韩国大宇集团的兴衰看资本经营要点

摘要：作为韩国曾经的五大财团之一，大宇集团的兴衰历史一直是学者研究的热点，在财务杠杆的运用与控制、政府干预的边界等问题上给我们以启示。本文另辟蹊径，以产品经营和资本经营的关系为出发点，对大宇集团的兴衰做了较为详尽的解读，并在此基础上提出了现代企业进行资产经营的几大要点。

关键词：大宇集团资本经营产品经营

一、引言

大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界20家大企业之一，资产达650亿美元。而至1997年7月，大宇集团宣布因负债800亿美元而破产，这是韩国历史上金额最大的一笔企业破产案。

一度辉煌的大宇集团为什么会倒闭？对于大宇破产的原因，许多学者对此发表了自己的看法：多数人认为是由于举债经营所带来的负财务杠杆，即当总资产利润率小于借款利率水平时，财务杠杆这把“双刃剑”将以几倍的速度将企业推向亏损，甚至破产的境地。其他人则将主要原因归结为“政府主导型”体制，该体制导致了资源配置的低效率和企业的盲目扩张与投资。

本文将从资本经营视角出发，分析大宇公司的兴衰历史。而从以往文献中可以发现，针对资本经营与产品经营的看法，学者们拥有两种观点：（1）资本运营只是保持资产量的一种手段，服从和服务于产品经营，本身并不能创造价值和财富（2）资本经营可以随时调整企业结构，为企业带来经济收益，它既可以通过资本投资直接获利，也可以通过运用不同资本模式间接获利。笔者认为应当摒弃将两者割裂来看待观点，辩证统一的看待产品经营和资本经营，并在此关系基础上提出来资本经营的几大要点。

二、由大宇兴衰看资本经营与产品经营的关系

大宇集团于1967年创业时仅约1.8万美元的资本，而至1987年已被评为世界500家大企业中的35位。这20年间飞速发展的原因在于“兼并”，大量兼并亏损企业使其产业结构迅速升级，资产急剧膨胀。20世纪七八十年代，金宇中利用自己容易取得贷款的优势收购了大批经营不善的企业，其中包括：拥有先进纺织设备的世昌织物工业社、具有30年历史的高丽皮革株式会社等，也正是这些经营不善却充满潜力的劳动密集型产业开启了大宇集团迅速扩张的“神话帝国”。

从大宇集团的迅速发展的历程来看，我们发现产品经营和资本经营是密不可分、相互依存的。首先，资本经营和商品经营的目的是一致的，都是以资本增值为目的的经营活动，贯穿企业的生产和销售等各个环节，使得企业稳步经营。其次，产品经营是资本经营的目的和基础，“兼并”等资本经营的最终目的都是通过产品经营来获取利润，假如脱离了生产经营活动，资本经营将成为企业股权的买卖活动，即使能够通过套利获得短期报酬，也必将不能长久；而资本经营是生产经营发展的必要条件，企业的生产经营能够持续不断地发展延续，离不开丰厚的经济基础，而成功的资本经营可以实现这一目标，因此资本经营是必要条件。在大宇集团的案例中，也充分显示了资本经营倍增式增长相比于产品经营累加式增长的优势

直至20世纪九十年代，大宇一直采取的是章鱼式的扩张战略和世界经营战略。从1995年至1997年，海内外企业数激增250余家，相当于三天就有一个新的企业被大宇集团兼并。而在大部分投资项目还没有进入盈利期时，却遇到了1997年底的外汇金融危机。金融危机到来之后，大宇的汽车、外贸、金融等部门出现巨大的亏损，又由于“求大求全”的心理使得金宇中没有选择放弃他们，而是调用其他部门的有限资源填补漏洞，造成本来有望渡过金融危机的部门也因为资金短缺被拉下了水。并且，由于其部门的关联度不强，所以组合后所节省的交易费用也是很有限的，产生的管理成本急剧增加，最终资金链断裂，陷入破产的境地。

从大宇的衰败中我们可以看出，大宇集团对企业初期积极的资本运营战略充分认可，不顾累累债务实行“跨国经营”和“多元化经营”，并且是一种“非相关多元化”的扩张战略，极大地加重了企业的管理成本。

同时，企业被兼并后，硬件设施老旧、销售渠道缺乏等问题并没有得到及时的解决，市场规模无法扩大，产品经营不能得到保证，没有了利润来源，资本经营自然也没有了基础最终自己也被拖垮了。

三、资产经营过程中应注意的要点

1、资产经营方式应与公司战略相符

企业战略对现代企业的生存和发展是至关重要的，资本经营的方式、程度与时间都应该与企业的经营战略相适应。企业采取不同的经营战略，就应该进行不同的资本经营活动。企业如果选择积极进取的发展型战略，就可以采用并购、控股、租赁等资本经营形式促进生产规模扩大；企业如果实行多元化经营战略，可以采取向其他行业企业并购、参股、控股等形式，从而达到向新领域的渗透；若企业所处行业开始萎缩，采取退却型战略，可采取拍卖、租赁等形式缩小企业规模，进行产业转轨。总之，资本经营战略是企业发展战略的重要组成，不应与其违背。

2、多元化经营的同时要保持核心竞争力

多元化经营是许多企业进行资本经营的重要目标，它可以通过向不同市场提供服务而分散企业的经营风险，且具有更高的灵活性，可以及时向新兴行业转移。但有些企业却为了多元化而多元化，大宇集团在破产前的企业不止涉及纺织、电子等轻工业，更将触角深入建筑、化工、金融、旅游、保险、教育等众多领域，却在极少领域作为龙头和标杆，具有不可赶超的核心竞争力。正是由于最终分散了资金，各项投资都达不到经济规模，在新进入的市场中不具备核心优势，反而被被兼并企业所拖累。

笔者认为，在企业资本经营的初期要突出主业，不要为了多元化经营而多元化经营。进行同行业企业间的横向整合，可以迅速扩张市场份额，成为行业巨头；而对上下游企业进行兼并，即纵向整合，可以把握更多资源，成为具有产业主导地位的大公司。

3、注重兼并后的资产重组和管理

进行兼并活动后，收购企业要对一定范围内的资产进行分拆、整合或优化组合的活动，这是优化资本结构、达到资源合理配置的资本经营方式，更是对企业资源的重新配置，也称为资产重组。这种资产重组的方式，能够对企业的各种资源进行重新配置，优化资本结构，提高资源利用效率，从而保证企业持续发展。

4、适时采取收缩性的资本经营

企业在经营中，随着经营战略和条件的变化，会出现一些不适合企业长期战略、没有成长潜力或影响企业整体业务发展的子公司、部门或产品生产线。为了使资源配置更加合理，更好地规避风险，使企业更具有竞争力，企业可以采取资本收缩经营方式。面对激烈的市场竞争，企业有时采取资本收缩方式，在产业衰退初期就把经营不善的经营单位或业务，通过资本收缩方式进行战略撤退，最大限度地收回投资，降低企业风险，将过剩的资本转移到其他经营领域，使资本获得更有效的配置，提高企业资本利用效率和效益。

参考文献：

[1]李海燕.从大宇集团的倒闭中谈财务杠杆的运用与控制[J].商场现代化，2007-05

[2]王小文.东南亚金融危机中韩国大企业集团的破产对发展我国企业集团的启示[J].中南工业大学学报（社会科学版）. 1999-06

[3]丁琦.现代企业应如何处理资本运营和产品经营的关系[J].黑龙江粮食

[4]凌佳.企业生产经营与资本经营的关系[J].科技经济市场.2012-05

[5]易家言.正确认识和运用资本经营[J].证券市场导.1997-11

[6]王文军.对大型企业集团进行资本经营的几点思考和认识[J].冶金管理.1998-04

[7]果洪迟.商业企业资本经营的几点思考[J].商场现代化.1998-05