我国民营企业泛家族化管理模式探讨

内容摘要：职业化管理是世界各国公认的理想的企业管理模式，但在目前中国国情下，职业化管理并不是最优的现实模式。理论与实践表明，泛家族化管理是我国民营企业家族化管理创新的现实模式。这体现在泛家族化管理是我国民营企业客观存在的企业管理模式；泛家族化管理是适合我国民营企业发展和成长阶段的企业管理模式；泛家族化管理是适应中国国情的具有中国特色的有效管理模式等三个方面。

关键词：泛家族化管理 民营企业 管理模式 创新

职业化管理作为一种制度化的管理，具有专业化、规范化、制度化和理性化等特征，被世界各国公认为理想的企业管理模式。我国绝大多数学者也一直主张民营企业家族化管理必须向经理式职业化管理转变。但实践表明，职业化管理并不是我国民营企业家族化管理创新的现实模式。自20世纪90年代以来，我国一些民营企业率先进行了职业化管理的尝试，但大多数以失败告终，许多民营企业处于“搞家族化管理不行，搞职业化管理也不行”的两难困境（郭跃进，2003）。

现在越来越多的学者已认识到，从家族化管理发展到职业化管理在我国可能是一个比较长的过程，职业化管理并不是目前我国民营企业家族化管理创新的最优选择，在家族化管理与职业化管理之间还存在着许多介于两者之间的中间管理模式。如李新春认为“管理的革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准，对家族化治理结构的改造而形成“家族―管理型”企业，同样可能是中国民营企业的一条重要的发展道路（李新春，2001）。郭跃进认为，家族企业的社会化总是沿着“管理的社会化-所有权的社会化-全面的社会化”的模式演进（郭跃进，2003）。储小平认为，职业经理人市场的建设、职业经理式管理的外部制度建设等在我国还是一项长期的艰巨的任务。真正完全以普遍主义的规则吸纳、整合人力资本，在中国可能是一个比较长的过程，也可能不会成为华人企业组织行为的普遍模式（储小平2002）。

权变管理理论认为，没有一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和方法，管理理论和方法应该与环境相适应。也就是说，我国民营企业选择家族化管理还是两权分离的经理式职业化管理，不是由人们主观意志决定的，而更多地取决于企业所面对的市场竞争环境（李新春，2001）。

改革开放以后随着民营企业的成长和发展，引入外部职业经理是民营企业管理模式演进的必然趋势，但并不意味着民营企业管理模式一步到位地由家族化管理转向职业化管理。实际上，从家族化管理到职业化管理之间存在一系列的中间管理模式，民营企业家族化管理创新的内在逻辑应该是：根据民营企业环境条件和自身条件递进地选择介于家族化管理和职业化管理之间的中间管理模式，最终实现职业化管理。

在我国民营企业实践中，由于受中国家文化等国情的影响，在引入外部职业经理时往往重视使用具有泛家族关系的“自家人”，因此，我们将我国民营企业管理模式演进中的中间管理模式统称为泛家族化管理。本文的目的旨在基于中国国情和民营企业自身发展条件论证泛家族化管理是我国民营企业家族化管理创新的现实模式。

泛家族化管理是我国民营企业客观存在的企业管理模式

泛家族化管理是指基于中国传统的家文化价值观，通过泛家族化机制，将“外人”变成“自家人”从而实现从外部引入职业经理同时又对职业经理进行有效治理的一种管理模式。相对于家族化管理和职业化管理，泛家族化管理具有以下特点：

民营企业既保持了企业主家族对企业的控制权，又引入了职业经理；职业经理大多不是直接从经理市场引入，而是从具有学缘、业缘和地缘等关系人中选拔；职业经理在被任用前一般已被民营企业主内化为“自家人”，相互间具有较高的信任度；职业经理获得的授权由职业经理和民营企业主的相互信任程度决定。相互间信任度越高，授权越多，反之，授权越少。

在我国民营企业发展过程中，随着民营企业的成长和发展，家族化管理阻碍了企业与社会物质资本和人力资本融合，导致管理能力和发展能力不足问题。为了克服家族化管理自身的这些问题，我国民营企业在管理实践中通过泛家族化机制，将与自己有学缘、业缘和地缘等关系的“外人”逐步内化为“自家人”，变成“一家人不说两家话”，并根据需要委以重任，从而通过泛家族化管理创造性地融合了社会人力资本，引入了外部管理能力以及企业家能力和企业家精神，在不同程度上解决了家族化管理存在的管理能力和发展能力不足的问题。

李宝山、王连娟（2002）最早考察了中关村企业的泛家族化管理现象，发现中关村企业不仅具有家庭企业的某些特点，而且还是扩大化的家族企业。它们的特点是：企业建立的基础不仅局限于具有血亲关系的家族亲属，而是血亲关系扩大化了的形式，包括诸如同学、同乡、朋友等准亲缘关系；企业资金来源除了家族、借贷等资金自筹形式，风险投资也是其不可或缺的资金来源形式之一，因而企业的所有权可能游离于亲缘或准亲缘关系之外。如新浪、网易、e 国、实达泰铭等公司，这些公司都曾获得风险公司的青睐，有些甚至得到了世界顶尖投资公司如美林等的巨额投资，虽然这些企业存有家族经营的倾向，但所有权却是掌握在企业的投资者手中。在这些企业中，企业的核心是企业的董事长或总经理，围绕着这一核心的第一层是与企业的董事长或总经理有血亲关系的人，围绕着核心的第二层是以同事、同学、朋友关系组成的准亲缘关系网，围绕着核心的第三层是被认为是“外人”的其它员工。企业管理者对血亲关系最为信任，对同事、同学、朋友等泛家族关系成员比较信任，需要高度保密的技术、企业的财务人员等要害部门往往掌握在“自己人”手里。至于对其他人，则或多或少存有警戒心理。张苗荧（2005）发现温州家族企业泛家族化管理的典型表现是：多级法人治理结构。如浙江温州的“正泰”、“德力西”等集团因许多企业的加盟，在集团内部形成了紧密层和松散层，形成了一个企业里有二级法人、三级法人、四级法人等多级法人的企业结构；企业内部特殊的人际关系。一些企业在迈向现代化企业过程中，往往利用同学、同乡、朋友等地缘、业缘等关系网络，进行资本重组或者管理方式的变革。现实中，温州许多家族企业都是利用同学、同乡、朋友等关系网络来获取企业所必需的资源、市场和信息。可见，泛家族化管理在我国民营企业管理实践中已经是普遍采用的管理模式。

泛家族化管理是适合民营企业发展和成长的企业管理模式

随着民营企业的发展和成长，民营企业引入职业经理，最终实现两权分离是企业发展和管理模式演变的基本趋势。但是民营企业引入职业经理并不是一蹴而就的，而是一个缓慢的长期的发展过程。如在美国，从家族化管理转变为两权分离的经理式职业化管理历经100多年。也就是说，家族化管理和职业化管理是两种极端的管理模式，在家族化管理和职业化管理之间还存在着大量的中间管理模式，它们共同组成一个管理模式统一体。一般地，将家族化管理与职业化管理之间的中间模式统称为半职业化管理。

纵观企业发展的历史，企业的发展经历了家庭作坊、家庭企业、家族企业、合伙企业、家族控股公司和公众上市公司，相应地企业管理模式也由业主管理、共同管理发展到职业化管理。当企业还是家庭企业和家族企业的阶段，企业规模不大，管理简单，管理模式主要以业主管理（家族化管理）为主。这时，家族化管理有利于家族企业内部的分工与合作，节约市场交易成本和聘请经理人员的委托成本；有利于家族企业在正规筹集渠道难以筹集资金的情况下可以通过家族内部筹集资金或通过家族人际关系网络从外部获得企业发展所需要的各种资源。当企业发展到合伙制阶段，企业规模扩大，股东人数增加，管理更复杂，在管理模式上就突破了家族化管理，以共同管理（在中国表现为泛家族化管理）为主；当企业发展到家族控股公司和上市公司阶段，一方面，公司规模大大扩大，管理非常复杂，管理的难度超出了家族成员的管理胜任能力；另一方面，企业股东数量庞大且分散，不可能都直接参与企业管理，因而产生了对新的管理模式的需求，最终导致企业所有权和经营权的分离，职业化管理也就在这种情况下应运而生。

就单个企业的成长历程来看，企业的成长也遵循类似的规律，一般都要经历家庭企业、家族企业、泛家族企业、家族控股公司和公众上市公司。这是一个从企业的家族化发展到家族的企业化，再发展为现代企业的过程。在这个过程中，管理模式从家族化管理逐渐向泛家族化管理和职业化管理转变。其原因是，在企业处于中小规模、专注于某一专门化产业领域的生产或服务、作为一个地方性企业的时期，家族化管理的优势通常可以得到较好的发挥。但当企业跃过上述发展阶段而进入较大规模的或全国乃至国际性的、多元化经营时，家族化管理就经常严重地制约企业的发展，甚至会给企业带来难以逾越的危机，使它们在市场竞争的“生存检验”中消亡（李新春，2001）。如果企业在此时能够突破家族化管理的局限，适时地引入外部管理力量，企业才能获得新生。企业发展和成长的规律表明，企业采用何种管理模式并不是由人们的主观臆断决定的，而是由企业发展和成长的客观需要决定的，企业管理模式必须要与企业发展和成长阶段相适应。

我国民营企业虽然经历了三十多年的发展，已初具规模。但总体上，我国民营企业规模仍然偏小，据中华全国工商联合会2006年第七次私营企业抽样调查数据及2005年度全国工商上规模民营企业调研数据显示，2006年，我国民营企业户均注册资本金为147.6万元，户均雇工人数为10.7人；从总量指标上看，中国私营企业500强与中国500强仍有很大的差距。2005年民营企业500强户均营业收入总额只有中国500强的14.71%，户均资本总额只有中国500强的3.68%，户均员工人数只有中国500强的13.46%（中华全国工商业联合会，2007）。从发展规模来看，目前我国民营企业大多处于从企业的家族化向家族的企业化过渡的阶段，而与此阶段相适应的管理模式是泛家族化管理。因此，综合以上分析，泛家族化管理是适合我国民营企业发展和成长阶段的企业管理模式。

泛家族化管理是适应中国国情的具有中国特色的管理模式

职业化管理在我国民营企业实践中之所以遭遇失败，一个重要原因是职业化管理与中国国情不相符。目前，影响民营企业管理模式选择的中国国情因素主要有中国家文化、经理人市场失灵和社会信任不足。

（一）中国家文化

管理的本质是文化，企业管理模式的形成和发展必然受到国家文化的影响，不同的国家文化背景下，会形成不同的企业管理模式，如日裔美籍学者威廉・大内（1984）在对比美国和日本企业管理模式中发现，日本具有与美国完全不同的企业管理模式，原因是日本文化与美国文化不同。中国是一个家文化最为深厚的国度。许多研究表明，家族主义和泛家族主义是中国文化的特征，在中国社会组织中发挥着广泛的作用。如樊江春（1992）指出，虽然解放以来，家文化、家族组织受到强烈冲击，但是，“家族主义”或“泛家族主义”倾向在中国的各种组织或单位中都惊人地相似，并普遍地存在着。储小平（2001，2002）指出中国家文化之重要，是因为它不只是给家庭或家族提供一套规则，把它泛化到社会经济生活的方方面面。同时指出日常生活中称兄道弟，以家族中长幼有序的角色称呼家族以外的人，以家族或泛家族规则为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动，成为中国人长久习而不察或察而不深究的行为规则。陈宏辉、王夏阳（2002）认为泛家族主义比家族主义本身更能描述中国人在团队、组织、社会中行为处事的精髓。台湾学者杨国枢（1993）在研究海外华人企业的组织行为与管理特点过程中，分析指出中国人的泛家族化历程主要表现在三个层次：第一，将家族的结构形态与运作原则，概化到家族以外的团体或组织；第二，将家族中的伦理关系或角色关系，概化到家族以外的团体或组织；第三，将家族生活中所学得的处事为人的概念、态度及行为，概化到家族以外的团体或组织。由此可见，家族主义和泛家族主义是中国社会组织的基本特征。由于受到家文化的影响，我国民营企业在任用经理人员时都倾向于从家族人员或具有泛家族关系的“自家人”中选择。

（二）经理人市场失灵

职业化管理模式需要有完善的职业经理人市场，即：存在大量以管理为职业的人员；有完善的职业经理人规范，且职业经理人有良好职业道德；有良好的经理人市场机制；有良好的职业经理声誉信息机制。但在我国，由于各种原因，还没有形成完善的经理人市场。李新春（2003）认为家族企业主和经理人双方的家族主义取向导致双方缺乏相互信任，家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险。同时，经理人的非职业性，或在自己创业与作为经理人之间转移的成本很低，导致经理人市场的不稳定性。张维迎（2001）认为，中国民营企业不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家冒险、创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理”。储小平（2002）认为，一方面，中国当代确实缺乏具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理；另一方面，中国当代也缺乏具有足够的良好企业家道德和企业家行为的企业主。可见，我国经理人市场是不完整的。由于企业主和经理人员的家族主义取向，一方面，我国许多职业经理人并不是以管理为终身职业，而是为自己创业积累资本和经验。同时，我国职业经理人也缺乏足够的职业精神和职业道德。另一方面，民营企业主并没有主动聘用职业经理的意愿和动力，即使聘用经理人员，也缺乏足够的相互信任，没有授予相应的权力，进而加剧了职业经理人员的非职业性。经理人市场的失灵导致民营企业在引入外部经理人员时往往从那些具有学缘、业缘和地缘等关系的“自家人”中选拔。

（三）社会信任不足

中国社会是一个低信任度的社会。雷丁（1993）指出华人之间的信任是有限的，是个人之间的信任，主要特点似乎是对家庭的信任是绝对的，对朋友或熟人的信任只能达到建立相互依赖关系，双方都不失面子的程度。福山（1998）认为，华人文化对外人的极端不信任，通常阻碍了公司的制度化，华人家族企业的业主不让专业经理人担任管理重任，宁愿勉强让公司分裂成几个新公司，甚或完全瓦解。在这种信任环境中，民营企业主对待家族或泛家族外的人员总是抱着怀疑态度。一项调查结果显示，民营企业主在忠诚、能力、双方关系及与其他员工的关系等方面对职业经理人缺乏足够的信心（贺小刚，李新春，2003）。正是因为民营企业主对职业经理人的不信任，因而在用人方面首先考虑的是家族成员或具有泛家族关系的“自家人”。

总之，由于受中国家文化、职业经理人市场失灵和社会信任不足等国情的共同影响我国民营企业主并没有选用外部职业经理人的强烈意愿和动机，在迫不得已的情况下，民营企业也大多是从“自家人”中选聘职业经理。

但是，中国家文化的泛家族主义特征以及与家文化相联系的信任泛化现象为泛家族化管理提供了现实的土壤。一些研究表明，中国人的信任有其自身的特点而且存在信任泛化现象。彭泗清（1999）认为中国人的“对外人不信任”有两种情形：一是起点上的不信任，二是永远的不信任。中国人大多是起点上的不信任，起点上的不信任可以通过交往互动中的关系运作达到了解，从而建立信任关系。李新春（2002）认为中国的社会信任缺乏，而私人信任较发达。而且，私人信任的市场是分割的，或说是一个内外有别的差序结构。储小平、李怀祖（2003）发现华人在合作互动的历史实践中不断地将与他们有着地缘、业缘、学缘、神缘等联系的外人予以“家人化”，变成“一家人不说两家话”，信任边界在不断扩展着。因此，在民营企业管理实践中，企业主往往通过泛家族化机制，将与有学缘、业缘和地缘等关系的“外人”逐步内化为“自家人”，并给予相应的信任，进而委以重任。这充分表明，泛家族化管理是适应中国国情的企业管理模式。

相对于家族化管理和职业化管理，泛家族化管理既保持了家族控制，同时又从家族成员外引入了职业经理人，因而具有家族化管理和职业化管理的优势。研究表明，泛家族化管理既具有家族化管理交易成本低、灵活、反应迅速和职业化管理融合社会人力资本（尤其是经理人力资本）的优点，又能克服家族化管理无法解决的管理能力和发展能力不足以及职业化管理对中国传统家文化、社会信用不足和职业经理人市场失灵等国情水土不服的问题，它是一种具有中国特色的有效的企业管理模式。李宝山、王连娟（2002）认为泛家族化管理有利于节约交易成本，有利于企业内信息交流，便于企业决策适应瞬息万变的市场环境。何轩、陈文婷、李新春（2008）实证研究表明，在中国现有情境下，通过泛家族化建立了一定的信任基础之后，再将股权向职业经理人进行合理配置，有利于提高组织的战略绩效。由此可见，泛家族化管理模式是适应中国国情具有中国特色的有效管理模式。

参考文献：

1.储小平.职业经理与家族企业的成长[J].管理世界，2002(4)

2.李新春.信任、忠诚与家族主义困境[J].管理世界，2002(6)

3.李宝山，王连娟.一种管理的文化阐释-从文化视角看中关村泛家族管理[J].云南财贸学院学报，2002(3)

4.储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学，2000(5)

5.李新春.经理人市场失灵与家族企业治理[J].管理世界，2003(4)

6.贺小刚，李新春.家族企业的信任机制-以广东中山市家族企业为例[J].华南农业大学学报(社会科学版)，2003(2)

7.储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003(6)

8.何轩，陈文婷，李新春.赋予股权还是泛家族化-家族企业职业经理人治理的实证研究[J].中国工业经济，2008(5)

9.张苗荧.泛家族文化及其对温州企业制度的制约[J].商业时代・理论，2005(26)

10.中华全国工商业联合会.1993-2006中国私营企业大型调查[M].中华工商联合出版社，2007

11.郭跃进.社会信用：家族企业管理社会化的道德基础[J].贵州财经学院学报，2003(5)

12.李新春.家族化企业的“管理革命”[J].学术研究，2001(5)

13.郭跃进.论家族企业社会化转型的动力与模式[J].中南财经政法大学学报，2003(3)

作者简介：

陈至发（1962.4-），男，江西省奉新人，嘉兴学院商学院教授，管理学博士，硕士研究生导师，主要研究方向：民营企业组织行为与人力资源管理。