企业财务共享服务中心模式研究

[提要] 财务共享服务中心模式是一种新型的财务管理模式，是一些大型的、集团化的企业财务管理的发展和转型的方向，并且在一定程度上影响着整个财务行业的发展。本文在阐述财务共享模式内涵及其优势的基础上，分析企业在建设财务共享服务中心遇到的问题，并提出完善对策。

关键词：财务共享；服务中心；财务管理

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2015年6月2日

一、财务共享服务中心模式概述

（一）财务共享服务中心的概念。共享服务是一种以客户需求为导向的全新管理模式，它是根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位以及外部企业提供专业化的共享服务。具体而言，共享服务通过将企业各业务单位分散式进行的一些重复性业务整合到一个独立的利润中心――共享服务中心进行处理，促使企业将有限的资源以及主要的精力放置于自身的核心业务，创建并保持自身的优势，最终达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。共享服务模式提供的服务内容涉及到财务、资金管理、市场营销、人力资源、采购、信息技术、税务以及物流等。

财务共享服务中心（FSSC）指企业内部设立一个部门，将分散在不同地方的会计业务集中到一个中心来进行处理，为企业集团子公司或者业务部门提供基于流程和数据的财务服务，从而达到降低成本，提高效率的目的。它是近年出现并流行起来的一种会计和报告业务管理的方式。它可以将不同国家、地区的实体会计业务在一个共享服务中心来进行记账和报告，从而确保了会计记录和报告的统一性与规范性。

（二）建设财务共享服务中心的必要性

1、财务共享服务中心模式有利于实现企业发展战略。企业的财务核算和管理模式的设计是为了更好地实现企业财务战略目标，而企业财务战略的实现是为了最终实现企业的战略目标。在经济全球化的今天，全球化的扩张战略成为企业发展战略的一种重要的方式，许多企业通过兼并和收购其他公司不断地扩大自身的规模，随着兼并和收购公司数量的增加，在各子公司建立各自的财务体系，使得企业集团的财务核算较为分散，对企业整体的财务管理产生了众多的不利影响，例如财务人员数量过多，成本加大、决策的缓慢、管理成本上升等。由于分散的财务组织的独立性也使得财务核算不一致，内部控制难以有效进行，最终导致整个企业集团运行效率低下，资源浪费，从而制约企业的更好发展。企业财务共享中心模式的应用能够将分散在各子公司相同的经济业务提取出来集中在一个部门完成，从而有效的节省了人力、物力，对于新兼并的企业能够及时的对其进行财务掌控，最终实现企业的扩张战略。

2、财务共享服务中心有利于促进财务战略转型。企业实现财务的转型必须要提升财务职能的定位，使财务成为公司战略的定位者，财富的管理者和创造者。将财务融入业务，并且服务于业务，将财务由处理会计业务为主转变为支持决策为主。财务的转型使得财务和业务实现更好的融合，加快了企业的管理模式、业务流程、组织架构和内部的利益格局的改变。财务共享服务中心模式能够使更多的财务工作者从简单的会计核算中解放出来，给企业提供了更多的具有附加价值的人才。

（三）财务共享服务中心的优势

1、降低企业成本。财务共享服务中心的建立能够有效地降低企业的人工成本和财务管理成本。就降低人工成本而言，由于资源以及业务无法实现共享，各单位和地区在自己的管理范围内不得不设置相应的岗位，付出更多的人工成本。随着财务共享服务中心的建立，不同地区的子公司都可以运用财务共享信息平台将资源和业务集中到财务共享中心处理，通过流程的优化，一个人可以处理不同子公司同类的业务，从而降低了财务人员的需求量，也在一定程度上减少了中间各级管理层的数量，为企业集团降低人工成本提供了可能。

2、提高企业服务质量与效率。在IT系统支持下，财务共享服务模式能够将繁杂的工作变得更加标准化和规范化。企业通过建立财务共享服务中心能够对整个集团内部的公司实行统一的业务流程和业务标准，及时掌握相关子公司的财务数据，通过对审批权限的控制实现不同地区以及不同部门数据的整合，实现公司内部权力的制衡。此外，企业对专业人员进行集中培训，不仅在很大程度上节省了人员参与培训的费用，而且还提高专业人员技能，促使其为企业提供更加专业的服务。

3、向外界提供商业化服务。目前，国际上有些企业已经利用自身成熟的财务共享服务中心向其他有需要的企业提供有偿的服务，从而获得更多的收益。利用财务共享服务中心向外界提供商业化服务成为企业经济的一个新的增长点。

4、有利于新政策的快速使用。公司可以利用财务共享服务中心推行新的政策，能够降低中间环节及理解上的偏差。对于公司在其他地区成立的子公司，通过财务共享服务中心能够快速将新政策运用到这些新公司中。

二、财务共享服务中心模式在运行中存在的问题

（一）信息化实施效果较差。由于信息化建设开始晚，缺乏专业的技术支持，使得财务处理仅停留在简单的业务层面，难以实现财务共享的标准。部分企业通过借鉴跨国公司的经验构建财务共享系统，并未有效的结合自身的实际情况，在操作过程中存在一定的问题，阻碍了财务共享服务中心的建设。此外，由于财务共享模式往往是远程集中服务，财务工作涉采购、生产、销售等多个方面，沟通对象相对较多，信息由子公司传递到总公司时如果IT系统不够稳定，必然会造成数据的损失或者丢失，不利于远程沟通的顺利进行，从而错失收益的机会。

（二）缺少高素质的员工。财务共享服务的出现改变了财务人员的工作模式，业务被细化后，一些分管企业财务的专业人员被调到其他岗位上，按照既定的操作手册每天大量重复的进行机械化的工作，使得受到过高等教育的财务人员感到困惑与无奈，打击了其工作的积极性。财务共享服务中心渐渐的成为了阻碍财务人员发展的地方，使得更多的财务人员被迫离职，给企业财务工作带来了极为不利的影响。

（三）留任团队的角色和职责不清。财务共享服务中心的建立使得部分财务人员分离到各个单位，这些人员搞不清楚自己属于财务部还是业务部，不明确自己工作的性质，从而难以发挥其应有的作用。

三、推动企业财务共享服务中心有效运行的对策

（一）搭建安全、有效的信息系统平台。财务共享服务大多是针对跨地区和跨行业的业务处理，远程的提供服务需要一个完善的强大功能的信息系统支持。企业可以充分利用ERP系统，依靠信息技术手段，通过互联网向其财务信息需求者提供高质量信息服务，打破传统财务核算地域和时间上的限制。

（二）加强人员管理，重视员工保留。通过轮岗、扩展工作内容、薪酬激励以及职业规划等手段留住人才。与客户和管理者设立绩效考核制度使员工得到认同；创造改善文化氛围使员工获得成就感，从而提高员工的积极性，提高财务部门的业务专注度，提升其业务处理能力。同时，要不断对员工进行培训，提高其综合能力。

（三）明确留任团队的角色和职责。第一，财务人员应树立全局观。财务工作者必须跳出单纯的财务工作，着眼于财务活动对企业的整体共享，树立服务意识，提高财务人员自身的能力，适应转型的需要；第二，重视留任团队能力的培养。管理者要明确留任团队角色的变化，制定沟通变革的流程。财务共享服务中心建立后，一些财务人员由原来的从事财务流程转变为管理财务流程等，这意味着留任财务团队必须要掌握新的技能，如解决问题技能、管理变革技能以及沟通技能等。此时的财务人员需要更多的是经营能力而并非仅仅是财务能力；第三，明确留任团队的职责。人员冗余、工作重复、缺乏重点以及对执行犹豫不决都是留任团队的角色和职责得不到明确阐述的表现。要解决这些挑战，公司需要明确阐述对留任部门的期待是什么，开展技能评估，培训团队，以及确保职业道路是不断向前发展的。

主要参考文献：

[1]王海涛.企业财务服务共享中心研究[J].企业研究，2014.4.

[2]黄臻如.财务共享服务中心模式的利弊探析[J].财经界，2015.4.

[3]刘骁.财务管理新模式：财务共享服务[J].继续教育研究，2011.3.