班组长脱产培训总结范文

班组长脱产培训总结范文第1篇

关键词：培训理念 培训材料 培训过程控制 考核任用

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）01（a）-0100-02

班组是企业的细胞，是一切工作的落脚点，作为“兵头将尾”的班组长，是煤矿安全生产现场的第一责任人，班组长素质优劣直接关系到企业的安全生产和经济建设。企业正如一道大堤，千里大堤往往毁于蝼蚁之穴，从这个意义上说搞好企业，就必须搞好班组，搞好班组就必须提高班组长综合素质能力。

1 提高班组长素质是亟待解决的问题

由于受到煤矿井下地质条件和工作环境艰苦性的制约以及用工制度多样性复杂性的影响，员工的比例结构呈高素质的研发人员偏少、管理人员偏多、低技术含量的班组长占绝对优势的态势。这种结构表明，大屯公司是一家典型的劳动密集型企业。大屯公司职工安全素质状况不容乐观，相当多的煤矿班组长安全观念淡薄，缺乏安全生产基本常识，没有自律意识，自我保护意识和能力较差，结果造成安全生产事故发生。煤矿行业已进入了加快转型发展、实现跨越发展的关键时期，煤矿班组长素质低下的问题，已严重制约煤炭行业的安全生产。

自2000―2006年7年间，大屯煤矿原煤生产安全死亡事故16起，其中由于班组长违章指挥引起的事故占5起，占总事故的31%。这5起事故分别是副班长违章坐在信号硐室外侧，距轨道过近；班长违章安排他人超挂车，以致下放矿车时绞车刹车失控；班长现场管理混乱，违章指挥，存在的隐患得不到及时整改；跟班队长违章指挥无证人员开绞车，并违章蹬钩头；班长违章指挥，安排无证人员开绞车。

2010年，通过对大屯公司徐庄矿摸底排队，徐庄矿井下18个生产一线及辅助单位，共有103个班组，正副班长共397人，其中素质现状（如表1）。

从以上调查来看，按企业发展高标准要求，班组长文化应在高中或中专以上，年龄在40岁以下，文化层次偏低，年龄偏大，管理经验不足等问题与企业经济发展和改革创新的要求不相适应，因此抓好班组长素质培训是摆在企业面前的紧迫任务。

2 以提升能力为核心的煤矿班组长安全培训理念

以提升能力为核心的煤矿班组长安全培训经过培训前的培训诊断，培训中的立体化诊断，培训后的个性化考核和评价，重点培养班组长的“六种能力”，即：看出来、说出来、停下来、撤出来、写出来、自我防护的能力。班组长是工作现场的第一指挥者，对现场的人、机、物和工作环境中的危险因素要能看出来，要有与职工谈心，掌握职工思想动态，实行亲情教育的能力，要有发现危险因素的判断力，确定危险因素后及时组织大家停止工作，安全撤离危险场所的能力，要有将近期工作进行小结并写出来向上级汇报和不断总结提高的能力。重视思想和思维的训练和转变，着重培养班组长的“四种意识”，即责任意识、防范意识、持续改进意识、信念意识。

3 结合生产实际，开展有针对性的培训

3.1 自编有针对性的《煤矿班组长》培训材料

煤炭行业是一个公认的特殊的高危行业，煤矿的班组长是该行业中最特殊的管理者。这个特殊性表现在：一是班组长的安全生产责任特殊，是现场安全生产第一责任者，通常都是既是指挥员又是战斗员；二是班组长的整体文化程度较低，甚至还有不少文盲，平时他们很少有时间读书、看报和参加其它学习活动；三是整体年龄偏大，体力消耗大，语言表述能力和学习能力都较差；四是有很多班组长对现场安全管理至今还是在沿用传统的经验型管理模式，他们大多数是能干、带头苦干型的班组长。很多事实表明，这些特殊因素最终影响到煤矿企业班组长队伍的整体执行力。这种状况的形成原因是多方面的，但至少与煤矿企业传统的班组长培训理念、培训目标、培训内容、培训方式、考核模式、绩效评价和素质模型等因素有关。大屯公司自编了《煤矿班组长》培训教材，从提出新的培训素质模型着手，改革传统培训教材的篇章结构和系统性、文章性、理论性等校园化教材特点，以能力提升为核心，设计培训内容，注重知识的实用性，提出新的培训理念和考核路径。

以能力提升为核心的班组长培训教材所确定的素质目标包含“三个实现和一个转化”即：实现专业管理和实施能力的提升-能干；实现目标管理和实施能力的提升-会干；实现交流、协调和激励能力的提升-能说；最终转化为班组长履行安全生产责任能力的整体提升，能够有效组织、现场危险辩识、指导控制、应对变化和自我约束的能力。

3.2 实效性的培训方法与过程控制

（1）危险源辨识培训。

为了准确地辨识出危险源，进行风险评价，以便采取控制措施。我们对班组长培训时，开展了危险源辨识活动。危险源辨识和风险评价工作流程：选择工作活动―危险源辨识―评价风险等级―确定重大或不可容风险―信息更新，并设立班组长培训能力测评卡―岗位“危险源的辨识与防范”，包括本科（队）自然情况，人的不安全行为、物（设施）的不安全状态、不安的环境、情形排列与描述、整体辨识、防范措施等项。

（2）课堂复述与互动。

为提高班组长的口头表达能力，我们采用了教师上午讲授，学员下午复述的方法，学员积极性很高。有些班组长由于口才较差，文化程度低，为了保证下午复述课上好，往往利用午休时间进行复习。我们发现，学员复述教师上课内容，听课积极性得到了空前的调动，上课效果好于预期。与时同时，我们要求每位班组长必须提出问题，教师引导，学员之间相互解答，使煤矿班组长通过课堂互动实现了智慧、经验共享。

（3）延伸培训课堂。

服务基层、服务一线是培训工作的一项重要职责，如何赋予它新的内涵是培训工作向前发展和提高的动力，大屯公司针对煤矿安全生产事故发生在现场，煤矿职工以初中文化程度和初级工为队伍结构主体的现实，围绕“延伸培训”，使培训工作向纵深开展。我们开展的危险源辨识、推行操作提示卡（牌）和现场动态抽考，使安全技术培训从课堂延伸到工作面现场，有效提升了煤矿全员的安全技术素质。由于开发“第二课堂”，延伸培训过程，保证了班组长培训的针对性、实用性。

（4）开展三个一活动。

在全员开展“一日一题、一周一案、一月一考”活动，为突出管理人员，在生产调度会上开展“一会一题”活动，增加跟班队长掌握安全生产管理的知识量，现场学考。煤矿各区队在每日布置工作任务的同时，强调当日工作过程中的安全技术重点和难点以及安全注意事项、自保互保等常识。自全国瓦斯治理会议召开以来，我们认真组织学习《煤矿―工人常识五十条》和《治理瓦斯经验五十条》等知识，在区队安全教育培训工作中力求达到“五化”要求即：自上而下全员化―― 坚持对全员安全培训；全面提升系统化―― 培训内容突出以安全案例为重点，注重系统性；分层分类个性化―― 不同层次的课程深度选择不同；形式灵活多样化―― 在职、脱产、集中、分散、分区、自主化培训等多种形式灵活安排；适时跟进全程化―― 结合煤矿发展需要和新的管理需要，适时跟进和创新安全培训机制和方法等。

4 实施严格的淘汰换岗制度

（1）开展动态抽考。为提高班组长、跟班队长的现场安全管理素质，大屯公司组织编写了《班组长、跟班队长安全责任制随身学习读本》下发到班组长和跟班队长手中，结合“周五安全活动”和“安全生产月”活动组织学习和辅导，由培训、安检等部门联合组织“读本随身带、责任记心上”现场抽考。将“动态抽考机制”与“自费待岗培训”模式结合，对动态抽考不及格的班组长一律“自费待岗培训”，（每月一期“自费待岗培训”班），使得浓厚的培训氛围在课外形成，班组长的学习自觉性得到有效提高。

（2）大屯公司每年对煤矿班组长进行一次脱产强制培训，初训时间为7天，复训时间为3天，并为考核合格者颁发《煤矿班组长安全资格证书》。脱产培训实行教考分离，规范行为从培训开始、规范培训从考风抓起。大屯公司开发了煤矿班组长考试题库，实行理论考试和管理能力考核相结合，对考核不合格的班组长实行淘汰换岗。通过严格实施淘汰换岗制度，有效地提升了煤矿班组长队伍的整体素质。

5 结语

班组长脱产培训总结范文第2篇

强化领导完善制度，全力推动班组建设工作

一是加强班组建设组织保障。宁武煤业集团公司成立了以董事长、总经理为组长的班组建设领导组，各二级单位成立了以矿长为组长的领导组，加强班组建设的领导。劳资部门设班组建设管理员，区队设专职班组考核员，班组设质量验收员，各矿安监、机电、生产等职能部门分口设班组管理考核人员，促进了班组建设在现场的落实。党政工团各组织齐抓共管，做到了上至董事长，下至生产区队都把工作重心移到了班组和现场，全力为班组解决实际问题。形成了“集团公司—矿—部门—区队”四级班组建设工作体系和组织网络。

二是加强班组建设制度保障。宁武煤业集团制定了班组建设工作细则，明确了班组管理、班组长职责、班组培训、班组竞赛等具体工作要求，保证了班组建设工作有目标、有方法。制定了班组建设管理考核标准，明确了“制度管理、绩效管理”的考核内容，实行百分制考核，保证了考核有标准、有重点、有效果。制定了岗位标准、工作标准、技术标准，保证员工上标准岗、干标准活，促进了班组建设工作有序开展。

三是强化班组长队伍建设。宁武煤业集团公司开展了“班组长素质工程”建设，狠抓班组长素质培训，每年班组长全部培训一次。实施班组长资格准入制度，对班组长分批开展基础知识、专业技术知识的培训，考试合格取得资格证后聘用上岗，期满后进行续聘考核。注重从班组长中选拔干部，优秀的班组长走上了区队领导干部岗位，有的班组长被评选为矿级劳动模范,增强了班组长的职业荣誉感，充分调动了员工的工作积极性。

完善管理措施,提高绩效管理水平

宁武煤业集团不断完善班组自主管理体系，为班组建设制定统一的执行流程，并在每季度对各二级单位的班组进行评估、反馈和奖励，取得了良好的效果。

一是实行流程封闭管理，强化责任落实。从增强员工的责任心入手，提出了“‘三违’人人抓、隐患人人查”的理念，严格履行矿工权利。基层单位严抓区队组织建设，区队管理班组，班组管理员工，对班组员工的安全生产、动态达标等情况负直接管理责任，形成了班组成员保班组，班组保区队，区队保矿区的管理格局。本着“高效运行、及时反馈”的原则，集团公司严格执行安全隐患闭环管理制度，严把检查、填卡、整改和反馈、复查确认等流程的各个环节。每名班组长在上井后必须填写安全隐患检查表，把发现的不安全隐患如实向生产调度中心汇报，调度中心对班组长反馈的不安全隐患或信息进行梳理、分类，并下发通知单向单位反馈，做到限期整改，并指派专人进行复查核实，对未按照要求整改或整改不彻底的隐患，重新下达隐患整改通知单，纳入新的流程，形成隐患登记、梳理、反馈、处理、复查的流程闭锁。

同时，集团公司成立了地面、井下两个动态检查小组，分别对井下采煤、掘进、通防、机电、运输、地面等作业场所，进行不定期、不定地点、不定路线的巡回动态检查，规范职工标准化作业行为。组织基层干部开展班组自主管理互查互检活动，重点对现场员工自主自发动态质量标准化的达标情况、职工工作精细程度和“职工权利”的落实情况，进行精心细致的监督检查。

二是强化班组建设日常管理。宁武煤业集团深入开展星级班组劳动竞赛与评比活动，考核内容包括班组日常学习活动情况、班组长工作日志填写情况，以及班组“安全、生产、质量”等管理标准，每月劳资部门深入班组进行检查督导，促进了班组现场管理。

三是建立激励机制。宁武煤业集团坚持班组长责权利相统一，提高班组长待遇，并对班组长实行矿级认可制度，充分调动班组长现场管理的自觉性和积极性。员工工资实施全面精细动态管理制度，公司将每项工作程序的质量、成本、工效等与工资挂钩，真正体现员工质量工效价值。

四是加强全员培训，强化素质提升。宁武煤业集团在全员培训方面，坚持全员一般培训和重点培训相结合，以重点培训为主；坚持区队培训与脱产培训相结合，以脱产培训为主。做到不同时期有不同重点、不同工种有不同内容。各单位坚持经常性的安全教育培训，有力地配合了班组自主管理体系工作的推进。

创新活动载体，搭建班组建设工作实施平台

宁武煤业集团以深入开展技能比武竞赛活动为抓手，结合生产的实际，广泛开展了形式多样的班组竞赛活动，不断丰富活动内容、拓展活动领域，推进班组建设工作的进程。

一是把班组自主管理体系与创先争优活动相结合。宁武煤业集团积极开展“创先争优”活动，在基层区队、班组中大力开展“三无班组”和“班组自主管理”竞赛活动，举办“安全伴我行”“职工安全健康”知识竞赛等活动，坚持月检查、季总结、半年考核、年度表彰，运用激励机制调动广大员工参与创先争优的积极性，形成了比学赶超的良好局面。

同时，集团公司积极开展各类技能比武、岗位练兵、技术创新、合理化建议等活动，发挥团队精神，凝聚集体力量，为稳定集团公司的快速发展出谋划策。

班组长脱产培训总结范文第3篇

我们某矿现有职工5000余人，全矿165个班组、200多名班组长。近年来，矿党政工高度重视班组基础建设，将创新班组管理作为推动企业发展的大事来抓，使班组建设成为推动矿井快速发展的“助推剂”。2000年以来，我矿先后有62个班组被评为集团公司“文明班组”和“安康杯”竞赛“先进班组”、8个班组被评为市级“红旗班组”，12名班长被评为集团公司劳动模范、3名班长被评为某州市劳动模范、1名班长被评为全国煤炭系统“优秀班长”。我们的主要做法是：

一、从完善制度入手，强化班组管理

俗话说，“没有规矩，不成方圆”。完善班组管理制度是班组建设的基础工作，只有用制度来规范班组的行为，才能最大限度地发挥班组作用。

1、建立组织领导制度。在班组建设上，矿领导层统一认识，于2001年初专门制定下发了文件，矿专门成立班组建设领导小组，定期召开班组建设办公会议，专题研究班组建设工作，分工负责，层层落实责任，做到考核到位，责任落实到位。机关各科室职能部门与基层班组建立工作联系点，每月至少参加一次班组活动，了解班组职工的工作、学习、生活和安全生产状况，帮助班组长解决班组建设工作中的难题。全矿上下形成较为完善的领导制度。

2、健全班组长管理制度。班组管理制度是加强班组建设的前提，是做好一切工作的基础。近年来，矿先后出台了《某矿班组长管理暂行规定》、编印了《某矿班组长学习手册》。规定了班组长主要职责、权限、地位和作用，确定了班组长的基本条件、选拔任用程序和待遇等，我们还定期举办班组长论坛、班组长学习交流会，增进了班组长之间的交流沟通。促进班组管理和班长业务能力的不断提高。

3、完善班组管理制度。班组管理制度是加强班组建设的前提，是做好一切工作的基础。近年来，我矿在班组管理制度方面坚持传承和创新相结合，矿基层单位分别制定了班组民主管理制度、班组安全工作评估制度、班组质量管理制度、班组劳动竞赛制度、班组分配制度和班组长例会制度等，用制度来规范班组建设。特别是在班组安全管理方面，我们为采掘辅助单位每班配备一名兼职群监员，明确职责，现场把关，反馈安全信息。每天下班后，班长都要对当天安全工作进行评估总结，使全矿班组安全管理始终处于可控状态。

二、选好兵头将尾，提高班组长素质

企业千条线，班组一针穿。选好班组长，对落实任务，完成指标，做好本质安全至关重要。因此，我们注重在班组长的选拔和提高整体素质上下功夫。

1、抓好班组长的选任工作。我们在班组管理规定中明确规定：凡我矿在岗全民固定工、全民合同工、集体工、农民协议工，工龄满二年以上，具有高中以上文化，热爱本职工作，业务技能和群众威信高的均可选任班组长。对班组长的选聘，我们采取了两种形式：一是单位党支部研究决定；二是采取本人自荐、群众推荐和公开竞争等方式产生。对新聘任的班组长，矿政工部门备案，矿工会登记造册并建立班长管理档案，同时落实工资待遇。这样，就有效地避免了基层单位在班组长选拔上的随意性，相对保证了班组长队伍的稳定性，有利于增强班组长的事业心和责任心。2000年以来，我矿选拔班组长189名，其中40岁以下占86%，高中以上文化水平占98.7%，充分体现了班组长队伍年轻化、知识化。

2、强化班组长培训。矿职校和工资等职能部门，每年安排全矿班长进行3-7天的脱产培训，培训内容以安全知识和岗位技能培训为主。同时我们还鼓励班组长自学成才，参加高层次的继续教育，不断提高班组长队伍的素质，以适应班组建设的需要。2000年以来，全矿班组长有800多人次参加脱产培训，100多名班长走自学成才之路，何二羊、温永金等10余名班组长取得了大专证书，促进了班组长整体素质的提高。

3、注重对班长综合素质的培养。班组长素质的高低直接影响着安全生产和班组管理的效果。近年来，我们除抓好班组长的正常培训外，重点注重班组长管理能力培养和锻炼，有意识地给班组长压担子，使之成为企业管理队伍的后备军。综采一队原班长刘如林，黄陵项目部刘宗友，在项目部工作期间，既当班长，又当副区长，生产安排得井井有条，月月超额完成任务。工作不久，被提升为生产副区长（副经理）。

三、运用激励手段，发挥班组长作用

近年来，我矿注重运用政治上、经济上和荣誉上的正激励法，激活班组长的积极性，充分发挥他们的兵头将尾作用。

1、荣誉激励。坚持年年选树典型，从2001年开始，坚持在全矿范围内每年进行一次“十佳班长”评比，并给予重奖，组织他们旅游观光，使之名利双收，到今年为止，已连续进行了六届“十佳班长”的评选，产生了良好的效应。在十佳班长群体中先后涌现出28名矿标兵，12名集团公司劳动模范、优秀共产党员和某州市劳模。还有一名班长荣获全国煤炭系统优秀班长称号。荣誉激励手段，使班组长深切感受到企业对他们的关爱和重视。矿对评选的班组长典型，物质上予以重奖，精神上给予鼓励，使广大班组长学有方向，赶有目标，工作有劲头。

2、政治激励。为充分调动班组长的工作积极性，矿党政做到政治上关心，唯才重用。一是将优秀班组长列入重点发展对象，对工作表现突出的，优先发展他们入党。2001年以来，先后有56名班组长加入党的组织。二是提拔任用无论是采掘辅助还是地面辅助的班组长，只要成绩突出均可入选矿后备干部范畴，加以培养。近年来，全矿有32名班组长被提拔使用，走上基层领导岗位，有2名同志还担任基层单位党政主要领导职务。

3、经济激励。矿明确规定，各基层单位在工资分配时，班长工资不低于本班职工平均工资的200%，并从本单位工资中提取3%用以奖励成绩优秀的班组长和骨干，同时注重在班组长中推荐或聘任内部工人技师，享受相关的经济待遇，也极大地调动了他们的工作积极性。

四、抓特色班组示范，推动班组建设

我们紧密结合本矿实际，不断创新班组管理，通过抓学习型、本质安全型、创新型和节约型特色班组示范，扎实推进班组建设。

一是抓学习型班组创建示范。我们专门下发了《关于深化学习型班组建设的实施意见》，矿工会采取典型引路，选树了40个班组作为学习型示范班组，并根据考核内容，设计制作统一配发了“学习型班组一本通记录台帐”。我们还定期组织示范班组进行经验交流，组织学习培训，推进全矿学习型班组的创建。

二是抓开展本质安全型班组创建示范。近年来，鉴于企业用工多元化和企业发展的需要，从技校和地方招进的新工人增多，他们实践技能不熟悉。对此，我们一方面加强培训，另一方面，矿组织各班组为他们签定师徒合同，进行传帮带；还注重在新工人中选树典型，设立新工人优秀表现奖。激活他们学业务、学技术，提高技能，安全生产。掘进一区在井下共有三个作业头，分配的新工人较多，工区领导十分重视对新工人的培养，组织老工人言传身教，鼓励新工人到迎头顶岗作业，使新工人在较短的时间内掌握了作业技能，成为生产的骨干力量。今年来，该区不但进尺月月超计划，质量优，还实现了安全生产。

三是抓创新型班组创建示范。设立了三个创新工作室，矿工会为创新工作室配备了相应的办公设施，从各方面支持他们开展工作，带动全矿性创新活动的开展。我矿王庆雨工作室10人创新小组，2005年完成25项创新项目，双风机双电源自动切换装置，瓦斯监测分站电池放电装置、风门防闭死装置等6项申报或获得国家专利，解决了矿井在实际安全生产和技术管理等多方面的问题。其中，双风机双电源自动切换装置，去年被省市和集团公司推荐参加在上海举办的长三角创新技术展示会上进行展示，获得相关专家的较高评价。

四是抓节约型班组创建示范。我们注意发现和选树节支降耗班组典型，推广他们的先进经验，增强职工的节约意识，提高班组成本管理水平。

班组长脱产培训总结范文第4篇

我们某矿现有职工5000余人，全矿165个班组、200多名班组长。近年来，矿党政工高度重视班组基础建设，将创新班组管理作为推动企业发展的大事来抓，使班组建设成为推动矿井快速发展的“助推剂”。20__年以来，我矿先后有62个班组被评为集团公司“文明班组”和“安康杯”竞赛“先进班组”、8个班组被评为市级“红旗班组”，12名班长被评为集团公司劳动模范、3名班长被评为某州市劳动模范、1名班长被评为全国煤炭系统“优秀班长”。我们的主要做法是：一、从完善制度入手，强化班组管理

俗话说，“没有规矩，不成方圆”。完善班组管理制度是班组建设的基础工作，只有用制度来规范班组的行为，才能最大限度地发挥班组作用。

1、建立组织领导制度。在班组建设上，矿领导层统一认识，于20__年初专门制定下发了文件，矿专门成立班组建设领导小组，定期召开班组建设办公会议，专题研究班组建设工作，分工负责，层层落实责任，做到考核到位，责任落实到位。机关各科室职能部门与基层班组建立工作联系点，每月至少参加一次班组活动，了解班组职工的工作、学习、生活和安全生产状况，帮助班组长解决班组建设工作中的难题。全矿上下形成较为完善的领导制度。

2、健全班组长管理制度。班组管理制度是加强班组建设的前提，是做好一切工作的基础。近年来，矿先后出台了《某矿班组长管理暂行规定》、编印了《某矿班组长学习手册》。规定了班组长主要职责、权限、地位和作用，确定了班组长的基本条件、选拔任用程序和待遇等，我们还定期举办班组长论坛、班组长学习交流会，增进了班组长之间的交流沟通。促进班组管理和班长业务能力的不断提高。

3、完善班组管理制度。班组管理制度是加强班组建设的前提，是做好一切工作的基础。近年来，我矿在班组管理制度方面坚持传承和创新相结合，矿基层单位分别制定了班组民主管理制度、班组安全工作评估制度、班组质量管理制度、班组劳动竞赛制度、班组分配制度和班组长例会制度等，用制度来规范班组建设。特别是在班组安全管理方面，我们为采掘辅助单位每班配备一名兼职群监员，明确职责，现场把关，反馈安全信息。每天下班后，班长都要对当天安全工作进行评估总结，使全矿班组安全管理始终处于可控状态。

二、选好兵头将尾，提高班组长素质

企业千条线，班组一针穿。选好班组长，对落实任务，完成指标，做好本质安全至关重要。因此，我们注重在班组长的选拔和提高整体素质上下功夫。

1、抓好班组长的选任工作。我们在班组管理规定中明确规定：凡我矿在岗全民固定工、全民合同工、集体工、农民协议工，工龄满二年以上，具有高中以上文化，热爱本职工作，业务技能和群众威信高的均可选任班组长。对班组长的选聘，我们采取了两种形式：一是单位党支部研究决定；二是采取本人自荐、群众推荐和公开竞争等方式产生。对新聘任的班组长，矿政工部门备案，矿工会登记造册并建立班长管理档案，同时落实工资待遇。这样，就有效地避免了基层单位在班组长选拔上的随意性，相对保证了班组长队伍的稳定性，有利于增强班组长的事业心和责任心。20__年以来，我矿选拔班组长189名，其中40岁以下占86，高中以上文化水平占98.7，充分体现了班组长队伍年轻化、知识化。

2、强化班组长培训。矿职校和工资等职能部门，每年安排全矿班长进行3-7天的脱产培训，培训内容以安全知识和岗位技能培训为主。同时我们还鼓励班组长自学成才，参加高层次的继续教育，不断提高班组长队伍的素质，以适应班组建设的需要。20__年以来，全矿班组长有800多人次参加脱产培训，100多名班长走自学成才之路，何二羊、温永金等10余名班组长取得了大专证书，促进了班组长整体素质的提高。

3、注重对班长综合素质的培养。班组长素质的高低直接影响着安全生产和班组管理的效果。近年来，我们除抓好班组长的正常培训外，重点注重班组长管理能力培养和锻炼，有意识地给班组长压担子，使之成为 企业管理队伍的后备军。综采一队原班长刘如林，黄陵项目部刘宗友，在项目部工作期间，既当班长，又当副区长，生产安排得井井有条，月月超额完成任务。工作不久，被提升为生产副区长（副经理）。

三、运用激励手段，发挥班组长作用

近年来，我矿注重运用政治上、经济上和荣誉上的正激励法，激活班组长的积极性，充分发挥他们的兵头将尾作用。

1、荣誉激励。坚持年年选树典型，从20__年开始，坚持在全矿范围内每年进行一次“十佳班长”评比，并给予重奖，组织他们旅游观光，使之名利双收，到今年为止，已连续进行了六届“十佳班长”的评选，产生了良好的效应。在十佳班长群体中先后涌现出28名矿标兵，12名集团公司劳动模范、优秀共产党员和某州市劳模。还有一名班长荣获全国煤炭系统优秀班长称号。荣誉激励手段，使班组长深切感受到企业对他们的关爱和重视。矿对评选的班组长典型，物质上予以重奖，精神上给予鼓励，使广大班组长学有方向，赶有目标，工作有劲头。

2、政治激励。为充分调动班组长的工作积极性，矿党政做到政治上关心，唯才重用。一是将优秀班组长列入重点发展对象，对工作表现突出的，优先发展他们入党。20__年以来，先后有56名班组长加入党的组织。二是提拔任用无论是采掘辅助还是地面辅助的班组长，只要成绩突出均可入选矿后备干部范畴，加以培养。近年来，全矿有32名班组长被提拔使用，走上基层领导岗位，有2名同志还担任基层单位党政主要领导职务。

3、经济激励。矿明确规定，各基层单位在工资分配时，班长工资不低于本班职工平均工资的200，并从本单位工资中提取3用以奖励成绩优秀的班组长和骨干，同时注重在班组长中推荐或聘任内部工人技师，享受相关的经济待遇，也极大地调动了他们的工作积极性。

四、抓特色班组示范，推动班组建设

我们紧密结合本矿实际，不断创新班组管理，通过抓学习型、本质安全型、创新型和节约型特色班组示范，扎实推进班组建设。

一是抓学习型班组创建示范。我们专门下发了《关于深化学习型班组建设的实施意见》，矿工会采取典型引路，选树了40个班组作为学习型示范班组，并根据考核内容，设计制作统一配发了“学习型班组一本通记录台帐”。我们还定期组织示范班组进行经验交流，组织学习培训，推进全矿学习型班组的创建。

二是抓开展本质安全型班组创建示范。近年来，鉴于企业用工多元化和企业发展的需要，从技校和地方招进的新工人增多，他们实践技能不熟悉。对此，我们一方面加强培训，另一方面，矿组织各班组为他们签定师徒合同，进行传帮带；还注重在新工人中选树典型，设立新工人优秀表现奖。激活他们学业务、学技术，提高技能，安全生产。掘进一区在井下共有三个作业头，分配的新工人较多，工区领导十分重视对新工人的培养，组织老工人言传身教，鼓励新工人到迎头顶岗作业，使新工人在较短的时间内掌握了作业技能，成为生产的骨干力量。今年来，该区不但进尺月月超计划，质量优，还实现了安全生产。

三是抓创新型班组创建示范。设立了三个创新工作室，矿工会为创新工作室配备了相应的办公设施，从各方面支持他们开展工作，带动全矿性创新活动的开展。我矿王庆雨工作室10人创新小组，20__年完成25项创新项目，双风机双电源自动切换装置，瓦斯监测分站电池放电装置、风门防闭死装置等6项申报或获得国家专利，解决了矿井在实际安全生产和技术管理等多方面的问题。其中，双风机双电源自动切换装置，去年被省市和集团公司推荐参加在上海举办的长三角创新技术展示会上进行展示，获得相关专家的较高评价。

四是抓节约型班组创建示范。我们注意发现和选树节支降耗班组典型，推广他们的先进经验，增强职工的节约意识，提高班组成本管理水平。

班组长脱产培训总结范文第5篇

一、华亭煤矿班组长队伍建设现状分析

（一）班组长队伍基本情况分析

华亭煤矿所有建制班组现有班组长176名，其中井下一线班组长72名，井下辅助班组长44名，地面生产班组长31名，后勤服务班组长29名。

按年龄结构分：30岁以下的班组长20人；31～40岁之间的151人；41～55岁以上的6人。说明我矿基层班组长队伍年龄结构相对合理，他们具有工作经验丰富，思考问题周全，言行举止端庄，浮躁情绪渐远，稳重情怀临近等特点，但是从长远角度考虑，年轻人的比重少，不利于企业的长远发展，应适当加大培养年轻班组长的力度。

按工龄结构分：工龄30年以上的1人；20～30年的5人；10～20年的26人；5～10年的22人；5年以下的123人。工龄不足5年的占班组长总数的69.5%。由于煤矿企业的特殊性，稳定的劳动关系受劳动合同单一形式限制，人力资源流动性大。最近五年（2008-2012年）以来，因退休、自动离职、违反企业用工制度而解除、终止劳动关系人员高达1919人，导致熟练工种缺乏，工作经验丰富人员不足，班组长人选紧缺。

按文化程度分：具有初中及以下文化程度的94人（占班组长总人数的53%）；高中文化程度的35人；中专文化程度的25人；大专以上文化程度的23人。说明目前班组长队伍学历偏低，理论基础匮乏，不能有效指导实践操作。

按技术职称分：具有初级职称的135人；具有中级职称的22人；具有高级以上职称的19人，说明目前班组长技术技能等级偏低，只能带领员工维持正常生产，在技术方面缺乏创新能力，不利于企业的长远发展。

（二）班组长队伍现状分析

1.责任意识与敬业精神较强。通过对班组长综合考核、民主测评、素质提升培训、实际工作等综合情况看，绝大部分班组长对企业班组建设和安全生产都具有较高的认识，虽然有时会发些牢骚，感到工作压力大、难度大、环境差，但对生产施工和安全工作、对上级指派的各项任务都能坚决执行，尽职尽责，带领班组去较好完成。

2.考核及奖惩机制相对健全。通过调查，对班组长的考核激励机制都比较健全，包括班组长的聘任管理、日常生活、安全生产、工作业绩、培训学习、组织活动等方面都具有一定的规章制度和奖罚机制。班组长对企业的考核激励机制具有一定的认知度。

3.班组长工资待遇基本到位。通过对班组长平均每月实际工资收入进行统计发现，年收入在8万元以下的44人，8～9万元的22人，9～10万元的32人，10万元以上的89人。说明企业对班组长的待遇比较丰厚，有些区队班组长的工资要比本单位中副队长的工资还要高，对此大部分班组长都表示非常满意。

二、班组长队伍建设中存在的问题和不足

1.班组长文化偏低和创新能力缺乏。班组长队伍存在着学历和技术技能等级偏低的“两低”状况，文化基础的薄弱直接影响到班组长队伍工作能力和创新能力的提高。班组长队伍由于自身素质所限，对创新缺乏一定的认识，工作创新氛围不浓。

2.班组长语言表达和沟通能力欠佳。通过职业技能鉴定和实际操作考试问答、手指口述、各类知识竞赛等活动中发现，相当一部分班组长缺乏必要的沟通协调能力，经常会因为语言表达和沟通能力差而造成与领导、员工间产生矛盾和摩擦。让其干活行，让其讲话、写材料就不行了，甚至去做思想工作都犯难，往往会采取比较粗鲁的辱骂方式。

3.班组长对班组管理和统筹能力不强。俗话说“麻雀虽小，五脏俱全”。班组管理也是一项艰苦繁杂的工作，它涉及人员管理、生产管理、安全管理、成本管理、现场管理、设备管理等多个方面。班组管理要靠班组长去实施，而班组员工中既有工作二十多年的，又有刚毕业参加工作的，既有小学毕业的，又有大学毕业的，既有结婚的，又有未婚的。而班组长既是管理者也是操作者，既要管好安全生产，又要及时了解职工的思想状况；既要管好班组队伍，又要管好生产设备；既要提高自身能力，又要督促员工培训学习，总之，班组人员的复杂性和管理范围的宽泛性使得班组管理难度较大，这就要求班组长必须具有统筹的能力。

4.班组长的学习形式和培训效率不高。大部分班组长参加的是课堂集中培训形式，而参加过外出培训、分类培训等其他形式的班组长不足10%。说明目前班组长的培训形式比较单一。区队自主培训往往走个形式，应付了事，培训的效率很低，究其原因，班组长表示年龄大、记性差、工作累、任务重，没有时间和精力学习。说明大部分班组长主观上对培训学习的重要性认识不够，缺乏钻研业务知识的自觉性。同时，生产一线的工作性质和人员紧张状况也导致了班组长业务学习有难度，客观上造成了工学矛盾的现状没有有效解决，从而使班组长培训往往达不到预期目的，岗位培训效果不明显。

三、搞好班组长队伍建设的几点想法

针对我矿班组长队伍的现状，我认为搞好班组长队伍建设，应从以下几方面入手：

一是加强组织领导，不断完善管理机制。班组长队伍建设是煤矿企业的一项长期性、基础性战略任务，企业领导要高度重视，加强管理，完善组织领导机构，建立健全班组长人才激励机制，对班组长队伍建设进行统一管理，负责研究确定相关总体规划、目标及重要制度等，同时将班组长纳入煤矿管理人才培养计划，积极从优秀班组长中选拔人才，有条件的要送到高等院校培养。

二是优化队伍结构，努力改变“两低”状况。首先，适当加大培养年轻班组长的力度，形成梯形年龄结构，做到老中青相结合，使得后备力量有一定保障，有利于班组长队伍的新陈代谢和持续稳定，促进企业的长远发展。其次，把好“选拔”关，将文化素质、协调能力、业务素质等方面内容作为重要条件，列入班组长选拔管理制度中，严格按规定选拔班组长，保证班组长队伍的稳定性。积极培养一批大学生担任班组长职务，将那些善于学习、素质过硬、工作扎实、管理能力强和有发展潜力的优秀大学生选拔到班组长岗位上来，提高班组长队伍整体素质水平，增强班组长队伍的创新能力。

三是加大培训力度，切实注重素质提升。班组长的素质决定了班组管理水平的高低，制约着班组整体能力的发挥。因此，加大培训力度，提高培训效率，是不断提升班组长队伍综合素质的有效途径。第一，广泛宣传培训学习的意义，提高班组长对培训学习的正确认识。第二，为班组长创造一定培训学习机会，保证一定培训时间。第三，职能科室可以对班组长队伍进行调研分类，掌握班组长队伍的实际情况，确定培训的重点和针对性，提高培训效率。第四，注重培训形式、内容的多样性，可采取集中脱产培训、外出培训、轮训、跟班学习相结合的方法，解决培训形式单一、班组长时间紧张、精力不足、应付了事等问题；可采取坚持综合能力培养与学历教育相结合的方法，不仅要培养班组长过硬的专业技术，还应增加培训关于人际沟通能力、管理方式方法等扩展方面的内容。第五，可将培训学习作为班组长工作业绩考核的重要内容，以考核的形式督促班组长积极学习，鞭策班组长认真参加培训学习。第六、加强班组长讨论交流，组织不同区队、不同工种的班组长座谈会、研讨会，相互交流彼此间优秀的管理经验和工作经验，不断探索新路子、新方法，为班组长开阔视野、交流经验、工作创新提供平台。

四是细化管理流程，建立逐级负责体系。严格管理是搞好安全生产最有效的手段。班组员工由于文化水平、操作技能、年龄大小等因素导致彼此间能力和水平的不尽相同。班组长在工作中需要进行合理搭配，取长补短，尽量提升班组的工作效率。班组长除了加强培训学习外，在班组日常管理上要积极实施“确定目标—过程实施—结果评价—考核分析—总结改进”这一科学化的管理模式，通过细化责任落实，实施责任追究、定期总结分析等措施，完善班组管理制度。对具备条件的班组同时还增加“副班组长”一职，减轻班组长管理难度，缓解班组长工作压力，同时为选拔、磨炼、培养班组管理人才创造条件。

五是实行定期考核，牢固树立危机意识。通过定期举行理论考试、技术比武和实绩考核，对班组长实行考核、调整，建立健全竞争淘汰机制和激励机制。班组长的业绩要同班组所承担的各项考核指标挂钩，严格考核奖罚制度。对于考核不合格的班组长，坚决予以解聘，以此增加班组长的危机意识，促使其不断提高自身能力和素质。对于考核优秀的班组长，在评选先进、提升待遇等方向予以倾斜，增强班组长的归属感、荣誉感，调动班组长的积极性和创造性。

班组长脱产培训总结范文第6篇

杨村电站2004年度培训工作总结 随着新年脚步的临近，04年的各项工作即将结束。作为自动化水平及科技含量均较高的杨村电站，必然要求员工有较高业务素质和技能与之适应。为此，电站根据实际，于年初即制定了较为系统全面的培训计划，并及时付诸实施，通过一年的探索实践，达到了预期目的，员工整体素质和业务水平有了较大提高，圆满完成了培训计划和任务。值此岁末，特将我站04年度的培训工作简要总结如下： 对04年的培训工作，电站实行多渠道、多元化的培训办法，始终把握机电一体化、一专多能的宗旨，采用班组自学、在岗分散和集中脱产培训等多种形式进行，并与实践相结合，做到学以致用，理论培训后再到现场进行讲解。 全年，除各班组每月自行培训、电站每月开展安全运行分析会议外，组织进行了不同形式和不同层面的培训共计6次： 1、3月份，历时5天，采用集中培训方式，完成消防控制和《安规》知识的讲解。参与培训人员15人，合格率98%。 2、5月，分两期分别对一次、二次设备的结构和原理进行系统培训。 3、6月，进行由全体班组长参与的调度术语及班组长岗位提升培训。 4、7月，制定较为规范的两票填写方法和要求。通过逐栏讲解后，发各班组组织学习并考试。 5、9月，组织新进（新到或经调整后在运行岗位上不足半年）的员工，进行上岗资格培训并考核。 6、电站的冬季培训则采用班组自学，年终进行考试的方式进行。自9月起，电站就组织人力制定业务知识试题，截止12月10日，电站已形成近100道题目的题库，拟定于2005年6月前，将命题范围向纵深方向延伸，形成1000道题目的业务知识题库。 为不断提高员工学习积极性，力争达到最佳培训效果，电站想尽千方百计为员工创造条件，并作出了有益的探索，我们做法是：一、大力营造浓厚的学习氛围 1、开展电力生产安全知识宣传活动，增强员工的安全意识和主动学习意识。 2、电站将自行编写的《运行规程》（试用本）复制到磁盘，发放到各班组学习讨论，并广泛征求修订意见。 3、电站设立阅览室，组织有关技术资料、图纸、行业书刊及娱乐杂志等，全天向员工开放，竭力为员工拓宽知识面，加强横向交流提供便利。 二、利用各种契机，取人之长，补己之短 1、电站借厂家技术人员来我站进行调试维护之机，利用一天时间，集中进行对计算机监控知识的专题讲座。 2、分批组织员工参观兄弟电站，借鉴别人在生产运行、班组管理、双文明建设和内部管理上值得学习的经验和做法。 三、奖惩明确，令出必行 制定严格的考试和奖惩制度，对每次考试中的前三名分别予以100、80、50元的奖励，对不合格着则按每差一分，罚款5元的处罚。电站全年仅2人受过该处罚。 杨村电站2004年的培训工作，通过精心计划和布置以及全体员工的积极参与，在实践中不断摸索并总结经验，取得了较为显著的成效。成绩面前，我们一定戒骄戒躁，随时保持清醒的头脑，来年的工作中，更加注重对主动学习的引导和培训方式方法，在培训实效上很下功夫，力争将05年的培训工作完成的更加出色。 杨村电站 二00四年十二月十四日

班组长脱产培训总结范文第7篇

我公司基层下设十三个生产项目部、两个机电安装队和一个物资供应部，各类班组（工号）50个。近年来，公司高度重视班组基础建设，坚持把加强班组建设作为不断深化“双基”建设，全面提升企业管理水平的重要内容和措施，夯实基础，稳步推进，取得了明显成效，促进了全公司安全生产持续稳定发展，主要体现在： 一是班组战斗力和凝聚力得到了进一步增强，班组长的工作积极性、主动性和创造性得到了激发；二是树立“主动决定一切，细节决定成败”的理念，变被动为主动管理工作格局正在逐步形成，承上启下，政令畅通，班组长作用和职责更加明确；三是班组长及员工参政议政的主人翁意识在增强，解决问题、处理问题的能力显著提高；四是班组长安全意识得到提升，变“要我安全”为“我要安全”，做安全事，干标准活已成为班组成员的自觉行为；五是安全管理制度和安全措施的落实更为顺畅，抵触现象大为减少；六是班组员工团结友爱，恭而有礼，重安全，讲正气，树新风，构建平安和谐企业的元素在增多；七是有危机感、责任感，有事业心，上进心的员工增多，公司精神面貌大为改观。

加强宣传，强化领导，为开展班组建设提供保障

为了切实搞好班组建设，去年以来，我公司就开始了关于深化班组管理知识方面的学习和宣传。首先抓领导学习，我们利用班子中心组学习，采取个人自学、集体讨论、观看专题片等方式，加强对班组管理理论知识的学习，并组织各基层单位负责人召开班组建设专题会，集思广益，积极创建开展具有澄合特色的班组创建工作。同时，充分利用各类宣传载体，大力宣传《白国周班组安全管理法》，通过发放书籍、组织观看《白国周班组安全管理法》专题片、召开班组长经验交流座谈会等，使全体干部职工深切领会到班组建设的重要性。为了使公司班组建设落到实处，先后下发了《澄合公司班组建设安全建设实施方案》等相关管理制度，公司专门成立了以公司党政一把手为组长，其他班子成员为副组长，相关部门负责人为成员的班组安全建设领导小组，由公司主要领导亲自挂帅，分工负责，各基层单位也成立了相应的机构，从上到下组织精兵强将，深入开展班组建设工作，为深入开展班组建设提供强有力组织保障，确保了班组建设各项工作的有序开展。

高度重视，精心组织，着力推进新型班组建设

从公司到基层单位，再到班组（工号），各级领导对公司的安全与发展，高度重视，并给予了大力的支持和指导，结合建筑施工企业施工地点分散，人员成分复杂、班组建设和安全管理难度较大的实际，我公司进一步提高对加强班组建设重要性的认识。认识是第一位的，有了好的认识，才有好的行动，如果认识不清，思路不明，也就谈不上行动和决心。在加强班组建设之初，我公司反复召开各种会议，提高大家对加强班组建设重要性的认识。首先召开公司党政班子会议，从领导层开始统一思想认识，然后召开中层干部会议及班组长座谈会，进一步提高他们对加强班组建设的认识，通过大家谈，共商议，把大家的认识统一到加强班组建设工作中来。建筑企业属高危行业，安全生产责任十分重大，只有加强班组建设，才能充分发挥班组长安全生产第一道防线作用，才能夯实安全管理基础，从而从源头上预防安全事故的发生；还有班组长既是班组安全生产、质量管理、班组建设的创造者和组织者，又是项目部（队）各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力直接影响到安全生产的效果，只有通过加强班组建设，才能充分发挥基层组织的凝聚力，执行力和战斗力，才能充分发挥基层组织基础保障作用。认识提高了，抓工作主动性也就增加了，从上到下，形成一盘棋的思想，并积极投身到抓班组建设工作中来。

加强安全教育培训，提高班组安全生产和自我安保能力

班组长处于“兵头将尾”的特殊地位，在一线直接指挥和组织施工生产，所面对的事务以细、小、全、实为特征，却往往出现冒险蛮干，违章指挥，违章作业，成为事故的责任者和受害者。因此，公司着重加强对基层班组长的培训，提高基层班组长的安全素质，采取脱产学习、外出培训等形式，为他们提供多种形式的安全学习培训和实践锻炼机会，着力提升班组长在企业基层的安全管理水平。同时，公司高度重视和发挥班组在员工安全教育培训中的主阵地作用，加强班组安全知识、岗位技能培训，严格新招录员工的岗前培训，做到应知应会。各项目部（队）采取每日一题、班前一课、每周一案、每月一考等方法，组织职工随时随地学习业务知识。在抓好培训的同时，公司专鼓励班组职工参加成人高考、自学考试和职业资格考试，获得相关学历资格后，报销学费并给予一定的奖励。

深化安全文化建设，营造班组建设浓厚氛围

我公司充分发挥舆论宣传的导向作用，充分利用宣传栏、宣传牌板等多种形式，大力宣传班组建设的重要意义和目标要求，宣传班组建设中涌现出的先进典型、成功做法和经验，充分发挥典型的示范、带动和影响作用，形成了你追我赶、争先创优的良好局面。同时，深化以班组为基础的安全文化建设，以创建本质安全型班组为主线，突出重点，以点带面，不断加强班组安全基础管理，使广大职工形成无事为有事的居安思危思想、小事当大事的防微杜渐教育、昨天事当今天事的防微杜渐教育、别 人事当自己事的自我警示教育，使职工实现了由“要我安全”向“我要安全、我会安全、我能安全”的根本转变，推动了班组建设不断创新发展。

扎实开展班组创建活动，活跃班组安全生产建设

在班组安全生产建设工作中，我公司因势利导，将竞赛机制引入其中，开展多项竞赛活动，推动了班组管理和班组安全生产建设工作。

一是开展安全“四无”班组竞赛活动。各项目部（队）扎实开展了以“安全无事故、生产无隐患、职工无三违、管理无缺陷”为主要内容的安全“四无”班组竞赛活动，公司每年对优秀班组（工号）评比表彰一次，并给予一定的物质奖励，调动了广大职工参与安全管理的积极性。

二是开展优秀班组长、四有职工、优秀安全员评比选树活动。班组长、员工、安全员是班组管理的重要力量，我公司注重选树这支队伍中的姣姣者，每年都要评比总结表彰，并发给证书，将荣誉记入档案。通过开展评比表彰活动，不断给班组建设增强了动力。

三是稳定农民工队伍。农民工是我们施工生产中一支重要的力量，同时也是公司的安全隐患，是安全管理的难点。公司严格落实相关的管理规定，做到对农民工思想上重视，政治上关心，生活上帮助，事业上大胆使用，入党、提干上一视同仁，参与民主管理；除享受有与正式员工同工同酬同培训、工伤保险、按时发放劳动保护用品等福利待遇外，还优先发放工资；通过不断改善安全生产环境，提高生活质量，使得农民工“安居更乐业”；这些政策激发了农民工的劳动热情和身份认同。

几点体会

首/！/先项目部（队）是企业的最基层组织，班组（工号）是企业的细胞。加强班组建设，是企业管理工作的重要内容，是建设高素质职工队伍的重要手段，是一项“强根固本”的基础工程。可以说，班组（工号）的执行力、创新力、战斗力，在一定程度上决定着企业发展的速度、质量和效益。

其次制度建设是班组建设的前提和基础。要结合自身实际，从制度建设入手，进一步加强班组基础管理工作。一要明确班组管理职责。进一步完善教育培训、安全生产等各方面的规章制度，强化安全、技术、质量、成本管理措施，促进班组管理向精细化、规范化、科学化方向发展。二要强化班组自主管理。班组长要认真履行职责，敢抓敢管，开拓创新，正确行使自己的权利；广大职工要强化自主保安意识，杜绝各类事故的发生。三要进一步建立完善班组建设检查评比和奖惩激励机制。

第三没有过硬的业务技能，安全生产就无法保障，工作任务就无法完成，必须把教育培训作为班组建设的一项重要基础工作抓紧抓好。一要抓好班前培训，按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，抓好岗位培训。二要增强教育培训的针对性和实效性。把定期脱产培训与经常性的安全教育相结合，创新教育培训方式方法，通过每日一题、每月一考等形式，提高职工的安全素质和业务技能。三要广泛开展岗位练兵技术比武活动，把岗位练兵、技术比武、技能竞赛作为班组培训的重要形式，努力营造学技术、钻业务、争先创优的浓厚氛围。

班组长脱产培训总结范文第8篇

关键词：班组建设意义途径

中图分类号：C35文献标识码： A

1、搞好煤矿班组建设的意义

在煤矿企业中班组是最活跃、最基层的组织，企业的安全生产、经营管理、思想政治等各项工作和举措最终都要通过班组去实践完成。在煤矿，班组建设水平的高低、班组管理效能发挥如何，体现了企业的综合实力和团队战斗力，关系着企业的兴衰、家庭的安康。班组建设在煤矿管理工作中具有十分重要的意义，要把班组建设作为一项基础工程来抓。班组是煤矿安全生产的第一道防线，只有保证现场每个人的安全、每个班组的安全，才能保证煤矿企业的安全。加强班组建设，是强化煤矿安全基础管理的关键环节。煤矿基层基础薄弱，是影响与制约安全生产的重要因素之一。要搞好煤矿安全工作，必须抓好煤矿班组这个最基础、最基层的单元。实现班组规范化管理、标准化建设，是强基固本、夯实煤矿安全基础，推动煤矿企业安全发展和可持续发展的关键环节。

2、搞好煤矿班组建设的途径

2.1强化班组安全管理

安全是煤矿的头等大事，煤矿企业要实现科学发展、安全发展就必须要强化安全管理工作。要把“安全第一、预防为主”的方针落实到班组安全管理的每一个环节，严格执行班组安全生产岗位责任制，坚持班组安全学习日制度，坚持开好班前会、班后会和现场安全确认、隐患排查及整治。严格安全教育、纪律教育，把安全目标分解落实到每个岗位、每个人，形成“人人讲安全、时时讲安全、事事讲安全”的工作氛围。要经常性的开展具有代表性的违反安全操作规程的案例学习，使员工吸取教训，自觉规范操作行为，做到不安全不生产，事故隐患不排除不生产，整改措施不落实不生产，工程质量不达标不生产。要进一步加强现场环境治理，给职工创造一个安全、舒适的工作环境，充分调动班组成员的安全生产积极性，把每一个成员的兴趣、爱好和注意力都引导到有利于安全生产上来，变“要我安全”为“我要安全”。同时，还要认真抓好班组成员之间的自保互保工作，做到“不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害”，实现班组安全生产无事故。

2.2加强班组制度建设

完善班组长管理制度是班组建设的基础工作，只有用制度来规范班组的行为，才能最大限度地发挥作用。企业要结合班组实际情况，健全完善班组各项规章制度，并组织班组人员认真学习、严格执行，使班组建设制度化、工作规范化、考核标准化。一是建立组织领导制度，要成立班组建设领导小组，对班组的工作业绩和安全生产情况进行考核；二是建立健全班组长管理制度，对班组长的职责、权限、选拔条件、任用程序和待遇进行规范。建立起班组长信息档案，给予适当的政治、物质和精神激励，实行竞争上岗、优胜劣汰的激励机制，充分调动班组长的工作积极性；三是建立和完善班组安全管理制度、岗位责任制、质量管理制度、民主管理制度、分配制度、劳动竞赛制度、职工学习制度、基础管理制度和交流沟通制度，使班组管理进入以制度管人、激励人、约束人的轨道。

2.3以人为本，不断提高企业员工素质，是班组建设的核心

企业千条线，班组一针穿。企业的计划、组织、指挥、控制、调节、监督及生产力三要素的科学结合等，最终都要落实到班组和班组职工的活动上。班组生产作业活动的质量和员工队伍的素质往往是企业生产经营活动质量的决定因素。因此，要加强班组建设，就必须把全面提高企业员工素质作为一项重要工作来抓。班组长队伍素质的高低是加强班组建设的关键环节。因此，要采取各种方式对班组长进行培训。同时，矿还应充分利用各类手段，把对班组职工的培训同考核、使用、评比、奖励、有机结合起来，为企业培育出高品质、强素质的员工队伍，推动班组建设向高标准发展。

2.4大力提升员工技能水平

班组员工的业务素质、技能水平与煤矿企业的安全、生产和质量标准化工作息息相关。因此，要加强班组建设，就必须把全面提高企业员工素质作为一项重要工作来抓，利用各种方法和载体抓好班组员工的技能提升。要充分利用班前会、安全学习日等时间，采用集中学习、脱产或不脱产培训等方式，充分调动职工学习安全知识、技术知识的自觉性，不断增强职工的安全意识，技术素质，适应班组工作的需要。要有针对性的开展员工安全知识教育、安全技能教育和安全态度教育，实现班组每一个成员都能够自觉遵守安全规章制度，养成正确的作业习惯和规范的作业行为，掌握在异常情况下处理意外事件的能力，减少事故的发生，保证施工质量，消除事故隐患。要积极开展岗位练兵、技术比武、拜师学艺、劳动竞赛、征集安全生产合理化建议、技术创新、发明创造、评选安全技术能手、生产明星等活动，培育技术骨干，攻克技术难题，为生产工作健康发展创造条件。

2.5关心员工增强班组凝聚力

构建优秀的基层班组，培育团队意识、凝聚班组人心是保证。一是要在班组员工中树立起良好的意识，增强凝聚力和战斗力。要树立大局意识，统一员工思想，克服片面、消极看待问题，树立团队意识，增强协作共事能力，树立纪律意识，保证班组的政令畅通、令行禁止；二是要积极开展和谐班组建设。要建立和谐融洽，相互信任，凝聚力强的人际关系，要千方百计将每个人的积极性和创造性调动起来，最大限度地挖掘蕴藏在每个人身上的潜能。要认真做好思想政治工作，理顺职工情绪，疏导化解矛盾，尊重人、关心人、爱护人、发展人。要大事讲原则，小事讲风格，对工作中产生的意见和矛盾不回避，多交换意见，沟通思想，解决问题。要准确把握组员心理，关心组员生活，切实为组员解决生产、生活中的实际困难。员工生病、生日要送去组织的祝福，对困难职工要定期走访慰问；三是坚持班务公开制度，特别是对职工最为关心的工资分配问题，要坚持按劳分配，不打人情分，切实维护组员的切身利益，营造浓厚的民主氛围。同时，还要激励组员为搞好班组建设建言献策，发挥集体的智慧和力量共同推进班组建设。

2.6推进班组文化建设

良好的班组文化就是基层班组的灵魂。因此，要想建设一支“能打硬仗、善打硬仗、关键时刻冲的上、顶得住”的优秀班组，打造班组文化，培育班组魂是重点。要结合矿区企业文化、和谐文化建设实际，着力打造班组文化。一要弘扬煤矿工人“特别能战斗”的优良传统，牢固树立献身祖国煤炭事业的精神；二要强化理念渗透，弘扬企业宗旨、企业精神，努力培养班组成员爱党、爱企、爱岗敬业的主人翁意识和“矿兴我荣、矿衰我耻”的责任感和荣辱观；三要开展思想政治工作，把思想、道德、观念教育等无形的东西融入到为职工解决实际问题的有型载体之中；四要强化创岗建区活动，激发工作干劲，增强活动的针对性和实效性；五要推进安全文化建设，通过“安康杯”竞赛、“安全生产月”、安全知识、技能培训、事故案例分析等，强化安全理念渗透、安全行为养成，不断提高班组成员的整体素质，推动基层班组建设。

2.7选准班组长、提高班组长素质

班组长在企业中承担着兵头将尾的角色。俗话说“火车跑得快全靠车头带”，班组长素质的高低和管理水平决定着班组整体作用的发挥。加强基层班组建设，选准班组长是关键。对班组长的选拔要坚持以思想道德好，技术水平高，一线工作经验丰富，有高度的事业心和责任感的人，大局意识强，组织协调能力强，团结同志，乐于助人，在班组拥有较高的威信和群众基础的人。与此同时，还要着力提升班组长的素质。一是要提高班组长的思想素质，增强班组长搞好安全生产的事业心和对职工高度的责任感，做到坚持原则，办事公道，在实际工作中起好带头作用；二是着力提升班组长的业务技术水平和在现场发现问题、解决问题的能力；三是要提高班组长的管理水平和协调能力。班组长不仅要做到以身作则，不违章指挥，对违章行为及时制止。还要善于总结经验教训，合理安排工作，关心爱护职工，调动全班组职工的积极性，发挥大家的智慧和力量；四是提高班组长的创新能力。现代社会知识更新节奏快，班组长要抛弃经验主义，积极学习新知识，运用于生产实际并大胆创新，提高班组的生产效率。

结束语：加强班组安全管理的工作，我们目前还有许多工作，首先应当牢固树立“安全生产重于泰山”的观念，来更好的稳定安全生产的形势。职工队伍的稳定为班组安全管理工作的落脚点和切入点，各自的安全职责有了一个很好的明确，使得安全管理工作更好，确保企业的经济效益和安全生产的稳步增长。

班组长脱产培训总结范文第9篇

关键词：基层团组织 观念转变 管理突破

班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，而作为班组的管理者——班组长，各项班组工作都需要其组织推行、具体实施。由此可见，要带好一直队伍，抓好班组长建设不容忽视。但目前很多单位在班组长管理上还存在着或多或少的问题。一是班组长定位还存在问题。班组长角色定位不够匹配，班组长的责、权、利不清晰。二是班组长工作动力不足。有的同志不愿意当班长，没有获得足够重视，有培养的问题，有选拔的问题，也有待遇的问题。三是班组长的培养出现“断层”。重使用轻培养的现象还比较普遍，必须想办法解决班组长难选的问题；“断层”主要还是素质能力的“断层”，要加大班组长素质培养的力度。四是对班组长的扶持力度不够，有利于班长敢抓敢管和充分发挥作用的环境条件需要进一步改善。

一、严把“入口关”

班组长的选任不可简单视之，不能单以人情疏远或埋头肯干为标准。必须坚持好三个基本原则。一是要有较高的技术业务水平。班组长的技术业务水平要在班组的前列，这样才能叫得响，才能快速、准确地处理生产工作中的难题。二是要有一定的政治道德素质。政治道德素质高，在职工群众中才有威信，才能公正地处理问题。三是要有一定的组织管理能力。班组长要善于独立解决处理问题，要能够准确、全面、认真地贯彻上级的指示、安排，才能够团结带领一班人保质保量按期地完成生产工作任务和开展好各种活动。

二、加强培训，提高班组长素质

多种方式对班组长加大培训力度。能力是成就事业的基础和前提，班组长要树立威信，当好师傅，适应班组生产技术需要，就要在技术技能上领先一步， 胜人一筹。作为基层，可采取内部培训和外出培训相结合、脱产培训和在岗培训相结合、定期培训和临时培训相结合的办法，对班组长进行了管理基础知识、生产专业知识、政治理论知识等方面的培训，丰富他们的业务知识，提高他们的理论水平和操作技能，不断增添其本领，提高其整体素质。如，创造条件组织班组长参加有关技术技能培训，提高技术等级，使班组长队伍中高级工、技师的比例逐步提高，并争取产生技能专家级人才；鼓励班组长利用业余时间通过参加自学教育等，提高专业素质和学历层次；挑选优秀班组长进行管理能力培训，使他们不单是技术能手或技能专家，而且也要成为基层管理人才的后备力量。为建立从班组长中选拔基层管理干部的用人机制奠定基础，为班组长队伍打通人才流动和职业发展两个通道：一个是成长为高级技能人才，一个是成长为基层管理干部。

三、规范运行，充分发挥班组长工作管理职能

班组长在队伍中具有着多重身份，不仅是一线干部职工的直接领导和单位领导的重要助手，也是带领干部职工完成各项任务的一线指挥员和战斗员。但目前，很多基层单位班组长仅限于带领职工完成任务为主要目标，在班组管理职能上的潜力没有被充分挖掘出来。

一是定位要准，突出班组长的职能管理意识。班组长在班组建设中承担着完成生产任务、质量监控、安全防范、工序衔接、三标管理等任务，权利虽小，但责任不小。必须树立职能管理意识，转变观念，实现从自己干到带着干，再到能干能管的逐步提升。这样才能有更高的大局观，以管理促生产，以管理促班组水平提升，以管理维护班组团结进步。

二是规范运行，突出班组长的目标价值。首先是制度化规范。班组管理不能靠人际关系、哥们义气、独断专行，要想管得好，必须有制度作为保障，靠制度管人，靠制度管事。班组长要学会借势而为，在贯彻执行本单位各项制度的基础上，借助各种主题活动，因势利导，形成本班组独有的特色管理模式，并使之制度化，让本班组职工认可，遵照执行。其次是目标化管理。班组长要从提升个人思想政治工作水平入手，从只会干工作中解脱出来，做一个既能干又能说的班组长，引导班组职工树立一个共同愿景目标，把完成单一生产任务提升为目标化管理。再次是标准化管理。目前，很多基层单位都在积极实施创建“五型”、“标准化”班组等活动，每个班组长都是自己班组的领军人，要积极发挥职能，充分借助各种载体，推行班组标准化，从根本上提升班组管理水平。另外，基层组织要鼓励班组长大胆管理，总结他人的好办法、好经验，以点带面，推动争创活动的深入开展，结合本班组实际，力争每个班组都有创新点，形成品牌效应。

三是考核到位，突出班组长的绩效管理。基层对于班组长的管理考核不能简单等同普通职工，要把他们作为后备管理干部、技术干部进行管理，标准要高，形式要广。如，在质量监控、安全防范、基础管理等方面要建立连带责任；同时，在年终职工考核中，可加入对班组长的单独评价，作为职务晋升、先进推选的重要依据。另外，可建立每年评选年度优秀班组长机制，对那些敬业精神强、创新意识强、管理效果好、班员满意度高，在班组管理中创造出优异成绩的班组长，进行大力宣传和表彰，努力调动班组长的积极性和创造性。

四、措施激励，积极调动班组长主观能动性

政治上给关心。班组长作为企业的骨干，既要领头干活，也要操心管理， 还要当好师傅，理应在政治上得到组织的关心。作为基层组织必须充分认识到这一点，引导他们积极上进，优先在班组长中培养干部和发展党员，定期开展评选表彰优秀班组长活动， 激发他们的政治荣誉感，使他们不仅成为生产管理骨干，还要成为班组职工政治生活上的领头人，把他们培养成又红又专的人才，为将来走出班组发挥更大的作用奠定政治基础。

经济上给利益。班组长长期工作生活在企业生产的最前沿， 既是生产者，又是管理者，还是班组的思想政治工作者，上面千条线，下面一根针，责任大，任务重，事务多，他们所付出的劳动要强于一般职工，作出的贡献也大于一般职工。基层组织可通过设立班组长责任风险奖金，设立岗位津贴，提高其奖金分配系数等方式，适当提高他们的经济待遇，既体现技术、管理等要素的价值，又体现多劳多得的分配原则。

生活上给待遇。班组长既劳心又劳力，工作既辛苦又繁忙，往往难以照顾到家庭生活和个人的身体健康。基层组织需要从以人为本的理念出发，给予关怀和照顾，定期开展班组长家访等活动帮助他们解决生活中遇到的实际困难，解除他们的后顾之忧，使他们能够安心于本职工作。优先安排班组长健康体检、旅游疗养等活动，不断提高他们的生活待遇和健康水平，使他们能够有健康的体魄为企业多做工作。

管理上给机会。基层组织必须统一思想，不仅注重将那些德才兼备、有较高群众基础和管理能力的技术骨干充实到班组长队伍中，同时注重从班组长中培养和选拔干部，让优秀班组长代表尽快走上各基层单位的干部岗位。

班组长脱产培训总结范文第10篇

关键词：煤矿班组 建设 探索与思考

Abstract: This paper systematically expounded Yanbei mine team building

Keywords: Coal Exploration and Reflections team building

中图分类号：X752文献标识码：A 文章编号：

班组是企业管理中最小的单元，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。砚北煤矿深刻认知班组建设工作的重要意义，全面落实集团公司有关班组建设会议精神，以学习推广“白国周班组管理法”、深入推进“五型”（学习型、安全型、创新型、效益型、和谐型）班组创建工作为契机，以健全班组建设管理体系和机制为保障，以培养、选拔、任用高素质的班组长队伍为关键，扎实推进班组建设工作，形成了“抓班组、促生产、强区队、保全矿”的良好格局。

一、近年来砚北煤矿班组建设工作经验总结

（一）整章建制、完善班组建设工作体系，是班组建设的基础。砚北煤矿依托现行的准军事化管理、精细化管理、考核管理、“手指口述”操作法和安全文化建设等“五项”管理措施，先后制定出台了《班组安全建设办法》、《班组长管理条例》、《班组长聘任管理办法》、《班组精细化管理考核办法》和《队务公开实施办法》等各项规章制度。通过制度建设和机制创新，理顺了责、权、利关系，形成了齐抓共管的科学体系，为班组建设工作提供了有力组织保障和制度约束。

（二）选贤任能、加强班组长队伍建设，是班组建设的关键。砚北煤矿历来重视班组长的培养、选拨和任用工作，对新员工中的佼佼者，早发现早培养，在一大批具备班组长任用条件的员工中，实行竞聘上岗、提名推荐等方式，选拔德才兼备、素质过硬、懂技术会管理的员工，由人力资源部门统一聘任到班组长岗位上，赋予其权力、义务和责任，落实其待遇，使他们深刻认知自己在企业中的重要作用和地位。通过培训，使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法；帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力。

（三）以人为本，提高员工整体素质，是班组建设的核心。砚北煤矿设立了专门职工培训机构，负责员工日常技能培训和特殊工种培训；引导鼓励职工参加矿外各种形式的职称再教育和专业深造学习活动，采取走出去，请进来的方式，每名班组长每年不少于12天脱产培训，不少于84课时的专业技能学习时间，并充分利用职工职业技能大赛、“安康杯”知识竞赛、周四学习例会、班前会、班后会等各类手段，有机地把对班组职工的培训同考核、使用、评比、奖励、结合起来；对职工关心的考勤、工资、奖金分配、星级员工的评选等情况，在职工大会上公开讨论，及时公布，增强了班组凝聚力，激发了职工的学习积极性和创造性，为矿井培育出素质高、业务精的员工队伍，推动班组建设向高标准发展。

（四）闭环考核，建立激励约束机制，是班组建设的动力。砚北煤矿点多、线长、面广，安全管理难度非常大，面对这样的生产现实，矿、队、班组逐级签订安全管理责任书，坚持每周两次调度安办会，明确安全一票否决制，推行班组核算工作，确保班组管理精细化，实施质量标准化建设工程，确保作业现场组织有序。与此同时，砚北煤矿在班组建设日常管理中，以创先争优为引领，以精细化管理为依托，以强管理、增效益、降成本为目标，按照“五型”班组、“星级班组”劳动竞赛活动要求，区队坚持班前核算、班后结清、月底兑现。矿工会对19个基层工会的班组建设工作逐月进行量化考核，奖优罚劣，及时对基层工会在班组建设中出现的问题进行督导、限期整改，并要求各单位每月将考核结果上报矿工会存档，作为“砚北之星”和年终“劳动先锋号”评选的重要依据。通过各种措施的顺利实施，鼓舞了职工士气，为班组建设输入了不懈的动力 。

二、砚北煤矿班组建设存在的问题

一是重考核惩罚、轻正向激励。严格的考核惩罚作为一种管理手段，其效果是不言而喻的，但是它的弊端也同样是致命的，在这样的体制下培养出的员工，缺乏工作积极主动性，对问题不创新不改善，所有的班组管理任务都落在了班组长身上，造成了班组长开展工作困难。

二是班组安全教育针对性不强、教育方法单调。传统的教育都采取以灌输为主的模式，不能做到因人而异、因事而异，自上而下的沟通方法单一、效果欠佳。

三是赋予班组长权责不对等，班组长工作积极性不够。要承担某项责任，完成某项任务，就必须具有相应的处置权力，这样才能充分发挥班组长在班组管理中的核心作用，而在实际工作中，往往是赋予的责任远远大于处置的权力，从而造成了班组长工作上有心无力的尴尬局面。

四是班组的民主管理意识有待进一步加强。现实中民主管理工作的缺位，造成了班组成员参与班组管理的积极性不强，对班组长工作缺乏理解、支持和监督，不利于班组建设工作的深入开展。

五是对班组长的培养教育难以保证。煤矿生产，特别是井下一线班组长，均有重要岗位工担任，且当班有具体的工作任务，工作之余时间很有限，致使全矿井所有班组长轮训很难保证规定时间和完成规定的培训内容。三、加强班组建设的对策及措施一是组织重视，真正把班组建设工作提上议事日程。各级组织要充分认识班组建设的重要性、必要性，进一步加强班组建设工作的组织领导，健全党政工团齐抓共管、各职能部门通力协作、各司其职的班组建设工作体系。

二是健全制度，确保班组建设工作有序推进。要不断深入开展“五型”班组劳动竞赛活动，以“劳动先锋号”创建为内容，扎实开展“星级班组”晋级竞赛活动，进一步建立健全班组安全生产、民主评议、班务公开、安全培训和思想政治工作等多项规章制度，严格实行区队对班组建设月度考核、矿季度考核及年度评比表彰机制，规范考核标准、程序，实现班组建设的制度化、规范化和标准化。

三是安全为魂，开展好班组建设日常工作。要抓好 煤矿“三大规程”和安全质量标准的学习贯彻，注重班前安全培训教育，开展好“班组安全日”活动，狠抓现场安全质量隐患排查和治理整顿，建立完善班组成本管理机制和经济核算机制，构建班组安全保障体系，夯实班组安全工作基础。

四是教育培训，打好提升班组员工综合素质主动仗。按照规范、实用、科学的要求积极开展岗前培训、导师带徒、业余培训，注意专业技能与经验教训的传授等多形式、多渠道的学习培训。不断提高员工队伍技术业务素质，培养班组长后备人才。

五是创新模式，增强班组建设工作活力。通过构建“三位一体”模式，加强班组文化建设，抓好班组长的选拔、培养与使用，提升班组队伍的凝聚力、战斗力和执行力，增强班组建设，提升班组管理水平。