跨国经营资金管理模式与实践

【摘要】跨国资金管理是承接财务战略、绩效管理及公司战略的主要管理行为之一,但它受文化差异、公司战略、价值主张、团队协同等诸多因素影响。随着国家“走出去”战略的深入,中国企业在海外经营的商业机会与财务风险并存,探索实践有效的资金管理模式非常有必要。

【关键词】跨国经营 资金管理

一、跨国经营资金管理模式

跨国经营资金管理模式经历了利润中心、成本中心到价值增值中心的演变。

20世纪80年代,资金管理模式以利润中心的形式存在,大多在外汇、利率和信用掉期、大宗商品、新兴市场以及更多领域从事交易活动以获取额外利润。

20世纪90年代,货币和经济危机席卷欧洲、拉美和亚洲,造成大规模损失,于是市场开始制定更加合理的货币管制政策,由利润中心型逐渐过渡到具有规避风险特点的成本中心型资金管理模式。

近年来,资金管理部门通过并购实现增长,帮助组织创造价值,确保资金管理的利益以获取最佳表现,其专注于提高效率、创造价值。此时,逐渐变为增值中心型资金管理模式。

二、金融危机下的资金风险

在经济一体化背景下,中国已成为世界贸易领域的主要力量,在金融危机下面临的挑战也异常艰巨。金融危机主要通过贸易渠道、金融渠道和预期渠道来传导。中国的贸易开放度远远高于金融开放度,因此贸易渠道的冲击要大于金融方面的冲击。

金融危机阴霾笼罩,给跨国公司带来了很大的影响,表现在:一是资产价格缩水,亏损增加,企业经营状况恶化。与此同时,市场对风险更加敏感,银行信贷、资本市场不愿为企业提供融资,使跨国公司的财务陷入困境。二是市场方面表现不乐观,销售下降、应收账款增加、库存增加,导致应收坏账和库存跌价风险,影响公司的运营资金。三是在战略上公司主动裁员,缩减开支,合并机构,减少或撤回投资。

在金融危机期间,企业的安全性比收益性更加重要,现金流比盈利更加重要。

三、跨国公司资金管理实践

(一)建立海外现金池(Cash Pooling)

建立海外现金池有3个目标:其一,实现全球收款账户资金的实时归集,加快现金流转;其二,充分评估不同货币汇率、不同利率等风险与机会,实现资金增值;其三,实现付款账户基于全面财务预算而支付,严格资金内控,通过财务预算实现资金支付的合理和高效。

因而,实现海外资金管理必须有两个强大的资源系统支持,一是全球网上银行系统,二是全面财务预算系统。这是两个重要的支持平台,需要与区域战略合作银行签署协议,并有海外团队一起协同。专业的网银和团队会帮助企业开拓全球市场。

海外资金管理中心(海外现金池)的选择,要综合考虑文化背景、公司客户市场、世界区域金融中心、服务水平、团队合作、税收政策等因素后比较确定。亚洲企业通常会选择香港或新加坡。当然大型跨国企业还要设立二级区域资金中心或国家资金中心,以避免由于短期汇率波动对资金收支的汇兑影响,而且考虑到韩国、泰国、印度、中国等外汇管制的限制,此举简化了投资手续和投资成本。

资金收支管理要求网络合作银行和账户的标准化。合作银行在2～3家,其中一家为当地结算网络银行,另一家为全球化网上银行,并适当选择一个中资银行以应对政治风险对资金划拨安全的影响。银行账户设立应付账户,可按当地货币、合同货币及管理货币等来分别设置。

客户订单货款回到收款账户,并按与当地银行清零协议自动归集到现金池;按照财务付款预算,由总部划拨资金到付款账户以支付费用。按照协议也可以先透支资金付款。

(二)适当调整海外资金政策

海外资金政策是承接公司战略和财务战略的关键,它反映了公司对市场风险的判定态度、价值主张、客户关系及营销政策等。但它要随着市场变化和公司战略的调整而变化。

公司资金政策一般包括财务结算政策,商务合同政策,应付政策,外汇、利率及投资政策等。它与公司的市场份额、现金流及盈利能力相关。一般,可结合跨国公司实际情况,从以下几个方面适度调整海外资金政策体系。

1.调整公司扁平化的组织架构,更加关注市场。公司组织架构包括BU(Business Unit)与FU(Function Unit)两部分。BU是市场的主体,FU更突出垂直管理和内部风险管控,支持BU经营绩效的提升。FU包括公司战略及投资战略、财务(Finance)、法律(Legal)、内控(Internal-control)及IT信息化等部门。而资金管理又是财务的核心.

2.在财务部门设立专门司库(Treasure),关注金融市场,为集团提供决策依据。公司设立司库,其职责包含5部分:银行关系管理、制定并监控资金政策、资本项目管理、外汇及利率管理、资金风险监管。如在外汇利率管理方面,可实时全球合同汇率,全球汇率及利率管理政策,制定外汇避险和理财增值的模型和方案,以指导和监管全球公司的汇率及利率。

3.重新审定合作银行。首先要对与银行发生的业务金额额度作出相应的调整。要充分考虑再融资风险,减少以前经常性的短贷长用的方法,同时要广开财路,根据业务需要多找一两家合作银行以备用。同时,规划全球L/C网络银行,与BOC开证行团队合作,持续优化银行网络,淘汰不合格者。

4.优化全球客户信用和结算政策。作为跨国公司,对全球客户结算政策的制定要充分考虑到集团公司的全球战略、品牌影响力及客户关系与企业在行业内的话语权,结合公司所处的不同发展阶段来制定相应的政策导引。既要灵活并有利于公司的发展又要达到规范化与标准化的要求,以达到标准内动态调整优化的目的。

在目前全球金融危机的大环境下,对于客户的结算政策原则上应首要考虑结算方式的安全性,首选风险较小的即期L/C、提前T/T或B/G结算方式,对结算方式为DA/OA的订单,需要考虑信用保险投保率,充分与国际知名保险机构加强合作提高信用保险投保率;对于大客户采用总部直销的模式,以缩短供应链环节,加速回款。

5.优化供应商支付政策。供应商支付政策主要根据技术和采购的战略合作、成本水平、质量等级、用户满意度、交货能力、公司信用水平等综合评价决定。公司与供应商密切相关,他们应该共同面对市场和客户,实现共赢。通过对供应商等级ABCD的评价可以指定不同的付款周期和付款方式,对评价为D的供应商要取消其资格。

充分利用银行资源创新结算方式。如可以采用付款保函(Payment Guarantee)等付款方式延长结算周期,减少资金占用。

为加强付款的管理,可成立全球应付中心,实现共享服务的管理模式。这需要全球的应付政策及频次,并基于供应商档案和合同,应付中心的选址要充分考虑外汇管制、语言、国际银行网络、人员素质经验等。亚洲地区一般选择上海、印度班加罗尔、马来西亚吉隆坡等。

6.严格商务合同管理。商务合同管理是政策执行的保证,它包括成交方式、结算方及结算周期、信用等级及信用额度、销售价格约定、合同货币及汇率、质量水平及退换货政策等。财务要参与合同的评审,通过事前约束来规避风险,提高资金使用效率。

(三)重新评估外汇管理政策

在评估外汇管理政策之前,首先要明确公司高层对风险的态度及外汇管理的目标,是为了避险还是为了追求收益。

从技术层面上分析,外汇风险可以通过收支对冲来部分规避。同时,可运用套期、掉期、DF&NDF等金融工具实现保值。面对高风险且收益不确定的理财工具要对其谨慎分析并制定多重应对方案,或设定公司风险准备金。

从根本上讲,要通过关注客户需求和提高研发水平,创造出有价值的订单和客户;尤其要从公司投资战略上统筹考虑。要在市场地生产、采购,以避免不同币种交换带来的外汇风险,而公司盈余资金可作为区域战略投资储备,尤其是中国企业在“走出去”时,更要用战略的思维来审视战略市场和战略投资,切忌采用打一枪换一个地方的海外游击战术。

(四)优化应收账款和库存资金管理

应收账款管理可分为事前约束、事中跟踪、事后评价等三个方面。事前约束是根本,它包括国家信用评级、文化差异调查、客户信用动态评审、合同条款、结算政策、事前订单评审等。对每个客户、每笔订单的分析评价要变成日常的分析经营流程。事中控制是保障,客户订单责任到人,实现“人款合一”机制,系统能提供预警每笔订单的回款日期;反过来,也要求客户经理关心客户不回款的问题,通过沟通尽快解决问题。事后评价是闭环提高,每周、每月对客户回款及信用进行评价,建立ABCD评价体系,取消D类客户以优化客户结构,提升销售网络质量。

同时,基于对海外客户信用变动的不确定性,也可将风险很大的应收账款外包给专业的国际应收保理公司去管理。“保理+订单”已成为一种商务模式,使公司全力关注客户需求创造订单,拓展海外市场。

通过对订单的管理可以优化库存资金的占用,订单管理要细化到每个型号、每个客户。分析每个型号的目标销量、质量水平、价格及交货期。年初要做市场型号规划并确定投放区域,与客户沟通销售预算和资源配置。在收到客户的提货单时,要综合评审客户的商业库存、销售速度、应收账款逾期及信用变化。

因而,订单库存管理与应收账款管理是一体的,要基于信息化的支持,关注应收账款账龄和订单库龄的变化,通过完善运营体系,提高客户服务质量,真正实现共赢。

结束语

在经济一体化时代,基于客户、基于信息化的定单流与资金流贯穿公司的始终,所以,尤其要关注客户需求,关注客户价值。因而,提高公司资金管理绩效,仅仅靠资金集约管理模式,严格的资金政策是无法承接公司战略的,财务更重要的是要倡导公司变革,合理配置资源,推动研发、供应链和品牌升级,创新客户关系和商业模式,创新公司组织和机制,这才是跨国公司财务团队的使命和挑战。