上海国企改革的思考与启示

摘 要：文章简述了上海实业（集团）有限公司、上海国际港务（集团）有限公司等国企的改革经验，提出了借鉴上海国企改革经验，推进宁波工投集团公司改革的建议。

关键词：国企改革 员工持股 竞争激励机制 改革建议

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）06-155-02

党的十八届三中全会作出的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，要积极发展混合所有制经济后，各省市纷纷制定深化国有企业改革的措施，企业改革试点工作正有序推进。上海在2013年12月17日就率先出台了“国资国企改革二十条”，其中引人关注的一个亮点是在监管方面，上海将此前中央层面提出的分类监管方式落地，上海国企将被分为三类：即竞争类、功能类和公共服务类，其中40多家企业被划分为竞争类。上海竞争类国企具备集团化、国际化，资产证券率高，盈利能力强等特点。笔者就以上海实业（集团）有限公司和上海国际港务（集团）股份有限公司有关发展混合所有制经济情况为例，浅谈几点想法。

上海实业（集团）有限公司于1981年7月在香港注册成立，是上海市政府全资拥有的综合性企业集团。在境内外拥有多家上市公司和直属企业集团；在北美、日本、欧洲、独联体、大洋洲、南非、东南亚、南美、中东等地建有9个海外地区总部，已形成全球性跨国经营网络。近年来，上实集团积极探索以知识经营为主导的发展新路，开始了第三次创业的历程。集团确立“集成商”的战略定位，实施产业、观念、机制、机构和人才全面转型新战略，不断实现新发展、创造新优势。集团坚持“立足香港、依托上海、面向世界、走向全球”的宗旨，目前，上实集团已成为上海在境外规模最大、实力最强的综合性企业集团。上实集团的成功说明国有企业要立足本土融入全球，积极探索“走出去”的国际化发展战略，参与国际合作、拓展更广阔市场，参与全球化竞争，要看着世界地图做企业。上海“国资改革二十条”明确“鼓励企业立足本土融入全球，提高全球竞争力”，国企“走出去”动力被进一步激发。目前，上海国资委旗下的13家集团公司，已在境外实施58项投资项目，投资总额约1586亿元人民币。根据新一轮改革计划，未来上海将形成5～8家全球布局、跨国经营，具有国际竞争力和品牌影响力的跨国集团；8～10家全国布局、海外发展，整体实力领先的企业集团。

上海国际港务（集团）股份有限公司是我国大陆最大的港口企业。2014年11月18日，上港集团公开了酝酿已久的员工持股草案。按照《2014年度员工持股计划（草案）》，上市公司拟向公司员工持股计划非公开发行不超过4.2亿股股票，非公开发行股票的价格为4.33元/股，募集资金总额约18.19亿元，作为上海深化国企国资改革首个员工持股激励方案落地。“上港方案”之落地是上海深化国企国资改革触及最敏感部位的改革“第一枪”，上港集团员工持股激励方案，堪称历次全国性国企国资改革涉及员工持股认购金额最大的一次“混改实验”，共有16082名员工成为上港集团员工持股激励方案的受益对象，受益面占到上港集团公司员工总人数的70%，受益面之大很可能创下历史上同类改革个案的受益面之最。实施如此大面积的员工持股计划，对上港集团来说，目的在于建立和完善公司与员工的利益共享机制，增强职工的凝聚力和公司发展的活力，将员工利益和企业利益更紧密地捆绑在了一起，从而发挥主观能动性。混合所有制经济中实行员工持股，使资本与劳动有机结合，形成利益共同体，有利于调动员工内在积极性，从长远看对企业发展是有利的。

作为宁波市属唯一的工业投资集团，宁波工投集团公司成立之初，就以混合所有制为主导，以“有进有退”、“有所为有所不为”原则，逐步构建了由国有资本、民营资本、外资、上市公司、职工及经营层合作投资的多元化产权格局。截至目前，工投集团旗下拥有控、参股企业43家，国资平均持股比例38%，总资产规模近80亿元，已发展成为一家具有较强竞争力的区域性国资投资管理集团，是宁波市属工业国资的核心运营平台。

学习借鉴上海国企改革的经验，积极推进工投集团混合所有制改革，走出一条具有自身特色的市属工业国资转型发展之路，笔者认为要从以下四方面入手：

第一，工投集团混合所有制改革需要全球化的国际视野。上海市委书记韩正要求上海国资国企要通过深化改革，积极探索“走出去”的国际化发展战略，参与国际合作、拓展更广阔市场。上海在新一轮国资国企改革中，紧抓世界金融危机后一些优质海外资产价格较低的难得“窗口期”，聚焦“走出去”大战略，瞄准资源、技术、市场领域重点投资，不仅为国资国企未来走向打开了新空间，也有效地平衡单一市场的波动风险。上实集团的全球化战略成功正说明，具备全球化的国际视野是大型国企深化改革的战略目标和成功路径。对国企特别是大型国企来讲，市场化赋予其平等竞争的市场主体，而实现真正的国际化，不仅意味着其在经济全球化、国际、国内两大市场的竞争中具有竞争力的市场主体的确立，而且标志着其遵守市场规律和企业发展规律，现代企业制度的建立和完善。这是大型国企取得深化改革突破和成果的主要标志。因此，工投集团混合所有制改革需要全球化的国际视野，立足本土，积极寻求与大型民企、中央企业、境外企业的战略合作，依托外力有效助推项目投资和企业发展。

第二，工投集团混合所有制改革要争取形成竞争激励机制。稳妥推进混合所有制企业员工持股是形成有效的激励机制的重要抓手。中共中央在《关于全面深化改革若干重大问题的决定》中指出，“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”。因此，在推动集团发展混合所有制经济中，合理确定员工持股范围，有序推进企业经营管理人员、核心技术人员和业务骨干持股，将员工与企业结成更加紧密的利益共同体，形成员工和企业之间的利益、责任和风险共担的长效激励约束机制。上港集团作为竞争类企业，实行万名员工持股，正说明要优先在竞争性企业推进员工持股。竞争性企业要提升在市场中的竞争力，就必须充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，各生产要素特别是人力资本就必须得到应有的资本回报。只有这样，才能有效激发员工的工作动力，进而提高企业的价值创造能力和市场竞争力。企业员工的积极性和创造性的发挥对企业的生存发展起着至关重要的作用，因此，必须优先在竞争性企业推进员工持股，竞争性企业应全面放开员工持股限制。

第三，工投集团混合所有制改革需要实现资产证券化。资产证券化是国企改革投资的最大红利。上实集团旗下的上实控股早在1996年香港上市，而上港集团也在2006（下转第157页）（上接第155页）年上市，上海国企的资本证券化率已高达36%。近期，上海宣布国企混合所有制改革要以上市公司为主要的实现形式，这意味着上海国企改革的方向正式确立，未来的国企改革的核心在于推动国企集团整体上市，提高证券化率。

而在宁波的上市公司中，属于国有或国有控股的只有宁波港、宁波海运、宁波热电等少数企业，因此通过资本市场实现国企资源要素的重组是推进混合所有制改革的重要抓手。工投集团要争取在三到五年内培育出几家上市公司，实现资产证券化，通过资本市场的外部监管压力促使企业完善公司治理，建立有效的激励约束机制，从而提高盈利能力。

第四，工投集团混合所有制改革要力争成为市政府培育战略性新兴产业的平台公司。战略性新兴产业是占领产业制高点的机遇，谁抓住了战略性新兴产业发展的先机，谁就掌握了未来发展的主动权。发展战略性新兴产业，是实现产业转型和升级的关键，对区域经济发展起到重要的支撑作用，因此，工投集团混合所有制改革要率先成为市政府培育战略性新兴产业的平台公司，打通已形成的创业投资、风险投资、中小担保、融资租赁、中小银行、工业地产等孵化中小企业成长的现代金融服务链，促进宁波产业结构调整和高新技术企业成长，推动国内外优质创业资本、项目、技术、人才向宁波集聚。同时紧密配合宁波市产业发展导向，重点投向新材料、新装备、新能源、新一代通信技术、海洋高技术、节能环保、生命健康、创意设计等符合宁波高新技术产业发展规划领域的企业，为宁波产业转型升级服务。

参考文献：

[1] 姜微，陆文君.上海国资改革探索“走出去”：看着世界地图做国企[J/OL].t望新闻周刊，2014参考资料：

[3] 赵建峰.宁波市属国企混合所有制改革思考[J].经济师，2014（5）：279-280

（作者单位：宁波和丰创意广场投资经营有限公司 浙江宁波 315000）（责编：李雪）