企业“绩效链”管理

所谓绩效，是企业实现各项战略性价值时的效益和效率，所以，绩效的管理，应该是对企业价值链的整体管理，而不是对结果，甚至利润或企业营业额的结果考核。

平衡计分卡(BSC)理论确实提供了一套完整的绩效管理的思路，但也为后来者留下了改进的空间：

第一，BSC关注的是企业的经济效益，即股东(所有者)价值，客户价值是实现股东价值的途径，团队的成长与进步也是为股东价值服务的，对社会价值和员工价值关注极少。

价值链上的任意环节都可能会影响到企业的绩效，不是由某一单一因素决定的，更不是“考核”出来的，而是在诸多因素的综合作用下产生的，绩效链管理是对上述价值链的全过程控制，这就是“绩效链”管理，它主要包括战略目标及其分解，责任体系、流程与作业规范、项目管理、绩效评估、经营分析与企业诊断等要　素，其关系见下图(图二)：

第二，BSC更多的是关注计划和结果，对过程关注甚少，虽然也有“运营指标”，但仅仅是“过程的结果”，而不是过程本身。

第三，BSC关注的更多是“执行”的内容，其本身对企业管理的体系平台所涉甚少，如企业的职责体系、作业流程体系、企业资源(尤其是人力资源)体系等，这样，“执行”缺少保障。

为此，笔者认为基于价值和价值链管理的“绩效链管理”(关于二者关系的论述，详见《企业管理体系的神与形》)，可以作为BSC绩效管理的升级，是在绩效管理方面更具系统性的一个管理工具。

价值链的结构如下(图一)：

图二也可以理解为一个绩效管理的PDCA循环，从制订绩效目标开始，经过目标分解、流程与作业优化、系统控制等环节，进入一个新的PDCA循环。

目标系统：目标系统的建设，分两条线，一条可称之为计划执行线，一条为职能体系线。计划执行线用常用的两个工具：BSC(平衡计分卡)和3―1―Q做纵横分解即可。职能体系其实也是至关重要的，没有职能体系的支持，计划的执行恐怕是无本之木，而事实上很多企业可能会“嫌麻烦”，或认为效果太慢，而予以忽视，或草草而为。

企业的职责系统和目标计划系统只是企业的良好愿望，要使企业职责和目标能否实现，关键还在于有没有敢于承担责任的员工，企业要帮助员工建立个人战略，近期来说，就是员工个人工作目标，中远期来说，是员工的职业规划。

实施系统：时下管理界有个非常流行的词，叫“执行力”，让一些人炒得玄乎其玄，一时间，什么“请给我结果”、什么“没有任何借口”等论调充斥管理界。其实这种结果导向型的管理，应该很早就被淘汰掉了，将企业和员工的工作方法规范起来，是绩效的保证。

这个工作的方法及其实际的运用，可称之为“实施系统”，包括：职能－项目－流程－制度－作业－工具－标－准等，大体可分为职能与项目管理、流程作业管理以及执行管理三部分。

职能和项目管理是所有工作的表现形式，项目可大可小，飞机制造厂制造一架飞机是一个项目，餐厅服务一个顾客也是一个项目，但项目构成绩效管理的“细胞”――基本单位。项目管理的基本内容是成本控制与进度控制。

流程与作业管理是职能与项目得以高质量完成的保障。在企业中，有成百上千的大小流程，流程不同于制度，制度是刚性的，静止的，是最低的保障，而流程则是动态的，是对工作过程的一种规范，流程在特殊情况下也可以暂时改变。工作流程出问题的后果很明显，那就是混乱。工作流程出问题主要表现：一在于输入(前提条件，即5W)不完整，丢三落四；二在于顺序不科学，颠三倒四；三在于时间上不吻合；四在于对输出(工作成果)及整个过程缺少监控。

执行管理的原则在于：说到、做到、看到，即按照流程与作业标准，一丝不苟地做，做完之后，应该留下工作的相关记录。

控制系统：一说控制，可能就会让人想到绩效评估或考核，应该来说，这是不完整的，绩效评估仅仅是绩效控制的一部分，不管是一季度一次的评估还是一月一次的评估，都是事后的评估，很少及时的点评和指导，有效的绩效控制最少包括以下三个方面：

第一，工作结果的检查。

即上述所指职能与项目的完成情况，很多企业用工作合帐的形势来体现，这是不错，但一定要注意汇总，作为绩效评估的依据。

第二，就是通常所言之绩效考核与提升。

绩效考核与提升应注三个关键问题：第一，部门或员工个人的绩效指标是为公司的整体战略服务的，而不是零散或主观的；第二，绩效指标应经事前双方讨论、确认好的指标及其相应的评价标准、权重等，以契约的形式――绩效合同或绩效责任书――正式确定下来，以在企业内部形成具有约束力的契约／法律关系；第三，绩效考核的重要环节不在统计考核的成绩，而在于绩效沟通。此外，诸如“激励要讲究时效性”之类，已是老生常谈，毋庸多言。绩效考核的指标结构，目前最流行的当然数BSC，但本文所言，BSC还是有提升空间的，笔者尝试设计了如下结构(图三)：

第三、经营分析与企业诊断。

经营分析是对企业经营成果的事后控制。经营分析的内容一般包括：经营成果分析，经营各要素分析、营业结构分析、区域(或连锁店)营业分析、内部原因分析，宏观原因分析、竞争分析等。

企业诊断是对企业管理体系的全面评估。企业诊断的内容应包括企业哲学、企业战略、企业品牌、企业运营管理体系四大板块。

经营分析是对价值的深入研究。企业诊断是对企业管理体系的深入研究和评估。所以，以上：者均是属于绩效评估与控制的升级。

此外，危机管理也应该是企业绩效管理的一项保障职能，它不能产生效益，但谁要是在这方面疏忽，带米的可能是灭顶之灾，所谓“致富千日功，火烧一日穷”。对待危机，第一要预防，从股权结构，到企业战略，到合作伙伴关系，到企业作业中的防火、防盗、防毒等细节，都需要定期“扫描”，及时发现危机苗头。第二要隔离，合作伙伴、子公司一定要签订安全责任协议，外地公司最好注册为独立法人的子公司，这样，才能为企业的安全建起一堵“防火墙”。第三，要有应急预案。第四，企业最好有一个组织(成员兼职)专门负责危机管理问题，一旦出现危机状况，立即投入工作状态，免得真有事情，临时抽调人手，手忙脚乱。