跨国巨头调整中国战略

各自找到一双真正合脚又适合中国市场的鞋子之后，国际手机企业现在的步伐明显变得比以前要更灵活了。

即使在全球手机市场缓慢复苏迹象已经出现的时候，中国市场所吸引的注意力也丝毫都没有减弱。为了在这个具有重要战略地位的市场上挤占一个更有利的位置，跨国手机企业纷纷在各个方面改进自己企业的战略。

索爱在2003年之后，终于在中国市场找到了自己的节奏。阿尔卡特在中国市场打拼几年依旧没有看到突破的路径之后，现实地选择了放弃。同样多年没有结果的西门子则选择继续坚持，虽然同样是与中国公司合作，但是西门子的重点却是加强自己在中国市场的销售。而对于摩托罗拉、诺基亚这样的领先者来说，如何在中国市场继续保持领先则是当务之急。

渠道、机型、大规模的市场营销曾经是国内手机企业瞬间崛起的法宝，但是对于在中国市场呆久了的国际公司来说，这些都不会是永久的秘密和壁垒。它们学得很快，而且很可能在有些方面要比国内企业做得更好：更加本土化、渗透性更强的销售渠道，更符合中国市场消费者需要、更适应中国运营商业务的产品设计，更能抓住中国消费者的品牌宣传。各自找到一双真正合脚又适合中国市场的鞋子之后，国际手机企业现在的步伐明显变得比以前要更灵活了。

诺基亚：稳扎稳打

尽管2004年第一季度诺基亚全球手机市场份额再度由2003年的35%下滑至29%，但在中国市场，诺基亚却终于以2%的微弱优势超过了老对手摩托罗拉，占据了第一的位置和15.6%的市场份额。

虽然成为全球手机市场第一名已经5年之久，但在中国这个全球最大的GSM市场上，诺基亚却是很久以来初尝第一的滋味。在来自多方的残酷竞争下，诺基亚终于走出了科技以人为本的老路子，从降价到促销，从渠道推广到首款翻盖新机型的推出，屈服也好，调整也罢，诺基亚更多本地化的应对招数似乎已经见到成效。

经销之年

拿“诺基亚手机今年主要的策略”的话题去询问，诺基亚给出的答案是“经销渠道、运营商合作以及品牌建设”。“经销渠道的建设仍然是我们今年的工作重心，”诺基亚客户及市场运营资讯总监蔡芸告诉记者。

对诺基亚来说，与摩托罗拉交战数载，虽然略处下风，但相互的招数套路早已了如指掌。但来自国产手机的冲击却令诺基亚有些措手不及。2002年下半年，来势汹汹的国产手机凭借强大的销售手段和市场营销概念迅速挤占手机市场，给了原本风光无限的国际手机巨头一个出其不意。“我们当时的销量确实下降得比较厉害”。诺基亚有关人员承认。诺基亚一贯的质量、技术优势在销售的冲击下显得星光暗淡。

正是从2002年，诺基亚开始了销售渠道的全面铺设。从最初的只有一家部级总，渐渐发展到省级、专卖店、直销店等多种销售模式和渠道，并且开始向3、4级县市大力推进，建立起完善的销售网络。到2003年，诺基亚已经成功地发展起了70多家省级。

“虽然大中城市的手机渗透率仍然比较高，但在越来越多的中小城市，手机的普及率正在快速上升。”这块以往被忽略的市场现在已成为所有国际手机厂商的必争之地。毕竟，中国市场仍在以每月600万台到700万台的额度高速增长，这给了所有参与者更多的机会。

抛弃固执

诺基亚终于在今年亮出了第一款折叠机7200“醉时尚”。在欧洲国际手机厂商里，诺基亚也许是最后一位屈服于折叠机市场的。

对第一次做折叠机的诺基亚来说，这款手机的研发用了整整18个月的时间，“我们是第一次做折叠机，也希望做一些特色出来”，蔡芸说。似乎就在2003年面对媒体的询问时，诺基亚还依然表示没有推出折叠机的计划，而今年诺基亚在中国市场推出的15款机型中，仍会有折叠机的影子。而在2003年6月获得CDMA手机生产和销售许可后，诺基亚今年会有更多的注意力投向CDMA领域。

凭借GSM市场从模拟向数字转换的机遇，一跃成为全球最大的手机销售商，手机对诺基亚来说，已不仅仅意味着利润的源泉。就像5年前抓住的那个转换机会一样，今天的诺基亚看到了另一个机会―多媒体业务。

“今天的工作场所越来越移动了。无线局域网得到广泛应用，无论何处都可以用电脑或者手机。我们相信这代表未来的趋势。人们无需固定在家里才能接收内容。音乐和游戏也是一样。所有这一切都是变革的一部分。”诺基亚移动电话中国区销售和市场副总裁兼总经理赵柯林表示。

在2004年1月开始正式亮相的诺基亚整合后的新业务集团中，多媒体业务开始从传统手机中分离出来，成为单独的业务部门。“只要是移动的，就属于我们的重点”，赵柯林说。

传统手机的常规发展之外，诺基亚希望拍照、视频、音乐等多媒体业务能够为其带来新增长点。而在经销方面，多媒体手机除了利用诺基亚传统的销售渠道外，还将扩大与图像、音乐、游戏等领域的横向合作。

不以利润换市场

在今年一季度的下滑之后，诺基亚开始在5月4日实施全球范围内的降价策略。其产品最大降价幅度达到了25%，一些入门级手机的降价幅度更加明显。此次降价收效明显，有消息表示诺基亚手机的销量正在快速回升。在中国市场，他们更愿意称之为“产品组合的调整”。

“中国是一个太复杂的市场，没有一个国家同时有着像中国市场一样的特征，同时有七、八百款手机进行销售。”对诺基亚来说，其产品遍布高、中、低端，要做到真正面向不同的区域市场特性推出不同档次和特色的产品，难度相对较大，而且产品所具有的特色也不容易显现出来。另外，由于地区市场的经营弹性不够，除了市场区分外也无暇顾及到区域市场的特性，使得诺基亚无法快速地根据不同市场用户的喜好与需求进行调整。因此对诺基亚来说，合理进行产品定位的组合也许比单纯的降价更重要。

西门子：何时重返第一阵营？

5月4日，西门子公司与宁波波导公司签署合作协议的消息再次引发了业界对于西门子手机业务的猜测。根据协议，西门子将通过波导股份在中国的3万家销售点所组成的经销网络销售其手机，而波导将从西门子购买制造手机的基础技术 “平台”，两家公司还将共同开发手机，并冠以波导品牌销售。

对比此前4月26日TCL集团与阿尔卡特即将组建一家从事手机及相关产品与服务的研发、生产和销售业务的合资公司的消息，中国手机市场的新一轮整合大幕似乎正在拉开。

借网行销

选择与波导合作来迅速扩大其销售网络，对市场占有率日渐下滑的西门子来说，也许不失为一个更加快速而便捷的方法。

在过去几年中，西门子手机业务一直处于低迷时期。2001年，西门子全球固定及移动电话部门亏损约10亿美元。去年以来，全球手机市场开始复苏，西门子手机业务开始在2003年的第三季度实现盈利。根据市场研究公司Gartner的数据，2003年西门子在全球市场排名第四位，市场占有率为8%。

在中国市场，西门子面临着同样的问题。2000年，在实施了全部业务的大规模重组后，西门子信息通讯集团旗下的ICM（信息与移动通讯部）部门，凭借35系列和6688移动电话后来居上，迅速上升至中国市场第三的位置。然而好景不长，随后西门子手机便开始了一路下滑，今年第一季度公布的数据中，西门子手机已跌至五名之外。

为了提升在中国市场的占有率，西门子曾在中国市场做过多种尝试。西门子是最早在中国进行直供的厂商；而在去年，为了加大销售力度，西门子将其原来设在上海西门子移动通讯有限公司的销售权上收到西门子(中国)有限公司，而上海西门子移动通讯有限公司则专司制造；2002年，西门子为扩大在中国的品牌影响，取得了中国甲A比赛的冠名权。但这些行动似乎收效甚微。

机型太少，渠道覆盖不全面，曾被业内人士看作是西门子在中国手机市场差强人意的主要原因。此次与波导合作，西门子手机在中国市场上，将全面进入波导的销售渠道，在波导可以掌控的3万店面中销售西门子的手机，这将使得西门子在中国的销售渠道可以从以往比较集中的1、2级城市直接到达3、4级城市。此谓西门子在市场营销与创新产品之后在销售渠道方面中的有力一招。

对业界广为猜测的西门子将出售手机业务的传言，西门子（中国）有限公司总裁兼首席执行官贝殷思在接受记者采访时表示：“西门子不会出售我们的手机业务，也不会将我们的销售进行外包，我们要在手机领域做更多的事情，在销售方面，我们可以有商，可以通过合作伙伴来扩大销售，但我们会控制自己的销售系统。”

增资与增色

在西门子刚刚公布的未来3-5年在中国增资10亿欧元的计划中，手机业务仍是其发展的重点。按照计划，西门子将扩大在上海的手机产能，将产量提高40%以上，由每年的1200万部增到每年 2000万部。

而在此之前的2002年8月，上海西门子移动通信有限公司10周年庆典上，西门子移动董事会成员保利已宣布了投资3000万扩建上海工厂的消息，同时西门子已将手机亚太区总部由香港迁至上海。

增加投资和产能之外，西门子在手机外观和营销方面也在极力追随中国市场的特色。“我们将增加在手机研发上的投入，西门子目前全球三大手机研发中心之一就设在北京，有几百人在此工作”。贝殷思说，“以往西门子的弱点可能是在手机设计和外观上不是特别符合中国市场的需求，今后北京研发中心很大程度上要为中国开发相应的手机产品”。“手机有时很像时尚产品，很大程度上取决于人的品味。”SL55的成功也让西门子看到了这一点。

索爱的成长密码

2004年4月19日，索尼爱立信移动通信产品有限公司第一季度的财务报告让很多人眼红：第一季度中，索尼爱立信手机出货量达到880万台，比去年同期增长63%；销售收入达到13.38亿欧元，比去年同期增长66%；税前收入达到9700万欧元，净利润为8200万欧元。在竞争激烈的手机市场上，索爱能够实现如此高速的增长殊为不易。

虽然索爱方面拒绝公布其中国市场具体业绩，但是索爱中国区负责人古尼拉无疑对自己的工作非常的满意。“在今年第一季度，我们了一系列产品，我们在全球保持了很好的增长势头，尤其在中国，这种势头也是比较好的、比较明显的。”

全球范围来看，手机市场缓慢复苏，同时中国手机市场潜力依旧被人看好，成长中的索爱依然有机会。但同时，手机终端技术应用变数涌现，中国市场同样有许多的变革因素，诸如牌照、运营商的竞争等新的变革正在推进手机市场变革。索爱需要在变革的过程当中寻找成长的机遇，喜欢踢足球的古尼拉从球赛当中悟到市场竞争的感觉：“参加比赛，不仅仅是为了游戏，更重要的还是要赢得比赛。我要将索爱带到其应有的位置上去。”

发现索爱基因

很多人都认为，2003年真正的王牌机型是索爱T618。而索爱自己认为这款手机是真正具有索爱基因的第一款手机。

具有120多年历史、通信技术高度发达的爱立信与在设计方面能打动年轻用户的索尼间的组合被认为是优势互补的完美组合。在地理位置上，在欧美具有很高份额的爱立信与称雄于日本市场的索尼堪称最佳搭档。新公司成立之后，随即提出了“首年度实现赢利”的目标。

事与愿违的是，在最初一段时间里，索爱并没有充分展现出其应有的竞争力。成立之初超过7%的全球份额在2002年第3季度下滑到了4.8%。最终，首次全年结算―2002财年的销售额为41亿欧元，却有2亿4100万欧元的赤字。

“这两年，在各个方面尝尽了苦头。首先，为了开发理想的产品并投放市场，花费了太多的时间。没有好产品便无法在竞争中获胜。在以消费者为对象的业务中，只要能生产出极具竞争力的商品，业绩就会好转。如果商品在竞争中落败，那就彻底失败了，”索爱原总裁井原胜美这样分析索爱出师不利的原因。

刚成立新公司时，索爱只是将两公司的原产品冠以“索尼爱立信”的品牌投放市场。从这个时候开始，市场份额便一路下滑、赤字越来越大。井原胜美认为：“不指望两家公司能在文化层面上实现融合，只要彼此能在自己的优势领域发挥特长，公司就会足够强大，而且将蕴育出新的竞争力。”

同在其它各地的情况一样，索爱在中国市场最初也表现得不是很适应。产品竞争力不强、销售渠道、公司内部管理、品牌的建设等方面一直难如人意。

这样的情况一直持续到T618的。时至今日，古尼拉对当时的情景印象深刻：“当时正值SARS时期，由于病毒的传播，很多人既不能飞进来也不能飞出去。虽然手机总量只有1%在北京生产，然而90%的配件采购是在中国，所以我们要保证按时发货，这非常关键，我们通过不懈努力做到了这一点，也再次向全球证明了我们有这个能力在不便利时期完成重要的任务。很高兴在这种情况下，我们的产品能按时并及时大量发货，及时满足了消费者的需求，使得去年我们创下了很好的基础，我们的产品也成为全球很畅销的手机。”

T618的成功给了索爱重新梳理自己发展思路的契机，在此后的机型以及品牌当中，不同于原来的索尼和爱立信的全新的索爱基因逐渐显现。在品牌方面，索爱有意识地不时通过各种各样的宣传活动逐渐强化其时尚特色，为了更有效地提升索尼爱立信的品牌影响力和产品知名度，2004年索尼爱立信不断拓展与各领域知名品牌的深层合作。2004年初，索尼爱立信与著名时尚品牌edc联手为其新机Z208打造了14款可换彩壳，同时在Esprit展开了宣传活动。4月中旬，索尼爱立信又与娱乐巨人迪士尼、影像巨头柯达携手，联合展开了为期一个月的促销活动。同时，索尼爱立信与星巴克联手，将索尼爱立信相关产品信息在星巴克遍布北京、天津的42家连锁店进行展示。

索爱的中国战略

索尼爱立信全球分六个区，中国是其中一个区。古尼拉谈到：“中国在全球也占有一个重要的战略位置，我们的CEO基本上每两个月都要到中国来一次，也是因为不仅这个市场容量很大，而且这个市场的竞争特别激烈。”

在一年半以前索爱在中国设置了研发中心，2004年一月份索爱把它提升到全球研发基地的位置―全球4大基地之一。同时索爱也在建设自己的研发团队，全球1/3的索爱手机来自于北京生产基地。索爱现在已经是北京很大的手机生产企业，基本上可以说是北京最大的手机出口企业。

“公司对我的期望首先就是能保证困难时期转亏为盈，这一点我认为我已经成功地做到了。另外一点就是我们要把索尼爱立信带到应该有的位置上去。在中国，我们希望是比较领先的位置，当然这需要一定的时间。我的公司和我的老板希望我更加耐心一点，不要一次性推动太多的变革。”古尼拉非常清楚中国市场对于索爱的战略意义。“可以讲，在过去一年半时间里，我们在中国布置了一个很好的局面，打了一个很好的基础，虽然这个市场竞争非常激烈，但是，我们有决心在中国进一步成长，进一步加强我们在这个领域的领先地位。”

现在索爱在一类城市已经有很强的竞争力，2004年索爱将目光瞄向二类甚至三类城市。古尼拉说：“我们自从去年年底已经开始全力做这些事情。我们不光是和渠道商，甚至要和运营商、还有我们的内容提供商，大家一起来共同做好这个市场的工作。”

中国手机市场竞争激烈的同时变化迅速，一不留神市场格局便会发生大的改变。进退之间，古尼拉认为重要的还是“要有清楚的战略重心，通过这个目标把你的团队整合起来，朝这个目标前进。”