企业财务共享范文

时间:2023-03-06 04:35:10

企业财务共享

企业财务共享范文第1篇

关键词:油田企业;财务管理体系;财务共享模式

在网络信息技术的高效普及背景下,人民群众的生活方式与工作环境都出现了巨大的改变,特别是在我国油田企业发展进程中,为了提升财务管理效果,需要在企业财务共享模式下,优化财务管理环境,依照企业内部的财务工作现状,对企业内部财务工作人员定期进行培训,逐步强化财务工作人员的专业素养。

一、油田企业内部财务共享模式下管理系统的建设价值

(一)由财务管理向价值管理转变

在油田企业的健康发展进程中,公司领导要优化企业财务环境,提高财务管理效益,同时也要在油田公司的财务共享管理模式下建立财务系统,使企业财务管理工作由传统账务管理模式逐渐向价值管理模式过渡,这既是对传统财务管理工作的转变与提升,也是对传统财务管理工作的革新。公司有独立的财务部门,有专门的会计核算人员,可以把企业财务人员从繁重的财务工作中解脱出来,并且精准地处理资金流转问题,优化企业财务管理环境,为企业的健康发展提供科学决策,提升企业的运行效果。

(二)高度整合企业财务管理资源,有效降低企业运行成本

在油田企业财务共享模式下,企业财务管理体系能够高度整合企业内部的工作资源,并且积极地应用先进的财务管理设施和理念,优化企业财务管理流程,适当地减少财务工作人员的重复工作,从而有效地减少企业运行成本,推动企业健康发展。

(三)规范财务管理流程,凸显财务体系的重要价值

油田企业在财务共享模式的指引下,构建了相对健康的财务管理体系,在此背景下,企业财务管理流程更加正规,对企业内部的资金流转带来了重要价值,而且打破了传统财务管理模式给企业带来的弊端,优化了企业财务管理环境。

(四)实现从账务管理变为价值管理

由于油田公司的迅速发展与壮大,以往的油田管理模式已不再适应现今油田公司的发展需求。因此为了实现油田公司的长期发展,油田公司必须探索一种新的发展管理方式,即企业财务共享管理方式。与以往的会计管理模型一样,在财政资源共享模型下,企业财务人员既不需要单独负担会计核算等职责,也不需要日复一日从事机械性的管理工作。财政资源共享模型能够把财务人员从繁琐的管理工作中抽离开来,以便其有机会发挥更大的价值,分析财务报表和项目融资方案等,以此提升公司的经营绩效,并最大限度地实现人才价值。

二、油田企业财务共享模式体系的发展背景

如今,随着中国的经济发展形势趋于稳定,财政部门也陆续制定了相关的管理财务政策规定,如《有关全面推进财务管理会计建设的指导意见》等。国家现致力于国民经济结构的升级,把推进石油体制改革和国家石油公司改制作为发展的重心,引导不同形态的资金流入油田市场。油田公司作为中国市场经济发展中的重要部分,中石化、大庆油田公司总部等先后都实施了优化改造,以达到对油田资源的优化配置,这一系列举措势必会促进我国油田公司的专业化发展进程,并推动我国油田会计管理与公共服务中心的专业化发展。国家政策为油田公司财务信息共享管理模式的发展指明了方向,而油田公司管理层也需要充分认识到油田公司财务的重要性,因此我国的油田公司也要以建设全球一流的综合型财务管理体系为奋斗目标,致力于从价值核算到价值管控的转变,从集权管控走向分类授权,从职能管控发展走向协同管理,从计划控制发展为市场配置。中国石油化工公司、中国海洋石化、中石油公司相继开展了企业财务管理资源共享工程,中石化公司已经初步建立了“1+3+N”的企业财务管理资源共享管理模式。同时,我国政府也制定了一系列的优惠政策,以保障企业财务管理人员的培养计划,以及保证我国油田公司企业财务管理升级发展不会发生人员严重短缺的情况。

三、油田企业在财务共享模式下经营管理体系的发展状况

(一)财务和业务之间缺乏密

切的联系,业财融合不深入经过几年发展,油田企业财务管理部门逐步建立了一种比较稳定的运作管理模式。在中石化集团公司建立的财务集中会计系统中,财务机构一般承担着各种类型的采购发票整理和审核、报销以及会计、记账、公布财务报告等重要管理工作。除此之外,机构只承担财务的相关职责,不能直接与企业其他经营生产业务活动相关联。如今,企业的财务管理工作模式已经实现了转型,基本做到了公司财务管理工作与生产经营业务活动的合理统筹,财务机关的管理措施也与企业的经济发展策略相一致,同样需要承担企业的财务预算管理各项工作和考核等工作责任。至于怎样对人员进行考评,需要由企业财务部门和业务单位做出更详尽的工作计划后再决定。同样,财务部门还需要及时联系公司内部各部门,以获取企业实际生产运营活动中的各种信息,与财务数据相结合,并综合考虑企业的现实生产运营情况,以便为公司管理层提供决策参考根据。

(二)无法正确处理业务核算

在传统财务模式下,财务部门的重点职责是记账、会计核算和出会计报表,并对业务成果进行核算,实现对会计信息的监督和管理。整个工作内容关注的都是公司的运营情况和收益状况,忽略了财务对投资决策的影响,缺少事前预见、事中管理和事后反思等方面。全新的企业财务管理模块进一步充实了财务管理人员的工作内涵,既要求企业财务管理人员必须进行企业的会计核算、记账等基础工作,还必须进行财务报告工作,并与企业的实际发展状况进行比较分析,为公司的相关投资决策提供有价值的依据,对企业财务管理中可能存在的风险因素做出合理防范,从而实现了油田公司的长期稳定发展。

(三)财务管理缺乏信息化

虽然在以往的公司财务管理工作过程中油田公司早已开展了有关财务管理的会计电算化工作,但财务管理总体上还未能充分融入公司信息化进程,仅由电脑取代了以往的手工操作。在一定程度上,这些方法使公司财务人员从财务管理工作中解脱出来,但对财务管理的整体工作过程并没有进行全面优化。更为重要的是,由于这样的财务管理系统与公司其他部分都是彼此独立的,因此无法实现资源的高效集成,各自的资料也无法实现高效共享。数据的不一致与不完善,势必会加大公司决策人员的工作难度。新的财务模型与此不同,以科学信息为基础,实现公司内各部分财务数据的资源共享,使得公司管理层在做出投资决策时,可以准确掌握需要的信息,以便给公司带来良好的发展前景。

四、强化油田企业财务共享模

式下财务管理效果的具体策略一个优质的企业内部需要有更为优质的财务管理体系指引,并且在油田企业财务共享模式下,优化企业财务管理环境,强化企业财务管理效果,为企业健康发展提供重要的前提保障。领导者可以借助油田企业财务共享模式,强化企业财务管理效果,有效地减少企业的生产和运营成本,推动企业财务管理的标准化、正规化发展进程,而且在当下的油田企业财务管理工作中,企业领导者需要定期组织财务工作人员参与各种专业的财务培训活动,企业也需要积极地应用各种专业的财务工具和软件,逐步强化财务人员的专业素养,为企业内部的资金流转做好铺垫。除此之外,企业领导者还需要从财务管理机制的构建、财务业务工作的融合与各个部门工作人员的互动入手,充分发挥油田企业财务共享模式的优势,逐步凸显出财务管理在企业内部的重要价值。

(一)重视财务专业培训活动的开展,强化财务管理人员的专业素养

在油田企业财务共享模式下,企业领导者如果想要优化财务管理环境,增强企业财务管理效果,首要的任务就是需要借助专业的财务培训活动,逐步增强财务管理人员的专业素养,以此来促使企业财务工作人员与财务岗位逐步融合,强化企业财务管理效果。此外,公司财务管理工作人员还必须注重对财务思维的培养,尤其是在企业财务共享管理模式的影响下,财务管理人员不仅要学习对先进财务管理设备和管理软件的有效使用,还必须注重各种新型财务管理思维与理念的使用,以便更为迅速、有效地处理企业财务管理工作,为公司的健康发展提供重要的前提保证。在油田企业发展进程中,在财务共享模式的指引下,建立能够优化公司管理层的工作环境,同时培训活动还可以合理地引导财务人员的工作行为,为公司综合绩效的提高打下坚实的基础。基于此,作为油田企业财务工作人员,在新财务市场发展进程中需要学习各种新的财务知识,掌握各种先进的财务软件,并且提高专业素养,让工作人员可以紧跟新财务市场的发展需要,优化油田企业财务管理环境。

(二)构建相对完整的财务管理机制

在油田企业的发展进程中,公司管理者想要进一步提高财务效益,就必须建立相对完善的财务制度,同时在财务共享管理模式下,给企业内部的资金流转提供重要的引导。在企业财务共享模式下,公司管理层的信息才能够进行资源共享与交流,从而优化企业的财务管理效果。因此,企业领导者需要对财务工作提出更为正规、精准的要求,借助这样的财务管理机制,并且充分发挥油田企业财务共享优势,才能推动企业的健康发展进程。

(三)重视企业财务与业务的融合

在油田企业财务共享模式下,财务管理人员的工作不再繁重,并且有更多的时间投入到企业财务分析工作中,强化对企业资金流转的监督工作,优化财务管理进程。在此过程中,企业领导者需要抓住财务共享机会,针对企业自身的发展现状和财务管理模式,深入基层工作人员群体,明确财务工作人员的工作任务,保证每个财务工作人员的工作积极性,从而熟练地投入到企业业务中,强化财务管理效果。另外,财务管理人员需要依照其自身的专业素养,积极地运用各种先进的财务软件和技能,为企业的财务信息处理和优化提供重要的基础保障,进而凸显油田企业财务共享的重要价值。

(四)重视各个部门之间的互动

油田企业的财务共享模式能够给企业财务工作人员和各个部门的工作人员提供更为丰富的信息,企业领导者为了强化企业财务管理效果,优化企业的健康发展环境,就需要重视企业内部各个部门之间工作人员的互动,同时需要做好财务监管工作。所以说,在财务共享模式下,财务工作人员需要积极地与企业各部门的工作人员做好沟通,以此为后期的财务管理工作提供重要的前提保障。企业领导者需要做好以下几点:其一是构建信息共享平台,以此来保障企业内部信息的正常流动;其二是在财务共享模式下,共享中心需要定期安排监督人员,对油田企业财务工作做好监督,对于其中出现的问题予以纠正;其三是在企业财务管理工作中应用轮岗机制,在确保财务人员熟知工作职责的同时,强化财务工作人员综合素养,为油田企业后期的财务管理工作提供重要的保障。

五、结语

对传统财务模式的优化和提升,是对企业管理的优化和提升,通过油田企业财务共享管理模式,能够提高企业财务效果,更有效地降低企业的生产成本与经营成本,从而促进企业财务的规范化、正规化发展进程,为企业内部资金的正常流转提供重要的前提保障。企业领导者需要充分发挥财务共享服务的作用,依照企业的运行现状构建适合企业的财务管理机制,重视与基层员工的互动,从而借助财务共享模式,为油田企业带来更为优质的综合效益。

参考文献:

[1]李长青.公司财务共享服务中心构建研究[J].投资与创业,2018(9):127,129.

[2]邢佳.X公司财务共享服务中心构建及其应用研究[J].知识经济,2017(17):87,89.

[3]李娟.中国石油集团财务共享服务的应用研究[J].中国市场,2019(18):191-192.

[4]冯楠.议论电力公司财务共享服务中心的构建和应用[J].财会学习,2018(12):75,77.

[5]刘丽军.共享服务对财务管理提升的作用——基于中华联合保险集团股份有限公司的案例[J].管理观察,2018(15).

企业财务共享范文第2篇

关键词:企业财务;共享服务;影响因素;模式优化

中图分类号:F275 文献标识码:A

收录日期:2017年2月14日

21世纪,经济与技术的完美融合,为企业创新发展迎来了契机。率先在国外兴起的财务共享服务模式,实现了资源整合、成本降低、效率提升等财务管理目标,为企业下一步的扩张发展奠定了坚实的基础。相比之下,我国企业应用财务共享服务模式起步较晚,在实践过程中,难免会出现各种各样的问题。在这样的形势影响下,学术界对于企业财务共享服务模式的研究愈演愈盛,提供了丰富的理论,这也是本文研究的出发点。

一、企业财务共享服务模式相关论述

企业财务共享服务是一项系统工程,对其内涵及价值进行深入了解,有利于后期更加完善的应用。下文着重就这两点进行了论述,具体表述如下:

(一)企业财务共享服务的内涵。早在20世纪80年代,美国福特公司就率先提出并实施了共享服务。近年来,随着企业管理理论的日渐丰富和成熟,学术界关于共享服务的研究不胜枚举。知名学者Robert W.Gunn曾经指出,所谓的共享服务是企业或公司优化分散管理的一种新型理念,其核心在于提供服务时共享组织成员及技术等相关资源。根据相关学术理论研究,本文认为共享服务模式作为管理创新的代表,其以顾客需求为导向,在市场价格和服务水平协议基础上,建立的企业专业化服务模式。由此延伸得出,企业财务共享服务模式是对共享服务的具体化。正如我国学者张庆龙、潘丽靖、张羽瑶等在《财务转型始于共享服务》一文中所描述的那样,财务共享服务中心即是将企业财务在一个集中的地点和平台处理,一般包括应付、应收、总账和固定资产核算等业务流程,能够有效提高工作效率、加强成本控制。简单来讲,企业财务共享服务模式就是将企业相对分散的、重复的、非核心业务整合在一起,并通过企业的财务共享服务中心进行处理。如此一来,诸多企业资源整合在一起产生聚合力,可以在某种程度上降低单个企业面临的财务管理压力,从而有利于提高企业财务管理实效。

(二)企业财务共享服务的价值。市场经济发展环境下,面对激烈的竞争压力,各类企业的固有管理观念发生了巨大变化,在对财务共享服务模式的探索上实现了阶段性突破,并取得了应有实效。长期的实践结果表明,企业财务共享服务模式有着其他管理模式难以媲美的价值空间。根据2015年份安永对企业财务管理调查蟾孀鞒龅姆治觯我国企业更多地期冀借助财务共享服务平台实现业务标准化、规范化,以此提高自身内部管控力度,降低管理成本,提高工作效率。尤其是网络化时代背景下,企业间的竞争不断加剧,对信息应用的依赖性越来越高,这也就奠定了财务共享服务模式建设基础。综合来讲,财务共享服务模式建设及应用,对于促进企业提升财务组织整体运营水平至关重要,它在帮助企业节约成本的同时,使得企业释放更多的人力资源从事附加值工作,有利于实现人才价值提升,从而推动企业可持续发展。此外,大数据背景下建立的企业财务共享服务模式,还有利于企业对市场经济形势的把控,共享信息利用,发挥了重要的聚合竞争效力,是企业走出国门、迈向世界的基石。经济在发展,社会在进步,一味地坚守传统管理模式已难满足企业可持续发展需求,在激烈的竞争环境中寻求突破创新,是当前所有企业面临的紧迫任务。而财务共享服务模式作为管理创新的代表之作,其价值不言而喻。

二、企业财务共享服务价值影响因素

企业财务共享服务的价值不单单定位于促进企业财务管理实效提升,同时还有利于整个企业的协调发展。其作为一项复杂的体系化工程,其价值发挥受多重因素的影响。

(一)流程管理。企业财务管理作为一项系统工程,涉及到多个环节及部门,需要完善的流程管理机制维护整个系统正常运行。学者Hammer和Champy曾经指出,要想从根本上一次性解决企业的财务管理问题,单纯地依靠流程再造并不能实现,而是需要通过加强流程管理,持续改进和优化再造流程及其性能,才能真正发挥由此产生的价值。对此,我国学术研究大家刘汉进也曾指出,共享服务的核心在于流程管理,其价值体现在能够帮助企业提升成本管理优势,增强企业组织的应变能力,进而促进企业实现可持续发展。由此看来,流程管理对企业财务共享服务价值的影响意义重大。此外,当今时代,信息技术已然成为了企业发展的关键,是企业应势而变的基础。信息技术的功能价值体现在促进企业技术进步,同时推动企业财务管理创变性改革,其扩散与渗透至关重要。而企业财务共享服务模式建设,也同样对信息技术发展具有高度的依赖性。从客观角度上讲,加强信息平台建设,对企业财务共享服务模式价值发挥具有正向影响价值。因此,新时期,企业财务共享服务模式建设优化,应紧密关注信息技术发展,依此完善流程管理,提供良好的平台支撑,从而最大限度地发挥财务共享服务的功能价值。

(二)组织管理。组织管理作为企业财务管理的核心构件,其对财务共享服务价值的影响集中体现在三个方面,包括组织结构、人员管理以及绩效管理等。其中,组织结构作为组织管理的实施基础,其功能价值体现在明确组织内部各业务单元之间的权责关系,有效避免权责不清造成的执行障碍,进而保障组织协调运行,实现预定目标。知识经济时代,人才在企业竞争中的核心地位日益凸显,对整个企业财务管理格局的影响至关重要。人员管理能够最大限度地促进企业发挥人才资源效力,全面协调内部积极性,有利于员工对整个管理机制的了解,提升财务共享服务模式价值。绩效管理更多的是辅助人员管理发挥价值效力,它能够有效调动组织人员工作积极性,约束实践操作行为,体现人本关怀。企业财务共享服务本身是财务管理模式创新改革的产物,组织管理的核心功能价值体现在帮助企业应对变革。因此,加强组织管理对企业财务共享服务模式创新建设势在必行。此外,从另一个角度分析来看,组织管理还提供了及时有效的反馈信息,辅助流程管理持续改进与完善。员工作为流程管理的直接实施者,对整个企业财务共享服务模式的体会深刻,他们的所值所感对于财务共享服务模式优化至关重要,是一系列创新改革举措实施的开端。

三、企业财务共享服务模式优化对策

企业财务共享服务模式建设并非一朝一夕就能完成,需要在不断的实践中进行修缮与改进,进而发挥更大的价值作用。笔者结合上述分析,有针对性地提出了以下企业财务共享服务模式优化对策,以供参考和借鉴:

(一)完善流程制度。在上文的分析中,着重指出流程管理对于企业财务共享服务的重要性,其基本目标是要实现流程标准化、制度标准化。在流程标准化建设过程中,企业要着重考虑各地分公司之间的差异,兼顾集团整体业务发展与会计处理工作效率,组织项目成员多次进行实证分析、验检,全方位确定财务核算流程,此后拟定出详细的流程说明图,展示预定的流程步骤、操作岗位、职责权限等内容。此外,项目工作小组还需逐一确定财务共享服务各处室、岗位职责,量化考核标准,并形成规范化、标准化的规章制度,以此衡量评价各项工作的落实情况,为后续工作做充分准备。而企业也需根据各项规章制度的约束,制定可行、详细的实施细则,并成立专门督导部门,负责日常事务的监管等系列工作,要求员工严格按照日常规范行事,以达到防范风险的目的。在此值得提出的是,完善的流程制度建设并非一蹴而就,而是需要着重保障其应有的效力,应该按照财务共享服务模式发展需求,有针对性地进行修缮和改进。对此,企业应树立良好的创新精神,以批判的视角审视现有工作,理性分析财务共享服务模式存在的漏洞,进而组织专业人员制定可行性改革计划,并付诸于实践。当然,在此过程中,值得肯定的地方依然需要延续,精益求精,以期建立更加完善的财务共享服务体系。

(二)优化平台建设。在企业财务共享服务过程中,势必会涉及到大量的数据信息处理。因此,企业财务共享服务模式建设需要依托良好、先进的信息化平台。常规来看,企业财务共享服务系统需要包括报账系统、核算系统、金管系统以及影像系统等。其中,报账系统主要应用于业务核算原始凭证收集,并进行下一步的审核、核算等账务处理。而核算系统作为企业财务核算凭证的归口系统,将汇集所有与业务相关的财务数据,并生成浅显易懂的数据报表。金管系统即为资金管理系统,主要用于资金的统收统付、账户管理、银行对接等。最后,影像系统则是服务于原始凭证电子影像扫描、传输以及存储等业务处理。由此看来,企业财务共享服务系统平台的开发建设具有十分明显的复杂性,尤其对于集团性质的大型企业而言,其内部组织结构复杂,经营管理方式多样,同时可能会由于分公司地域文化的差别,这种特征更加明@,相对来讲财务共享服务系统开发难度系数大。对此,建议不属于信息行业的大型企业,可以采取合作的方式与专业企业进行协同财务共享服务系统开发,并根据自身的实际需求进行定制服务。在此过程中,企业要着重注意与合作企业间的沟通交流,及时分享自己的独到见解,加以专业技术支持,最大限度地保障财务共享服务系统价值效力。

(三)加强人才培训。知识经济时代,人才作为企业参与市场竞争的核心资源,是财务共享服务模式的直接应用者、体验者。相较于传统管理模式,企业财务共享服务模式本身是创新改革的结果,其中融入了大量先进思想理念,对相关操作人员的技能操作水平提出了更高的要求。对此,企业应定时定期开展人才培训活动,详细讲解财务共享服务模式的优势价值及操作要点,及时更新员工的思想理念,提高他们的专业技能,使之跟上时展步伐,在现有的水平基础上实现更大进步。同时,企业还需按照制定的绩效考核机制,对员工素质技能水平进行客观评述,及时找出其中不足之处,给予表现优异的员工适度奖励,激发他们的工作积极性、主动性,并有针对性地开展培训工作,使之与本职岗位要求更加符合。此外,企业还应该积极推进校企合作,积极参与高等教育事业,充分利用自身现有资源,协同高校开展系列实践活动,通过人才定制培养的方式补充人力资源,为后续可持续发展奠定坚实的基础。只有不断创新人才培养通道,与先进教育理念相接轨,企业财务共享服务才能得到强力保障,并实现创新突破和发展。

四、结语

总而言之,企业财务共享服务模式的功能价值巨大,对其进行优化,有利于推进企业可持续发展。由于个人能力有限,加之企业构成复杂,本出的研究可能存在不足之处。因此,作者希望业界更多学者参与此项研究,结合当前的经济发展现状,理性剖析企业财务管理需求,有针对性地提出更多优化企业财务共享服务优化建议,以推动企业可持续发展,为我国经济繁荣做贡献。而企业本身也要加强相关研究,积极采用财务共享服务模式,在实践中积累经验,实现财务管理最优化。

主要参考文献:

[1]黄庆华,杜舟,段万春,杨鑫.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题,2014.7.

[2]李梦诗.关于实施财务共享服务模式的思考[J].商,201.1.

[3]李树斌.企业财务共享服务中心模式研究[J].合作经济与科技,2015.14.

企业财务共享范文第3篇

【关键词】石油企业;财务共享模式;财务信息;数字化管理平台

一、引言

石油企业是我国能源产业的一部分,与国家经济发展有着密切的关系。财务共享模式的建设,可以为石油企业经营管理与决策提供全面、有效的财务数据支持,提升企业的经营管理水平。如何发挥现代信息技术手段的优势,提升石油企业综合管理水平,是企业管理者需要解决的问题。本文就石油企业财务共享模式的应用进行分析。

二、财务共享模式产生的背景

财务共享模式最早由美国福特公司提出,是该公司针对自身财务管理问题,通过多方面的研发与调整,实现信息技术与财务管理结合的一种财务管理模式。通过对企业实际管理情况的分析,提升财务数据管理工作效率,强化财务管理力度,减少企业财务风险发生的概率,以提升企业的综合竞争力[1]。财务共享模式的运用为企业内部各项工作的开展提供信息数据支持,同时可以使管理者对自身工作情况与管理中存在的问题形成初步的认识,使其在财务共享模式的支持下解决管理问题,为企业可持续发展打下坚实的基础。财务共享模式的推广得到众多企业的重视,逐渐成为当前企业比较关注的一种财务管理模式,为企业战略发展与经营管理工作开展的打下坚实的基础。

三、石油企业中财务共享模式运用的意义

(一)整合企业财务资源

石油企业财务共享模式的建设为资源管理工作的开展提供技术支持,保证财务资源的集中、统一管理。在日常经营管理工作中,加强对财务共享模式的建设,借此收集与管理企业内部的财务资源,并根据企业发展需求,优化业务组织与流程,发挥业财资源共享的优势,为企业业务工作开展提供财务资源信息支持[2]。当企业财务资源得到整合利用后,企业的管理模式与经营效果也会发生变化,不仅实现高质量工作,同时还为企业经济效益与可持续发展提供充足的资源保障,提升石油企业经营管理水平。

(二)统一企业财务管理模式

在财务共享模式的支持下,改变企业各部门财务各自为政的工作模式,实现财务管理工作的统一。财务共享模式的运用能够结合企业的内部管理情况,统一财务管理工作流程与标准,为财务管理行为提供制度保障,使财务管理工作有秩序地开展。这样一来,不仅可以增强各部门之间的财务信息互动效果,使财务管理人员了解各个部门工作的情况,还可以将财务数据反馈给企业管理人员,为针对性管理工作的开展提供支持。(三)提升企业业务工作效果石油企业财务共享模式的建设为业务工作有序开展提供支持,解决业务工作效果不理想的问题。部分石油企业因为财务与业务信息互动不到位,所以无法发挥财务信息的作用,为业务工作开展提供指导。财务共享模式的建设主要以信息技术为载体,以财务部门为核心,覆盖企业所有的财务经济活动[3]。在该模式的支持下,财务管理人员可以及时发现业务工作中存在的问题,有针对性地制定科学的业务发展规划,为高效率管理工作的开展提供支持。业务部门可以根据财务数据,做好资源配置与业务发展计划工作,降低企业成本的同时,提升经济效益,促使企业管理工作有序进行。

四、财务共享模式在石油企业中的应用

(一)统一财务信息,提高管理效果

石油企业经营管理工作中,财务信息具有非常重要的作用,反映出企业经营管理状态,是企业制定发展战略目标的依据。财务共享模式运用的过程中,提升对财务信息管理的认识,明确这一工作对企业财务管理能力与综合管理水平提升的重要性,树立积极乐观的工作态度,推动企业财务管理工作顺利进行[4]。与传统财务工作模式相比,财务共享模式的建设,实现了对企业预算、执行等工作的全方位监督,可以保证企业管理工作实施的效果。财务共享模式具有实时性的特点,能够解决以往财务预算信息滞后性的问题,同时可以提升企业对预算工作的重视,促使企业财务管理工作有序进行。因此,在日常工作中,应提升对财务信息管理工作的重视,将此作为财务共享工作的重点,加强对石油企业内部财务信息的收集与整理,将此运用在财务目标、业务目标与企业发展战略目标的建设中,为石油企业经营管理与可持续发展提供财务数据支持,促使企业更好地发展。

(二)加强人员队伍培训,促使财务共享模式运行

在石油企业运行的过程中,需要做好财务人员队伍的建设工作,使企业内部财务人员掌握财务共享模式的运用方法及原理,并主动用此进行财务管理工作,为企业发展助力。财务管理人员是财务共享模式的建设者与实施者,其业务素质与能力直接影响财务管理工作效果。若是工作人员不了解财务共享模式的工作特点,那么将会影响财务管理的创新与改革,无法提升企业经营管理水平。因此,石油企业可以根据财务管理人员的工作情况,组织个性化培训活动,提升从业人员的专业素质与职业素养,使其掌握现代化财务管理模式,并在日常工作中灵活运用,以此增强财务管理工作效果,促使企业经营管理工作高效开展。首先,对财务人员进行思想政治教育,培养财务人员的创新意识与改革发展意识,使其认识到财务共享模式是时展的要求,是自身必须掌握的一项技能。思想政治教育工作的实施,可以提升工作人员的积极参与意识,有利于财务管理创新发展。部分财务人员对财务共享模式的运用存在一些抵触心理,认为信息化财务管理工作可以支撑企业的发展,不需要对财务管理工作进行创新。当前部分石油企业虽然已经引进信息技术,建立信息化财务管理系统,但是无法满足石油企业未来的发展需求,企业财务人员难以获得更多与企业内外部发展有关的信息,增加了财务管理工作的难度。财务共享模式的建设,不仅可以获得企业内部的财务信息,同时可以了解市场环境,为企业经营决策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作,改变财务人员的思想观念,推动财务管理模式改革与创新。其次,对财务人员进行理论方面的培训,使工作人员掌握财务共享模式的操作方法,借此提高财务管理工作效果,为企业工作的开展提供支持。理论培训活动是丰富财务人员基础知识,强化财务管理工作效果的重要媒介。通过个性化的培训,可以提升财务人员的业务能力,使其掌握更多现代化技术,对后续管理工作的实施具有重要作用。在培训活动中,应以工作人员的财务工作水平与信息化管理能力为基础,选择适合的内容,以此提升培训效果,提升财务人员的综合素质,为财务共享模式的运用提供人员支持。最后,做好工作经验的总结,为财务共享模式的运用奠定基础。石油企业利用财务共享模式开展工作时,需要做好工作经验的总结,吸取财务管理工作经验,为财务共享模式的运用提供基础保障[5]。工作经验总结十分重要,是发现问题、解决问题的重要举措。日常工作中,要求工作人员定期总结财务工作情况,并反思自身在岗位工作中存在的不足或者问题,利用以往的成功经验解决问题,促使石油企业财务管理工作有序开展。

(三)建立数字化管理平台,提升财务工作效率

在石油企业中,若想展示财务共享模式的应用价值,提高财务与业务工作效果,可以建立数字化管理平台,将此作为推动财务共享工作实施的载体,为信息管理、业务管理提供技术支持。财务共享模式管理工作具有高度集约的特点,涉及的工作内容、信息数据非常多,若是采用传统人工方式进行管理,会失去财务共享模式建设的意义,无法实现资源共享。数字化管理平台的建设,为工作开展提供支持,同时可以解决管理效率低下的问题。石油企业运行的过程中,可以在原有的管理系统基础上进行创新,引进现代化管理技术手段与方法,建立符合实际的财务管理数据库,要求工作人员利用现代信息技术手段做好财务数据信息的处理工作,减轻工作压力,提升财务信息处理工作的有效性。以中石油为例,该企业建立了多个数字化平台,包括业财融合价值管理平台、全球财务共享服务平台等。在数字化平台辅助下,促使企业业财融合,同时能够将两万余财务人员的工作批量化、集约化到不到两千人的财务共享中心完成,促进效率大幅提升,并实现低碳、安全化运营。石油企业运用的过程中,可以参考其他成功企业的经验,立足自身经营管理情况,建立符合实际的数字化管理平台,将企业财务信息全部整合在一起,为管理工作的实施提供技术支持,促使石油企业长远、稳定发展。

(四)加强风险防范,提高财务管理效果

在石油企业运行的过程中,会因为市场环境或者企业内部管理的因素,出现运行风险,对企业稳定发展造成较大的影响。实际工作中,石油企业应提升对风险防范工作的重视,使企业管理人员与财务工作人员认识到企业运行中存在的风险,并发挥财务共享管理模式的优势,做好风险的防范工作,为石油企业管理工作的开展提供支持[6]。在风险防范工作中,加强财务共享服务模式的运用,利用财务信息对企业财务管理情况与业务工作情况进行深层次的分析,建立财务预警体系,若是发现问题,则需要做好数据的处理与分析工作,利用风险防范策略解决问题,以此提升财务管理工作水平。此外,石油企业日常经营管理中,应将财务共享系统作为工作的载体,增加财务部门与其他业务部门的交流与互动,提升各个岗位人员的风险防范意识,为企业资金管理与运用提供支持,促使企业可持续发展。通过管理制度与日常沟通的方式,为风险防范工作开展提供支持,强化风险防范意识,促使石油企业稳健运行。

(五)建立内控制度,提高财务共享工作效果

内部控制工作的开展,可提高财务共享工作效果,使各项工作变得更加规范有序。在财务共享模式下,内部控制工作的实施,需要体现出信息技术的优势,以企业的发展需求为基础,对石油企业的业务、财务等经营性活动进行动态的监督,以此实现高效率管理,推动企业长远发展。首先,完善企业内部控制体系。石油企业财务共享模式管理工作中,应树立正确的工作理念,将内部控制工作与企业财务管理有机融合,对财务工作行为、管理行为等进行监督,使各项工作在内部控制体系的监管下进行。财务共享服务中心中有较多的数据信息,内部控制中,对共享中心的数据进行分析,了解企业财务管理的需求,要求业务部门人员以财务管理需求为基础,开展业务工作,在实现企业业务目标的同时,完成财务目标,为石油企业经济发展奠定坚实的基础[7]。其次,加强对财务共享中心系统的管理,优化系统的功能,增强管理工作效果。财务中心服务系统中应包含应收账款、应付账款、资金动态管理、财务报表等功能,通过多个功能的集中建设,实现对石油企业所有业务的动态管理,为后续信息的运用提供便利。最后,立足财务共享中心,完善财务内部控制流程。对财务共享模式的内部控制,可以更好地发挥财务共享中心的作用,能够为管理工作开展提供支持。实际工作中,需对财务共享中心的运用情况进行分析,结合内部控制的要求,建立适合该中心的内部控制流程,对企业资源的运用情况进行监管,保证资源利用与配置的有效性,促使后续管理工作顺利进行。

五、结语

总之,石油企业作为我国经济建设的一部分,是提升国家经济水平,促使国家能源行业健康发展的重要因素。实际工作中,石油企业应提升对财务共享模式的重视,完善内部控制机制,借此增强企业财务信息处理效果,提高企业财务管理工作质量,解决企业管理中存在的问题。建立数字化管理平台,使财务共享模式在专业人员队伍与风险防范工作的支持下顺利运行,为石油企业创造更多的经济效益。

企业财务共享范文第4篇

财务共享服务(Financial shared service,FSS),最早起源于20世纪80年代的美国福特汽车公司。当时福特公司外部受到美国经济“滞涨”的影响,同时面临日本汽车低成本低油耗的激烈竞争;内部又面临着集团企业分布各地、财务部门行为方式规则不统一的管理难题。在这种困境下,福特公司对管理模式进行了战略调整,把生产部门带来高效率的“流水线”作业方式延续到财务部门,整合了所有下属公司中共同的、简单的、重复的、可标准化的务业务,统一集中到一个中心,实施全集团的共享服务。进入21世纪,随着信息技术的进一步发展,财务共享服务被越来越多的企业所采纳。世界上最大的企业软件供应商ORACLE公司,耗费了6年的时间在全球建立了3个大型区域化的财务共享中心,使其现在仅需数天时间就可以完成分布于全球65家子公司的年末结账与整合;FedEx(联邦快递)将其在世界各地的五个大型财务中心调整合并为一个,并在全球范围内建立了唯一的财务业务模型,在业务覆盖的所有200多个国家内实现业务操作完全的标准化。财务共享所体现出的低成本、高效率的优点为企业竞争带来了巨大优势。与国外相比,我国企业财务共享服务的起步相对较晚,但财务共享服务作为新兴的理论之一也正在被快速地接受和不断地实践。然而,财务共享服务并不一定适合每个企业,具体的实施仍然需要结合每个行业和每个企业的实际情况和所处的环境来衡量其是否可行。

二、财务共享的发展历程

(一)理论发展

支持财务共享服务的理论最早要追溯到亚当。斯密提出的专业化分工的思想。他认为分工能使社会整体的劳动效率提高,是国民财富增进的源泉。在分工理论的基础上,美国经济学家马歇尔进一步提出了规模效应。企业通过扩大规模,可以降低分摊到单位产品上的固定成本和综合成本,产量越大,利润越大,生产效率从而提高。财务共享中心就是通过规模经济的模式,集中处理多个国家和地区的部分统一的业务流程,通过专业化的劳动分工,办公场所和设备的统筹利用,统一整合分散在各个业务单元的繁杂重复的辅助任务。20世纪80年代在日本的丰田公司诞生了精益思想,即以最小的资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间等等,创造出尽可能多的价值产出,为客户提供最新的产品和更加及时的服务。在精益思想的要求下,财务管理人员要重新思考财务流程,消除不创造价值而且可以立即去掉的步骤,从而用优化的管理和流程模式来创造相当的价值。扁平化,是支持财务共享的又一理论基础。扁平化是指尽可能地简化组织结构的中间层次,使任务下达、信息传递速度加快,效率提高,从而保证上层的决策与管理更加快速有效地被下游执行,使企业整体组织变得灵活、敏捷、高效。财务共享中心通过资源共享、信息共享、服务共享等方式加速了信息在上下游或同层中的传递,提高企业管理者对信息的反应速度,这无疑起到了使组织尽可能扁平化的功效。

(二)实践发展

财务共享服务在实践中的发展主要经历了两个阶段。第一阶段为初级阶段,以节约成本和扩大规模为其主要特征。这一阶段的主要形式为大型会计流水线作业,财务共享服务也被动地集中于低端服务领域,通过流水线式的集中化生产以提高财务共享效率。这一阶段虽然实现了成本的节约和运作经验的获得,但在根本上无法有效控制财务共享的服务质量和共享中心内部的人事管理。而且降低成本的动机导致了财务人员的自愿离职率和非自愿离职率大幅上升,无法保证优秀人才和工作经验的延续。针对第一阶段因过度强调降低成本而带来的低质量服务和高离职率问题,第二阶段的财务共享服务进行了改进。这一阶段的内容不再仅仅局限于建立统一庞大的“会计工厂”,而是开始转向“财务咨询中心”和“战略支持中心”,采用内部市场化机制强化业务质量管理,注重财务人员的培养并引入新的IT技术和管理技术,使得财务共享服务模式和公司整体战略的结合更加密切,因而呈现出强大的生命力和美好的前景。

随着信息技术的飞速发展,财务共享模式也在不断地变革。从最开始的实体财务共享服务中心,逐步发展为虚拟财务共享服务中心、混合财务共享服务中心等多种模式。实体财务共享服务中心,需要将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个地点。同时,为了使得财务共享服务中心更好地运作,需要对集团进行财务流程再造。而虚拟财务共享服务中心通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接,在信息平台上全面电子化和网络化地运行。每一种组织模式都有自己的优点和不足(如表1所示),企业需要根据实际情况做出选择。

三、财务共享服务在上汽通用汽车的应用与发展

(一)背景介绍

上汽通用汽车是上汽集团和美国通用汽车共同投资的中外合资企业,作为中国轿车业的龙头企业之一,在沈阳、烟台等地都拥有独立法人地位的生产基地,财务部门相互独立且分散。2008年受全球金融危机的影响,国内宏观经济增速放缓、信贷收紧、居民财富缩水、原油价格上涨,加之地震雪灾等国内外多种不利因素的叠加影响,汽车行业产销增幅呈现下降趋势。在此大背景下,公司寻求变革管理模式来降低成本,提高效率,增强企业竞争力。同时公司经营规模的扩大和内控风险的激增也迫使企业推进财务管理变革。

(二)战略规划

在企业实施财务共享服务时,制定与自身相符的战略规划十分重要。对于上汽通用汽车来说,建立财务共享中心是一个重大的组织创新行为,虽然国内一些企业开始了这方面的实践,但在汽车行业还没有案例可循,因此公司的财务共享服务战略决策需要在借鉴其它行业成功经验的基础上加以探索。所以上汽通用汽车的财务共享服务战略遵循稳健的操作思路,科学规划、稳步推进。

在模式选择上,考虑到各模块在管控力度、标准化程度、业务结合度等方面的差异,上汽通用汽车对不同模块采用不同的共享模式。对于管控力度或标准化程度要求较高的模块,如总账、系统支持、应付账款采用了实体型模式,所有服务功能和机构都集中在上海办公,应付账款模块之后转移到烟台。而对于业务结合度要求较高的模块采用虚拟型模式,如应收账款、内部控制、固定资产、货币资金、成本、费用报销模块,通过网络信息技术实现沟通与共享。

在选址决策中,上汽通用汽车充分依托公司现有资源,以集团总部所在地上海为核心,以其它生产基地为基础,选取上海、烟台、沈阳、武汉4个城市作为候选城市。这种在原有位置建立共享中心的做法,可以有效降低初始投入成本,后续运行也可平稳过渡,符合上汽通用汽车稳步推进的战略要求。

(三)流程优化

财务共享中心最核心的管理就是对流程的管理。通过流程管理对再造后的流程进行持续优化,从而使财务共享服务创造出更大的r值。上汽通用汽车的流程优化采用全员参与的方式,因为他们是流程的直接运用者,对流程的优劣有着最深刻的体会。当流程优化的需求被提出以后,专业的流程管理人员会介入并负责推动流程优化需求的落实。以应收服务配件销货清单由手工盖发票章改为印制发票章为例,随着公司销量及经销商数量大幅增长,开票任务也越来越繁重。按照增值税发票管理规定,每张增值税发票的销货清单需加盖公司财务印章,2011年时每月仅在销货清单上盖章就达50,000个,开票人员需要日夜加班开票盖章,工作效率低下。鉴于此,应收账款模块员工积极思考,提出合理化建议,由手工盖发票章改为使用印有公司名称发票专用章的销货清单。针对这一提案,财务部管理层非常重视,向分管税务局就现状及改进建议进行汇报,通过多次沟通协调,最终获得批准。配件开票盖章流程的优化,为财务部门节省了1.5个人的工作量,并大大提高了工作效率。

(四)组织管理

一个财务共享中心的建立与良好运营,需要企业进行有效的组织管理。组织管理包括组织结构、人员配置和绩效管理。合理的组织结构和人员配置可以明确财务共享服务中心内部各业务单元的权责关系,节约企业的人力成本;而合理的绩效管理则可以激发员工的工作积极性,使财务共享中心高效有序地运转。

在组织结构上,上汽通用汽车设计了业务操作模块及支持模块两大类,业务操作模块包含总账、应收账款、应付账款、费用报销、固定资产、成本、货币资金7个模块,支持模块包含内部控制及系统支持,并对每一模块的职责进行了详细地规定。在设计财务共享中心的人员配置上,上汽通用汽车对总账、固定资产、货币资金、系统支持、内部控制这些模块主要采用业务分析法,即基于历史经验对业务的性质及特点加以分析评估,据以核定人员编制数量;而费用报销、应收账款、应付账款主要采用工作量测算法。如费用报销在设计时,先对所服务公司的报销单份数进行统计,按科目进行分类,列出报销业务种类,据以收集每类业务的历史工作量;然后整理出每类业务报销审核的要点,据以评估得到各类报销处理的平均时间;最后根据测试的每类业务的平均处理时间、总的工作量及每人每天的审均小时数,得到每类业务的人员配置数。在绩效管理方面,上汽通用汽车引入了平衡计分卡来衡量公司和部门的绩效;对于个人而言,常规性有年度绩效考核,个人发展通过360度绩效评估,并通过分析报表跟踪日常绩效。

上汽通用汽车财务共享中心的实施取得了巨大的成效,不仅显著降低人工成本,提高效率,更将财务行政流程与企业战略相匹配,有效控制内控风险、提升客户满意度。具体指标的变化如表2所示。

四、对我国财务转型期企业的启示

(一)逐步实施,持续改进

财务共享是企业集团的一项重大变革,实施过程中会受到现实条件以及各种突发因素的影响,产生变革风险。为降低变革风险,企业集团可根据分子公司实际情况,因地制宜、因时制宜地安排各模块的实施顺序和实施范围,从易到难、循序渐进推进,对于分子公司众多、跨地域分布广的集团也可采用先试点再推广的办法。一般而言,每个模块的建设经历三个阶段:规划发展期、组建成形期、稳定成长期。每个阶段的工作内容及重心有所不同。规划发展期工作主要包含现状调研与项目评估,通过调研与数据搜集来充分了解企业目前存在的问题。组建成形期的工作包含流程详细设计、系统开发实施、岗位绩效设定、新员工招聘、安置冗余人员、人员培训、最终用户反馈等。稳定成长期属于持续改进阶段,主要工作包含新服务纳入、技术更新改进、持续性培训、服务标准更新等。因此,处于财务转型期的企业需要稳步推进每一阶段的实施,从而使财务共享服务发挥更大的效用。

(二)全方位再造贯穿始终

财务共享中心的建立,不是对企业财务部门的简单整合与集中,而是一个全方位再造的过程,包括观念再造、组织再造、流程再造、系统再造、人员再造。首先,一种管理模式的变革,需要改变业务人员的传统思维,让他们重新定位,参与到管理的变革中来。其次,在执行过程中,企业需要对业务流程、组织结构、人员管理、绩效考核等方面进行全方位的改进和再造。在财务共享的建设过程中,企业应当注重对财务人员的培养,要求财务人员要不断的充实、提高,跟着共享中心一起成长,经过人员培养及职能的完善,财务人员可以向管理型岗位发展,也可成为财务专家型人才,也可转型成为业务控制或战略规划人员,从而拓宽财务人员的发展道路。

(三)虚拟化设计凸显优势

上汽通用汽车根据不同模块的不同特点,设计了不同的财务共享模式。与实体型的财务共享模式相比,虚拟型模式最大的优点就是成本较低,在不需要大规模迁移财务人员的情况下就可以完成沟通与交流,从而实现财务共享。在当前的信息化时代,信息技术的飞速发展为虚拟化提供了条件。企业可以充分利用现代化的电子信息技术来建立异地虚拟化的组织形式为业务单元提供各种财务服务,这样财务共享中心的人员即使分散于世界各地,也可以打破地域的限制,通过网络通讯技术加强沟通与交流,更好地完成各业务单元的会计核算、财务分析与决策等工作,同时也把各业务单元重复的可标准化的财务业务集中到了一起进行处理,有利于企业降低运营成本。

企业财务共享范文第5篇

关键词:财务共享服务;企业管理;财务管理;核心业务;财务机制

1概述

随着经济的快速发展,市场竞争日益激烈,为了赢得市场,很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合,在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用,使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高,对企业的长期发展意义重大。但是,就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观,多数企业未认识到财务共享服务的重要性,为此,财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况,良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。

2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义

2.1财务共享服务模式分析

财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式,其特点在于进行合作战略的优化,将其使用在企业中,目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源,从而实现共享服务,有效地优化了企业内部资源配置,达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析,把企业中各项流程提取出来进行统一处理,从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中,常常采用财务共享模式进行经营管理,该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式,通过对内部业务进行合理的调整,实现资源优化,在提高企业生产效率的同时降低成本,达到提高企业市场占有率的目的,从而实现内部财务共享服务。目前,在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题,但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等,有利于提高运营效率,促进企业的长期发展,故财务共享必然是企业未来的发展趋势。

2.2有利于提高财务管理水平

就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观,财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务,对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期,财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作,工作量大、重复性高、出错率高,在此情况下要进行财务管理转型,提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后,企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变,企业中专门负责基础会计业务的工作人员,将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作,而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作,岗位职责精细化,有利于提升企业发展的能力,为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。

2.3降低企业运营成本,实现规模化发展

财务管理中采用共享服务管理模式,可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化,全面提升企业工作效率,从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务,对其进行管理整合,使企业内部工作得到规范化,调动整个企业的生产力,从而获取更大的利益。另外,财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展,我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题,对企业的长期发展造成不良影响,财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革,将企业各个管理体系进行优化,对企业存在问题的管理体系进行改进,创新管理理念,使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥,协调各个部门之间的关系,促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用,但是目前财务共享服务还未完善,同样具有一定的局限性,主要体现在三个方面:首先,财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革,随之人员、业务流程等都要做相应的调整,在此次调整中管理者必然会产生意见分歧,甚至是出现抵触的心理;其次,实现财务共享服务业务流程实现规范化,要求员工具有专业的职业技能,对员工素养要求比较高,容易出现人员波动或员工流失的现象;最后,财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上,财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理,并解决企业内部存在的各种问题,但信息系统建立和维护成本较高,我国在新信息技术的运用上十分有限,难以实现大众化。

3财务共享服务中心的构建

3.1做好前期调查与设计工作

构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关,前期先进行项目实施的考察,掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节,做好如下三项工作至关重要:首先,掌握企业组织、业务情况,对其进行详细分析,摸清企业组织结构与业务的具体信息,例如业务流程、员工的工作效率等,从而对收集到的信息进行归纳整合,为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次,调查企业运营成本情况,进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化,考虑周全并得到与实际相符的信息。最后,前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性,获取员工的支持,不仅仅是管理者的支持,基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后,进入到流程设计阶段,流程设计有如下三个步骤:首先是要明确财务管理服务的区域范围;其次是要创新业务流程;最后是要更新结构组织,流程设计关乎财务共享服务后期工作质量,为此,流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务,将其作为重点服务内容,减轻财务人员的工作量,达到提高工作效率的目的,而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破,为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新,对财务部门的业务流程进行创新,使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后,财务部门的各个岗位会做新的调整,调整为适合企业发展的模式,在进行组织结构的选择上,可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。

3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作

财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来,转而从事其他高附加值的活动,促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变,实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心,负责全集团各成员单位的会计业务,包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作,同时也是数据处理中心,是全集团的财务数据工厂,可以进行财务数据挖掘分析,提供多维度分析与预警,为管理决策提供数据支持,为此,在构建财务共享服务中心时,要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时,地理位置的选择就是一项重要工作,在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素,还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题,一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上,财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响,当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时,企业员工的工作地点会发生改变,此时需要对员工的薪酬做考虑,并将当地税负情况考虑在内,对这三个因素进行综合平衡,最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中,财务人员招聘与培训将会成为重点内容,财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥,这与财务人员的专业水平息息相关,但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限,并且总体管理水平不高,开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力,更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识,在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神,这样才可服务于企业,服务好企业。建立ERP支持系统,构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台,企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况,同时保障财务共享服务的构建。

4结语

企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题,达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的,为此,要广泛推行财务共享服务,在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持,在构建前期直到实施等,把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果,并采取有效的对策降低风险,使财务共享服务作用得到良好的发挥。

作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司

参考文献:

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[2]范晓蓉.浅析财务共享服务模式下企业绩效管理问题[J].现代商业,2012,(5).

[3]张红斌.小议企业财务共享服务中心的构建与运用[J].中国总会计师,2010,(8).

[4]刘汉进.金融集团的共享服务战略及运营策略研究[J].金融论坛,2004,(11).

[5]王鑫.大型能源集团工程服务平台公司财务共享服务中心的构建与实施[J].城市建设理论研究(电子版),2015,(9).

企业财务共享范文第6篇

关键词:财务流程再造 共享服务 财务共享服务

一、引言

面对信息技术和企业业务流程重建的挑战,传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要,美国注册会计师协会主席罗伯特・梅得理克(Robert Mednick,2002)指出:“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边,甚至被另一个行业――对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此,用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段,这也是世界级企业业绩改变的过程(Cedric Read,2003)。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后,就朝着共享服务中心迈进了一大步,每一步都会给公司带来更多的利益,但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段,也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计,目前全球70%以上的500强企业正在应用共享服务,90%的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低:在美国成本平均降低水平达到了50%;在欧洲成本平均降低水平则为35%―40%(ACCA Report,2002)。

二、共享服务与财务共享服务的概念界定

(一)共享服务 关于共享服务的定义,具有代表性的观点如下:RobertGurm(1993)等人最早提出共享服务的概念,认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念,其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。DaveUlrich(1995)认为,共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)认为,共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并,成为―个独立实体,并对所提供的服务向业务单元收费。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人认为,对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务,以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人则认为,共享服务的核心是一种增值战略,因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元,来为内部顾客提供所需的服务。BryanBergeron(2003)认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进(2004)提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式,它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动,从原来的业务单元中分离出来,由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结,笔者认为共享服务的定义强调四个方面:一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并;二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务;三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构,统一共享“共享服务中心”的服务;四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括(cedric Read,2003):降低总费用和管理费用;更高质量、更精确以及更及时的服务;经营流程标准化;资本经营最优化等,其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。

(二)财务共享服务 共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等(Andersen,2001)。因此,规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务,同时共享服务中心也提供典型的非财务服务,如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式,企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离,使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心,由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务,实现财务集中核算和集中管理(张瑞君,2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李,2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制;财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体,其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务,并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类:一是会计账务处理,包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等;二是现金管理,包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等;三是财务报告,包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等;四是其他会计业务,包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(ACCA Report,2002):运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。

三、财务共享服务的组织模式

(一)共享服务中间组织 共享服务的产生并非偶然,其快速发展更是为了应对经济全球化的需要,同时,先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革,理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式,融合化、边缘化的现象日渐明显,介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现,中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式,以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式(刘汉进,2004)。中间

组织的采用可以降低交易成本,提高交易效率,减少交易风险,中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式,不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式,其主要区别在于:作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务;主导思想是减少重复工作以从事高增值活动;以内部客户(各业务部门)为导向;对所提供服务的成本和质量都负有责任;业务部门参与对共享服务的监督;服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(AndrewKris,MartinFahy,2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(Bryan Bergemn,2003)。

(二)共享服务的企业组织结构 通过对企业组织结构的分析,发现传统的组织结构有两种形式:一种是集中式的,即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区;另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式,其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门,这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下,企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来,作为一个专门的运营机构提供共享服务,这种结构创造了世界级,地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下,各个组织的职能在三个层面发生了变化:第一,从公司总部或者战略管理层面来讲,它所注重的是制订公司总体战略和政策,统一规划人力资源和资金资源分配,进行技术资源开发,设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理;第二,在事业部或分公司层面,它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量,管理研发、生产、营销、服务,承担各自的损益,关注本事业部的战略以及自己的特殊职能;第三,作为共享服务中心,它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如(图1)所示。

(三)财务共享服务的组织模式 通过对国内外的实践进行总结,得出财务共享服务的组织模式如下:(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点,即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点,同时,为了适应财务共享服务中心的运作,提高其运作效率,需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下,原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员,共享服务中心仍然是企业的一部分,具有有限的自,成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展,极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链,也改变了组织结构和组织行为,如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰・纳斯比特,1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点,而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接,运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中,如会计账务处理、现金管理等职能集中,其他职能分散,通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见(表1)所示,需要根据企业的实际情况做出选择和确定。

四、财务共享服务的核心要素和风险控制

(一)财务共享服务的核心要素 通过对国外实践进行调查表明,大多数组织实施财务共享需要1―2年的时间,全球最大的企业管理软件供应商德国SAP功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段,即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann,2003)。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见(图2)所示。

(1)人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能,需要对顾客(业务部门)负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型人手,营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变,财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展(Martin Fahy,2005),财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作,履行好核算、监督和控制的职能,更重要的是充分利用和挖掘信息,前瞻性地策略理财,深入到业务的商业机会与风险评估过程中,成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通,保持良好的学习风气和建立适合的企业文化,不断提高服务质量和顾客满意度,鼓励进行持续改进,从而形成动态的良性闭环循环管理系统。

(2)流程和组织。在建立财务共享服务中心时,先将原组织的分散流程进行集中,再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳(Donniel S.Sehulman。1999)。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客(业务部门)的需求重新设计流程,对共性流程尽可能简化和标准化,以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求(如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等)选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系,包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等,绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外,也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为,而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度(Bryan Bergeron,2003)。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制,更重要的是服务、支持和和价值增值,以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看,对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约,但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征,因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类:基本信息技术(包括硬件、软件和系统)、一般目的的信息技术(包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入/输出、数据分析等数据库管理系统)、共享服务流程特有的信息技术(包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包)(Bryan Bergemn,2003)。另外,一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式,如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用

性,而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资,但从长远来看,这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化,具体见(表2)所示。成功实施财务共享服务,必须充分利用信息网络进行财务流程再造,实现人员、技术、流程(业务流程、会计流程、管理流程)的有机整合,从而优化资源配置,创造和提升企业价值。

(二)财务共享服务的风险控制 财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括:财务共享服务中心的选址;结合实际和公司战略对财务共享模式的选择;高额的初始投资,较长的盈亏平衡期;制定新流程和制度,通过服务合约进行规范化服务关系管理;冲击原有体制带来的企业文化风险,因为从行政等级制变为业务合作伙伴,一开始会受到抵制降低效率;工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性;技术和信息系统的合理选择及集成运用;共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程。其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别,与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次:

(1)战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的,它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此,在推行初期,一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论,一项大的管理变革在推行初期,一般有20%的人支持,20%的人反对,60%的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60%的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围,形成变革的紧迫感,促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用;劳动力的成本、质量和数量;税收政策和法律法规;与最终客户之间的距离;当地的环境等因素;办公地点的租金成本和可选择的范围;关键管理员工和职员的工作意愿(Barbara Quinn,Robert Cooke,Andrew Kris,1998)等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分,是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量,并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并,更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(Bryan Bergeron,2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自等等,根据企业的具体情况来确定。

(2)组织层面的风险。在财务共享服务中心实施过程中,有可能由于缺少面对面的沟通和交流而导致服务缺乏人性化。员工风险。与员工管理相关的成功因素包括:高层管理的全力支持;各级管理层的认可;人员定位和关键业务合作伙伴;对员工的教育和培训方案;管理团队思维灵活擅长解决各种问题;持续沟通了解和管理各种变化;与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置等(AndrewKris,Martin Fahy,2003)。沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合,沟通策略包括沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场所、沟通对象等。如果缺乏有效的沟通渠道,沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于员工对不好的变革结果的不安全感,或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应,因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。文化风险。文化差异及其影响是财务共享服务战略成功实施的重要变量,它主要体现在价值观差异、传统文化差异、差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍,但如果能够进行有效管理则是一种增值活动:改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等(泰勒・小柯克斯,2002)。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。

企业财务共享范文第7篇

(一)企业财务报表共享平台搭建的原因在经济领域,企业会计信息失真会给国民经济运行和社会发展带来极大的隐患。一方面,会计信息失真使企业的财务状况和经营成果无法得到真实地反映,国家税收大量流失,银行不良贷款相继出现,金融风险难于防范,财政扶持等多项政策难以准确、有效地落实;另一方面,会计信息失真增大了国民经济运行中的“泡沫”成分和不确定因素,实际情况被扭曲,有关决策机构只能基于不准确的基础数据进行经济形势判断和决策制定,容易造成决策失误,使决策实施效果背离政策制定的初始目标,制约了经济的运行和发展。因此,治理会计信息失真问题已经成为会计、经济领域乃至整个社会刻不容缓的责任。会计信息失真的根源是“假账、错账”,而导致会计造假、作假的根本原因在于信息不对称。企业自身掌握着会计核算的第一手资料,银行、税务及监管机构难于全面了解企业会计核算的真实状况,给企业编制假账提供了可操作的空间;同时,会计人员素质参差不齐,在一定“可容忍误差”范围内进行的财务报表审计无法全面发现并更正其中的错误,也导致了会计信息失真。因此,只有搭建企业财务报表共享平台才是解决会计信息失真问题的根本途径。

(二)企业财务报表共享平台搭建的目的在当前的信息分布状况下,彻底解决信息不对称问题不切实际,因此应从会计报表本身入手,使社会各界能够共享企业会计报表信息,一方面可防止企业出于申请贷款、逃避纳税、应付监管等目的而制定多套财务报表,确保同一企业的同一财务指标数值相同;另一方面,银行、税务、工商等部门基于同样的报表进行决策,降低银行信贷风险、减少国家税收流失、确保监管效果,一定程度的提高经济决策数据的真实性和有效性。由此,搭建企业财务报表共享平台的根本目的就在于加强企业会计信息外部共享力度,减少企业会计人员造假、作假的机会,在一定程度上解决企业会计信息失真问题。

二、企业财务报表共享平台搭建基本原则

(一)成本原则鉴于目前政府部门之间的信息尚未实现全面共享,且各类网络系统建设相对独立性较强,重复建设现象比较严重,因此,企业财务报表共享平台建设要尽可能利用现有资源,避免重复建设;要充分考虑社会经济发展水平所能带来的收益和所需支付的成本,确保建设成本在社会经济的承受范围之内,并低于预计收益;要综合权衡各种备选方案,确保项目建设的性价比;要运用各种有效措施降低平台实际建设成本,力求资源节约。

(二)效率原则企业财务报表共享平台的用户众多,不仅包括税务、工商、质检、财政等政府部门、单位,还包括银行、财务公司、贷款公司等信贷供给者,以及会计师事务所、信用评级公司、担保公司、评估公司等社会中介机构,这些用户对于“真实”的企业财务报表需求迫切,因此企业财务报表共享平台的建设要尽可能的迅速,在确保实现所有功能的前提下缩短建设周期,确保社会主体尽早共享企业财务报表,降低因企业财务信息分别独立报送所导致的经济损失和经营风险。

(三)效用原则任何一个项目的实施都要以“有用”为前提,企业财务报表共享平台要以实现财务信息共享、减少会计信息失真概率为目标进行搭建;同时,要针对目前的实际情况,采取逐步、渐次的方式进行企业财务报表共享平台建设,切忌贪大求全、一步到位;要采用不同的模块满足不同用户的需求,提高平台运用的针对性,避免以单一的供给服务于所有的用户,否则会降低用户对平台的需求。

(四)扩展原则企业财务报表共享平台并不是一成不变的,随着经济的发展和社会环境的变化,用户对企业财务报表共享平台功能的要求也会不断改变,同时用户数量和种类也会不断变化,这就要求企业财务报表共享平台要预留变更、扩充的空间,一旦实际情况发生变化,立刻就可作出相应的调整和扩展,适应不同时期不同用户的需求。

三、企业财务报表共享平台基本框架与模块

(一)企业财务报表共享平台基本框架根据上述原则,综合目前企业财务报表报送、使用情况和网络建设情况,构建如图1所示的企业财务报表共享平台基本框架。企业财务报表共享平台依托于现有的企业征信系统和电子政务网络,分别连接银行、税务、工商、质检、财政等部门和单位;对于尚未联入企业征信系统和电子政务网络的中介机构、其他部门单位和企业本身,则建立单独的数据接口进行数据传输。

(二)企业财务报表共享平台的组成模块企业财务报表共享平台本身由信息转换、信息存储、信息比对、信息提示和信息输出五个模块组成。信息转换模块主要将各信息输入单位传输或导入的企业财务报表按统一的格式进行转换,以使报表具有横向、纵向可比性;信息存储模块采取逻辑存储的方式,将各信息输入单位提供的企业财务报表按统一格式进行存储,并采取统一的规则进行命名;信息比对模块具有两种功能,一是根据预先设定的比对条件对属于同一企业的财务报表分别进行横向、纵向比对,二是根据用户输入的比对条件进行特定比对;信息提示模块采用通用、规范的表述方式,将比对结果进行详细阐述,旨在提示平台用户在使用企业财务报表数据时需注意的问题;信息输出模块根据客户选择的信任条件输出相应的财务报表供用户使用。上述五个模块的功能可用下例进行解释。假设A企业在同一时期,共制作了三套利润数字不同的报表,并采取非常规手段全部加具了会计师事务所的无保留审计意见,分别报送给银行(申请贷款使用)、税务局(纳税使用)、财政局(常规报送),其中银行和税务局已经与企业征信系统联网,而财政局联入了电子政务网络,企业自身和会计师事务所均未联入企业征信系统。在上述五家单位分别将该企业财务报表导入企业财务报表共享平台之后,信息转换模块首先将五份报表全部转换成统一的格式,根据该预设报表格式科目,将导入报表的不同科目数字转换到指定的科目。在财务报表按照统一格式完成信息转换之后,信息存储模块按照一定的规则对报表进行统一命名。该名称将包含报表所属企业名称、报表日期、报表导入单位等关键信息,如将A企业报送给银行的2007年度资产负债表命名为“A20071231BSYH”,而将其同时报送给税务局的报表命名为“A20071231BSSW”,以便后续模块进行准确的比对、提示和信息输出。同时,将统一命名规则的报表进行逻辑存储,既可面满足信息共享、比对的需要,又可节约物理存储所需的资源配备。随后,信息比对模块根据报表名称,提取同属于A企业2007年度的同一报表进行比对,如将报表名称前面11个字符全部为“A20071231BS”的报表提取,就可进行A企业2007年度资产负债表的比对。报表比对采用一一对比的方式进行,进行差额计算,并采用统一的模式列示比对结果,如银行报表与税务报表的“现金”科目差额用“1001YH-SW”表示,“1001”为“现金”科目代码,银行报表数值始终作为减数,而税务报表数值始终作为被减

数,负数可以红字表示。比对完成之后,信息提示模块根据比对结果,采用规范化的语言进行报表差异提示;同时,预设一定的重大误差提示标准,对金额较大、重要性比较高的科目差额进行重点提示,必要时进行“报警”,以便于用户进行有针对性的选择和使用数据。例如,对于A企业报送给银行和税务的“利润总额”数字进行比对后,发现存在一正一负等重大差异,应及时进行“报警”提示。也可根据实际需要设置“关注”、“重要”、“风险”等不同提示风险等级。信息输出模块的关键是为用户提供“信任条件”输入界面,由用户根据信息提示结果,设定一定的输出条件,如选择“信任银行提供的所有报表”、选择“信任税务局提供的所有报表”、“选择工商局提供的所有报表”等,或选择“信任银行提供的资产负债表,同时信任税务局提供的利润表”等。信息输出模块将根据用户输入的“信任条件”输出相应的报表供用户使用。此外,信息比对、信息提示、信息输出模块还针对客户的个别需求提供个性化服务,即在系统预设的比对、提示和信任条件外,由用户根据自身特定需要选择比对方式,并相应生成独特的提示信息和报表输出。

四、企业财务报表共享平台运行机制

(一)平台内运行企业财务报表共享平台的运行包括平台内运行和平台外运行两个部分。平台内运行指构成平台的五个模块,依次顺序操作,全部过程由计算机自动处理完成,除输入特定比对或信任条件外,无须人工干预。整个运行过程可用图2表示。

(二)平台外运行平台外运行分为信息输入和信息输出两个层面。前一层面是平台内运行的前置程序,主要由掌握企业财务报表的部门、单位根据各自系统连接状况,通过不同的途径向企业财务报表共享平台传输企业财务报表;后一层面是平台内运行的后续程序,也是企业财务报表共享平台运行的结果所在,主要是用户根据自身需要选择所信任的财务报表并加以使用的过程。在信息输入层面,规范化运作的公司通常先将自行编制的财务报表提交会计师事务所进行审计,再将审计后的财务报表报送给银行、税务、工商、财政、质检等部门、单位或社会中介机构,该情况下,各信息输入单位所输入的报表会得出比对一致的结果。但现实情况是,很多企业并未采取规范化运作的方式,通常将自行编制的多套报表分别报送给银行、税务、工商等部门,或者通过非常规手段取得多份报表的无保留审计意见并分别向有关部门、单位报送,或者在通过会计师事务所的审计之后向各部门、单位提供数据被篡改的审计报告复印件,由此,企业财务报表共享平台就会出现数据不一致甚至差异严重的情况。在各部门、单位获得了企业所报送或提供的财务报表后,已联入企业征信系统的银行、税务、工商、质检等部门、单位将报表直接导入企业征信系统,再通过企业征信系统和企业财务报表共享平台之间的接口进行报表自动导人;对于尚未联入企业征信系统但连接了电子政务网络的部门、单位,则利用电子政务网络和企业财务报表共享平台之间的结构,通过电子政务网络将企业财务报表传输至企业财务报表共享平台;会计师事务所、评级公司等社会中介机构则需通过独立、专门的数据接口将企业财务报表导入企业财务报表共享平台。当企业财务报表共享平台内运行自动完成之后,用户就可以根据自身需要对报表进行分析、利用。需要说明的是,企业财务报表共享平台的用户多为信息输入单位,也存在少数非信息输入单位使用企业财务报表的可能,这就需要设定不同的访问、使用权限。例如,对属于信息输入单位的平台用户,授予其全面使用企业财务报表的权利;而对于不属于信息输入单位的平台用户,则在企业明确同意的前提下授予其一定的查询权等。

企业财务共享范文第8篇

【关键词】大型建筑企业;财务共享模式;问题;措施

1引言

解析大型建筑企业财务共享模式,探索其在大型建筑企业财务管理中的有效应用,需针对大型建筑企业的财务管理现状、模式进行深入的挖掘与探究,从而明确其在财务管理进程中暴露的主要问题,以问题为导向研究财务共享模式实施在大型建筑企业财务管理中的有效性,以及解决相应问题的可能性,并在推进财务共享模式时,根据实际结果与反馈来不断优化该模式应用方式,使其发挥出最大的效果,切实推进企业财务管理可持续发展。

2大型建筑企业存在的主要财务管理问题

大型建筑企业存在施工地域广、施工过程流动性强、建筑产品单件性、施工周期长等特点。企业财务管理问题特点显著:第一,不同项目、不同单位财务管理水平和管控力度参差不齐。第二,集团总部对项目的财务管控乏力,对项目财务状况、财务风险信息掌握滞后,不能为管理层实时提供项目决策或管控所需的财务信息。第三,会计信息披露及生产经营分析时,容易出现财务数据多头填报、重复提供、数据口径不一的问题。第四,大部分财务人员主要精力集中在处理费用报销、会计核算、资金支付、编制财务报表、整理会计档案等基础工作。第五,财务人员流动性对经济业务连续性、会计档案完整性产生一定影响。这些问题导致大型建筑企业财务管理工作效率和会计信息质量较低,财务数据价值的挖掘和应用不充分,财务发挥服务经营、价值创造和支撑战略决策的职能作用较差,与新时代创新变革和高质量发展的新要求不匹配。

3大型建筑企业财务共享模式的应用价值

财务共享模式是解决目前大型建筑企业财务职能转型最有效的措施,是大型建筑企业未来发展的必然趋势,提高财务效率和质量的同时,实现财务数字化转型,助推企业高质量发展,现从以下多个方面讨论其应用价值。

3.1有助于会计信息的规范和共享

财务共享服务通过信息技术将财务标准和制度、流程进行固化,利用统一的要求,对分散在各地的经济业务、会计核算、资金支付等基础工作进行集中处理,解决各地项目财务管理水平参差不齐、解决财务数据信息不统一的问题,提高财务数据的质量,而且数据汇总、分析不再费时费力,更容易做到跨地域、跨组织的数据整合与业务监控,利于财务数据共享互通,提升财务工作的效率。

3.2有助于提高企业管控水平

搭建财务共享中心平台,必须要实现业务系统与财务系统集成,真正实现业财融合,大大降低信息数据传导错误的问题,降低企业经营风险。同时,通过财务共享平台,将企业刚性管控要求植入标准化管理要求,实行项目全过程有效监管,增强对财务法规和企业财务制度的执行力,助力公司合规经营。

3.3有助于优化资源配置

财务共享服务模式的引入,能够成为财务服务的“后援中心”,在规模扩大、分支机构增加的情况下,不必考虑投入新的财务基础业务人力资源。同时,将精力投放在业务前端,深化业财融合,并将财务管理重心向管理决策支持、预算预测、税务筹划、财务分析、风险监控、价值创造方向转移,从而促进财务会计向管理会计、战略会计转型。

3.4有助于财务管理转型和企业数字化转型

财务共享服务下,财务数据的大集中、有效管控和深入挖掘,将进一步提升财务数据的战略价值,促进财务管理从“价值记录”型向“价值创造”型转变。财务共享服务信息系统建设中,会涉及与业务经营系统、大数据分析平台的系统化规划设计与对接,会不断引入人工智能、移动互联网、云技术、物联网、区块链等新技术,促进企业数字化转型。

4大型建筑企业财务共享模式实施中存在的问题

4.1重要性认识不足

部分企业未贯彻落实财务共享理念,企业高层未将财务共享纳入企业发展规划,企业财务部门推动困难。另外,由于财务共享是将各分支机构标准化、重复性、操作性的财务工作纳入共享,导致财务共享在发展初期被定义为会计工厂,财务企业岗位价值评估时,财务共享大部分工作岗位容易被评估为低价值工作岗位,人员薪酬低于其他管理岗位,无法吸引优秀人才参与到共享中心业务工作中。

4.2企业标准化程度低

企业高度的标准化管理,是财务共享平台推进的基础。大型建筑企业分支机构较多,分支机构管理要求不一,存在同一项业务使用单据不同、标准不统一、处理规则不一致、计价方式不一致、各个业务系统标准不一致等问题,阻碍财务共享建设的推进。

4.3财务共享建设复杂

财务共享中心建设过程复杂,要考虑的内容至少包括11个方面,分别是共享服务模式(即共享的定位和目标)、服务组织范围(哪些单位纳入共享服务)、共享业务范围(哪些业务纳入共享服务)、共享中心机构设置(即是否要设专门组织)、共享中心岗位和人员配置(如何分工和配置人员)、共享中心选址(在哪办公)、共享业务的标准化设计(统一处理标准)、共享配套制度的建立(制定共享工作的管理规定)、系统配套功能建设(即共享平台应具备的信息化功能)、数据的梳理准备(统一的基础数据库)、共享运营考核(共享中心如何运营和考核),以上各个问题均需根据企业实际情况进行详细的统筹规划,经企业最高管理层决策确定。

4.4共享平台存在的问题

首先,近些年财务共享火热发展,助推了财务共享平台开发快速发展,但仍存在较多问题,如平台业务不全面、平台操作烦琐、自动化效果不佳、不同的平台公司无法良好对接、与税务系统或金融机构对接不全面、部分业务处理效率低于线下处理效率等,导致企业在推进财务共享服务时困难较大。其次,财务平台建设完成后后续更新困难,部分共享平台由于底层设计,平台开发公司推出更先进的新产品时无法实现自动更新,只能重新搭建平台才能实现平台更换,更换资金成本、经营成本高。最后,建筑企业财务共享平台的推进,依托于企业项目管理系统建设情况,企业内部未建立统一的项目管理系统,财务共享无法实现业务与财务数据的对接,只能搭建残缺的财务共享平台。

5大型建筑企业财务共享模式实施措施

5.1提升重要性认识

在财务共享建设的潮流中,各个企业对财务共享均有一定的认识,为进一步提升重要性认识,企业财务部门还需把握以下两点:一是企业财务部门应通过评估、业务部门讨论、汇报、决策等各种方式,提升管理层认知,明确企业财务信息化战略规划,推动财务共享建设;二是由集团总部统筹推进财务共享建设,制定财务共享建设目标节点,对各成员单位开展情况进行监督检查,纳入各成员考核指标。

5.2标准化建设

在财务共享中心建设开始前,应完成以下3个方面的标准化建设工作。第一,推进财务基础工作标准化建设,财务共享中心是将分散在各分支机构的共性财务基础业务抽出来(如会计核算、费用报销、资金支付、报表编制等),通过制定标准化的处理流程、处理标准、处理要求,借助统一的信息化平台,由专门的职能机构即财务共享服务中心人员按专业化分工高效、自动、规范地处理各项经济业务,故应先对企业会计科目、会计科目辅助、会计核算、会计凭证附件、费用报销标准、资金支付标准、报表编报口径等进行标准化管理。第二,推进财务管控标准化建设,实施财务共享服务中心需要统一财务政策、统一业务流程、统一管控规则、统一组织体系,统一规范费用业务、税务操作和财务处理操作规则,并固化到信息系统中,通过系统保障充分发挥财务管控作用。第三,推进业务管理标准化建设,为打通各个业务系统奠定良好的基础,需组织实施前端业务标准化,然后依托财务共享系统建设,内置业务标准化成果,主要体现为需建立业务口径统一的基础数据、建立统一的业务标准化管理台账。

5.3财务共享中心建设规划

财务共享中心建设内容及应考虑的因素主要有以下几个方面:第一,确定财务共享中心定位,根据企业经营管理要求,确定为管控财务共享、服务财务共享、管控服务并重财务共享,相对于传统服务型的财务共享模式,近些年越来越强调管控与服务并重的财务共享,特别是国有大型建筑企业,为实现国有企业高质量发展要求,需要通过财务共享平台实现对下属成员单位的风险管控。第二,确定财务共享目标,通常,财务共享中心为标准化中心,立足于规范高效管理,借助财务共享平台,实现费用报销的标准化和合规化、会计核算的标准化和自动化、资金支付的集中化和自动化、财务报表编制的标准化和自动化、税务计算和申报的自动化、会计档案管理的标准化和自动化,实现银行账户管理集中统一管理、资金支付审核标准化和自动化、费用预算编制和分析的自动化、预算控制的前置化和自动化,提升会计工作效率和信息质量,强化过程控制,提升公司管控水平;在实现标准化中心后,逐步转型为财务共享中心为数据分析中心,立足于数据驱动管理,借助大数据分析平台,通过建立多维分析模型和数据挖掘模型,实现服务业务经营、精细协同管理、辅助决策支持和全面风险评估,促进企业数字化转型升级,服务企业高质量发展。第三,确定财务共享服务组织范围,根据财务共享建设初期开展的标准化建设工作情况,对可进行标准化管理的单位纳入财务共享财务服务组织范围。第四,确定共享业务范围,根据涉财业务能否标准化处理,将纳入共享服务的单位所涉及的费用报销、财务核算、对外财务报表、资金支付、税务日常工作、会计档案等业务统一标准,进行共享作业服务。会计档案还需考虑建筑企业各项目属地化管理要求确定是属地化管理、财务共享中心统一管理。随着共享业务的确定,财务共享中心承担共享业务职能,企业总部财务管理、企业成员单位财务管理职能也会发生变化,一般情况下企业总部承担战略财务职能、企业成员根据层级承担战略财务与业务财务职能。第五,确定财务共享中心机构设置,根据企业实际情况,需要确定设置虚拟共享中心或设置实体共享中心,是在企业总机构财务部门下设财务共享中心或成立财务共享法人实体,布局上实行统一建共享、分地分区域建共享,还是分业务板块建共享,最终确定企业财务共享中心组织机构布局。第六,确定财务共享中心岗位和人员配置,财务共享服务中心设立之后,随着战略财务、业务财务、共享财务职能的划分,企业总部财务管理部、各成员单位财务管理部、共享中心人员将会有重大的调整,应制定整体的人员迁移和岗位调整政策,共享业务职能转移至共享中心后,承担此类业务的财务人员转移至共享中心工作一段时间,人员薪酬不低于同级组织机构的其他管理人员,推进财务共享建设进度。第七,确定财务共享中心选址,综合考虑人才吸引、办公成本、与企业总部沟通便利性、交通便捷、信息安全保障等内外部环境,确定财务共享中心地址。第八,确定财务共享配套制度的建立,实施财务共享服务中心需要建立财务共享管理制度,包括工作职责及岗位工作职责、报账和审批流程、财务核算、稽核流程、档案管理规范、绩效考核细则、财务共享中心日常运行管理制度、信息系统的操作指导手册、规范等,用以保障财务共享中心稳定运行。第九,对财务共享中心运营管理,设立财务共享中心、完成财务共享平台建设后,选择部分业务全面的单位试运行,待运行平稳后,逐步推广其他单位上线。财务共享中心正式运营后,需要对其运营进行管理,包括财务共享中心流程体系与管理制度建设、财务共享中心业务发展、组织共享中心流程与作业标准手册编制与修订、共享中心运营质量监控与绩效考核与风险监控、共享中心运营成本控制、共享中心人员培养等。财务共享中心运营成本,主要有企业总部直接承担、采用一定分摊方式计入各服务组织成本费用、通过签订服务协议约定计费规则收取费用3种收取方式。

5.4财务共享平台搭建

由企业总部通过招标方式选择财务共享平台建设公司统筹各成员单位建设财务共享中心,选择市场上最为成熟的建筑企业财务共享平台,进行深入的调研,确定该共享平台无法适应本企业管理要求的部分,由系统建设单位提供解决方案,通过进一步的平台开发实现企业管理要求。同时,聘请专业咨询机构确定财务共享搭建模式,根据全部单位可标准化部分,在企业总部统筹建设,在共享软件更新时能实现最小化变动的整体迁移。最后要推动企业项目管理系统的建设,企业统一使用一套项目管理系统,各类业务数据通过项目管理系统集成推送至财务共享信息平台,实现业务、财务、税务、资金一体化,完成建筑企业财务管理转型。6结语大型建筑企业财务共享模式是未来发展的必然趋势,大型建筑企业要在未来行业竞争中占据有利位置,除了发展其硬实力之外,还应以本身的财务管理模式为基础合理融入财务共享模式,以此来支持企业的关键决策,实现企业长远发展。

【参考文献】

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【7】陈星宇.财务共享模式对建筑施工企业会计处理的影响———评《建筑施工企业财务与会计实务》[J].工业建筑,2020,50(12):212.

企业财务共享范文第9篇

一、集团企业财务共享模式构建的基础

(一)构筑集团企业统一的财务控制体系 统一的财务控制体系是集团企业财务共享模式构建的重要基础,是作为一种管理思想和原则,通过各种工具、系统运行规则与相关管理制度来实现的。构筑统一的财务控制体系,首先要建立统一的财务核算体系,即在集团总部、各子公司之间采用统一的数据采集和核算方法,执行统一的会计政策,最终保证集团内各分子公司提供的财务信息口径统一、准确、可比;其次建立合理的组织结构模式,合理的组织模式能够实现资源的有效共享,要把相互关联的管理组织加以整合,使原来基于集团按照地区、子公司等进行的财务部门构建转变为基于业务类型的财务部门构建,并将其剥离出来,集中归属到财务共享服务中心;第三建立集团全面预算管理与控制体系,集团预算管理与控制体系是财务控制体系的手段,通过它对集团公司及下属各子公司的预算执行情况进行实时监控和数据采集,以保障企业经营目标的顺利实现;最后通过构建集团资金管理平台加强集团资金控制,通过该平台,一方面对下属各子公司的资金进出进行实时检测与控制,另一方面实现集团内部的资金统一调度,提高资金使用效率。

(二)设计合理的财务流程 设计合理的集团财务流程有利于集团财务信息在集团总部、财务共享中心和各分子公司之间进行高效的传递,对于降低财务成本、提高服务质量、加强集中管理和控制有非常重要的作用。

集团企业财务流程设计的基本思路是:根据集团实际情况,在业务处理流程上,增加或减少一些步骤,以使新的流程满足跨组织、跨地域服务的实际需求;同时对各子公司财务服务流程进行分析和调整,将其中一些具有风险管理意义的流程挑选出来,交由财务共享服务中心来执行,这样,有利于财务共享服务中心通过关键控制流程实现对业务活动的控制和风险管理。

集团在进行财务流程重新设计时,要考虑改造后的流程能够为各下属单位所接受,因为其最终目的还是为各子公司、客户等提供服务。同时当财务服务流程发生变化之后,集团的其他相关业务流程也要根据新的服务流程进行改动,以便与财务流程无缝衔接,有效实现各方面应用信息的集成,使得各应用系统的基础数据和业务数据能得到集中管理和共享。

(三)搭建安全、高效的网络化信息技术平台 集团企业财务共享模式的构建需要强大的信息系统来支持。通过建立一个安全、高效的能够覆盖整个集团企业的信息平台,才能发挥财务共享的优势,保证集团总部的战略得到有效贯彻和执行。随着信息技术的发展及其在企业管理中的广泛应用,特别是网络财务、ERP等这些采用了高效信息交流与集成技术的系统在企业中的建立和使用,使得财务共享服务模式在集团企业的实践和应用有了一定的基础。利用网络财务、ERP系统的技术基础和其他信息技术,财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍,向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。

二、集团企业财务共享模式基本框架

(一)集团企业财务共享服务模式 从世界范围来看,目前企业财务共享服务模式有两种,一是将财务共享服务中心建立在独立于总部和下属单位以外的第三地,国外大部分集团企业都采用了这种模式,如惠普公司在大连建立起了财务共享服务中心,面向东北亚区包括日本、韩国和中国提供共享服务;摩托罗拉在天津滨海新区建立了全球财务共享服务中心,该中心负责摩托罗拉公司全球应付账款业务、往来业务、报销业务等,堪称摩托罗拉公司的财务部;国内的中兴通讯在西安建立了全球财务共享服务中心,该中心为集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等提供全方位的数据支撑,在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量等方面起到了重要作用。二是将财务共享服务中心建立在集团总部所在地,与集团总部联系紧密,是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的,我国的集团企业由于制度、法律、历史等原因,目前大多采用此种模式,如中国网通、长虹等集团企业都在总部原有的财务管理机构的基础上,进行适当的整编与改革,建立了财务共享中心,节约了创建成本,便于总部进行集中监控,降低风险。

(二)集团企业财务共享模式基本框架 从选址来看,无论是采用第三地模式还是集团总部所在地模式,财务共享模式的基本框架和实现的功能是一样的。构建模式的重心是优化集团财务管理价值链;采用集中管理模式,固化财务制度;保证集团与分子公司目标一致;完善监控体系,有效降低风险;科学评价绩效。图1所示为本人设计的集团企业财务共享模式的基本框架。在该框架中财务共享中心一方面通过网络收集从各子公司上传的业务数据完成会计核算、成本核算与管理,实现资金的集中管理、内部银行等服务,同时各子公司通过网络查询业务处理结果及反馈的信息;另一方面接受集团总部下达的政策、制度等,同时为集团总部提供管理决策所需要的信息,以利于集团总部战略财务、财务决策、财务监控和财务评价等功能的实现。

三、集团企业财务共享模式部署策略

集团企业在地理位置上往往比较分散,有的下属子公司分布于全国甚至是全世界,一般采用的模式是各个子公司组建自己的局域网,然后将附近区域这些局域网再相互连接起来构成一个城域网,距离远的超出城域范围的,再通过广域网连接在一起。但是通过广域网连接在一起的集团企业网上往往运行着各种类型和不同操作系统的计算机,多模式的互连及兼容性等技术性问题非常难以解决, 同时由于广域网的连接速度比较低,无法将整个集团企业的数据进行集中采集和处理,使得数据的传输和共享成为一个难于解决的问题。为了克服这些难题, 本人设计了基于Intranet/

Internet技术的部署方案,如图2所示。

Intranet是建立在企业内部的Internet,又称企业内连网,它是一种基于Internet 的TCP/IP,使用WWW工具,采用防止外界侵入的安全措施,为企业内部服务并有连接Internet 功能的企业内连网络。Intranet技术优势包括:对客户端作了最大限度的简化,把客户端统一为通用的浏览器;解决了多模式互连以及兼容性等技术问题;最大限度实现无纸化办公,促进信息传递;扫除了信息传递的障碍,使得整个集团溶为一体。对集团企业而言,Intranet将分散环境中的子公司、个人和资源组织在一起,从而实现全球范围内的访问,任何用户都可以通过Intranet访问存储在不同地方的信息资源,并且Web引导和搜索模式可以使得用户能更加方便地找到和分析信息。

采用基于Intranet/Internet技术的部署思路主要是:在集团各子公司、集团总部和财务共享中心内部建立自成一体的、相对独立的Intranet内部网络,内部网络上采用TCP/IP作为通信协议,利用Internet的Web模型作为标准模式,并由Intranet内主机或服务器为其内部各部门提供财务信息服务;各子公司与财务共享中心的连接通过Internet,为了保障内部网的安全,需要建立防火墙把内部网与Internet隔开。各子公司、集团总部和财务共享中心的Intranet内部网络系统里的文件、应用程序处理的结果一律通过Web浏览程序显示出来,作为相关用户,只要操作Web浏览程序,各种各样的处理任务都可以通过Web浏览程序调用系统资源来完成,服务器则集中了所有的应用逻辑,开发、维护等几乎所有工作也都集中在服务器端。

四、结论

作为一个新的管理工具,财务共享服务模式在支撑集团企业制度的标准化,流程的科学化与精简化,有效降低财务管理成本,提高效率,强化总部对分子公司的管控力度以及集团内部运营风险、财务风险控制等方面具有其它管理工具无法比拟的优越性。尽管目前在我国这种模式的普及程度较低,但随着我国经济的发展和管理水平的不断提升,该模式必将成为集团企业的首要选择,发展也将越来越成熟。

参考文献:

[1]陈虎、董皓:《财务共享服务》,中国财政经济出版社2009年版。

[2]李嘉:《集团企业实施财务共享服务路径探讨》,《财会通讯》(综合版)2009年第23期。

[3]王志军:《海尔集团财务信息共享的实践与探索》,《财会通讯》(综合)2006年第1期。

企业财务共享范文第10篇

关键词:企业管理;财务共享中心;升级;优化

伴随计算机技术、网络技术的高速发展,过去很多需要依靠人力重复执行的单一性质工作开始由电脑、网络云平台等载体完成,大幅提升了系统运算能力,降低了结果误差率,能够保障信息的高效输出和促进决策的准确性。财务共享中心作为搭建在电脑硬件和网络平台上的集成软件系统,体现出较为明显的互联网时展特征,其实用价值被企业接受,很多企业开始基于这样的契机构建财务共享中心,大跨步变革管理思路,调整组织结构,创新管理方式,提升管理效率,目的都在于确保自身在激烈的市场竞争中能够把握先机,降低成本,提升软实力,使自己在激烈的市场竞争中能够游刃有余。

一、企业财务共享中心的基本概念、作用以及价值

企业共享是指通过建立统一的组织机构,将具有重复性、简单性以及同质性的工作进行流程化建构以及标准化处理,通过对软件以及网络技术等的深度应用,降低企业运作成本,实现规模效益,提高工作效率。财务共享中心一般为人员素质较高的企业所属各分支机构、办事处等服务,这些分支机构、办事处一般只会承担销售任务,而不需要较高的财务核算需求。对于企业而言,构建财务共享服务中心具有十分重要的意义和价值,主要表现在三个方面:

(一)加强内部控制,有效促进企业战略目标的最终实现

企业财务共享中心作为内部一个相对独立,但又与各业务系统相关联的组织单元,其成立目的是为协助管理者实现企业战略目标,帮助企业提升财务管控能力,让管理者可以了解企业内部各个运营模块的财务情况以及经营情况。在过去一段时间,相关部门持续加强对企业内部控制能力提升的要求,特别是央企和国企对内部控制的关注达到了历史高点,财务共享作为互联网时代产生的管理工具,很好地契合了提升内控水平的诉求。

(二)提升会计核算效率,有力降低企业经营成本

标准化、流程化、集成化是每一个财务共享中心建设的基本逻辑和底层思维。从目前主流的共享模式看,集中管理的运作模式强调对信息技术以及高科技的有效应用,辅以标准的业务处理流程,精准按照会计核算要求处理每一单业务,能够最大限度地提高会计核算效率。同时,通过统一的会计处理机制,减少了原来会计核算处理模式下的资源浪费。

(三)推动核算会计和管理会计的相互分离以及财务人员转型

财务共享中心的建立可以将更多接受过系统财务培训的专业人员从基础、重复、烦琐的工作中解放出来,能够从财务后端前移到业务一线,在整体提升一线业务人员素质的同时,能够通过业务知识和财务知识的整合,为企业的决策、分析等提供专业意见,有效促进会计人员向管理人员转变。

二、“互联网+”背景下,企业财务共享中心发展面临的挑战

当前,是一个为互联网环绕的时代,大数据以及云计算的出现,为信息共享构建了强有力的技术平台,财务共享中心作为信息时代的产物,其建设和发展不可避免地受到时代文化和先进技术的影响,在完成既定的企业阶段性目标的要求下,更好地构建财务共享中心体系,企业急需解决一系列的问题,直面新时代的各项挑战。

(一)传统思维模式与网络文化的高度冲突

以互联网为载体的网络文化其最为突出的特点便是个性化,从某种意义来说这与传统文化教育和传承存在一定程度的背离。因此,在“互联网+”的时代背景下,如何将集成系统的规则与企业和人员的个性业务需求有机结合,提高共享的运作效率,让共享中心的功能得到最大化地释放,是企业在建立运行共享中心过程中不可或缺的一个环节。

(二)“互联网+”时代管理层和基层员工诉求之间存在差异

在互联网时代,企业管理层的真实需要和基层员工的诉求会存在明显差异,如果员工能够掌握熟练的技能,对于优化共享中心和其他平台的对接会产生积极的促动作用。但是当下一些企业组织更多的是关注共享中心在系统前端的互动,很难及时处理大量的内部管理的信息并对其进行必要的整合,容易忽视基层员工的诉求,员工个人成长受限制,长此以往将会导致基层员工失去工作信心,造成人员流失,不利于公司发展和共享中心职能发挥。

(三)共享管理模式和手段容易固化,缺少必要的创新

在互联网科技快速发展的时代背景下,企业财务共享中心的运营管理模式一旦确定以后,容易形成固定的系统集成机制,业务模式转换成本高,由于财务核算内容的相对固定性,成形的财务共享中心模式将面临缺少必要创新的窘境。

三、企业财务共享中心优化和升级过程中可能面临的风险

(一)组织结构设计存在的风险

企业在对共享中心进行优化升级时,必须先对管理方向以及企业的发展战略进行定位,并围绕共享中心的建立做好组织结构的设计工作。一般情况下,服务模式的框架会比较简单,但是共享中心所主导的管理系统框架会相对复杂,应该呈现出扁平化的特征,如此不仅能够满足基础的服务要求,提高信息平台的合理性和科学性。但在实际工作中,组织结构的设计以及模式的存在表现出一定的模糊性。

(二)信息保密领域存在的风险

企业内部的各类业务信息和财务信息是经营管理形成的核心成果,在财务共享运行过程中,大量内部信息会在网络平台传递,一旦出现财务信息泄漏的情况,会直接给企业管理造成负面影响,甚至带来巨大损失。很多行业的重点企业的财务共享中心面临更多的外部“入侵”,对企业信息安全管理,提升信息防护水平提出较高要求。

(三)财务与业务不融合所导致的风险

企业在构建共享中心时必须保证财务和业务工作具有足够的协调性,才能充分发挥流程管理的作用,调动业务资源。从共享中心建设的过程来看,必须要督促企业各部门人员思想统一,一起努力推进共享项目,才能正常促进财务共享中心的建立及后续运行。但在实际工作中,业务体系和财务体系之间存在明显的时间差异、专业差异、结果差异,不同职能部门人员之间往往对企业的业务内容和管理流程有不同的意识偏差,不能有效形成业务财务的闭环链条,难以形成完整高效的融合体系,因此会导致财务共享的建设和运行形同虚设,难以完成期初建设目标。

(四)业务系统管理存在的风险

企业共享中心在实际应用中与传统的内部运营管理工作存在一定的差异性,一旦共享系统没有高质量的管理系统作为支撑,就很难有效开展内部管理业务。在共享业务处理过程中,如果因为客观原因造成系统不稳定、业务流程紊乱或数据差错,会对实际的业务造成难以估计的影响,后果甚至比传统业务更严重。

(五)流程管理存在的风险

因为企业原有的内部管理制度、流程很大程度上已经不契合财务共享管理的实际诉求,尤其是当一些规模较大的企业在管理流程和内部制度方面存在问题时,如此很容易触发其他方面的危险。除此之外,流程管理所面临的风险与企业共享中心的实际运行效果也是关联甚深,究竟怎样让流程以更加合理、科学和规范的状态出现,减少控制风险,提高共享中心应用的效果,是非常关键和值得思索的问题。

四、企业共享中心优化和升级的具体思路和措施

(一)以企业战略为导向,减少资源浪费

在对企业财务共享中心进行功能定位时,要坚持以企业战略为导向,强调其能够在运行的整个过程中都能贯彻这一原则。对于企业而言,战略可以视作对企业发展予以支撑和引导的手段,存在的意义在于解决企业战略实施过程中的各项信息资源诉求。首先,企业架构影响到共享中心的管理架构,也间接决定了业务流程、组织人员、运营管理以及信息系统的建构方向,对共享服务中心的定位以及发展方向十分重要。共享中心离不开企业的财务管理战略,需要为企业的成本管理和风险控制提供参考和支持,最终帮助企业实现增值;其次,共享中心的建设和运营需要将企业战略贯彻始终,这样有助于降低成本,减少冗杂环节,也会降低企业运营管理过程中存在的风险,更能减少对公共资源的占用。

(二)加强技术应用,提高信息系统的整合水平

企业共享中心必然包括多种业务子系统,必须对其进行高度整合,而且要与企业实际管理情况相符合,如此才能保障共享中心的顺利运行。比如进行数据信息的编码必须要多个系统的数据进行相互融合以及流通,保证数据流通的高效性以及全面性。首先,企业必须提高共享中心的控制以及承压能力,确保提高系统运行的速度和衔接的合理性;其次,不断提高系统的稳定性,确保共享中心数据储存和传递的安全性;再次,借助网络技术实现移动办公,有效提高业务的处理效率,不断提高广大客户以及员工的满意程度;最后,酌情加大有关技术研究和创新的投入。技术的发展需要相关人员的管理和控制,对于发展中的企业而言,节约成本最佳的突破口就是积极鼓励企业的财务会计进行转型,因为这些人员在处理财务信息、应对相关流程会更加轻松自如,并且共享中心所承担的一部分工作原本就是由他们来完成的,所以这有助于刺激他们提高自身的能力,实现资源的共享和利用。

(三)克服共享中心优化与升级所面临的实际障碍

1.变革管理方式首先,通过和企业员工进行沟通能够及时了解其思想、心理方面存在的情绪以及障碍,要在促使其了解财务共享运行的可行性及必要性的基础上,让他们真正意义上接受管理方式以及管理模式的变革,可以在有效沟通的基础上鼓励员工积极参与工作;其次,围绕财务共享所需的相关操作对企业员工展开专业技术培训,可以通过定期举办讲座、交流会等方式打消广大员工对于自身工作技能以及无法适应共享中心工作模式的焦虑感,促使其能够提前适应变革。2.变革管理节奏任何管理节奏的变革都不是一蹴而就的,其必然循序渐进,如此会导致管理者有更多的时间慢慢发现问题,发现不足,也更有助于改进共享中心,促使其能够在助力企业管理方面发挥更多的作用。共享中心的存在对于很多企业而言是一种全新的存在,倘若要在企业当中立刻贯彻执行,就必须进行相当长时间的铺垫和推广,如此及能够让广大员工慢慢适应,也不会在短期内造成不同职能人员之间的思想冲突。3.变革管理的范围企业共享中心的管理和服务范围从小到大有助于发现中心本身的优点和不足之处,很大程度上能够控制不必要的管理成本,而且一旦发现管理有待改进之处,可以在全面推广之前节约掉不必要的投入。

(四)加强团队管理建设,实现财务共享中心的可持续发展

对于企业而言,共享中心是一个非常相对独立且庞杂的机构,只有加强团队建设才能确保其实现高质量的可持续发展。具体,其可以从这样几个角度来予以贯彻和落实:首先,必须加强对企业员工的岗前培训以及持续教育工作,确保其能够不断提高自身的专业技能和职业素养。其次,生成共享中心轮岗机制,可以让员工接触到更多的业务模块,提高自身的职业技能和综合素养。与此同时,也可以激发更多员工的潜能,促使其在工作岗位上展现更多的价值,这样也有助于促进企业团队内部工作人员之间的交流,有助于提高其凝聚力。最后,建立健全绩效考核评估体系,鼓励广大员工积极学习,提高服务管理质量,在让广大员工看到自身的发展潜力和发展前景的同时,也帮助企业减少人才的波动和流失。随着共享中心业务的不断增加,其必然需要更多经验丰富的员工、善于思考的员工参与到此项工作中来,所以企业必须加强团队建设,引导更多拥有良好心态、创新思维的工作人员开展业务处理工作。要引导企业的原有工作人员积极应对转型的压力,及时调整心态,在变革中寻找更多的发展契机。

(五)持续优化业务流程,提高单位内部多方管理的参与度

财务共享中心相关工作的开展以及业务处理必然有一定的标准,但是这套标准并非一成不变,也需要结合业务的特点做出及时的调整和更新。因此,企业共享中心需要设置专门的用于流程优化的团队,定期对共享中心操作人员的工作方式、工具以及流程执行过程中出现的问题及时进行优化和改进。首先,重点关注流程改造的标准化以及规范化,一旦出现新增业务时要将其纳入共享中心的管理和服务范畴当中,及时精简冗余的流程;其次,企业必须明确共享中心后台的职能分工情况,要将重复的、不需要办理较多手续的业务尽可能交付给后台进行自动化处理,如果是内容比较复杂的业务,则可以委托其他管理人员代为完成;再次,企业有必要发挥规模效应以及优势,在不断规范流程、精简流程的过程中,发掘企业的自主研发和创新能力,尽可能使用内部人才来解决共享中心开发、建设以及后期维护的问题;最后,企业在应用共享中心的过程中,需要及时对内部管理措施进行优化和改善,不仅要实现多部门联动,还要对内部岗位职责以及绩效管理方式进行创新。结语总而言之,企业财务共享服务中心的优化和升级伴随社会经济的飞速发展变得十分有意义。所以,企业需要构建财务共享,提高内部管理和其他工作的效率,这既是顺应时代的选择,也是推动企业更好地发展、前行的关键之举。

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