财务部门年度工作计划范文

财务部门年度工作计划范文第1篇

为全面搞好年全面预算管理与财务管理工作，我们计划重点抓好以下几个方面的工作：

(一)根据上级公司下达的预算指导意见，进一步搞好预算管理工作。预算管理作为财务管理中的重要一环，与全面做好财务工作息息相关。在明年的工作当中，要进一步加强对科室、站所的费用预算指导与预算管理，认真做好预算的分析、分解与落实工作，使全面预算管理真正成为全员预算管理，让预算真正发挥其应有的作用。

(二)结合iso9000质量认证，当好领导的参谋，确保完成上级局(公司)下达的各项指标。今年，公司已走上了良性发展的快车道，卷烟销售与烟叶经营质量不断提高，企业资产得到进一步净化与整合。结合市局(公司)贯彻9000质量认证体系，本着“严、深、细、实”的原则，全面强化两烟责任制的制定与落实，在千辛万苦抓增收的基础上，千方百计研究节支，力争完成各项任务指标。同时，认真研究搞好多种经营工作，围绕盘活资产，对现有闲置的网点和烟站进行对外租赁;认真清理往来帐户，大力回收货款，减少资金占用，提高企业资产负债结构，降低企业资产负债率。根据上级公司物资采购的要求，进一步健全物资比价采购制度。

(三)继续开展会计从业人员的培训活动，进一步搞好烟站的基础工作，提高管理水平。企业越发展进步，财务管理的作用就越突出。所着企业的不断发展壮大，对财务管理的要求也越来越高。为了适应这一要求，就必须继续开展会计从业人员的培训，提高会计从业人员的水平。在提高会计人员水平的基础上，进一步加强检查督促与指导，搞好会计的基础工作，为更好的参与企业的经营管理工作打下坚实的基础。

总之，今年财务科的工作在各位领导的支持与帮助下，在各科室和基层站所的配合下，按照党委的部署和安排，认真组织落实，取得了较好的成绩。但是，来年的任务更重，压力更大，我们财务科全体成员将变压力为动力，积极进取，开拓创新，充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，为企业的发展壮大做出新的更大的贡献!

财务部门年度工作计划范文第2篇

各个行业在受到金融危机的侵袭时经济都相对下滑，年。而且来势凶狠，人们没有任何准备的情况下我所在房地产行业也不例外。已做好对应措施，将财务的收入和支出成正比。以下是房地产财务工作计划：

房地产个人工作计划首先成了每名员工的必做之事。

二、主要经营指标

1、主营业务收入全年净增万元，其中每月均增加万元；其它业务收入全年净增万元，每月均增加万元。

2、客户流失率为总客户的％，其中：人为客户流失力争降低为零、坏帐回收率为总客户的％。

3、全年完成业务总收入万元，占应收款％。

4、实现净利润万元。5、委托银行扣款成功率达％。

三、工作措施

1.捕捉信息，开拓市场，争当业绩顶尖人。面向市场，扩展团队队伍，广泛招纳能人之志为我所用。让安居的业务铺遍全国，独占熬头。

2.抓好基础工作，实行规范管理，全面提高工作质量。搞好各类客户分类细划，摸底排查工作。对客户进行分类细化管理，是行之有效的工作方法。3月份由分公司经理分别按照“分类排队、区别对待、上门清收”等管理措施，对所属客户进行分类，确定清收方案，落实任务层层分解，明确目标及责任人，以确保全年既定目标任务的全面完成

3.加强坏帐清收组织管理工作，继续做好呆帐回收及核销工作。

4.适应营销新形势，构建新型的客户管理模式。一是要实行客户分类管理，提供差别化、个性化服务；二是对重点客户进行重点管理，尤其要做好重点客户的后续服务工作。

5.努力加大中间业务和新业务开拓力度，实现跨越式发展．企业未来的发展空间将重点集中在中间业务和新业务领域，务必在认识、机制、措施和组织推动等方面下真功夫，花大力气，力争使中间业务在较短时间内有较快发展，走在同业前面，占领市场。加强中间业务的组织领导和推动工作。

6.严格客户的收费标准，杜绝漏收和少收。并进一步规范标准，坚决执行公司规定的中间业务收费标准。杜绝漏收和少收，除特殊情况，经领导批准同意，任何人无权免收和少收，坚决做到足额收费，只有积极拓展收费渠道并做到足额收费，才能完成全年各项业务收入的艰巨任务。

7.强化员工培训工作计划。

（1）职工思想教育方面：一是通过培训教育，树立职工爱岗敬业，敢为人先的创新精神。二是增强职工爱岗如家，行兴我荣，行衰我耻的观念。三是遵纪守法教育，以提高全体员工遵纪守法和自我保护意识。

（2）职工业务教育方面：一是继续学习新业务；二是技能培训工作持之以恒进行岗位练兵，不断提高办理业务的质量和效率，通过业务技术竞赛等形式，激活员工工作热情，提高工作效率。三是学习市场营、销学，填补员工市场营销知识空白。通过请进来与走出去的方法，提高员工营销的技巧，为培养一批营销骨干打好基础。

8.完善企业内部管理机制，对所属部门、工作岗位均实行规范化管理，使每个员工人人肩上有压力，心中有蓝图，前进路上有方向，工作行程有目标。各个部门均要制订周工作计划、月工作计划。并要制订切实可行的考核方案，跟踪考核，以利提高。

（1）建立和健全企业内部管理制度，以狠抓管理制度落实来带动企业管理水平的提高。

严格执行企业内部财务管理和会计监督。落实企业内部责任。建立内部责任会计制度，根据企业的生产经营特点和管理的客观要要求。对各部门的经营收益、成本费用、部门利润进行分别核算。使各部门对自己的任务、目标做到心中有数。这对于调动各部门的积极性，努力做好做足生意，节约费用开支是有促进作用的建立一套内部的约束机制，内部制度中明确规定各部门的权力责任，做到分级负责、职责分明、相互制约。会计监督。会计监督不单纯是对一般费用报销的审查，而应贯穿于企业经营活动的全过程，从企业的经营资金筹集、资金运用、费用开支、收入实现，一直到财务成果的产生。严格按照制度办事，正确核算，如实反映公司财务状况和经营成果，维持投资者权益，强化会计监督职能，保证制度的落实和有效执行。

促进企业管理整体水平提高。企业内部各项管理基础工作制度，一是要建立和健全各项管理基础工作制度。包括：财务管理制度、财产物资管理及清查盘点制度、行政管理制度，根据各项管理制度的基础工作的要求，实行岗位责任制，规定每个员工必须做什么、什么时候做、什么情况下应怎么做，以及什么不能做，做错了怎么办等细则。这样，每个岗位的每个责任者对各自承担的财务管理基础工作都清楚，要求人人遵守。通过实施这些制度，进一步提高企业管理整体水平。

确保企业持续、稳定、协调发展，二是建立和健全自我约束的企业机制。严格审核费用开支，控制预算，加强资金日常调度与控制，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。尽量避免无计划、无定额使用资金。

（2）进一步提高企业的执行力。

企业的执行力决定企业竞争力，执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。提高执行力的具体措施：

首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。

其次，找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。

其三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“PDCA循环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。

其四，倡导“真诚•沟通”的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问题有70％是由于沟通不力造成的，而70％的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。

其五，关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。

其六，建立起有效的绩效激励体系：管理理念：企业管理＝人事管理，而人事管理＝绩效管理。

财务部门年度工作计划范文第3篇

关键词：事业单位；建设行业培训；预算编制；建议

中图分类号：D630.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-02

事业单位预算是指事业单位根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是年度经费收支所汇编的预算。事业单位通常根据财政部门下达的预算控制数，结合单位下一年度工作计划，参考前几个年度预算执行情况，充分考虑收入的增减预期，测算编制收入预算；根据事业发展需要与财力情况，测算编制支出预算，形成单位年度预算建议数，报送财政部门审核，经审定批复后，严格执行。当上级行政主管部门下达的单位事业计划与任务有较大调整，对预算执行有较大影响时，事业单位可以向财政部门申请预算调整。

事业单位预算编制是事业单位财务管理的重要组成部分，它决定了事业单位下一个年度资金的使用情况，是确保单位完成各项计划和任务的有效手段，在加强事业单位内部管理过程中起到非常重要的作用。科学合理、全面准确的预算编制有利于增强预算观念，促使部门重视行业规划和项目研究论证，统筹合理安排资金，提高单位管理水平；有利于加强单位资金全方位管理，提高资金使用效益，做到办事花钱心中有数。

一、事业单位预算编制过程中存在的问题及不足

作为一名长期从事建设行业培训工作的财务管理人员，笔者在多年组织编制单位预算的工作实践中，积累了一些经验，也发现了一些存在的问题和不足之处。

(一)预算编制时间短、任务重，影响了预算编制的质量

财政部门往往每年9月份下达预算编制任务，要求10月份就必须完成下一年度的单位预算编制。预算的编制需要大量的基础数据来支撑，牵涉到业务、项目、财务、管理、人力资源等方方面面。预算编制需要编制人员主动加强与各业务科室(部门)的沟通，在较短的时间内搜集并整理出基础数据。然而很多科室(部门)对于预算管理和预算编制工作的重要性认识不足，普遍认为编制预算只是财务部门的事，与其他人无关，缺乏应有的参与意识。基础资料薄弱，导致财务人员在编制预算过程中，一些科目的设置得不到很好的论证，只是单纯地为获取预算结果而编制预算，因而存在大量不尽科学合理的地方，使得预算结果与实际工作存在较大差异。

(二)年度预算与单位年度发展计划脱节

年度预算不只是为了控制成本费用支出，而是要保证单位全年工作计划和目标的实现。建设行业培训主要是组织全市建设系统关键岗位、应急性岗位、操作技能的培训；对本行业新技术、新工艺推广应用组织技术操作规范的培训；根据建设行政主管部门委托承办建设行业技术等级培训；协助人事部门做好全市建设系统各类专业技术等级培训；落实建设教育“九五”发展计划，做好全市建设系统教育培训的具体事务性、服务性工作。同时负责全市建设系统企业、事业单位的各种专业工种技术工人的职业技能鉴定。建设行业培训工作的特点决定了培训年度工作计划的不确定性，只有到每年的年底单位才能根据本年度培训班次拟出下一年度的工作计划。而预算编制10月份就必须完成，年度工作计划跟年度预算编制时间上的不一致，年度工作计划不能为预算编制提供科学的指引，造成了预算编制不能完全体现年度工作计划的需求。另一方面，各基层单位都是根据当年年度工作计划测算下一年度的收入和支出，如培训办班支出是按上年的班次来编制下年度的预算，而从上年10月到预算年度的12月培训班次增减变动非常大，当年年度工作计划没有包含这部分，造成了预算编制不完整，预算编制数和实际发生数存在着较大差异，也影响了预算收支的准确性。

(三)科学的定额标准体系尚未建立

预算编制要求在编制预算时要实行严格的预算指标管理制度，公用经费支出实行分类分档综合定额管理。如建设行业目前大多数事业单位由于业务需要聘用临时人员，而单位公用经费定额为在职每人每年5000元，有些单位由于正式人员编制少、业务量大，公用支出定额标准并不能满足业务发展支出的需要。如汽车费用定额预算，建设行业培训人员多为一线工人，单位开展送教下乡活动、培训办班及教师接送等都需要用到车辆，车辆定额经费实际支出存在超标准现象，通常采取的办法是用专项经费来弥补。过分强调预算定额的统一，对各事业单位职能的特殊性考虑不够，不利于单位工作开展。

(四)单位预算编制方法还不够科学

预算的编制方法往往决定了预算管理的科学性、有效性和合理性。现在很多单位预算编制的方法比较单一，大多采取的是“上年基数加增长”的方法，虽然较好地发挥了财政总量控制的优势，但单位习惯地以上一年度的基数为基础，根据单位的职责、任务和目标测算安排本单位的预算，导致预算结果不切合实际，从而影响到预算的执行。单位在编制预算时，采用“上年基数+本年调整数”的预算编制方法也存在较大的漏洞，无法全面综合考虑业务计划变动等各种不确定因素的影响，忽略了事业单位发展的规模和速度，必然造成预算编制数与实际发生数存在较大的差异。

二、编制事业单位预算的几点建议

针对工作中遇到的问题，结合多年的工作经验和思考，笔者试着就如何更好地编制事业单位预算，提出几点建议。

(一)高度重视预算编制工作，提高预算编制质量

财务部门年度工作计划范文第4篇

（一）预算管理参与意识不强

目前，医院各个层面都对预算管理的重要性认识不足。领导层认为医院资金基本靠日常运行取得，只要医院财力允许，经过集体讨论后，不管怎么开支都可以，编制预算仅是财务部门为了应付主管部门的工作要求。而职工认为：报销费用只要经过领导签字财务部门就必须同意，财务预算是财务部门的事。正是这种现状的存在，严重影响到医院职工参与全面预算管理意识的建立。

（二）预算约束力不强

由于前述参与预算管理意识的不强，造成目前各医院预算编制与预算执行工作相分离，预算执行与预算考核仅作为财务部门一家的工作。财务审核中无预算额度审核流程，对预算的执行与监督均为事后，预算执行分析、考核是财务部门应付等级医院评审、主管部门检查而需完成的无效工作，且有无预算不影响经费支出报销人员的日常工作流程。

（三）预算管理手段落后

目前医院院内预算编制、下达、执行及考核基本上仍采取手工方式（报主管部门已采取信息手段），未将医院预算按项目分解落实到责任部门或责任人，从而落实预算管理的责任。财务部门在预算控制与分析时仅能做总额控制、总额分析；同时，由于医院业务规模大、性质复杂，手工登记项目预算支出情况工作量大，又不能及时、准确反映各部门的预算编报、执行情况，使得医院内部预算管理工作流于形式。

二、医院预算管理开放式信息平台主要功能

笔者所在医院于2013年年中开始启动医院预算管理信息系统建设，经2014年试点与功能完善，2015年开始执行按系统管理预算，系统运行一年来对规范医院预算管理的效果显著。预算管理信息系统是基于财政部门预算编制流程工作原理，结合医院资金审批制度、全面预算管理制度等财务管理制度，以及现行预算公开的要求，实行医院全面预算管理与向财政部门预算申报的统一，又与医院账务系统、办公自动系统建立接口，实现预算执行情况自动统计与计算。该系统融合在医院办公平台OA系统中，是一个对院内职工授权开放的管理平台，预算编制与执行人可以在其权限内随时随地查询部门（项目）预算执行明细、预算指标可用额度和指标分析等情况。

（一）预算编制功能

预算编制模块根据财政部门预算“二上二下”工作流程及零基预算的编制要求，要求预算编制人严格按项目编制预算，并充分说明编制依据和计算过程。主要包括预算申报、下达及预算追加等功能。“一上”是执行医院全面预算管理制度的规定流程，须经预算部门编制人、职能科室负责人、分管院领导逐级审核后，财务科方能接收到其预算，财务科将接收到的各科室预算汇总、整理、分析后提交医院预算管理委员会等预算审批机构讨论，并将讨论意见通过预算管理系统反馈给各科室，科室按要求修改“一上”预算后再次申报（二上），财务科接收到各科室“二上”预算再次汇总、分析，并据此编制医院向主管部门申报的预算草案，经医院领导集体讨论和院长签字后向主管部门报送，同时将预算正式下达给各科室（二下），才完成预算申报的整个过程。为严肃预算申报工作，强化预算控制力度，预算追加也须执行“二上二下”流程，并受时间限制。

（二）预算执行功能

预算执行是预算管理工作的核心，预算信息系统将预算控制前移到预算执行环节，增加预算执行透明度，降低财务部门的预算执行控制压力，充分体现了信息系统对全面预算管理的促进作用。具体流程：经办人员办理资金支付审批流程，必须先进入预算管理系统，选择相应项目预算，填写预算执行申请，提交职能科室负责人、分管院领导审核；财务科接收到预算审批机构讨论通过的预算执行申请单后才能对报销凭据进行审核，办理资金支付业务。预算执行功能的关键是杜绝经办人员无预算或超预算报销行为。培养业务部门在处理业务时“有预算有支出、没预算不支出”的观念，开展业务前首先要查询部门经费预算编制、执行、结余情况，对临时紧急的业务如无预算必须先办理预算追加手续，否则业务处理完成后无法支付费用。同时，为顺利推进预算管理信息系统的实施，财务部门可以对项目经费根据性质设置总额控制、科目控制，即对业务招待费等“三公经费”实行超预算无法报销政策，而对其他费用只要项目经费预算额度内可通过调整预算予以报销。这种原则性和灵活性的结合，使业务部门更易接受实施预算管理信息系统的管控，又可以让职工参与到全面预算管理工作中来，促进全面预算管理工作质量的提高。

（三）预算考核与公开功能

预算考核与公开功能是预算管理开放平台的亮点，将原有的事后、汇总考核升级，实现按项目、部门对预算执行情况进行实时考核，每个职能部门都可以随时查询本部门的年度预算执行情况，也可查询自己负责项目的预算执行率（可以是明细项目、预算科目的预算执行率），实现了部门主动参与预算考核工作。也实现了预算执行过程的实时公开，提高了预算执行效率，简化了预算公开手续。平台分医院层面和部门层面考核，医院层面主要是按预算科目进行汇总，反映一定时期内医院预算执行情况，部门层面可按预算科目或按项目进行汇总分析，提供各自分类的预算执行情况表，并且，对本部门预算执行情况可以进行同期对比分析、支出结构分析等工作。

三、建立医院开放式预算管理信息平台的积极意义

（一）强化职工的全面预算管理意识

因开放式平台将预算管理环节的控制前移，减轻财务人员在预算管理中的压力，同时又让每个员工养成按年度工作计划与预算处理业务的习惯，并实现超预算、无预算支出审批控制环节在其自身。通过此类强制性控制与要求，经过几年时间的努力，将逐步提升职工主动参与医院预算管理的积极性。

（二）推动全面预算管理工作的深入

平台的设计理念基础就是全面预算管理：实行全员参与医院业务活动全过程的预算管理。通过平台将医院全面预算管理的各个关键控制点落实到责任人，实现医院处室年度工作计划、预算管理统一化，服从于医院整体的发展目标，部门年度工作计划的完成保证了医院发展目标的实现。

（三）完善医院支出管理绩效评价体系

医院开放式预算管理信息平台的实施，能实时做到项目支出管理绩效评价的跟踪，客观公正并及时反映医院支出预算的执行情况，从而逐步促进科室预算编制的科学性、合理性，实现了将部门预算编制、执行情况纳入部门考核指标成为可能。

四、医院预算管理开放平台系统建设中应注意的事项

（一）取得领导的理解与重视

从手工管理迈入开放平台系统管理的是医院预算管理的巨大进步，提高了医院预算执行的透明度，强化了预算执行的约束力，使预算管理的严肃性得到真正体现，是对以往财务工作流程的颠覆改革，要保证这种改革的顺利推进，最重要的保障是医院领导的支持。从工作计划的制订、实施等过程都要考虑年度预算资金的安排情况，避免了领导决策的随意性，是对其权力的限制，是自己对自己利益的改革。所以，没有领导的支持无法建立、运行有效的开放式预算管理平台信息系统。

（二）过渡期要统筹兼顾原则性与灵活性

开放式平台使预算管理刚性化，改变以往部门业务处理的随意性，影响到各部门年度考核成绩，是与部门、职工切身利益相关的改革，职工的支持是改革顺利进行的必要条件。只有确定一个合适的过渡期，让职工理解预算管理的重要性，能够有时间调整已编制的预算，适应信息系统的刚性化管理，在有限时间内培养职工参与全面预算管理的意识。所以，推行医院预算开放式平台管理的过程是一个统筹兼顾原则性与灵活性的过程，也是一个循序渐进的过程。

（三）明确预算管理责任单元与责任人

由于开放式平台是按“部门——项目——经济科目”实行三级管理，每个部门必须明确自己的工作范围与职责，才能编制完整的年度预算。否则，可能由于部门间的分工不明确引起少编预算或重复编制预算，影响到医院业务的正常运行。

（四）预算管理工具与管理制度须同步完善

制度是医院管理的依据，而开放式预算管理平台是医院执行预算管理制度的手段，采用信息技术手段推进医院预算管理水平的提高，更容易将预算管理工作完成得较原制度规定更好。此时，如果未及时修订医院预算管理制度，将不利于医院预算管理水平的进一步提高。

五、体会

（一）提升了医院预算管理水平

利用信息化手段强化了医院预算的刚性，要减少财务审批环节，提高办事效率，使各部门更重视预算的编制工作，促进工作计划与财务资金预算做到完美结合，才能在考核中取得较好的评价。

（二）完善了医院内部控制体系

信息内部公开是医院内部控制的重要手段，开放式预算管理平台是一个对医院所有职工开放的信息系统，职工根据其权限享受可以查阅医院预算信息的权力，实现了预算管理全过程的公开。这种预算控制结合信息内部公开的管理模式，促进与完善了医院内部控制体系建设。

（三）提高了财务管理效率

开放式平台将预算执行工作提前至业务发生阶段，以及采取网上预算执行单填报与审批流程，在加强预算约束性的同时，避免事后审批需要经办人员往返补办手续的流程，减少财务工作环节，改善了职工对财务部门的满意度，并提高了财务管理质量与效率。

财务部门年度工作计划范文第5篇

关键词：公立医院；全面预算管理；体系；制度

当前形势下，公立医院要在医改、市场竞争中生存发展，除了提高医疗技术水平、提供优质服务外，建立起行之有效的全面预算管理体系，完善财务管理制度和内部控制制度，也是医院工作的重心。在新实施的《医院财务制度》中，明确提出医院要实行全面预算管理[1]。基于现实医疗环境和政策要求，建立全面预算管理体系，实行全面预算管理，是当下公立医院必须面对和解决的问题。

一、公立医院全面预算管理的现状分析

（一）全面预算管理的意识淡薄

由于医院的行业特殊性，王妍（2013）也指出，医院管理者基本上是医、药、护领域的专家学者[2]，真正了解和精通财务的管理者微乎其微。他们认为医院的运营发展只要抓好医疗护理就可以，意识不到财务管理在医院发展中的重要作用。对于全面预算管理，管理者更是意识淡薄，对其重要性认识不足，认为预算是财务部门的事情，只要财务部门做好预算的编制，能满足上级部门的检查即可，甚至认为全面预算管理就是财务预算。因此未能充分调动医院其他职能部门和医疗部门的积极性和参与性。在实际支出中，没有按照预算项目和预算金额执行，预算执行情况和编制内容相差较大，使得预算管理流于形式，起不到其应有的作用。

（二）预算编制方法不科学

目前，医院预算的申报主要集中在归口职能部门，多是参照以前年度内容和变化趋势，采用“基数十增长”或者“增长比例”的增量预算方法。对本年度内的预算很少与实际工作联系起来，充分考虑本年度的特殊性，而采用零基预算的方法。职能部门或是将拟要开展的一揽子计划全部进行预算申报，预算金额也尽最大化申报，没有充分考虑到执行可行性及执行率等问题。预算的编制主要在财务部门，财务部门根据职能部门申报的预算进行汇总整理，编制预算，往往缺乏可行性分析和论证，可能使得不合理的支出进入预算中，不合理占用资源，造成资源浪费。其他业务部门的职工基本不参与，预算编制的参与者不足。

（三）预算编制内容不全面

预算编制在整个全面预算管理流程体系中具有核心地位，是推动全面预算管理的前提和先决条件，它的好坏，将决定整个全面预算管理实施的效果[3]。医院全面预算应是由一系列预算按照其经济内容及相互关系组成的整体，形成一个完整的预算体系，其内容应包括运营预算、资本预算和财务预算三大部分。现行医院在编制预算时，相关职能科室仅仅依照财务部门下发的预算要求，适当结合往年的项目和数据进行申报。几乎没有结合医院的实际情况，综合考虑医疗环境、医院发展愿景、新技术新项目投入、人才培养等内容进行研究，做出分析评估。结果是，预算内容仅是狭义上的财务预算，预算层次停留在医院院级预算，没有进一步进行部门预算。医院预算的编制范围狭窄，指标体系不完整，财务指标涉及不全面，非财务指标基本没有涉及。医院编制的预算没有真正的反映出医院自身的发展前景和战略布局。

（四）预算管理信息化投入不足

当前，医院实行全面预算管理缺乏有效的信息化保障和软件支撑，信息化投入不足，集中体现在两方面:一是目前医院预算的申报和编制基本上是使用EXCEL表格，导致在编制预算时绝大部分时间和精力都浪费在数据的汇总整理上，工作量大，效率低。医院需要从不同的角度来对信息加以分析和运用，用EXCEL表格进行预算管理有着明显的不足与缺点，就连最基本的超支预警都需要人工处理。很明显，仅靠EXCEL表格和目前的信息系统很难满足医院预算管理的需要。二是要真正实现预算管理，需要一个强大的预算管理系统将医院财务系统、HIS系统等有机连接起来，以实现数据共享，这就需要医院投入大量的人力财力在预算管理系统的信息化建设上。显然，由于医院管理者认识上的不足、资源的有限性，预算管理的信息化投入只是一种空谈。

（五）预算管理与绩效考核未有效结合

目前，医院大部分职工对预算的认识仅停留在预算编制上，对预算执行、调整、监督的了解少之又少，更别谈起预算管理评价和绩效考核挂钩，落实预算管理的责任。同时，预算内容没有逐层分解下发到预算使用部门，并严格监督执行，导致各预算使用部门预算执行随意，使得医院决算与预算内容数据相差很大。简言之，目前医院缺乏包含预算管理考核在内的全面的绩效考核体系，缺乏严格的奖惩制度，预算管理得不到有效执行，预算的权威性得不到充分体现。全面预算管理空有制度框架，实际运用基本流于形式。

二、建立健全公立医院全面预算管理体系

在已有学者研究的基础上，本文对公立医院全面预算管理的研究将着重从预算管理制度体系、预算管理机构、预算管理流程等方面进行详细论述。

（一）建立适应全面预算管理的制度体系

为确保预算工作的顺利开展，确保全面预算管理目标的实现，医院应建立适应预算管理的制度体系。一是建立全面预算管理制度，对公立医院的全面预算管理组织、基本原则、基本任务、目标制定、预算管理流程等制度进行体系化的建立。二是建立相应的预算管理实施细则，结合医院的实际情况，对预算管理过程明确地规定具体要求和标准，使得医院在实施全面预算管理的时候能够做到有章可循。三是建立与预算管理相配套的内部控制制度，重点是加强成本核算，对医院的资产管理、基建维修管理、经费报销管理等方面进行详细的规定，同时促进完善医院内部控制制度。

（二）设置科学的预算管理机构

科学的预算管理机构能推动预算管理的顺利开展，医院应成立与三级预算体系相应的机构。一是设置预算的决策机构，即包含院长在内的全面预算管理委员会，负责审批医院预算目标设定、审批预算管理的政策制度，对各部门预算工作进行协调，审批、监督、考核和控制，全面负责医院预算管理各项工作。二是设置预算的专职工作机构，即包含财务、人事、总务、药品、动力、科教等归口职能部门负责人在内的预算管理专职工作机构，重点做好预算的编制和执行，分析，以确保预算管理目标的实现。三是设置预算的执行机构，即涵盖各部门、科室在内的预算管理责任部门，重点做好预算的执行，及时为预算管理专职工作机构进行预算编制和监控提供基础数据。各预算责任部门要设置专门负责的预算管理员，积极参与预算指标的制定，与预算管理专职工作机构、预算管理委员会沟通、协调。

（三）健全全面预算管理流程

1、重视预算内容编制

医院要确保预算得到有效实施，实现预算管理的目标，关键是要提高预算编制水平，重视预算内容编制，这也是医院预算管理中很重要的环节。将预算编制内容按三级预算的层级来划分，逐步完成医院预算的编制。一级预算是根据相关制度要求、医院的年度工作计划及战略部署，编制医院财务预算、运营预算和资本预算的总体框架，即医院的总预算。二级预算是归口职能部门在总预算基础上，按照本部门的年度工作计划，编制归口职能部门的归口预算，涵盖人员经费、卫生材料支出、药品支出、基建维修、进修培训等内容。三级预算是责任预算，各预算责任主体部门也即各部门、科室按所承担的医疗业务量等指标，将二级预算中的相关支出分解至各业务科室。预算编制过程贯穿于三级预算体系中，同时也是“三上三下”的论证审批过程。“一上一下”为财务部门同各预算专职机构即归口职能部门沟通和协调的过程。“二上二下”为归口职能部门与预算责任主体沟通和协调的过程。“三上三下”为预算管理委员会对预算编制的内容进行论证审批的过程。最后，预算管理委员将审批后的全面预算内容提交院党委会、职代会进行审议。

2、强化预算的执行与调整

歘歘经职代会表决通过，和主管部门批复后的预算，财务部门要负责组织执行，把预算的指标层层分解，贯彻到预算实施对应的责任主体部门，严格落实执行。财务部门要定期将实际运营情况与预算进行比较，对预算执行中存在的问题进行分析，查找差错，以便院领导及相关部门能及时制定解决方案，确定管理方向，保证预算整体目标的实现。归口职能部门和各预算责任主体部门也应及时总结预算执行情况，汇报下一年度的工作目标、工作计划和预算内容。经过上级主管部门批复的医院预算具有权威性，一般情况下预算不允许调整。但因政策性因素、突发事件或上级部门的临时工作安排等原因，允许进行预算调整。对于预算调整，预算责任主体需提出书面申请，详细说明调整理由、调整建议方案等内容，经过相关职能部门、预算管理委员会的论证审批，按规定的申报审批流程后方可进行调整。

3、将预算管理的考核纳入绩效

考核中要确保医院预算目标的实现，确保预算能得到有效执行，关键是要有完善的预算考核制度，将预算管理的考核纳入绩效考核中。如设定多重目标的考核指标，可以从财务指标与非财务指标、共性指标与个性指标、短期计划指标和长期战略指标等多方面进行考核[4]。把预算执行和绩效考核结合起来，确保预算管理的严肃性和权威性。财务部门要及时把预算执行的效率效果向医院的绩效考核部门进行反馈，以便绩效考核部门总体评价各部门预算编制、执行的精准性、科学性。预算考评结果可以作为对部门奖罚的依据，以及下一年度工作计划和编制预算的参考依据。

三、结语

综上，全面预算管理作为一项集合财务管理、内部控制、战略管理等在内的运营管理机制，是能把医院管理的许多关键问题融合于一体的有效管理方法。在新医改、新形势的大背景下，通过全面预算管理体系的构建，对城市公立医院的资源配置、内涵建设、战略推动、业绩提高将会起着越来越重要的作用。

参考文献

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[2]王妍.基于新制度的S医院全面预算管理研究.吉林大学硕士论文.2013(10):19

[3]博科资讯全面预算资深顾问尹栋梁谈全面预算管理-CNET科技资讯网

[4]曾盛兰、刘君、胡艺碟.公立医院全面预算管理考评体系分析[M].卫生经济研究.2015（10）：18

财务部门年度工作计划范文第6篇

（一）事业单位对预算管理的重视程度比较低

事业单位是国家具体行使权力的机构，事业单位的财务工作受到财政、税务等相关部门以及上级部门一定程度的影响和干预。因此事业单位财务部门对自身的财务预算管理重视程度比较低，事业单位财政的自主性不够强，在自我财务管理上的意识往往比较低，领导事业单位的人员对自己领导部门的预算管理工作比较忽视，直接导致了事业单位轻视自身财务预算这一现象的发生。在很多情况下事业单位预算管理部门对自己的年度财政支出没有进行相应的预算。同时，事业单位对财务预算的重视程度不够，造成其编制的财务预算没有按照预算的内容进行严格实施，导致自身财务预算松散、不规范的管理状况。

（二）我国事业单位预算编制缺乏高效的管理体系

由于中国事业单位对财务预算管理的重视程度不够，事业单位的财务预算在编制中缺乏高效、系统、科学的预算管理制度。很长一段时间以来，我国事业单位的编制都是由事业单位的财务管理人员进行编制，这些人员在工作中又依照往年的预算数据对当年的预算进行编制，这样的编制方法使得预算带有很强的主观性和局限性，对事业单位实际的日常工作没有参考的价值和意义。有效的财务预算编制要结合事业单位的年度工作计划、单位自身所处行业的发展情况和单位以往经验等众多方面为参考进行。财务预算的编制具有强大系统性不单单只是依靠事业单位内部简单的工作就可以实现的，它需要在事业单位各个部门的协助下完成。此外事业单位的预算在编制过程中还需要进行相关的数据调查和分析。但是和编制要求相反的是许多事业单位财务部门并没有系统、高效的财务预算编制管理体系。很多的事业单位只是在上下级部门之间下达预算规定的时候才对预算编制工作进行相应的开展，预算编制的时间比较短，没有依据系统完善的体系进行编制，在短时间内编制工作开展的比较匆忙，预算编制的科学性、规范性、合理性不强。

（三）事业单位没有严格的预算执行制度

预算对于很多事业单位来讲只是一个用来应付上级部门要求的一项表面性工作，这些单位的预算没有具体的意义和价值，其中存在很多的漏洞和缺陷，在实施过程中也就没办法进行参考，造成事业单位的预算执行与实际支出情况的严重不符。很多事业单位在编制预算的过程中不同的项目之间的归类设置的十分不合理，其中的项目在实施中没办法依照预算中的资金进行使用。例如某市人民医院在改建办公楼的预算中财政部门计划该项目的投入资金为350万元，在预算草案中记为政府支出功能类别，列入“医疗卫生”类，在政府支出类别中属于“基本建设支出”。将这个项目列入医疗卫生不存在问题，但是由于市政府将这一支出纳入了基本建设支出后占用了政府的支出资金，造成政府在其他建设方面的资金受到了影响。按照正确的资金预算应该列入“其他资本支出”。还有的事业单位在资金还没有到账情况下就对其他项目的经费擅自挪用，使用拆借的方式使用资金最终使得各个项目经费之间出现混乱的现象，缺乏严格正确的预算执行制度，事业单位的预算最后成为空谈。

（四）事业单位不具备专业的预算编制工作队伍

许多事业单位的预算管理都是由本单位的财务人员进行的，这些人员具备了相应的专业会计知识，但是由于事业单位对预算编制工作的长期忽视，导致单位财务人员对预算工作没有进行相应的研究和分析，预算编制中容易出现不同的问题。财务预算工作是需要很长的一段时间并且要在系统性的条件下实施的工作，只依靠单位财务部门的工作往往不能充分完成财务预算的编制，这就需要各个部门提供年度工作计划的同时，还要进行积极的配合，还需要有专门的市场调查研究人员共同参与调查工作。由上可知事业单位仅仅依靠单位财务部门具有会计专业知识的人员努力是很难完成。

二、事业单位完善预算编制的策略

（一）对事业单位财务预算进行重视

为了实现对事业单位预算管理工作的不断改进，首先就要提高事业单位对预算管理工作的重视。目前我国的经济体制在发展中已经产生了一定的变化，依靠传统的预算管理方法已经无法对企业管理形式下的事业单位资金进行有效的管理，事业单位资金来源十分的复杂和多样化，为了实现事业单位满足当代经济体制的需求，事业单位要对自身的预算管理工作进行重视，首当其冲的就是单位领导的重视，事业单位中领导的重视程度会影响各部门工作人员对预算管理的态度，各部门在领导的影响下会更积极的参与到财务预算中来。同时事业单位领导在对预算管理重视后，应对预算工作进行深入的了解，进而对事业单位的预算工作实施指导。提升事业单位对财务预算的重视程度是实现财务预算工作顺利开展的重要保证。

（二）对事业单位的预算编制体系进行完善

准确的财务预算的编制是建立在事业单位的年度工作计划、事业单位往年的预算、事业单位的发展状况的基础上的，具有综合性和系统性的工作性质，它的工作范畴不仅局限在财务部门，同时也需要事业单位其他部门之间的配合。所以事业单位必须有完善的预算编制体系，下一年的预算编制必须在预算执行年度开始前完成，并留有充分的时间对财务预算中的数据进行全面的整合。在财务部门对预算数据和资料进行收集时各级部门之间要做好积极的协调和配合，对下一年的工作计划进行制定，使得部门的预算可以根据每个部门的工作计划进行设置，财务部门在对各部门的预算进行整合后，要结合专门的市场调查人员对预算中的资金和市场数据进行核对，并将往年的预算数据作为参考的一部分内容。在完成财务预算编制后，财务部门要经过财务主管、事业单位分管财务工作领导以及事业单位领导办公会等研究、审批。只有在审批通过以后单位才可以将预算编制作为单位预算支出的依据。系统性的财务预算可以保障财务预算的科学性和可靠性，实现预算编制在事业单位运行中的使用价值。

（三）对事业单位的预算管理实施相应的监督并建立专门的预算编制队伍

完善的预算编制只有得到相应的、严格的实施才可以实现其真正的价值，因此事业单位要坚决依照事业单位预算进行实施，在保证预算具有实施意义和价值的基础上，严格控制各项资金的使用，杜绝随意挪用资金的现象发生。可以将各部门的预算执行同本部门的绩效考评相互结合，促进各部门对预算执行工作的积极开展。事业单位还要建立编制预算的专业性团队，对负责财务预算编制人员的专业水平要进行提升，保证预算编制人员在财务管理中的综合能力，具备数据核算、统筹、分析的能力。该团队的建立有专门的事业单位领导进行审核和监督。专门的预算管理团队的建立也是事业单位预算工作的保障。

三、小结

综上可知，在我国事业单位体制的改革中，事业单位预算管理中还存在着许多问题，本文就这些问题进行一系列的讨论，分析解决这些问题的策略，希望可以对事业单位的可持续发展做出一定的帮助。

财务部门年度工作计划范文第7篇

【关键词】 预决算衔接 影响因素 对策

随着我国高职院校经费来源的多元化、利益分配的复杂化以及支出项目的多样化，再加上学校办学规模和办学层次的不断扩大，高职院校事业发展的经费需求与有限教育资源供给的矛盾变得十分突出。高职院校如何才能更加合理地分配学校资源，提升资源的配置和利用效益，迫切需要对现有的财务管理模式进行改革与创新，逐步形成“预算—核算—决算”一整套良性的财务管理体系，实现预算管理的完整化、科学化与精细化，使得高职院校预算管理工作能够真正做实、做细、做精、做准，从而能更好地为学校各项事业发展服务。

目前高职院校的部门决算信息失真，决算编报不完整，正是由于预算与决算相互脱节，导致预算指标失控、核算监控失调的联合反映。深入探讨解决预决算衔接的问题，是高职院校在预算编制工作中需研究的重要课题。

一、影响高职院校预决算有效衔接的因素

1、预算与事业发展不匹配

财务年度预算与学校事业计划、发展规划相对脱节。高职院校财务预算与事业计划基本停留在初步关联的层面，缺乏详细、可操作性的中长期财务规划，未能实现真正的高度整合。通常，学校的年度工作计划在当年末拟定，下年初发至各部门执行，而部门预算的编制时间是上一年八月份，编制时间的不同导致学校上报的部门预算无法完全满足学校事业发展和目标任务的需要。这必然引起日后预算执行过程中的临时调整，导致预算与决算不能有效衔接。

2、预算分配不公开，预算依据不科学

预算分配数基本上由财务部门和相关领导核定，学校的教学、科研、管理等部门未能主动参与，只是被动地接受财务部门下达的预算分配指标。各执行部门只能在分配的预算控制数内“随意”执行预算。

对公务费、学生活动费等按定额计算的费用，其定额标准没有相关的调查研究和具体的数据支撑，导致执行单位的预算支出数逐年增加。这种做法最大的缺陷是承认历史执行数据，隐瞒了不合理支出和忽视了勤俭节约的因素。

3、预算执行过程缺乏系统管理

以编制、执行、监控为主线的预算管理组织体系尚未建立，对预算执行情况无法实现自动控制，预算指标数据的分析大多通过手工完成，容易造成财务信息反馈的相对笼统和滞后，无法反映预算项目的资金全貌，使得预算运行情况成为管理上的盲点。如项目支出与基本支出常互窜使用；部分项目上半年不执行或执行缓慢，导致下半年尤其是年末突击花钱。

4、预算执行结果未进行追踪问效

对各部门年末预决算执行情况未进行差异分析，只要不严重违反财经纪律，不作回溯性追究。对财务运行的既成结果，高职院校既没有明确的考核目标，也没有量化的绩效考核指标，缺乏统一、完善的绩效考核指标体系，致使绩效考核无法操作，绩效考核与财务运行结果相脱离。再加上高职院校财务部门年终工作的重点仅仅放在了决算编报本身，而没有主动挖掘、应用决算报表反映的预算执行信息，为改进下年度预算提供帮助，当然也无暇顾及预决算的有效衔接。

二、提升高职院校预算与决算有效衔接的对策

1、提前计划、优化支出结构

由于部门预算年度编报时间先于学校年度工作计划，可相应地提前学校年度工作计划的编制时间，以确保学校上报的部门预算符合学校事业发展的需要。

预算支出结构应结合学校的发展阶段和目标做出阶段性规划。一要考虑人员支出占总支出的比重，确定合理的工资福利提升水平，在稳定和建好人才队伍的同时，兼顾学校建设和各项事业的发展。二要考虑项目支出中安排大宗物品和教学仪器设备采购的适宜数量，在保证办学条件与发展水平相匹配的前提下，分年度计划在当年预算专项项目中予以安排实施，力求提高资产收益率。当基本办学条件满足之后，经费投入应逐步转向学科建设、实验实训、师资培养等方面，以推动高职院校不断上层次、上水平。

2、建立详细、统一的定额标准库

建立各类财务基础数据库，如：人员经费定额标准库，日常公用经费支出定额标准库，设备定额标准库，维修定额标准库，图书采购定额标准库，学科、专业、课程建设费用定额标准库等。同时遵循人员经费按人数、公用经费按定额、专项经费按项目来确定的原则。

以上各类定额标准库的建设，当然不是学校财务部门一家所能完成的。建立设备定额标准库，财务部门可以与资产部门一起，在清产核资的基础上，确定校内各部门资产配置标准；维修定额标准库，可与后勤部门一起，依据往年维修的单位面积支出确定；图书采购定额标准库，可与图书馆一起，根据国家有关生均图书的标准，在考虑图书结构、复本率等因素的前提下建立；学科、专业、课程建设费用定额标准库，可与各系部及教务处依据国家有关学科、专业、课程建设的大纲要求进行规划与建设。这样，既可以使各项支出从内容、数量、标准上都有明确的数字依据，也使财务部门与预算执行部门在相互沟通的基础上达成了共识，促进了预算控制的有效实施。

3、建立“一体化”管理系统

所谓“一体化”管理系统就是实现预算编制、预算执行、会计核算、账簿登记、财务报告这几个财务管理链上的节点之间协同作用和有效运转，使预算资源的供给与分配不脱节；既考虑预算指标的控制，又要考虑与核算科目的链接控制；既要保证校内报表的编制，也要保证上报主管部门报表的编制。

第一，会计核算科目与预决算编制科目的合理链接。会计核算科目的设置要与报表项目相对应，如：将原来的会计核算中的二级科目名“人员支出、日常公用支出”更名为“工资福利支出、商品和服务支出”，并将原属于“人员支出”下的三级科目“福利费”改归“商品和服务支出”科目中核算；同时，按绩效工资后的工资名称设立“人员支出”下的三级科目，并对“商品和服务支出”下的三级科目比照预、决算报表的支出明细进行筛减，取消“商品和服务支出—专项业务费”科目等等。核算科目经过调整后，使年终决算报表的数据可以直接从各对应核算科目中取得，既增强了决算报表数据来源的透明度，也提升了会计日常核算与预算的有效衔接。

第二，构建科学合理的校内预算项目体系。要根据财政预算信息、收入信息、支出信息建立校内预算项目库，并定期调整和完善；同时，校内预算项目库与会计核算科目应实现智能对应，即通过对项目属性的逻辑监控，实现预算到哪，核算就能反映到哪；核算到哪，预算控制就跟到哪，实现预算的有序管理。建立预算核算一体化执行系统，将预算项目分解到校内各预算单位，建立二级预算项目。将年初财政预算核拨的指标按照部门、科目、项目或个人等口径进行分解细化，分解时需将预算项目区分为部门经费、归口管理经费和专项经费等。同时，将各部门预算项目及二级预算项目进行统一编码，录入财务核算系统。

第三，要加强预算管理和会计核算系统的信息化进程。预算管理系统信息化，一要能满足各职能部门自下而上的常态化预算申请；二要能对各部门上报的预算项目及时设定财政预算所需的支出经济分类和资金来源，便于两者同步对接；三要能对精确分解的指标进行精确控制。

会计核算系统不仅要能提供传统的财务会计信息，同时还应能够提供丰富的管理信息；系统要能自动查找每笔业务对应的预算指标和历史执行数据，如果没有查找到对应的预算指标，系统会直接拒付此笔业务；倘若查找到对应的指标，则系统自动将预算值与实际值进行对比找出偏差，然后根据约定的控制方法进行自动预算控制。

4、建立以支出“结果”和“追踪问效”为导向的部门预算绩效评价体系

高校预算绩效评价体系就是通过对预算项目与执行效果进行有机联系，并对其预算绩效做出的评价方案，旨在提升学校内部教育资源配置的科学性。高校绩效指标体系是一个指标群，它由预算完成相对数、收支结构比较相对数、资源配置指标组成。该指标群中的指标个体的内容，应各有侧重又需相互联系，这样才能反映高职院校的总体绩效。

第一，通过对收支决算数与年度预算数的比较，计算预算管理6个绩效指标：收入预算总完成率、非税资金预算完成率、其他资金预算完成率；支出预算总完成率、基本支出预算完成率、项目支出预算完成率；然后参照校内预算指标分配对绩效指标再分别细化，得出各执行部门相关指标的实际完成情况。

第二，分析年度财务预算执行和管理状况，找出预决算需要加强管理的薄弱点，对可控差异采取措施消除、对不可控差异尽量削弱。对预算绩效指标完成不好的部门，按70%～80%的比例，核减该部门下年度预算金额；对预算绩效指标完成好的部门，应给予奖励。

此外，还需要建立“校长经济责任制”、“日常预算收支、重大支出项目安排经济责任制”等制度。明确决策层、管理层及任务实施者各自的责、权、利，形成相互之间的制衡关系。只有这样，高职院校各级领导和任务实施者当家理财的经济责任意识才会增强，各项经费预算才会得以保证。

三、结语

高职院校必须在财务管理、会计核算等方面创造新的管理思路和管理手段，并与先进的信息技术结合，努力创建符合自己需要的一整套有效的管理体系，真正做到预算、核算、决算系统之间的相互约束，减少资金支付的随意性，实现预算编制有处可依，监控指标全面落实，决算既能反映、检验预算编制的科学性、合理性，也能全面体现财务管理和会计核算工作的最终成果。

（注：本文系江苏城市职业学院“十二五”规划重点课题，批准号12SEW-Z-008。）

【参考文献】

[1] 杨娈、帅兵：事业单位预算管理与决算数据衔接问题分析[J].现代商业，2010（18）.

[2] 马海国：高职院校财务预决算衔接中核算问题探讨[J].江苏经贸职业技术学院学报，2008（2）.

[3] 吕海蓉：我国高校预决算体制发展现状分析[J].市场周刊（理论研究），2011（6）.

财务部门年度工作计划范文第8篇

【关键词】预算 管理效能

军委主席指出：“科学发展观是指导发展的世界观和方法论的集中体现，是我们推动经济社会发展的重要指导思想，也是新世纪新阶段加强国防和军队建设的重要指导原则”。军队财务工作上落实科学发展观，实现军队财务工作的全面协调和可持续发展，其中最重要的就是要加强预算管理，提高预算管理的效能，从源头上对各项财务活动进行管理和控制，使军队财务工作走上科学合理的道路，实现科学发展。

一、当前预算管理效能发挥存在的问题

1、预算权威性不够

预算作为保障军队各项建设目标实现的资源配置计划，需要有足够的权威性确保执行，为提高预算效能，军队预算的主管是各级单位党委。然而，预算规定的制度不统一，使党委统一决策面临困难。当前军队预算管理制度中，最高层是总后勤部颁发的《军队预算编制暂行规定》，但装备经费预算则主要依据总装备部颁发的《装备经费预算编制暂行办法》，而事实上，预算法规仅以总后勤部或总装备部名义颁发，无论是权威性还是约束性，都有一定局限，使得迄今为止知道经费预算具有法规性的人不多，愿意遵守的人更少。预算权威性不够，这必然导致预算管理效能低下。

2、预算编制效能低

我军预算编制的起点是微观预算单位，由于其所处层级较低，对于来自宏观层次的军事政策和战略计划往往把握不准，致使预算编制产生偏离，难以实现预算与政策、计划目标的有效衔接。特别是现行军队预算制度规定预算单位从年初开始编制下年度预算，经项目论证、草案拟制和报批下达三个阶段，在年底前完成下年度预算的编制和下达工作。而国家财政每年分配的军费规模一般在3、4月份才能确定，各级的工作指示、计划和要点等也要在年底或翌年初才能明确。事业任务的安排通常以年度工作计划为依据，由于年度工作计划的下达时间滞后于预算编制时间，造成在编制预算时，事业任务不明确，从而导致一些新建项目缺少立项依据，只能凭主观预测，大大降低了预算项目的科学性和准确性。

3、预算执行效能低

编制与执行“两张皮”的现象一直是部队财务管理活动中普遍存在的问题。现行军费管理体制主要分后勤财务和装备财务两大系统纵向独立运行，部分事业部门还设置了财务机构，按各自系统管理经费，这种状况导致了预算编制单位的多元化。财务部门作为预算编制工作的主管部门，虽然负有指导和监督预算编制工作职能，但由于对事业部门经费需求信息掌握不完全，财务部门在编制预算时通常会处于一种“理性无知”状态，从而导致了单位预算往往就是分项预算的简单相加，使军队预算处于条块分割的状态。另外，国家对军队拨款多渠道的现状，要求军队分别向多个渠道编报预算，也导致了军队预算编制主体多元化。主体的多元使预算的执行停留在表面，实际上都是各自为政。在经费预算执行过程，随意增加减少经费收支、乱批条子、乱开口子的现象依然存在。这些问题的存在，都导致预算执行效能较低。

二、当前预算管理效能发挥存在问题的原因分析

1、相关的法规制度不健全

军队预算制度的良性运行需要有一整套与之相关的法规制度作保障。然而，我军在预算领域内的法规制度目前还比较少，而且主要是针对预算的编制，对于预算的执行还没有一个详细统一的规定。缺少了相关的法规制度，预算的执行就可能偏离既定的方向，预算对资金分配主体行为的规范作用就会降低，约束性减弱，预算的权威性和执行预算的主动性就大打折扣。

2、预算管理体制不顺

在现行的预算体制中，尽管预算资金的分配最终由中央军委和各级党委决定，但军队总预算和各级单位预算主要由后勤财务部门负责编制。财务部门作为后勤保障的一个职能部门，与其他事业部门处于同一能级，将预算编制职能赋予后勤财务部门，由于财务部门不具备必要的权威性，因而在对单位预算进行综合平衡时往往纠缠于各事业部门的利益纷争。事业部门为了争取更多的预算资金，经常要与财务部门“讨价还价”，使得财务部门难以约束分项预算的制定。为了减少矛盾，财务部门只好将经费“切块”分配给事业部门，由事业部门根据零基预算的要求来编制分项预算，从而导致“零基预算”在实际运用过程中变了味，形成目前的“总体切块，局部零基”的怪现象，零基预算的功效大大降低，预算应具备的权威性也大大削弱。

3、预算制定时间不合理

一是预算编制时间超前于军队建设计划下达时间。虽然我军已全面推行零基预算，但时间上的超前导致了经费分配方向的不确定性，从而也导致预算编制工作难免存在一定的盲目性。因此，在实际操作中，多数预算编制单位基本上仍是在上年预算基础上，做简单加减来编制本年预算上报。二是预算审批滞后于预算执行时间。预算生效与执行相脱节，必然导致“两张皮”，乱批条子、乱开口子、乱上项目等不按预算办事的现象不可避免。

4、预算监督机制不完善

在军队预算制度运行的过程中，只有充分发挥内部监督、外部监督和审计监督的作用才能保证预算制度的严格落实。当前，我军针对预算执行的监督机制还不完善，内部监督力度不够，外部监督作用不明显，审计监督体制不畅，各种监督机制没有实现有机的结合。监督机制不完善造成了部分利益主体权力失控，预算的约束性也就无法体现。

三、充分发挥预算管理效能的对策

1、转变思想观念

要狠抓经常性思想教育工作，增强经费预算管理意识，树立预算权威观念。把强化经费管理意识同政治教育结合起来，采取多种形式和方法，开展宣传教育工作，并把这项工作作为一项政治教育的内容，通过制度规定来坚持，让党委理财的指导思想有根本性的转变。一是通过教育使各级各部门从国家经济建设大局出发，充分认识预算管理在军队建设中的重要作用和意义，自觉主动地结合单位实际制订切实可行的措施，增强按预算办事的自觉性，坚决维护预算的严肃性。二是使各级各部门充分认识到在军队完全“吃皇粮”的新形势下，加强预算管理所具有的重要现实意义和积极作用，增强预算管理意识，切实重视预算管理的效益问题，在思想观念上牢固树立预算就是法规的概念，并自觉地参与到预算管理中来，提高预算管理的主动性。

2、加强制度建设

一是建立健全有关的法规制度，为预算改革的深化提供可靠的法律保障。应以中央军委的名义制定颁发《军队预算编制条例》，明确各级各部门职责和预算的分类编制程序、审批权限等。要建立预算编制的考评制度。通过考评，使预算编制严格按照有关法规进行，克服随意性和“长官意志”。要建立预算编制的责任追究制度。对因预算编制失误而造成的重大损失，追究有关当事人的责任，从而增强风险和责任意识。二是实行滚动预算制度，用中期支出规划将政策、计划和预算结合在一起。根据军事核心层做出的军队政策、战略计划，确定军事建设项口的优先发展次序，通过估算得出实现各建设项目的实际成本，然后按照规定的重点和可用财力，对预算当年和随后3年的情况进行估算，从而在更长的时间跨度内调整经费结构，指导年度预算的编制。三是调整预算时间，衔接好军队建设计划下达时间、预算编制时间和预算执行时间，可以考虑将军队建设计划的下达时间提前至上年的6月30日，事业部门在上年的8月31日之前提出预算项目建议方案，经过“两上两下”的编制程序，正式预算在上年的12月审批确定。这样，从预算年度一开始，各项经费的收支均已在预算控制之下。

3、深化体制改革

一是要设置隶属于各级党委的计划预算机构，负责预算编制的管理工作。在计划预算机构的领导下，实行分工管理，财务部门履行预算编制职能，事业部门履行预算项目建议职能。二是要将目前的后勤财务、装备财务机构合并，设置直接隶属于军委和各级党委的规划、计划与预算三位一体的职能机构。将生活费、公务事业费、基本建设费、装备购置费、国防科研试验费、航管工程经费及军援军贸费等纳入统一管理，有关经费的计领、分配、划拨、收缴、结算、报销、检查监督及财务立法职能由合并后的财务部门统一归口实施，形成集中统管的军队财务编制体制。

4、改进技术方法

一是完善项目库的建设。应以部队建设中长期规划和经费标准为依据，把项目库的建设和完善作为预算编制的一项基础性工作来抓，所有的预算项目都必须从项目库中提取。二是要明确项目评估方案的具体内容。一般来说评估方案应包括各项目的费用水平、可替代性项目等方面，并通过成本―效益分析，分别说明不同项目的成本、效益的风险程序。还应将新项目的评估与已有项目的评估结合起来，详细列出哪些需终止的项目、应大幅度缩减资金投入的项目、需缩减部分资金投入的项目等，从而形成一个完整的方案评估体系，以利于项目进行审查、评价，做出最优选择。三是要改进论证方式。对需要列入预算安排的项目，尤其是投资比较大的项目，财务部门应认真听取职能部门和有关专家的意见，加强定量分析和效益评估，并积极主动地会同业务部门对预算项目进行严格核算，做到项目不经充分论证，预算就不能安排，凡预算安排的项目就一定要见到成效。

中央军委首长反复强调，军队建设要“有所为、有所不为”，军费保障要“一保战备、二保生活”，突出保障军事斗争准备这个重中之重。在当前我军军费尚不宽裕，供需矛盾比较突出的情况下，通过改革预算编制制度，优化军费分配结构，提高预算管理效能，就可以把更多的经费用在部队装备配套以及战备、训练和后勤保障等设施建设急需的项目上，以便更好地集中财力保重点、办大事，高标准、高质量地做好军事斗争准备工作。

【参考文献】

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财务部门年度工作计划范文第9篇

关键词：高职院校；预算编审；风险控制；应对策略

中图分类号：F812 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）30-0120-02

新的《高等学校会计制度》于2014年1月1日开始实行。修改后的《中华人民共和国预算法》自2015年1月1日起施行。两者进一步规范了高职院校的财政预算制度。预算管理是高职院校财务管理的重要组成部分，贯穿于预算资金的筹集、分配和使用的全过程，对高职院校的资源分配和长远发展起到关键的引导作用。因此，高职院校作为财政预算管理体制内的基层预算单位需要转变观念，对学校预算编审环节进行改革以适应新法的要求，减少风险，使预算执行、预算控制、预算评价更加科学。

1 高职院校预算编审环节主要问题表现

1.1 预算编审粗线条

预算编审没细化到二级单位，与具体工作资金需求脱节；没有细化到具体项目，资金来源没有保障；没有考虑资金使用全过程管理，不能从总体上把握资金使用情况。如：高职院校管理层在对各部门所制定的经费支出预算进行审批的过程中缺乏全局的观念，没有综合考虑所有收入的具体情况和支出项目的轻重之分，凡是下属部门上报的预算只要能执行的，都纳入预算并拨付经费，给财务部门预算编制造成了困难。在执行预算的过程中分不清项目主次，造成预算经费浪费在许多并不重要的环节上。

1.2 预算编审过程无秩序

没有设置相应归口部门进行业务预算的审核或预算编制全过程。高职院校管理层对预算的重要性认识不足，认为预算编制就是财务部门的工作，预算编制过程缺乏其他部门的参与，决策层面只对财务部门提交的具体预算编制结果进行审定。预算中应由归口部门汇总编报职责没有落实。

1.3 预算约束严重弱化[1]

预算的刚性不强，追加预算随时反复，不利加强预预算管理，硬化预算约束。没有遵循《中华人民共和国预算法》统筹兼顾、勤俭节约、量力而行、讲求绩效和收支平衡的原则。

1.4 收支内容编制不完整

预算编制没有将多来源的资金全部纳入，无法达到原定预算计划，影响相应支出预算计划的完成。如：收入来源只计部门预算经费拨款（补助）收入和非税收入，未计入其他收入、经营收入、专项收入，而相应支出全部列支，造成收入核算不客观，收入支出不匹配。

1.5 预算执行绩效评价不到位

大多数高职院校没有建立预算执行协调、实时跟踪、绩效分析与评价制度，或者虽有制度但不完善或执行不到位，只在年度预决算编制阶段对上一年度预算执行情况进行总结性的粗略或定性分析，评价结果不够具体和真实准确，不能客观全面反映预算绩效。

2 高职院校预算编审环节风险控制对策

内部控制的起源通常与独立经济师的需求联系在一起，当初作为一种审计方法的内部控制源于“内部牵制”。[2]一般来讲，高职院校内部控制体系的组成及建立的基本流程如下：

第一步，梳理经济活动的业务流程；

第二步，明确经济活动的业务环节；

第三步，分析经济活动的风险；

第四步，确定经济活动的风险点；

第五步，选择经济活动风险应对策略。

据此，高职院校应“建立严格的预算内部控制制度，加强内部控制与监督”，[3]做好预算编审环节业务流程、风险点及应对措施的设计。

2.1 疏理及明确高职院校预算编审环节业务流程

节点1.预算管理岗。财务部门根据主管财政机关和上级部门预算要求，部署全校各个业务部门的预算编报工作。

节点2.归口部门。业务部门预算涉及归口管理的，由相应归口部门统一组织预算编制或预算审核工作。

节点3.业务部门。各业务部门按照预算编报要求，根据下一年度的实际情况，提出预算建议数，并提交申报基础数据材料，报送财务部门，其中需要归口部门统一管理的上报归口部门。

节点4.归口部门。归口部门对业务部门上报的预算建议数进行审核和汇总后报财务部门。

节点5.预算管理岗。财务部门对各业务部门和归口部门提交的预算建议数及申报材料进行预审，汇总形成预算学校预算建议草案。

节点6.财务负责人。主持预算管理日常工作，审核年度预算草案，提出预算调整方案和具体预算执行申请方案；对预算单位预算建议数进行审核，确保无误后上报学校领导审议。

节点7.学校领导。学校领导以党委会（校长办公会）方式审定财务部门预算建议数。

节点8.财政和上级主管部门。财政和上级主管部门审核提交的预算建议数，依据财政和上级主管部门资金安排，及时下达高职院校预算控制数。

2.2 分析及确定高职院校预算编审环节风险点

高职院校预算编制主要风险点有：

①预算编制是否依据以前年度学校收支的实际情况，真实反映学校本年度全部业务收支计划；

②是否存在学校为了足额甚至超额获取财政资金而虚增预算；

③对于专业性较强的重大项目，例如基本建设和校园信息化项目，是否在预算编制过程中进行专业性事前立项评审。

2.3 高职院校预算编审环节风险应对策略

2.3.1 明确总体要求

①制定年度工作计划。各内设部门根据学校的年度总体工作布置制定部门工作计划。

财务部门年度工作计划范文第10篇

关键词：基层事业单位；全面预算管理；精细化

随着我国事业单位体制改革的不断深入开展，对事业单位的预算管理有了更高的要求，需要从粗放型向精细化转型，因此建立全员参与、全程监控、涵盖所有环节的全面预算管理体系成为当务之急，不断提升财务管理水平适应改革的需要。

一、基层事业单位预算管理存在的主要问题

（一）预算编制流程及方法不科学

目前，多数基层事业单位以更多争取财政资金为目标，仅由财务部门根据上一年度决算情况进行增量估计，在预算编制前财务部门与业务部门缺乏沟通，缺少以往年度执行差异分析，很少能考虑到执行中相关因素的变化情况。另外预算与单位下一年度的工作计划匹配性不足，不能客观反映单位的实际资金需求状况，对于一些新增的项目支出缺乏调研，项目的可行性及经费测算依据缺乏论证，导致预算可信性及可执行性较差，影响预算的执行，最终预决算差异过大。

（二）预算执行缺乏监控机制

事业单位由于对预算的权威性与严肃性认识不到位，导致预算执行约束力不足的问题在事业单位中普遍存在，除了预算本身编制的科学性及合理性不足的原因外，缺乏完善的预算监控机制也是主要原因。预算下达后，很多事业单位缺乏细化的预算落实方案，责任不明确，监控机制缺失使得在预算执行过程中随意性较大，超预算或无预算的经济事项时常发生，经费挪用挤占现象及年底突击花钱现象也较为常见，预算执行的均衡性及合法性很难保证，导致财务风险较高。

（三）预算考核评价机制不健全

基层事业单位一般只注重预算的申请及执行，忽视预算执行的考核评价。预算执行完毕后，缺乏对预算执行与计划的差异分析，没有对预算执行效果做出客观真实的评价，无法给以后年度的预算编制及执行提供可靠资料及改进建议。由于对预算执行缺乏相应的考评机制，考评结果也没有应用到预算执行与控制部门的员工绩效考评中，挫伤了员工参与预算管理的积极性，使得全面预算管理的落实成为空谈。

二、基层事业单位全面预算管理的改进建议

（一）设立科学合理的预算编制流程及编制方法

预算编制在全面预算管理过程中起到基础性及核心作用，基层事业单位应当高度重视预算编制的科学性与合理性，及早动手准备预算编制工作，在编制前首先制定下年度工作计划与重点，业务部门根据下年计划充分调研经费需求，认真学习国家有关政府采购相关要求以及“三公经费”及培训费等国家定额标准，到财务部门了解以前年度经费执行情况，合理估算下一年度基本支出及项目支出金额，认真填报项目申报书，合理确定项目支出的绩效目标及考评指标，财务部门做好相关政策的解读及经费合理性的审核把关工作，同时财务部门还要做好不同部门之间的预算的统筹安排，减少重复的资产配置，提高已有资产的使用效率，对于资金需要量较大的项目及早做好相关的专家咨询论证工作，保证项目申请合理，提高预算编制水平。

（二）加强预算执行控制与监督职能

每年预算下达后，业务部门应当根据预算批复金额，细化预算实施方案，将基本支出及项目支出预算进行分解，分阶段列明资金使用计划及签订预算责任书，定期举行预算执行沟通会，财务部门及时将各项费用支出情况细化到部门及各个项目，督促各个部门严格按照预算执行，保证资金使用的安全性与合法性。另外，事业单位财务部门应当加强预算执行监督职能，在业务开展前，提前向业务人员做好政策及各项费用标准的宣传工作，杜绝在预算执行过程中扩大执行范围、标准、虚列支出套取资金等行为，对执行过程中发现的问题，及时向领导反映，全过程监督预算执行。

（三）建立一套完善的预算考评制度

在全面预算管理体系中，考评虽然是最后的环节，但是科学、合理、奖惩分明的考核评价制度对于预算管理水平的提升具有至关重要的作用。基层单位应当建立一套包含预算编制目标是否合理、执行控制情况、各部门人员预算管理绩效等定量与定性相结合的易于操作的考评制度。通过预算的绩效考评，着重分析预决算差异，总结经验与教训，更好的改进以后年度的预算管理工作，从而形成良性循环。同时，通过严明的奖惩制度，鼓励全体员工积极参与预算管理，激发员工的工作积极性与创新能力，有效引导部门和与员工的行为，将全面预算工作管理落到实处。基层事业单位通过全面预算管理的实施，不但可以控制单位运行成本、加强财务部门与业务部门的沟通协调，又可以降低事业单位财务风险、优化资金配置、提高财务管理水平，为事业单位的可持续发展提供保障。

参考文献：

[1]周峰.新预算法视角下行政事业单位财务管理问题的研究[D].首都经济贸易大学，2015.

[2]王敏.事业单位预算绩效管理问题研究－－以NY科学院为例[D].山东大学，2014

[3]董厚广.行政事业单位全面预算管理措施研究[J].行政事业资产与财务，2015（7）：26-27.