商业银行成本管理问题及对策研究

摘要:商业银行现行的成本管理模式是在银行改革的过程中,经过不断总结和完善确立起来的,在过去的几年中,商业银行在规范成本核算、进行总量控制、降低经营成本等方面作了一些尝试性改革,取得了一定的成效,但仍然存在一些缺陷,分析了商业银行成本管理的主要问题,并提出解决对策。

关键词:商业银行;成本管理;问题;对策

中图分类号:F83

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)03-0148-01

随着利率市场化的推进和金融市场的全面开放,同业竞争日趋激烈,银行的传统收入空间和盈利空间不断缩小,加强成本管理,构建低成本竞争优势,成为提高银行价值创造力的重要手段。通过以客户为核心,积极推行全面成本管理,优化、改造业务流程和价值流程,实现成本降低和成本整合,是目前国内商业银行提高全面成本管理水平,实施全面成本约束的有效途径。

1 目前商业银行成本管理中存在的主要问题

(1)成本管理主体单一,尚未建立起全员参与,全过程控制的全面成本管理体系。

从目前商业银行成本管理现状看,其成本管理的职能主要局限于财务部门,没有充分发挥其他部门的能动性和积极性,没有将“合理配置资源、有效控制成本。提升银行价值”的理念渗透到业务经营的各个环节。大部分员工认为财务资源由财务部门配置,费用管理、成本控制理应由财务部门承担;其他部门是业务经营部门,只负责办理业务,形成了财务部门“管钱”,其他部门“花钱办事”的格局。在部门利益驱动下,对成本管理重要性认识不足,只讲效果不计成本,造成了资源浪费,降低了财务资源配置使用效益。

(2)成本核算体系不完善,成本管理局限于狭义的成本管理。

目前,大部分商业银行的成本管理主要体现以“块”为主的管理方式,即商业银行总行将运营资金按照预算总量统一下拨到一级分行,一级分行再将预算分解后按照层级逐级下拨,成本按层级进行管理。没有将费用预算按业务条线、产品进行配置,尚未完全建立起分部门、分产品、分行业、分客户的成本核算体系。

(3)分行机关部门成本费用控制不足,责任成本目标不明确,存在着管下不管上的现象。

商业银行在费用预算配置和执行过程中,偏重于对基层机构的成本管理,对本级部门费用预算的执行情况控制不足,对部门应承担的责任成本界定不清,管理目标不明确。存在着本级费用开支成本比重不断加大,基层机构营销费用紧缩的不合理现象,严重影响制约了商业银行的业务发展。

(4)成本管理手段滞后。

成本管理没有建立在价值管理的基础上,仍局限于事后算账和消极的“管、卡、压”的模式。现代化商业银行的成本管理,是建立在价值管理的基础上,将成本由事后核算延伸到事前决策、事中调控、事后核算和监测的全过程成本管理。但商业银行现行成本管理手段仍局限于事后算账和和消极的“管、卡、压”做法,未能实现全过程成本管理。

(5)成本激励考核机制不完善,业绩考核重视“即期利益”忽视“长远利益”。

目前,有些商业银行的绩效考核指标设置对营业费用控制关注不够,在业绩激励上“当期兑现”,导致“利益即期回报,风险隐患留行”,被考核者经营活动的影响及潜在风险可能要延续好几年才能充分体现, 但其薪酬取决于当期实现的利润(未经风险调整)和业务规模。责权利的不对等往往诱使经营人员为完成短期考核任务而不顾长期经营风险。

(6)费用配置模式导致费用使用效率低。

当前营业费用的配置虽然与主要经营指标考核挂钩,但考核机制本身激励的成分多。在落实存、贷款任务,中间业务收入,不良资产压降等各项经营指标时,往往形成“营销拓展业务花一块,完成指标任务拿一块,加快工作进度奖一块”的资源重复配置现状,造成资源浪费,无效环节增多,导致成本居高不下,缺乏市场竞争力。

2 解决上述问题的对策

成本管理体制作为经营管理机制的重要组成部分,对银行整个的生存发展至关重要。商业银行要提高竞争力,建立符合公司治理结构的现代商业银行管理机制,就必须建立适合新的经营形势和自身发展的成本管理新模式。商业银行的成本管理要以价值管理为核心,才能真正塑造高效益、低成本的经营模式,从而实现持续健康发展。可以从以下几个方面入手来加强成本管理。

(1)必须树立全新的成本管理理念,从深度和广度上重新认识成本管理。

一是根据成本和收入之间量的变化属性的研究,成本费用的降低一开始会增加利润,但下降到一定程度时会导致收入的降低,使得总收益下降,这就违背了降本增效的初衷。因此,成本管理不是一味追求成本费用的最小化,而是在收入和支出之间做出科学的抉择,使得到的价值最大。要从降低成本支出的绝对额转变为包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系,以求收入的增长超过成本的增长,实现成本的相对节约和相对成本控制。二是成本管理涉及到银行管理的方方面面,也可表述为全员成本管理,即全体员工而不仅仅是哪个部门、个人在参与管理。三是在管理中要运用现代数学和数理统计原理与计算机信息管理系统,设计实用的应用程序,建立相关的成本模型,从而便于对经营管理进行动态控制。四是从执行决策过程中单纯实现成本限额转变到包括正确选择经营方案,制订决策,成本预测和决策分析在内的成本经营。

(2)推行以经济增加值(EVA)为核心的考评体系,树立资本成本约束观念。

经济增加值(EVA)的定义为“企业的税后净营运利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得”。该概念明确强调,企业经营所使用的资本和债务是有成本的,EVA把机会成本和实际成本结合起来,强化了提高资本使用效率这个目标。商业银行通过突出对能够统筹收益、成本、风险和资本约束的综合性考核指标――EVA的考核,可以引导和促使全行在风险防控和结构优化的同时,加快发展和提高盈利,最终达到价值最大化的目标。(3)通过分产品、分部门成本考核,将成本效益指标分解到各部门。

要改变成本核算、成本控制只有财会部门单一控制的局面,就必须细化考核,将成本及收益归集到产品和部门核算,计算单项产品的营业贡献、利润。将银行全部资产、负债业务划分为不同金融产品,根据每项产品的收入及变动成本计算该产品的营业贡献;利用成本归集还原系统将营业费用等固定成本支出分摊至每项产品,计算分产品利润,将产品的营业贡献、利润归入各个业务部门,计算部门营业贡献及利润。这样将银行的绩效考核以机构为主向机构、部门、产品考核并重转变,多维度评价和掌握全行经营业绩情况,从而在风险成本控制、经营行为引导、资源配置优化等方面强化对业务部门、产品的指导和考核作用。

(4)创新经营费用配置思路,切实提高成本使用效率。

在营业费用配置思路上,要强化配置导向,支持重点业务发展。按照标准化结合差异化方式确定基础费用;以零基预算为目标确定绩效费用,建立起以分产品贡献为主导,以新型业务为重点,以提升市场竞争力为目标的绩效费用分配体系,保证全行各项业务协调、持续发展和核心竞争力的提升。在绩效费用分配中,完全按照产品产量配置,产品分为各项存款日均增量、各项贷款日均增量、中间业务收入、贷款利息收入、不良贷款净下降、理财产品销售额、拨备前利润等类别,并按照核心指标计划和绩效费用总量,测算出每项产品单位费用含量,按季根据各行完成情况进行绩效费用配置,从而增强绩效费用的激励作用和透明度。

(5)加强营销业务成本及价值认定,提高经营决策水平。

由于经营费用30%以上投入到新的业务营销中,在业务营销和投入中,主要是业务营销部门进行大致的测算,只是粗略估算该项目会带来多到存款,会营销多少贷款,会带来多少收入,而对成本投入并没有科学核算,特别是没有考虑成本的时间价值和风险成本。所以要采用科学的财务核算方法,对营销业务将要耗费的成本及可能创造的价值进行量化分析,通过核算指标体系进行评价,得出可行性结论,为市场营销决策提供财务支持,从而提高决策水平。

(6)对客户服务成本与价值进行认定,优化客户结构。

客户服务成本与价值认定是以客户服务成本差异和客户贡献差异为理论基础,对客户为银行创造的各项收益与银行对客户提供服务的全部成本耗费进行核算评价,划分客户类别,并针对不同客户群实施差别服务的管理策略。根据实际情况,选择确定重点客户群或有针对性的客户进行服务成本与价值认定。客户服务成本与价值认定的作用在于两个方面,一是调整客户结构,压缩和减少对资源回报率小的客户的投入;二是为市场营销提供依据,从源头上控制资源的配置方向和数量。客户差别服务是根据客户贡献度的不同类型采取不同的资源投入策略和服务方法,从而提高客户成本收益率,改善客户成本管理,增强银行经营效益的服务方式。

参考文献

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