应用财务软件的分子公司，在现有的系统报表模块中定义和模板对应的报表，从现有的ERP系统进行科目余额表取值，形成个别报表。没有使用财务软件的企业直接在EAS系统（新一代企业管理应用套件，即金蝶最新的ERP应用解决方案）中进行编制个别报表。
第五步：集团下属公司将个别报表导入EAS系统
将生成个别报表通过接口导入工具导入EAS系统，生成EAS系统中的个别报表。
异构系统数据集成实现流程如图。
第六步：下属单位对个别报表检查，确认无误后提交
各法定合并范围的分子公司在EAS系统中对填制或导入的个别报表进行报表项目差异、表内勾稽关系、表间勾稽关系进行检查，确认无误后提交个别报表。
第七步：集团总部或下属子集团接收下属公司上报的报表
对于需要逐级进行合并的报表，子集团接收下属公司的个别报表。不需要逐级进行合并的个别报表直接由集团总部接收。
第八步：子集团在系统中自动生成汇总报表
子集团接收下属公司上报的个别报表后，基于子集团层面进行汇总，得到各子集团需要的汇总报表。
第九步：子集团编制工作底稿
子集团根据下属公司上报的往来明细，自动生成往来抵消分录后，编制子集团合并报表的工作底稿。
第十步：子集团合并报表后，提交合并报表
子集团根据工作底稿生成合并报表，确认无误后提交参与上一级的报表合并。
第十一步：总部报表汇总
总部接收二级子集团提交的“合并报表类别”的子集团合并报表生成集团汇总报表。
第十二步：总部工作底稿编制
总部对涉及总部和二级子集团的往来交易明细自动生成抵销分录，然后编制合并报表工作底稿。
第十三步：总部报表合并
集团总部根据工作底稿在系统中自动生成合并报表，确认后进行保存和归档。
三、企业应用效果
EAS系统的应用，为浙江物产带来了一些明显的效率和效益：
①集团财务报表的报告时间由原先的15天缩短为5天。
②集团总部能够实时在线监控所有分支机构的财务状况和集团的一些管理报表。
③集团建立了“三统一”的集团财务管理体系：核算制度统一，科目统一，报表格式和项目统一；规范管理，统一数据，为对比分析建立了数据基础。
④大大提高了财务部门的工作效率。
财务信息化范文第9篇
在财务管理信息系统中，无论是行政事业单位还是企业单位，其组成部分主要包括硬件系统和软件系统。硬件系统主要指的是各级行政事业单位的计算机及相关外设设备。软件系统指的是财务业务相关软件和财政业务综合系统的平台。财政业务综合平台由相关业务流程的业务系统构成，包括如下几个模块：部门预算编审系统、用款计划编审系统、财政资金支付系统、政府采购管理系统、报表管理系统等，这些业务系统基本上涵盖了资金预算、日常结算业务、决算等现阶段行政事业单位的财务业务工作。②
我国行政事业单位财务管理信息化的特点主要表现在两个方面：一方面，在财务管理信息化中，本身要求数据集成化程度高，而在财务会计部门，由于其部门性质的特殊性，几乎包罗了企业所有的数据，因此它的数据纷繁复杂，从而要求集成在财务管理信息化系统中的各种数据，不仅真实准确及时，更重要的是在不同的功能子系统平台之间必须能够实现良好的数据交互，系统间能实现很好的无缝连接，特别需要强调的是能够保证数据库中数据的共享一致性。另一方面，财务管理信息化与其他业务部门紧密结合，在企业运营过程中，财务部门作为输送“血液”—资金的环节，需要和其他部门紧密结合，因此在财务管理信息化系统中，不是简单地处理财务数据本身。在开发系统软件的研发过程中，不仅要考虑财务部门自身处理的财务会计数据，还要面向流程中的其他业务单位或相关业务部门。③
行政事业单位财务管理信息化存在的问题
由于行政事业单位的固有属性决定了在行政事业单位财务管理信息化的实施中，存在着不少问题和障碍，我们需要对这些问题加以总结和剖析，并能提出有针对性的解决措施，最终能够促进财务管理信息化的实施和发展。总的来说，行政事业单位在财务管理信息化中存在的问题，主要来自两个方面：一是体制问题，二是技术问题。
1.行政事业单位财务管理信息化存在的体制问题分析。
（1）管理制度上的缺失。我国行政事业单位改革正处于紧锣密鼓之中，取得的成绩也令人鼓舞，但是其自身存在的固有弊端不容忽视，比如上下级之间关系复杂、多头管理，实施主体多，导致管理层次复杂，流程紊乱，业务标准也难统一。
（2）信息化制度建设不健全。由于行政事业单位内部管理及制度建设上的存在诸多缺陷，这也导致财务信息化工作在制度上缺少足够支持和帮助。因此从总体来看，行政事业单位财务管理信息化缺乏系统性，难以建立科学有效的管理制度体系。
（3）缺乏承上启下的规划。由于行政事业单位行政职能的划分和岗位设置上的特点，导致我国大部分行政事业单位从中央至地方成为一个自上而下的系统性的管理部门。但从行政事业单位财务管理信息化的具体实施情况来看，却缺少上级主管部门对相应归口管理单位的系统性的规划和指导。在这种情况下，要想实施财务管理信息化，实现各单位、各部门的数据交互与集成存在着诸多困难，诸如数据多样性、接口难以统一、数据传输困难等。
（4）缺少上级对下级的监控技术手段。行政事业单位系统中必须建立一个有效的技术平台和制度设计，只有这样上级主管部门对基层单位的财务管理和决策，才能在充足、有效的信息的基础上作出监管和控制。但是在现在行政事业单位的财务管理信息化中，正是缺少这样一个系统的、可控的信息来源平台，上级主管部门对于来自基层单位的财务信息及其质量都无法判断其有效性，尤其是当基层单位处于某种目的对财务信息进行有意加工时更是如此。②
2.行政事业单位财务管理信息化存在的技术问题分析。
（1）技术手段落后。在现代管理理念中随着大量计算机通信技术的发展和应用，管理方式和管理思想已经发生了革命的变化。但在行政事业单位的财务管理领域，由于自身机制问题对先进技术尤其是现代管理理念缺乏足够的重视，从而导致信息化实施程度严重地参差不齐。许多部门尤其是基层单位没有部署信息化管理系统，有些单位即使上了系统，也没有得到充分利用。然而财务软件的使用不仅仅是使用会计记账软件，更重要的是利用软件使现代管理理念在单位管理和部门决策中得到体现，从而改革现有的管理体制。但是财务信息化软件的实施往往流于形式，管理理念及其方式的改革在现有条件下也无法实施。
（2）从业人员技能素质不高。行政事业单位财务管理信息化建设需要建立一支具备一般性的计算机软硬件知识，还需要了解会计学、统计学、管理学甚至工程方面等多学科知识的人才队伍。而对于大多数行政事业单位而言，这种既熟悉财务业务，又掌握信息化技能的复合型专业人才方面的人力资源是非常匮乏的。对于那些长期从事会计岗位年纪较大的人员，虽然熟悉财务知识，却几乎不了解信息化方面的基本知识。这就导致软件开发人员与用户之间难以形成有效的配合，行政事业单位的具体业务需求无法向系统开发商准确提出。另一方面，普通的计算机学科的信息化从业人员也很难掌握财务方面的专业知识。这种在知识结构上的高要求导致了财务管理信息化从业人员的业务素质普遍达不到信息化建设的要求。
（3）财务软件安全存在隐患。现有的各类财务软件，尤其是国产软件，在使用过程中常常出现数据处理过慢、系统稳定性不高经常死机、兼容性不足等缺陷，甚至出现数据错乱、丢失以及相互干扰等问题，给财务管理工作带来了一定的困难。财务管理软件是行政事业单位财务信息化顺利实施的基础和前提，财务软件功能越完备、计算越快速精确、操作越简单方便、安全性越高、网络兼容性越好，就能排除在财务管理信息化过程中的诸多障碍，从而加快信息化进程。④
解决行政事业单位财务管理信息化问题的对策
1.完善管理制度、健全信息化制度。现代的企业组织结构体系可以为我国行政事业单位改革提供很好的借鉴，尤其在财务管理领域的改革，建立与现代管理制度相匹配的会计组织管理体系是非常重要的。内部审计工作是行政事业单位的主要工作之一，只有切实落实会计管理的一体化，有效实施集中核算，规范化管理才能够有效地得到强化。内部控制作为财务管理的重要方面包含着评审过程，这实际上是对内部审计工作参与企业内部控制制度设计与实施的一种手段。完善的财务管理组织体系将更好地在组织运营中发挥重要作用，消除经营管理与会计核算中的漏洞。
2.将信息化建设规划化、制度化。从系统理论来说，行政事业单位财务管理信息化建设是一个系统工程。在实施过程中涉及到行政事业单位来自于不同的类型、不同的级别，无论是数据情况还是单位组织结构或地位都非常复杂。必须充分考虑大至国家，小至一个具体的行部门、单位的不同业务流程以及功能诉求，有系统、有计划地进行规划，只有这样才能从根本上解决数据的传输问题，包括自下而上的财务信息共享，以及自上而下的财务信息采集。从目前整个系统的实施现状来看，基层单位的财务管理信息化子系统及其模块不统一，因此必须对子系统的数据接口提出规范性要求，只有接口统一了才能解决数据共享的问题。
3.提高财务管理从业人员素质。从业人员素质近年来得到很大提高，有很多“高、精、尖”人士走上了公务员岗位，为我国行政职能的提高和升华起到了很大的作用。但是由于历史及其他方面的原因，有很多行政事业单位岗位的工作人员的素质达不到岗位职责的要求。为保证财务管理信息系统得到充分的使用，发挥最大效率，行政事业单位财务工作的上级主管部门必须对财务人员的基本素质、上岗条件和后续教育培训等方面提出明确具体的要求。并采取切实措施，从而保证财务管理人员的素质不断提高，与信息系统的发展相适应。
4.深化和提高信息化技术手段。在信息量非常巨大的情况下，我们必须以先进的技术手段为基础，来获取有效、准确的财务信息。但是信息技术快速发展是把双刃剑，其另一面就是安全问题有很大的隐患。无论是网络安全问题，还是软件本身的bug都会给单位造成不可挽回的损失。因此，行政事业单位必须依据统一的技术标准，建立适合自身实际情况的财务管理信息平台，并且根据信息技术发展，不断更新。⑤
结论
财务信息化范文第10篇
信息化进程的顺利进行和高效发展需要建立在实施人员正确认知的基础上。目前存在于高校的两种极端的错误认识对于信息化建设的顺利进行都很不利：一种是过于保守的错误，部分财务人员鉴于财务信息的保密性原则，不愿意实施财务工作的全面信息化，认为这种信息化的实施会以财务信息的泄漏为代价，不愿积极配合；另外一种是盲目积极的错误，有些人对于财务信息化的开展盲目乐观，以至于对具体实施中的问题和难点认识不足，导致实施过程中遇到很多问题，阻碍正常的信息化进度。
财务信息化的一个重要技术就是网络技术。在信息化平台上，各个部门通过网络获取相应的财务信息，财务部门也通过网络技术收集各个部门数据。不过目前的网络技术的安全性，仍然是急需解决的技术难题。必须确保网络的安全，高校才能真正放心使用信息化平台，才真正有利于整个平台的使用推广。
财务管理模式与信息化平台的适应性是需要克服的重要问题。以现在高校普遍推行的校园一卡通制度为例。目前很多高校由学校财务代管校园卡的模式，往往使得商户无法及时得到现金，影响校园商户以及学生的配合执行程度，从而出现私下破坏交易规则的现象，使得一卡通制度名存实亡，影响了财务信息化的进程。
目前高校财务人员普遍对于计算机技术的缺乏，这严重影响整个信息化建设的进度。而且由于财务人员已经适应原有的财务核算模式，一时间进行思维的转换还不能很好的适应，要加快高校财务信息化的进程，这个现象急需解决。
影响高校财务信息化建设的主要因素
高校作为一个特殊的存在形式，其整体的管理和财务都有其特殊性。在财务工作的内容方面，主要包括各种经费的来源与使用管理、贷款与各项拨款的管理、各个项目资金和管理、校园内各项资产管理以及学生生活学习项目管理等。在财务信息的服务对象方面，高校不需要向其他企业那样，定期向社会公众公布其财务信息，而只需要向财政部门及其上级主管部门进行报告就可以了。影响高校财务信息化的因素主要包括以下几个方面。
（一）财政部门及上级主管部分的整体发展规划。虽然说高校是一个独立的经营主体，但是鉴于其业务的特殊性，我国高校管理很大程度上与财政部门及上级主管部门的整体发展规划直接相关。因此，财政部门以及高校上级主管部门的管理政策变动对于高校整体的财务信息化步伐具有较大的影响。例如，财政部门按照相关政策对于高校信息化进程划拨相应的支持资金，则可以很大程度上促进整个高校信息化的发展速度。又如，相关主管部门认为高校信息化的步伐与其真实管理水平不相匹配而进行限制，又会阻碍信息化发展的进程。
（二）外部环境和技术发展。由于我国经济发展步伐和传统文化观念的影响，高校中对于信息化发展的接受程度不一，往往容易造成信息化实施过程中遇到许多执行问题。目前我国高校内部部门之间在信息系统的使用和管理上不能有效形成统一的观念，因此在信息沟通方面有许多问题需要克服。另外，现在信息化平台和数据库的集中程度不够高，许多数据冗余和不一致性问题不能及时得到解决，这些对于整个信息化进程的影响是根本上的，直接影响财务信息化的质量。
（三）高校的财务管理模式。高校的财务管理模式本来只是针对具体的财务业务进行选择设定的，而进行财务信息化则需要高校根据信息化发展技术，对财务管理模式进行相应的调整，使其充分适应信息系统和数据系统的运作模式，才能使它们真正融合在一起发挥作用。因此，高校应该根据自身的财务管理模式选择信息化进行的方式，或者根据信息化发展的进程，适当调整原有的财务管理模式。
（四）人员问题。实施财务信息化的人员素质是影响财务信息化进程的关键因素。多数高校甚至企业在实施财务信息化的过程中，大部分采用的都是原有的财务人员，而与信息化密切相关的计算机技术人员则多是临时雇佣相关业务人员协助实施，在后续的管理中缺乏相应技术的及时支持。财务人员对于信息技术手段的了解不足，往往会成为整体信息化平台建设的瓶颈。另外，数字化校园的建设需要高校在新生入学时，就全面地从学生的学习、生活等方面启动。因此，这方面工作中相关人员的部署至关重要。
优化高校财务信息化建设的对策
对影响因素和目前存在的问题进行详细分析之后，着重从基础设施、财务管理模式和技术与人员角度探求优化高校财务信息化建设的对策。
（一）基础设施方面。尽量结合高校自身特点，配备恰当的基础设施设备，搭建财务信息化平台。高校财务信息化建设需要高校财务从原来的单纯有财务部门参与扩展到全校参与，因此高校管理部门需要从整体角度统筹，综合考虑高校各个部门的工作模式和结构，并结合整个高校内部管理需要和信息获取方便性等问题，重新进行管理所需的设备配置，进而进行整体信息平台的搭建，争取在提高工作效率的基础上，积极促进整套管理体系和信息平台的不断完善和发展。信息化建设中最主要的数据处理和存储是服务器。高校在对基础设施配置进行改进之后，应该综合考量自身的信息量以及信息处理需求，选择适合自身硬件和软件的服务器，并配置专门的维护人员，以保证信息化建设的稳定有序进展。
（二）财务管理模式方面。财务工作模式的创新高校财务信息化建设使得财务工作时时跟踪最新的财务和高校管理形势变动，财务工作模式要进行相应的改造与更新，才能促进整个系统的良性发展。整个信息化建设过程是建立一个跨部门、跨组织的财务管理体系。因此，应该将整个财务工作设置成将财务决策、财务分析、财务预算预测以及财务控制有效融合的模式，并且应同时构建的资源分配、结构规划、绩效监督管理等方面的协调体系。高校管理部门应该致力于将财务信息化系统建成一个由各部门协同工作的动态管理模式。而根据信息技术对高校组织结构、管理层级、工作方式等的适应性进行流程设计和系统开发，然后根据财务系统与信息系统的关联性，对财务工作的流程进行重组，建立一套标准、规范的新财务管理流程。这样可以有效克服旧财务流程带来的技术融合问题，从而使整个信息化的过程更加顺畅。
（三）技术和人员方面。在技术方面，选择合适的财务软件，及时更新网络防卫技术。整个财务信息化的根基在于计算机技术，而信息化平台的数据安全问题主要是财务信息的安全以及整体信息的安全性问题。因此，在技术层面上应该综合解决这两方面的问题。对于财务信息的安全性问题，可以通过选择合适的财务软件，对财务数据的处理和存储进行适当的加密和备份，防止机密数据被故意窃取。另外，需要通过安装和更新先进的网络防卫软件和技术来保证消除整个信息化平台数据的安全隐患。在人员配置方面，应加强对信息化平台人员的培训。对高校原有的财务人员进行必要的计算机技术培训，并建立日常业务的继续教育制度；也可相应的增加对现代信息技术、会计知识和数据库技术都精通的复合人才的聘用，以维护整个信息化平台的正常运行。另外，还要积极学习其他高校先进的信息化平台管理经验，不断对平台的使用进行完善。
结束语