大型施工项目的集成管理

摘要：本文从大型施工项目管理概念模型、大型施工项目集成关系和大型施工项目综合控制三个方面就大型施工项目的集成管理进行浅析。

关键词：管理；施工；集成

随着我国社会主义经济的飞速发展，越来越多的大型施工项目在近年来陆续实施，这些大型施工项目的成败对我国国民经济影响意义重大。信息技术已经逐步占据了市场的前沿，将世界联系的更为紧密，施工项目的大型化趋势也越来越明显，如何提高大型施工项目的集成管理也成为了研究的重要课题。

1大型施工项目管理概念模型

集成化的管理概念应该根据系统的科学理论，借鉴先进管理思想，从大型施工项目的角度全过程、全方位的总结提出，基于项目目标、全寿命期和各参与方的三维模型建立大型施工项目的集成管理概念模型。

1.1管理理念

从系统学的角度而言，大型施工项目是开放性强、结构多变、随机因素多、层次复杂的巨系统，建立精确的数学模型存在一定的难度。钱学森在处理开放巨系统的方法论中建议采用基于现代信息技术基础之上的全方位、全过程、全员性的集成管理方法。大型施工项目的集成管理以图形、文字、表格为主要叙述形式，模型开发过程中的步骤、配备、组织、内容等都要求标准化和结构化。

亚里士多德有一个著名的命题“整体大于部分之和”，系统集成的目的也正是为了实现系统整体大于部分之和。集成是经过有意识的比较和优化形成的一种创造性的融合过程，选择最佳的方式将要素集成为一个整体，突出优势部分，并充分发挥优势力量，使集成的整体实现效果倍增或者涌现新的整体功能。

1.2项目管理要素

项目管理为项目职能的集成、项目要素的集成、项目信息的分类提供了指导作用，项目管理之间的各个要素是紧密联系、不可分割的，在大型施工项目的建设中要对项目管理的综合要素研究考虑。在大型工程建设项目管理要素的集成模型中还应该加入工程建设项目普遍重视的健康、安全、环保三个要素。与此同时，还应该强调要素以管理为核心，信息管理是贯穿整个过程始终的管理要素。

1.3集成概念模型

施工项目集成的三个维度是指目标集成、参与各方的集成、全寿命期过程集成，各个维度不是孤立存在的，而是相互影响、相互促进的，是一种嵌套和推动的辩证关系。在大型施工项目中应该综合考虑三个维度，实现各参与方的综合集成。

当集成管理从不同阶段间过渡时要贯穿施工项目的全寿命期，从施工项目的开始就应该考虑清楚下一步要进行的任务是什么，各个阶段环环相扣，直到项目的结束，这就是全过程的集成管理。任何项目实施都要考虑各方面的约束条件和目标，大型施工项目更应该重点把握。除了主要项目目标之外加上环境、安全、健康这三个目标而进行的实际情况评估控制就称为全方位的集成管理。全员集成管理是指在大型施工项目中参与方众多的情况下，项目业主应该是集成管理的推动者和倡导者，进而促进各方参与集成的管理方式。

2大型施工项目集成关系

2.1信息集成管理

信息集成管理是大型施工项目集成管理的基础。信息集成根据工程项目管理的特点，应用控制论和系统论原理综合考虑工程各阶段衔接和动态影响关系，采用先进信息技术手段优化和协调项目整体。信息集成是工程项目集成管理首要解决的问题。信息集成针对项目实施过程中的信息孤岛问题进行信息的共享和交换。信息集成绝对不是一个孤立的方案，而是需要各方面条件配合实施。集成化管理是建立在合作的理念之上的，信息的集成是真正实现合作的桥梁，帮助建立起伙伴关系和合作理念，受益者则为参与的全体，在信守承诺和相互信任的基础上尽早解决潜在的问题。

信息平台是一种工程建设管理者进行信息集成的工具，项目管理者根据大量实时信息的反馈进行科学的、系统的动态决策，只有建立一个完善的、反应迅速的信息平台才能实现通畅的信息管理，保证计划和决策控制的及时性。

2.2合同管理

合同管理是大型施工项目集成管理的主要途径。项目参与业主和承包商签署的合同中双方目标的集成是通过合同的约束来体现的，合同管理存在于项目全寿命期的各个阶段。合同管理将项目的设计阶段和施工阶段集成在一起，也将项目的设计者和施工者集成在了一起。

组织集成是目标得以顺利实现的保证，因此，组织集成往往和目标集成结合考虑。项目全寿命期不同的阶段目标重要程度是不一样的，目标集成是动态变化的，而非一成不变的静止状态。项目的目标协调也需要依靠合同管理手段来实现。项目的目标集成问题要事先策划进合同管理中，目标集成分析结果为合同结构的制定提供指导依据。

2.3集成关系

信息集成、过程集成、参与方集成、目标集成是大型施工项目集成管理的四个组成部分，各个部分相互影响和促进。信息集成是集成管理的第一步。过程集成是在第一步的基础上进行过程的协调，消除各种冗余和非增值的子活动，以及人为因素和资源不足造成的效率障碍，称为第二步。参与集成是第三步，是大型施工项目集成管理的最高层次。

3大型施工项目综合控制

3.1控制点设置

工程项目的控制可以选择重要的工作包、里程碑事件等作为计划开始的控制点，与实际对比、调整和诊断。控制点确定后进行周期性检查，依据工作包任务单判断目标的松紧程度。负责人在完成检查任务后进行原因分析，将分析结果以报告的形式汇报给上一级领导，领导根据工作包的任务范围对实际工作检查或者抽查，确保检查的内容真实有效，对工程的质量和进度负责。

3.2进度控制

将工作包控制点记录的开始和结束时间输入计算机，利用计算机做出计划和实际工期的对比曲线，得出完成工期的预计时间和当前进度情况报告，自动判断当前工期是提前还是延后。模拟预测网络图可以锁定，领导层研讨后对影响工期的障碍进行清除后重新调整工期，形成新一轮的工程计划。如此往复就能做到对工程的动态控制，随时发现问题随时调整，使施工项目处于合理的运行状态，增强管理的合理性和可控性。

3.3成本控制

在工程中账单的支付、物料单的领取、用工单的注释上都会用到编码，这样可以加快工作速度，提高工作效率，将项目落实到单元工作包中，并能够与计划值进行对比，完成对工作包成本开支的计算和统计分析。将实际工程消耗的成本输入计划中，计算机就可以自动计算出剩余成本，管理人员将数据制成盈余分析数据表，反应出工程在预期内是否可以完工、预算是否超支等问题，以便进行及时的调整和改善。成本控制管理施行责任制，对具体管理人员定期考核，根据工作量、控制成效、工作态度等综合因素给出季度或者年度的评价，明确奖惩，提高工作的积极性。

结束语

大型施工项目的集成管理具有复杂性和探索性，不可能一蹴而就，需要长期不懈的努力，充分利用现代信息技术资源对项目进行全方位的集成管理，集成管理对于大型施工项目的意义是非凡的，也相信通过不懈的努力，集成管理的思想定会为大型施工项目添砖加瓦，创造美好的明天。

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