医院集团矩阵型财务管理组织构建

自20世纪90年代中后期，我国全面实施医疗机构改革，2000年2月国务院办公厅转发国务院体改办等八部委的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》明确指出，要对医疗服务量长期不足、难以正常运转的医疗机构“通过兼并、撤销等方式进行调整，鼓励各类医疗机构合作合并，共建医疗服务集团”。随后，上海、天津、江苏、广东、辽宁等地逐渐以大医院为核心，联合相关企业和地方中小型医疗机构组成一批医院（医疗）集团。据非官方统计，我国已有各类医院集团和医疗投资管理集团120余家。但是，由于没有成熟的理论指导实践，大多数医院集团随着时间推移出现了内部管理问题。在医院集团的发展过程中，管理制度和运行机制是最根本的组织保障，财务管理在医院集团管理中占有非常重要的地位，如何选择合适的财务管理组织机构成为学者们关注的热点问题。

一、医院集团财务管理组织结构现状

在多变的社会经济环境下，医院集团处于非常复杂的内外部环境中，没有哪种组织结构可以适应任何经营环境与战略，对处于不同发展时期、不同类型和规模的医院集团而言，要根据自身发展和环境变化不断调整、改革和创新，选择适合集团特定条件的组织结构。

（一）医院集团经营模式分析 医院集团是由一些具有相对独立性的医院为了适应医院内部组织和外部市场经营环境的变化，借助某些机制并按照特定要求相互结合而组成的医院有机联合体。目前，我国医院集团共有五种经营模式：

（1）医院集团（医院系统）直接经营管理其所属医院的模式。医院集团直接投资开办或兼并、购买医院，然后直接进行经营管理。采用这种模式管理的医院，属于医院集团的核心层，是医院产业集团的基础，被称为为集团总部医院。

（2）合同经营管理模式。由医院管理公司与医院产权人签订合同，接受委托经营管理医院，收取经营管理费，承担合同条款规定的经营风险。合同期内，医院使用集团的名称和LOGO，加入医院集团营销网络系统。医院按集团规定的经营管理方法和操作规程进行日常经营管理，以保证达到集团确立的医疗服务技术质量标准。医院集团委派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。

（3）租赁经营模式。通过签订租约，医院集团长期租赁业主的医院，并作为法人直接经营。租赁书中明确规定双方的责任范围，医院集团承担租赁经营任务，经营医院所得利润归医院集团（管理公司）所有。医院集团每年需支付的租赁费是最低限度租金（由双方约定）加上一定比例的年营业收入。

（4）合作联营模式。随着医疗产业的发展，医院集团逐渐增多，医疗市场竞争激烈，独立经营的医院处于弱势地位。为了生存发展，独立经营的医院自愿联合起来，使用统一公认LOGO，执行统一质量标准和统一营销策略，以图与医院集团相抗衡，于是合作联营医院集团产生了。这是一种较为松散的组织形式，成员医院之间保持财务的独立性。各医院合作联营的主要目的是创造整体形象，增强宣传和营销力度，互相转送病人。成员医院分摊联合行动所需费用。

（5）集团特许经营模式。医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的标志、名称和管理模式，加入集团统一的营销网络，成为集团的成员。但受让者在财务和产权上保持独立，不受集团控制，受让者每年向集团支付特许权使用费。

后两种经营模式中集团所属医院在财务和产权上具有独立性，故本文探讨的医院集团财务管理组织是针对前三种经营模式而言的。

（二）医院集团财务管理组织设置及存在的问题 目前，我国医院基本都采取直线职能型组织架构（如图1所示），财务管理过程中主要存在以下问题：

（1）财务管理与业务管理分离。医院集团大多简单套用计划经济的管理模式，重预算轻管理的现象普遍存在，财务人员不能自觉主动的参与到医院管理和决策过程中，财务管理部门也缺乏对医院其他部门的成本核算、利润考核，这非常不利于结构优化和管理创新。

（2）资金利用率低，管理不严格。医院集团在资金管理中出现的问题主要有：一是由于大多数医院集团是依据行政命令组成的医院联合体，成员医院均有自己的势力范围，资金难以统一调配、集中管理，集团的资金优势根本发挥不出来。二是受计划经济的影响，资金沉淀现象非常严重，集团能运作的资金很少，而且周转缓慢，严重制约了医院集团的成长。三是随着医院集团规模的增大和组织结构的调整，资金管理中的矛盾日渐激化，成员医院随意开立账户，投资有一定的盲目性，给集团造成一些不必要的亏损。

（3）财务监管力度不强，缺乏统一性。财务人员的专业优势没有充分发挥，只充当算账、记账的工具，财务部门成为“出纳”，仅承担现金保管员的职责。虽然事前预算控制和事中控制更为重要，却往往被省略。财务控制大多是事后控制，而且事后分析也是因为要进行年终考核，所以未必有效，致使医院集团错失许多机会。另外，财务部门只负责付款以满足医院的“需要”，至于款项的用途、数目是否恰当、项目是否合理，都无权提出自己的意见和建议。总之，由于监管不当、领导不重视、等外力干扰和其他方面的压力，财务部门无法有效实现监督职能。

（4）分散管理。作为医院集团功能型组织机构的一部分，财务核算呈现多层次特点，财务核算层级与组织架构层级完全一致，这种做法既耗费大量人力、财力、物力，又容易滋生操作风险。

二、医院集团财务管理组织机构选择理性分析

目前，我国医院集团所处外部环境正发生巨大变化，新医改方案要求医院用较为低廉的费用为患者提供相对优质的服务，因此，医院集团必须树立全面预算管理的观念，结合医院集团自身和整个医疗市场的特点，采取灵活的管理手段执行预算。2012年5月18日伴随《公立医院改革试点方案》的公布，北京市公立医院改革试点正式启动。新医改政策取消了以药养医，取消诊疗费、挂号费和药品销售加成；建立医事服务费制度，实行药品耗材集中采购，推行医保资金总额预付和按病种分组制度改革，对医院收入来源进行结构性调整；建立财政价格补偿调控机制、医疗保险调节机制和医院法人运行治理机制。为适应政策环境的变化，医院集团必须加强各财务职能部门的沟通，采取多渠道、多形式筹措资金，提高资金利用率，提升财务管理水平，选择符合本集团特点的财务管理组织结构，协助医院领导搞好经营管理，充分发挥财会人员的“参谋”作用。管理学家设计了几种典型的组织结构，分析这些结构的设计原理和运用条件，有助于为医院集团选择设计合理的财务管理组织机构，改善医院集团理财效果。

（一）直线职能制组织结构 该组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管下设置一定的职能部门（如计划、销售、采购、财务等部门）作为该级主管的参谋，职能部门参谋指导与主管统一指挥相结合。下级机构既受上级垂直部门的领导，又受同级职能部门的监督和业务指导。各级行政领导逐级负责，高度集权，各部门间有专业分工，如果协调沟通不好，就会妨碍工作效率；信息传递的路线很长，反馈较慢。这种组织形式比较适合于中等规模的医院，我国区县中心医院大多采用直线职能制组织结构。

（二）矩阵型组织结构 这是为了改进直线职能制结构缺乏弹性，横向联系差的缺点而形成的一种组织形式，这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目（产品）划分的横向领导关系。其特点是围绕某项特定任务成立跨职能部门的临时机构，可以适应组织的多变需要。矩阵型组织结构将集权与分权有机结合，可以提高医院集团管理的灵活性和科学性，有利于专门人才的培育和学科发展，能协调促进一系列复杂的基础项目取得进展，同时还可以体现各专业组合在一起所具有的经济性。但是容易产生混乱，也隐藏着权力斗争的可能性。医疗任务重、辅助诊疗技术高、业务情况复杂、科研任务多的大型医疗单位适合采用这种组织结构。

（三）事业部制组织结构 事业部制是一种高层集权下的分权管理结构，主要解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的需要。适用于规模庞大，技术复杂，品种繁多的大型企业，国外较大的联合公司常用这种组织形式。一般而言，事业部必须具有三个基要素：相对独立的自；相对独立的利益；相对独立的市场。其主要特点是集中决策和分散经营。各事业部独立经营、独立核算，公司总部保留预算控制、人事决策和监督大权，借助利润等指标对事业部进行监督控制。

以上三种常见组织形式的优缺点如表1所示。

目前企业财务管理组织架构逐渐向扁平化和弹性化发展。扁平化趋势下，企业进一步加强对财务部门的集中管理，财务机构高度信息化，在结构上只保留战略管理层和日常管理层，网络化的信息传递模式取代了以往承担传递信息任务的中层管理组织。以经营信息、会计信息和财务信息为中心，扁平化的财务组织对环境反应更加灵敏，应变能力强，能迅速做出科学决策。弹性化的组织结构是指为了实现某个特定目标，把具有不同知识和技能的、在不同领域工作的人集中在一个动态团队中，共同完成这个项目，等项目完成后团队成员仍回原单位。这种动态团队非常灵活，机动性强，组织结构伸缩自如，各种资源优势能够被有效利用。因此，以医院财务制度为准绳，参照相关行业的构建方法，借鉴各种管理组织架构的优缺点，本文建议我国医院集团建立矩阵型院财务管理组织架构。

三、医院集团矩阵型财务管理组织构建

矩阵型财务管理组织是指医院集团对下属各分院（利润中心）进行垂直的专业化管理，各成员医院均有自己的财务管理组织，集团借助管理会计方法对各分院实施成本控制和绩效评估。这种形式财权相对分散，集团总部除了保留对各分院重大财务项目的审批权和决策权外，其他管理权限均已下放给，各成员医院可以根据市场环境和单位情况独立作出财务决策。具体做法如下：

（一）设置医院集团财务结算中心 财务结算中心在医院集团内部具有一定的独立性，作为职能部门相当于集团的内部银行，主要业务是按照统一筹措、统一管理、统一调度、统一监控、使用有偿的原则，对各成员单位的资金进行协调、管理。集团内部各医院都有自己的财务部门，拥有独立的决策权和经营权，以单独的银行账号进行独立核算。总部对下属医院进行收支两条线管理，各成员医院根据结算中心核定的最高留存限额，将每天的超额现金收入全部转入集团总部的结算中心账号。

（二）实行财务总监制 财务总监制是在医院集团下属成员医院经营权与所有权分离的体制下，由特定机构、人员、措施、制度等因素有机组成的财务管理与监督机制的总称。医院集团统一财会人员管理和财务机构设置，实行财务总监制，以出资者的身份控制、监督医院的收支过程和全部财务活动，旨在保障医院所有者利益、实现资产的保值增值。医院集团总部设首席财务官，负责集团的财务管理工作，直接对集团董事会负责。集团总部任免各成员医院的财务负责人并对其进行垂直管理。成员医院财务职能部门是首席财务官的下一条线，主要职责是对各分院的日常财务活动进行管理。

（三）实行财务主管委派制 为确保集团的利益，医院集团直属的财务机构在集团决策层的授权下委派各成员医院的财务负责人，对其进行统一考核、统一管理。各分院的日常财务会计活动由被委派的财务负责人负责组织实施和监控。被委派的财务主管有权参与分院的重大经营决策，负责将集团关于资源配置、结构调整、技术发展、重大投资等重要决策贯彻到分院的预算当中，控制监督成员医院的各种预算执行，对分院的财务报告进行审核，管理各分院所属财务人员的业务活动。为确保各分院会计财务信息的准确、真实、客观，维护医院集团利益，被委派的财务主管需要定期向医院集团报告所在分院的财务和资产运行情况，以保证投资目标的最终实现。

（四）集团所属各分院实行“医管分治” 医院集团的业务主线是以院长、科室主任和主治医生为代表的医疗团队，他们应专心于临床和科研；集团的管理团队以总执行长和各职能部门负责人为代表，他们负责对医院的日常运行进行管理，为医院集团的业务主线提供支持和保障，如图2所示。在这种架构下，医院财务管理部门下设“会计处”、“管理处”和“医事收费处”。“会计处”负责核算医院的收支，借助强大的资讯系统，专注于协调异常，核对账项，其工作重点是“监督”；“医事收费处”下的医事科设医事组，负责门诊挂号、手术计价、批价收费、住院报到、病房及出院结账等收款工作；“管理处”下的管理科设置出纳岗位，根据“会计处”报送的各种数据信息执行出纳付款的职责。可见，医院现金的收入和支出职能分别由“医事收费处”和“管理处”来执行，这种“分而治之”的模式，会计与现金出纳岗位分属不同部门主管，出纳完全独立于会计部门。现金收支从执行到管理完全隔离，因“集中”而造成的腐败可以被有效预防，是一种非常有效的监督管理与内部牵制手段。这种组织结构强调会计的内部牵制和监督职能，货币资金控制得以强化，能够确保资金安全，保证了事前预防和事后监督机制的有效性。

（五）设置横向项目小组 针对“分散模式”中各分院之间、职能部门之间协调困难，对外部环境调整反应缓慢的缺陷，将上述第四点建议中财务管理架构的职能部门做为垂直领导系统，医院集团可以建立一个横向项目小组。项目小组并非常设机构，遇到突发事件或重大项目需要各分院或各职能部门协调时，可以从各成员医院的管理处、医事收费处、会计处中选调对所负责业务熟练的人员组成项目小组，迅速整合各方资源，协同解决处理问题。这样各职能部门管理人员的作用可以更加充分地得以发挥，非常有利于医院集团灵敏应对环境变化，促进自身发展。

（六）充分利用网络财务 网络财务具有远程管理和及时处理的功能，数据传递实现集中化和电子化，从而使集团总部对各分院的远程报表实行远距离财务监控和远程查账成为可能。借助网络的互动性，迅速集结各方的才智与信息，进行更为有效科学的决策，从而更好地调控整个医院集团的资源配置和资金流动。另外，网络财务可以有效避免分权模式下，各分院为保证自己相对独立的权益，利用手中的决策权，向集团总部传递虚假财务信息的弊端。更为重要的是网络财务能带来医院集团管理结构的创新，实现从桌面财务到无纸化财务管理的飞跃，从而大量节省人力物力，压缩财务管理的中间层次，实现组织结构的扁平化，将复杂财务管理结构变得简单化。

总之，矩阵型财务管理组织结构在保证医院集团资金安全性和完整性的前提下，使各分院的合作沟通更加顺畅，是保障货币资金安全，改善经营管理，促进医院集团稳定发展的有效措施。

参考文献：

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