绩效考核:薄弱学校改造的路径

[摘要]扬州教育学院附属中学在改革人事制度的基础上，进行绩效工资制度改革。实行分档奖金发放制度，教师多劳多酬。以教学实绩为导向，突出对团队的绩效考核。完善过程考核，优劳优酬。绩效考核制度改革取得了良好成效。

[关键词]薄弱学校；绩效考核；绩效工资；捆绑评价；扬州教育学院附中

[中图分类号]G63[文献标识码]B[文章编号]1002-2384(2009)05-0014-02

2002年5月28日，为了促进江苏扬州市区义务教育的均衡发展，扬州市委市政府撤销原扬州市第二中学和第十二中学，组建了扬州教育学院附属中学。合并后的学校有教职工170人，超编54人。教师干与不干一个样，很多富余教师整天喝茶聊天；上课老师心理极不平衡，不思进取；中层以上干部28人，超编两倍多，且年龄偏大，人浮于事，工作效率低下。

校领导班子认为，只有进行深层次的人事制度改革，学校才有出路。2003年1月，在市教育局的指导下，学校在中层干部中实行竞聘上岗制，通过民主程序，聘用了新一届“有思想、有特长、敢创新、敢承担”的年轻中层干部。2003年暑假，学校在全校教职工中实施竞争上岗制，同一岗位按得分高低排序，高分者优先录用。教职工与学校之间实行双向选择。在125位参加竞聘的教职工中，有114位获得本校岗位。竞聘工作为绩效考核分配制度改革奠定了基础。2005年暑假，学校拉开了绩效工资制度改革的序幕。

一、实行分档奖金发放制度，多劳多酬

学校首先改革岗位津贴发放办法，实行分档奖金发放制度，根据工作实绩靠档。学校把地方财政每月按人均300元发放的地方岗位补贴全部用于教师奖励，向一线教师和超工作量的教师倾斜，对在足量、超量完成工作量的基础上又确有成绩的教师则以跳档的形式加以奖励，对工作不努力、成绩不明显的教师奖金向下靠档，拉开奖金的梯度与档距，提高了教师工作的积极性和进取心。

二、以教学实绩为导向。突出对团队的绩效考核

在分档发放奖金制度改革的基础上，学校改革绩效考核机制，对两个团队捆绑考核，推动教师的合作和团队文化的建立。这两个团队都是贴近教学一线、直接服务干学生的。

1，班主任与任课教师捆绑考核。一个教学班的师资配备，班主任和任课教师之间的团结协作程度，决定着这个班的教学质量。2005年暑期，学校打破了任课教师由学校统一配置的传统模式，改为新的办法：先由学校选聘班主任，并将任课教师划分到各年级中，各年级班主任与任课教师双向选择，学校对该班级班主任以及任课教师进行捆绑考核。该班期中、期末考试成绩总均分居年级末位且与第一名相差较大，则该班教师评优、晋级一票否决。

这样的模式确立了班主任在班级管理和教学工作中的主导地位，发挥了班主任协调、平衡各学科教学工作的功能。比如：按考核要求，班级中只有每一个学生每一门功课都均衡发展并表现良好，才可以得到学校的认可与奖励，据此，班主任就可以根据情况向任课教师提出“补差”要求，防止学生严重偏科。

2，校领导与备课组的捆绑考核。校领导分别下到备课组，与备课组长一起负责备课组的工作。根据期中、期末考试成绩，未完成相应指标的，取消该校领导年终考核奖，该备课组教师亦不能获得相关奖励。学校还通过调整撤换备课组长加大改革力度，先后有多名备课组长被撤换。其主要目的是为了加强行政管理人员的教学质量意识，促使他们深入教学一线服务，从基础的实事做起，狠抓教学质量。几年来，这一考核以其力度大、激励性强(最高奖励达4000元，最低为0元)，有效地调动了大部分教师的积极性，促进了教学质量的提高。

3，中考奖励。对每年初三考试中成绩突出的备课组、班级及个人进行奖励，此项奖励力度最大，最大差距达9000余元。

4，推进评聘分离的改革。为配合上述捆绑考核，学校按岗位对所需人员实行“高职低聘”和“低职高聘”。前者是将双向选择中落聘的教师，在一学年中降一级职称聘用，其工资待遇相应下调；而“低职高聘”是对工作突出的教师给予高一级职称聘用，其工资待遇相应上调。几年来，有5名教师被“高职低聘”，有多位中级职称教师被“低职高聘”，实现了才尽其用，达到人与事的最佳组合。

三、完善过程考核，优劳优酬

上述考核和分配方案在最初的一年中，对学校的稳定与发展起列了十分积极的作用。但是，这个方案过于注重工作量、教学结果和学生考试成绩。随着教学改革的深入，学校领导认识到，绩效考核应该以推进素质教育为导向，把教学过程纳入考核范畴。2006年学校的绩效考核进入第三个阶段。

1，调整“量”与“效”之间的比例。为加大月度考核力度，学校将原来超出基本课时以外的工作量按每课时9元发放的津贴减为5元，这样从中挤出8000元。同时，从原来的地方岗位补贴中拿出约2.8万元。两项一起投放到月度质量考核中去。这样再加上学校用于“捆绑考核”、“中考奖励”、“低职高聘”等方面的奖励，使得学校每年用于绩效奖励的金额达到津贴总额的80％。

2，制定“过程质量考核制度”。这是针对班主任、教学人员、备课组长、教辅后勤人员的考核。考核内容包括班级管理状态、教学常规执行情况及教学效果、高级教师和年轻教师专项考核、集体备课、校本教研的运行质态、教辅后勤人员工作质态等，注重的是工作流程中的每一个环节和细节，有利于把握动态问题，弥补了原来注重结果绩效考核的不足。

其分配原则体现了向教育教学一线倾斜、奖勤罚懒和拉大差距的改革宗旨，主要表现为：各考核系列最高奖次中，班主任为1000元／月、教学人员为500元／月、备课组长为300元／月、教辅人员为400元／月。除教辅人员外，以上其他三个系列可以兼有。各系列最高奖次与最低收入的差距，教学人员为400元／月，班主任为800元／月。每个人每月工作状况不同，奖金收入也会完全不同，再也不会出现每月拿固定奖金的情况。以2009年2月份的过程考核为例，奖金差距幅度达1700元。

学校将行政人员及其工作全部纳入绩效考核范畴。行政人员若上课，则这部分按照教师标准参加绩效考核，行政管理工作部分按照班主任标准参加绩效考核。以校长为例，他上课少，按教师标准拿到的绩效工资就低；但如果他的行政管理任务多，而且学校整体发展良好，那么他按行政管理人员标准拿到的绩效工资就高。这样总体上即体现了绩效导向。

四、绩效考核制度改革的成效

学校改革的目的是培养人、发展人并用好人，以人为本。一位“高职低聘”的教师说：“我一开始很有想法，但和校领导沟通后，我理解了。几年来，我亲眼目睹了改革给学校带来的巨变，打心眼儿里支持改革。在教辅岗位上我仍有危机意识，每天努力做好工作，不好好干，就有可能被淘汰。”改革使有才华的青年教师脱颖而出，李晨曦老师对此深有感触。她一毕业就当班主任，工作才4个多月就得到了上公开课的机会，工作不到一年又参加了江苏省优质课比赛，获得一等奖，这在一般学校是难以想象的。李晨曦老师感触颇深地说：我们新教师是绩效考核制度的幸运儿。

经过几年的人事制度改革，学校形成了一个特别优秀的团队，创造了组建以来的一个又一个辉煌。2004年，学校获得“江苏省示范初中”光荣称号，从2005年起连续4年在教育局“年度综合考评”中获得第一名，2006年，学校被评为首批“扬州市模范学校”，2007年被评为“江苏省文明学校”。扬州市特级教师、学科带头人、中青年骨干教师和教坛新秀及培养对象突破14人，居市直同类学校首位；教学竞赛成绩喜人，7位青年教师获省市教学大赛一等奖。学校历年来中考成绩优异，教学质量连年上升，成为扬州市公办初中学校的领头羊，成为江苏省具有一定影响力的初中学校。