高校出版社激励机制创新研究

摘要：转企改制解放了高校出版社的生产力，解决了制约高校出版社发展的深层次矛盾和问题。而转变发展方式、创新发展机制、增强发展动力、提高发展质量是转企后高校出版社发展的关键。高校出版社的核心竞争优势是人才，只有进一步深化高校出版社在劳动人事、收入分配和社会保障等方面的改革，全面建立激励机制，才能将人的才能和动力转化为高校出版社的竞争优势，促进高校出版社发展战略的实现。

关键词：高校出版社；激励机制；劳动人事关系；薪酬；企业年金

中图分类号：G232　文献标识码：A　文章编号：1007-905X(2011)05-0185-04

一、前言

高校出版社的体制改革解放了高校出版社的生产力，解决了制约高校出版社发展的深层次矛盾和问题。高校出版社属于文化产业，其核心竞争优势是人才，而要达到国家要求的“转变发展方式，创新发展机制，增强发展动力，提高发展质量”的要求，关键还在人才。人的行为受能力、动机和环境的影响，其中动机对人的行为有决定作用。高校出版社要想进一步发展，就必须全面建立激励机制。关于高校出版社转企改制的研究和论述较多，对转企改制后高校出版社激励机制如何创新的研究鲜见论述，而把激励机制创新作为高校出版社进一步发展的动力进行研究的论述尚未见到，值得高校出版社的经营管理者探讨。

根据教育部、新闻出版总署《关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》(教社科[2008]6号)的要求，转制为企业的高校出版社，要尽快建立现代企业制度，并结合出版行业特点，“深化高校出版社内部改革。进一步推进高校出版社劳动人事、收入分配和社会保障等方面的改革……积极探索和大胆尝试符合出版行业规律和高校出版社发展特点的薪酬制度和激励机制”。高校出版社属于脑力劳动密集型产业，其核心竞争优势是人才，只有进一步推进高校出版社劳动人事、收入分配和社会保障等方面的改革，全面建立激励机制，才能将人的才能和动力转化为高校出版社的战略优势，才能促进高校出版社的进一步发展。

二、高校出版社激励机制现状及问题分析

高校出版社激励机制的现状是激励机制不健全，激励措施不全面，激励效果不明显。这些主要是由目前高校出版社多元的劳动人事关系、收入分配上的不公平和社会保障上的不一致造成的。

(一)劳动人事关系的多元化

目前，转企改制后高校出版社的员工主要有原事业编制员工、聘用制员工和劳务派遣制员工。原事业编制员工，根据《教育部、新闻出版总署关于高等学校出版体制改革工作实施方案》中规定的“老人老办法、新人新办法”。的原则保留了原事业编制，由所在高校派遣到高校出版社工作，接受出版社的企业管理，退休后回到所在高校享受事业编制人员的退休待遇。“老人老办法、新人新办法”的原则较好地解决了高校出版社原事业编制员工的后顾之忧，但也给转企后高校出版社的管理机制的创新带来了一定的阻力。关于聘用制员工，由于转制前高校出版社的原“事业”性质，高校出版社在“人、财、物”等方面没有自。随着高校出版社的快速发展，规模不断扩大，高校出版社面向社会招聘的员工，其中部分员工现已成为高校出版社的骨干。劳务派遣制员工主要是由劳务派遣公司输入到出版社从事后勤服务的人员，与出版社并无劳动关系。

目前，由于高校出版社的原“事业”单位的性质和所在高校的组织文化背景，很多高校出版社还未能完全转变事业单位论资排辈的观念，未能真正实现竞争上岗和合理轮岗，未能真正实现中层管理者竞聘上岗和员工双向选择，尤其是没有解决聘用制员工的晋升和原事业编制员工的辞退问题。

(二)收入分配上的不公平

目前，许多高校出版社的薪酬体系存在着“双轨制”，即原事业身份员工的薪酬待遇和聘用制员工的薪酬待遇不完全一样，原事业编制员工实行的是“职务等级工资制”，也就是“新闻出版事业单位专业技术人员、管理人员分别实行专业技术职务等级工资制、职员职务等级工资制”。其基本(档案)工资和福利主要由职务(职称)决定。而聘用制员工的工资主要是根据当地劳动力市场最低工资标准而定的，福利没有、减半或者象征性地给一些。二者薪酬待遇相差较大。尽管各个高校出版社在20世纪90年代就实施了“岗位工资”和“绩效工资”，但这部分工资在薪酬体系中所占的比例并不大，仅具有象征意义。即使同是原事业身份的员工，同一岗位基本工资的差别也是很大的，因为其基本工资不是依个人的绩效确定的，而是依个人职务(职称)确定的。而高校出版社内部不同岗位之间，岗位工资却没有差别甚至差别很小。从以上可以看出，高校出版社并没有把薪酬作为员工个人成长和为出版社贡献才智的重要激励手段。

(三)社会保障上的不一致

高校出版社原事业编制员工的社会保障是依据《教育部、新闻出版总署关于高等学校出版体制改革工作实施方案》的规定：“原有属学校事业编制的人员退休后，由学校负责管理，与学校其他离退休职工享受同等待遇。”也就是说高校出版社原事业编制员工退休后继续享受同高校事业编制人员一样的待遇。而高校出版社聘用制员工的社会保障则是按照国家规定参加社会保险。这种差别是由体制原因造成的，它随着我国社会保障制度的改革会逐渐缩小甚至消失。

三、高校出版社激励机制创新的途径

转企后的高校出版社应深化内部改革，从劳动人事、收入分配和社会保障方面建立符合出版行业规律和高校出版社发展特点的激励机制。

(一)实行全员聘用(聘任)制度，建立内部一致的劳动人事关系

《教育部、新闻出版总署关于高等学校出版体制改革工作实施方案》要求：“出版单位转企后，要依照国家有关法律法规自主用人。”改变了过去高校出版社在用人方面没有自的局面。教育部、新闻出版总署《关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》规定：“高校出版社须实行全员聘用(聘任)制度，按需设岗，公开招聘，择优聘用，严格考核。出版社须与受聘人员签订聘任合同。”它明确了转企后高校出版社新的人事管理制度。这两个文件明确要求转企后的高校出版社原事业身份的员工从转制之日起，在劳动关系上，应和聘用制员工一样成为“企业人”，无论是原事业编制员工还是原聘用制员工，都实行全员聘用(聘任)制度，与出版社签署劳动合同，并且逐步由“企业人”向“社会人”转变。在用人机制上，要打破平衡思维，转变论资排辈的观念，确立科学用人思想，实行按需设岗，公开招聘，择优聘用，严格考核，逐步建立内部一致的劳动人事关系。

(二)实行以岗位绩效工资为主的薪酬制度，建立具有激励作用的薪酬体系

转企改制后高校出版社必须按照教育部、新闻出版总署《关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》中要求的“按照效率优先、兼顾公平和生产要素参与分配的原则，确定以岗位绩效工资为主要内容的出版社整体的工资制度和分

配方式”。的原则，逐渐改变以往以身份和职务(职称)定薪酬引起的分配不公，实行以岗位绩效工资为主的薪酬制度。

薪酬，“是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利”。它可以分为总体薪酬和相关性回报。总体薪酬包括直接以现金形式获得的报酬，如基本工资、绩效加薪、生活成本调整、激励等，或者间接以福利方式获得的报酬，如养老金、医疗保险、工作与生活平衡计划、津贴等。工作的相关回报，包括认可与社会地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。薪酬有不同的形式，薪酬分配方案也可以设计成多种形式。转企改制后的高校出版社，可以根据出版社制定的发展战略设计出符合当前出版行业特点和有利于高校出版社发展的薪酬体系。薪酬体系，就是指“用来分配各种有形报酬和无形报酬的一套机制”。因此，激励机制的创新在于设计出能够提高员工的工作绩效的薪酬体系。高校出版社可以从以下几个方面设计具有激励作用的薪酬体系。

1　内部一致性

薪酬制度的内部一致性也称“内部公平性，是指单个组织内部不同工作、技能、能力之间的薪酬关系”。，也是指“在同一组织内部不同工作之间或不同技能水平之间的比较。这种对比是以各自对完成组织经营目标所作贡献的大小为依据的”。内部一致性就是根据出版社设定的发展战略，来决定出版社内部不同岗位的薪酬水平，也就是出版社内部的薪酬结构。高校出版社在设计薪酬结构时应该摒弃已有的“双轨制”，建立“基于工作的薪酬结构”(以工作内容――任务、行为和责任为基础)，逐渐改变原事业单位“基于人的薪酬结构”(员工所具备的技能、知识或能力与特定的工作无关)。这样的薪酬结构对员工的行为才有激励作用，才能激励员工为实现高校出版社的发展战略而共同努力，使员工的行为与高校出版社的发展战略保持一致。

高校出版社在设计薪酬结构(岗位工资)时，首先要对出版社内部不同岗位的价值进行分析、评价，然后用排序法(归类法、计点法)分成相应等级，并设计相应的薪酬与之相对应。关键(核心)岗位和需要更多技能、知识与能力的岗位，工资就更多。根据高尔夫球竞赛理论，工资级差越大，就越会激励员工加倍努力工作；在一定限度内，上升到薪酬结构更高等级所获得的报酬越多，薪酬结构的激励作用就越大。

转企改制前，出版社出台薪酬政策时，出版社的管理层为了平息员工对岗位薪酬的不满，总是号召员工要多作贡献少攀比，殊不知在一个单位内部，“攀比”会对员工产生更大的激励作用。当然，这是建立在内部薪酬结构公平的基础上的。因此，具有内部一致性的薪酬结构有助于强化对员工的激励作用，有助于提高员工的效率和业绩，有助于促进高校出版社发展战略的实现。

2　外部竞争性

薪酬制度的外部竞争性是“指组织之间的薪酬关系”，也就是“要设计一种既区别于竞争对手又能较好地与组织经营战略相适应的薪酬组合”。目的是控制成本，吸引并留住优秀员工。薪酬水平越高，劳动力成本越高。高校出版社的薪酬水平，主要受制于出版社的图书或其他产品在市场上的竞争能力和所在高校的文化背景以及当地劳动力市场状况和法律要求(最低工资标准)。

转企改制后高校出版社应根据发展战略确定自己的竞争性薪酬政策――是领先、跟进还是滞后。通过设定薪酬政策线(薪酬水平和薪酬组合)，将外部竞争性政策转化为薪酬实践，如：高校出版社的岗位可以全部采用高于竞争对手薪酬水平的领先型薪酬政策，或者对那些在高校出版社发展中起关键作用的岗位(如策划编辑和营销岗位)采用领先型薪酬政策，对关键作用稍次的岗位(如文稿编辑和校对)实施跟进型薪酬政策，而对那些可以轻松地在当地劳动力市场招到员工的岗位(如行政服务)采取滞后型政策。这样的薪酬体系，才能保持出版社薪酬水平的市场竞争力。

因此，转企后的高校出版社在重视内部一致性的同时，也应重视薪酬的外部竞争能力，只有这样，才能制定出既符合出版社发展目标又具有激励作用的薪酬战略。

3　员工的贡献

员工的贡献就是“个体员工对组织贡献的价值大小”。高校出版社要想得到发展，需要发现并激励有能力的员工按照有助于提升出版社绩效的方式实施工作行为。薪酬和其他报酬形式正是激励出版社所期望的员工行为的有力工具。

根据马斯洛需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，人都有特定的需求，如生理的需求、安全的需求以及自尊的需求，这些需求会影响人的行为。如果设计的薪酬满足了员工一种或多种需求，员工就会按照出版社所期望的方式行事。因此，为激励员工拿出并应用他们的知识、能力为出版社高绩效地工作，可以通过设计薪酬体系对这种行为进行奖励，激励员工高绩效地完成工作，并“根据员工的工作完成情况的好坏决定他们的报酬”。这就是绩效工资。绩效工资将高校出版社的发展战略与薪酬和绩效管理联系在一起，明确地告诉员工要按照有利于提高出版社绩效的方式进行工作。高校出版社的核心工作是选题策划和市场营销，而策划出版的图书创造的效益和销售的实洋就能充分体现出策划编辑和销售人员的绩效状况，这很容易在绩效单位和薪酬数量之间建立联系，并且可以通过绩效工资强化激励策划编辑进行选题策划和销售人员扩大销售数量的行为。

绩效工资计划主要有短期和长期激励计划。短期激励主要有绩效加薪、一次性奖金、个体现场奖金、个体激励计划、团队激励计划，长期激励主要有员工持股计划、绩效分享计划、广基期权计划。实施绩效工资计划，如果设计得当，会对员工产生较大的激励作用，否则，也会产生负面影响。

(三)建立绩效管理体系，完善绩效评价标准

绩效管理是指“识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程”。研究表明，“绩效管理体系是将经营战略转换成经营结果的一个关键工具”。实施绩效管理体系最常见目的是管理目的(如薪酬决策)和开发目的(如识别员工的优点和不足)。很多高校出版社都自认为早已建立了绩效管理体系，实际上只是建立了绩效评价体系。绩效评价只是在年度工作结束时，对员工的优点和缺点进行评价，并把这种评价作为对员工过去的行为实施绩效加薪和奖励的依据。而绩效管理则是由管理者进行的贯穿全年的业务管理活动。绩效管理体系明确指出了出版社对员工的期望，以及出版社将如何帮助员工取得个人的发展和出版社将如何对员工进行评价并根据这种评价给予相应的报酬。尽管很多高校出版社建立了绩效评价体系，但它们在实施过程中常常出现不同的评价标准。高校出版社在工作年度结束后，仍然按照事业单位的考核办法，采用员工述职、民主测评、管理层确定等次的做法对员工进行年度考核，考核的结果作为加薪和晋升的依据，评价标准不完全与个人绩效挂钩，评价的主观性较强，没有真正区分出优、中、差员工，更起不到激励作用，甚至还会导致员工的不满。同时，高校出版社也会按照年初制定的绩效评价标准对员工个人或团队的绩效进行评价，如以个人或

团队年创效益(社会效益和经济效益)量、年编校文字量和初检合格率、年发行量和回款率等作为确定年终奖励或绩效工资发放的标准。年度考核和绩效评价没有把员工的贡献和薪酬管理紧密结合在一起，失去了一个很好的激励时机，甚至给出版社带来不良的后果。

因此，转企后的高校出版社应根据已设定的绩效管理体系，实施可量化的绩效标准，运用全面质量管理的原则来改进绩效评价程序，进行客观性评价，并结合薪酬管理手段激励员工按照高校出版社的发展战略贡献自己的能力。

(四)实施工资宽带化，疏通扁平化组织架构下员工的晋升通道

目前，高校出版社普遍采用扁平化的组织架构，高校出版社的编辑、营销等专业技术人员晋升的通道单一。转企后，高校出版社面向市场招聘员工，员工个体资质和生产率的差异，也需要运用岗位绩效去认可。为满足员工的期望，激励优秀的员工留在出版社，可以在高校出版社内部实施工资宽带化，也就是“将职位等级加以合并，从而形成职位较少的职位类别，通常保持在5个左右，这些跨度较大的薪资等级就被称为宽带”。基于宽带工资的原理设计出来的工资结构使高校出版社能够根据员工个人的业绩增加工资，而且这种加薪在不改变职位等级甚至职位名称的情况下就能做到。如：根据对选题策划和文稿加工要求的不同设计高校出版社的编辑岗位工资宽带，分为5个等级(一级编辑、二级编辑、三级编辑、四级编辑、五级编辑)。根据编辑岗位说明以及对绩效的不同要求，设定编辑岗位不同等级的工资，并且级差大到足以引导编辑积极寻求向更高等级的编辑岗位晋升，鼓励编辑根据自己的能力选择编辑岗位的相应等级。当然，也可以设计适用于营销岗位或行政服务岗位的工资宽带。

工资宽带化为激励员工的成长与发展提供了更大的灵活性。根据员工的胜任能力提高支付报酬，解决了高校出版社扁平化组织架构下员工的晋升难题，赋予了高校出版社下属部门负责人更多的薪酬决策责任，奠定了高校出版社根据员工的职业发展状况支付报酬的基础。

(五)建立企业年金制度，提高员工社会保障水平

目前，高校出版社员工由于原事业编制员工和企业聘用制员工身份的差别，其所享受的社会保障也不完全相同。为了鼓励、吸引和留住优秀人才，激励员工为出版社作出更大的贡献，可以建立企业年金制度，提高员工的社会保障水平。

企业年金，即企业补充养老保险，是指企业及其雇员在依法参加基本养老保险的基础上，依据国家政策和本企业经济状况建立的、旨在提高雇员退休后生活水平、对国家基本养老保险进行重要补充的一种养老保险形式。企业年金是对国家基本养老保险的重要补充，是我国正在完善的城镇职工养老保险体系(由基本养老保险、企业年金和个人储蓄性养老保险三个部分组成)的“第二支柱”。

高校出版社可以根据员工的贡献，建立差异化的企业年金制度。设计具有差异性的年金计划，可在出版社内部形成一种激励氛围。期望理论认为人们会“根据交换中所获得的报酬价值，有意识地评估实施哪种行为比较可行”。根据这一理论，“员工会选择那些可以获得最满意交换结果的行为”。当员工认为努力工作会带来良好的回报时，他就会受到激励进而付出更多的努力。在设计年金计划时，高校出版社可以充分利用年金保险的灵活性特点，打破传统薪酬福利的“平均主义”原则，对于不同服务年限、不同职级、不同岗位、不同贡献的员工提供不同的保障计划，服务年限越长、职级越高、岗位技术含量越高、贡献越大的员工的保障额度就越高，保障计划就越全面。这样，就可以充分调动员工的工作积极性，为高校出版社的发展作出更多的贡献。在企业年金的计划中，设定权益归属方案，规定服务满一定的年限后方可获得相应的年金权益，与即时兑现的奖金、福利相比，企业年金既使员工得到了激励，又达到了类似期权的良好效果。因此，高校出版社可以采用年金的形式，激励员工按照出版社期望的行为努力工作，进而提高员工自己的社会保障水平。

综上所述，高校出版社转企改制后，必须在劳动人事、收入分配和社会保障等方面深化改革，全面建立符合出版行业规律和高校出版社发展目标的激励机制，以收入分配为核心，以绩效管理为手段，把薪酬作为员工个人成长和为高校出版社贡献才智的重要激励手段，以吸引、留住和激励优秀员工，从而不断为高校出版社发展赢得竞争优势，促进高校出版社进一步发展。