我国企业绩效管理的现状及改进方案

摘 要:绩效管理是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。首先对绩效管理和绩效管理的作用进行了分析,并在此基础上就我国企业绩效管理的现状提出了改进方案。

关键词:绩效管理;绩效评估;绩效考核

一、绩效管理的概念及架构

企业对绩效管理的重视由来已久,绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评估。但是随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大。由于评估的主观性,评估没有得到很好地执行;许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的,表面上的评估分数可能很高,但私下里却想解雇他们;注重评估的过程和形式,不注重评估的价值,对组织和员工的作用不大。传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。

绩效管理是一个完整的系统,应该与企业的战略和目标相联系,有助于企业总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高企业整体绩效。企业必须意识到绩效管理是一个系统,能完成许多任务:衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。

绩效管理包括目标设置阶段、绩效管理目标的反馈阶段、实施考核阶段和绩效结果运用阶段。

第一部分,目标设置阶段。绩效管理在目标设置阶段重视员工的参与性和目标的可接受性。因为员工自己参与了目标的制定,所以会形成对目标的认同,对目标实施会形成心理上的承诺。

第二部分,绩效管理目标的反馈阶段。美国心理学家斯金纳(B.F. Skinner)提出的强化理论认为人的行为是对其所获刺激的函数,如果这种刺激对他有利,则这种行为就会重复出现;若对他不利,则这种行为就会减弱直至消失。因此,目标的反馈是很重要的。

第三部分,实施考核阶段。组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价,同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。

第四部分,绩效结果运用阶段。评估结果运用包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。如根据绩效评估结果为员工确定薪酬、确定是否需要更换岗位、是否适合晋升等等。绩效评估另一重要用途是确定发展计划。这一用途日益被组织所重视。绩效评估结果为员工的发展培训提供依据,如哪些员工需要培训,需要何种培训,有多少员工需要这种培训等。

二、绩效管理的特点

绩效管理是一种在充分肯定员工对企业价值的基础上,创造一种环境让职员能获取、共享、使用组织内部和外部的信息以形成个人知识,并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去,最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。绩效管理的预定目标阶段,让职员获取、共享组织内部的知识信息,通过绩效考核、管理目标的反馈以及绩效管理运用阶段鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去,在提高员工自身素质的基础上达成了企业的目标。

绩效管理能在组织内部为组织成员创造更多地展现自己的机会和发展自己的条件,从而最大限度地调动组织成员的积极性。“工作”、“职责”等概念本身都发生了根本转变。经理的职责从监管变成了领导和指导,大量组织成员在增加了责任的同时工作的主动性也得到了增强。

(一)绩效管理把强调的重点转移从评价到了分析。这使下级不再被上级检查,以便确定他的短处,而是他在检查他自己,为的是不仅要确定他的短处,还要明确他的长处和潜力。下级变成了一位积极的人,而不再是一个被动的“对象”。他不再是被叫做管理水平提高的这一盘棋中的一名小卒。组织不再威压成员接受组织的目标,员工担当起开发他自己的潜在能力的责任,员工规划自己并且学习如何把自己的计划付诸行动。员工通过运用自己的能力,同时达到了自己和组织的目的,所以会得到一种真正的满足感。

(二)在绩效管理系统中,上级不是在授意、做决定、提出批评或提出表扬

上级的角色变成了一个倾听者,他使用关于组织的知识作为劝告、指导,鼓励他的下级发展他们自己的潜在能力。

另外,绩效管理重点强调的是未来,而不是过去。我们可以鼓励60岁的“滑行者”为自己建立绩效目标,并就他自己朝着这些目标的进步做出公正的评价。即使是那些遭遇失败的下级,也能够得到帮助,考虑对于他们自己什么样的行动是最合适的。绩效管理的目的是建立符合实际的靶的,并且寻求达到靶的的最有效的方法。

三、我国企业绩效管理现状

由于受传统观念的影响,我国企业绩效管理在具体操作方法上始终难以超越过去,目前许多企业对员工的绩效管理远远滞后于时代的要求,离理想的状况有着相当大的差距。主要存在以下几方面的问题:

(一)员工参与制订绩效管理计划的程度不高

大部分员工认为在绩效管理过程绩效管理指标的确定完全是官方意愿,个人没有参与的权力,忽视员工个人的目标,员工完全是考核指标的被动接受者,而长期用命令的态度下达指标,会使他们产生逆反心理,消极地完成上司要求的工作,失去创造热情。另外,有的管理者采取垄断信息的方法以维护自己的地位和权威,所以在指标的下达过程中上下级之间完全没有沟通或者沟通非常不充分,在此情况下,员工很难了解任务的全貌以及企业的总体目标,企业无法让员工融入,形成凝聚力,员工也缺少归属感和忠诚度,不愿为企业贡献自己的全力。

(二)绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

我国的大多数企业还是将绩效考核孤立地看待,不重视考核前期与后期的相关工作。不重视在绩效考核前绩效目标的订立和绩效标准的制定,考核标准很模糊,有些考核指标只是领导拍拍脑袋就冒出来的;在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通以及对员工的辅导,管理者或领导者很少从员工的角度去分析问题,而是把自己的意志强加给员工;绩效评价的过程常常因评价者的主观臆断而失去公平,个人只是评价结果的承受者,还有的员工反映,自己不知道考核结果,只能从当月工资数额中推测绩效考核成绩,既不能清楚了解自己为什么得到这样的绩效考核成绩,不知道自己工作中存在的问题,也不知道需要讲行何种改进。大多数员工认为公司的绩效考评是某种暗箱操作的东西,并对公司的绩效考核结果产生置疑,甚至引发了对上级的不信任。

(三)大多数时候公司仅仅是在进行绩效考核,而不是立足于绩效管理

人力资源部门在开展绩效管理时对参与绩效管理的核心人员――各级管理人员的培训不够,导致此项工作未得到广大管理层的支持与理解。同时,大多数管理者对绩效管理是一个动态的过程的理解不够,认为只是考核完了,得出一个分数就行了,考核的结果仅用来计发工资或奖金,管理者未能在绩效考核完成之后,与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划,忽视了绩效管理在员工工作业绩提升和员工工作能力提升方面的作用。各直线经理人把绩效管理视为麻烦事,不愿意在人员管理上投入过多的精力。

四、绩效管理的改进建议

(一)提高员工参与制订绩效管理计划程度

绩效管理有效的执行在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解,而这一切都是以全体员工的参与为基础的,所以,要让员工与主管共同设定目标、制定工作的计划和衡量标准,提升员工对工作的认同感和责任感。

(二)重视与员工进行沟通

企业只有通过与员工的有效沟通才能保障企业的绩效管理制度符合各个部门以及员工的实际情况,才能保障绩效管理的执行力度和深度,所以,应该重视在绩效管理过程与员工的沟通。在考核之前,主管人员要与员工共同确认工作的目标和应达成的绩效标准;在绩效管理实施过程中,主管进行阶段性的检查时应及时向员工反馈前阶段存在的问题,指导员工在下一阶段中进行改进,而且要听取员工的意见,必要时对工作目标进行修订;在评估结果环节,与员工共同分析工作中存在的问题以及需要改进的地方;在考核结束后,主管人员需要与员工进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案。

五、结束语

通过提高员工参与制订绩效管理计划程度以及绩效管理过程中与员工有效的沟通,可以加深员工对绩效管理的认识,从而使得绩效管理的动力更加强劲,传导更加畅通,在提高员工能力的同时达到企业的发展要求。

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