我国高技术企业股权激励研究

【摘要】高技术企业具有高风险性、高强度的技术开发以及资金来源的风险局限性等特征有别于传统企业，因此在产权结构上也表现出其特殊性。如何建立完善的产权结构和有效的激励约束机制成为保证高技术企业持续发展的关键。本文从阐述我国高技术企业的概况开始，介绍了高技术企业的历史发展及现状，分析了高技术企业的产权状况和报酬激励机制的特殊性，并指出了实行股票期权激励计划是高技术企业调整产权结构和合理分配利润的有效途径。

【关键词】高科技 股权激励 行权价格

一、股票期权激励的内涵与方式

（一）概念。

1.股票期权

期权作为一种衍生证券，是金融市场的创新产物。期权最初出现在金融市场（期货与股票市场），起初目的只是固定风险，后来发展成为一种套利工具。所谓股权激励，即是一种企业核心员工通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使员工能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。

2.高科技企业

我国作为一个发展国家，按照“有所为，有所不为”的原则，确立了高科技产业发展的8个技术领域。这8个技术领域是：生物技术领域，航天技术领域、信息技术领域、激光技术领域、自动化技术领域、能源技术领域、新材料领域和海洋技术领域。

（二）股权激励的原理分析。

经理人和股东实际上是一个委托的关系。但事实上，在委托关系中，由于信息不对称，股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。

（三）股权激励的理论基础。

1.人力资本理论

20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。现代经济学中的人力资本概念是相对于物质资本或非人力资本而言的。它是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等质量因素之和 ，它可以被用来提供未来的收入。

2.理论

在现代公司所有权与经营权分离的基础上，所有者与经营者和经理人之间形成委托关系。委托人和人之间利益有差异、信息不对称，因此产生成本和道德风险。因此需要将人也变成所有者，实现利益的一致。

3.公司治理理论

公司通过设置股东会、董事会、经理层，实现权利的分配和相互制衡，从而很好的激励与约束企业的经营者和经理人为企业所有者的利益服务。但是，该种机制设计偏重于约束机制，他无法解决信息不对称和充分激励经理人劳动积极性。

4.股权激励的种类

a.现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向经理人出售的方式，使经理人即时地直接获得股权。同时规定经理人在一定时期内必须持有股票，不得出售。

b.期股激励：公司和经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。

c.期权激励：公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。

三、怎样实行股权激励

首先，重视人力资本，积极实施股权激励。对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。

第二，要保证员工的职业发展空间。对于一些刚创业的企业而言，应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理的设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后，合理的解决了技术人员想转做管理人员的问题，同时也使得企业的人才结构更加稳定。

第三，在经济危机时期进行股权激励，留住企业核心人才的同时也要开拓市场。在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。

第四，弱化管理职能部门的权利。对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。

参考文献：

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[3]周建波.孙菊生.经营者股权激励的治理效应研究--来自中国上市公司的经验[J].经济研究，2003，（5）.