三级医院竞争策略研究论文

关键词：医疗行业竞争战略综合性三级医院中国论文职称论文

【摘要】医疗行业内部的竞争态势越来越激烈，确定并选择适宜的竞争战略是医院管理者普遍关注的问题。本文致力于探讨综合性三级医院竞争战略的选择问题，在阐述迈克尔·波特的基本竞争战略等理论的基础上，提出了综合性三级医院的竞争战略宜采用突出特色的差异化战略，以使医院在激烈的竞争中获得长期的竞争优势。

在医院外部逐步完善的市场经济条件下，医院经营者同企业经营者一样都得面对市场竞争。在一个产业中，参与竞争的每个组织都有其显式或隐式的竞争战略，其战略或者在计划过程中显式提出，或者通过各职能部门的活动隐式演进。事实表明，显式竞争战略的制定更有助于产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策(即使不在行动)上与一系列共同的目标相协调，并受这些目标的指导。对于竞争环境日益激烈的综合性三级医院来说，尽快确定并选择适宜的竞争战略乃是需要迫切解决的大问题。

1综合性三级医院的涵义及医疗行业竞争的特点

1．1涵义根据辞海的解释及国家卫生部关于综合医院分级管理标准的有关规定可知，综合性三级医院是指科室齐全(不仅有一级学科还有二级学科)，突出专科，向几个地区提供高水平专科性医疗卫生服务和执行高等教学、科研任务的区域性以上的医院。其规模比一、二级医院大，技术水平比一二级医院高，能接受二级医院的转诊，能处理复杂疑难病症，有两个以上重点专科。

1．2医疗行业竞争的特点

1．2．1医疗行业竞争的一个重要特点是区域性竞争，属典型的零散型竞争在该行业中，有数量众多的竞争主体，包括综合性医院、专科医院、社区卫生组织等，但没有任何一家或几家医疗机构能对整个行业的发展具有重大影响。与某些行业不同，医疗行业中的领袖都是局部区域内的领袖。零散竞争格局，限制了医疗机构的发展规模和速度。

1．2．2行业内部竞争日趋激烈越来越多的中外资本进入医疗行业，同时由于医疗行业资产专用程度高，退出机制模糊等原因致使退出壁垒高，迫使经营不善的医疗机构继续留在行业内，容易引发恶性竞争。制受到影响尤其是药品方面，医药分家及供方前向整合，导致大量的药品超市出现，使医院的药品收入比例大大下降。

1．2．4对买方强有力的控制逐渐减弱医疗机构对买方(患者)的控制主要是由医患之间信息不对称、医疗机构的技术垄断性和地区结构引起的。医疗行业内部的激烈竞争增加了患者的消费选择，削弱了行业总体对买方的控制。

1．3中国加入WTO后综合性三级医院面临的挑战

1．3．1人才资源流失合资合作医疗机构和民营医疗机构对医院人才特别是国内知名专家和有发展前景的一流中青年技术骨干，不惜重金聘请，争夺人才已成为三级医院面临的最大威胁。

1．3．2市场份额流失由于医院运行的外部环境发生剧烈变化，原有的医疗市场份额面临重新分配。

1．3．3生存环境严峻由于国家对医院财政补贴逐年减少，医药分家和实行社会医疗保险医疗后支付等因素的影响，三级医院的生存环境严峻。

2医院竞争战略理论——波特的基本竞争战略为理论界和企业界所熟知的竞争战略，是由著名战略管理学家、美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授提出的。

波特认为，赢得竞争优势有三种最一般的竞争战略，又称“通用战略”，即成本领先战略、差异化战略、集中(又称“专一”)战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。波特的三种基本竞争战略理论发展完备，广泛地应用于一般产业的分析中，为决策者进行产品定位、实现利润最大化和提高竞争地位提供了清晰的指导。波特竞争战略中的“企业”被定义为“相关经济活动的集合体”，因此，波特用于单个企业的竞争战略在某种程度上可以借鉴来分析综合性三级医院竞争战略的选择。

差异化战略：是指企业产品或服务与竞争对手产品或服务有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。差异化战略一般包括产品差异化战略、服务差异化战略、人事差异化战略、形象差异化战略等四个方面。在医院主要表现为服务差异化战略、人事差异化战略和形象差异化战略三个方面。服务差异化战略是指选择一种或多种服务，如特色服务，某一个或几个专科做到最优，以其特殊地位，优质高效的服务，满足患者的需求。人事差异化战略主要是指医院要有特色必须培养、吸引和留住名医。大凡去过较好的大医院的人都有这样的切身体会，上大医院看病难，去大医院看老专家更是难上加难。看完一次病下来，一天的时间就耗没了，排队排得头晕眼花，有时还不一定轮上。但即使是这样，老百姓也宁愿忍着千般辛苦万般劳累，去苦苦等待。这一切，就只是因为老百姓对名医、老专家的百分百的信任。形象差异化战略就是医院通过塑造内部独特的人文环境、医德医风的高尚风貌、人性化的服务设施和建筑风格等，综合体现出医院在社会中区别于其他医院的独特形象，便于顾客辨认和了解，提高医院的知名度和美誉度。

3综合性三级医院竞争战略的选择

3．1实施成本领先战略的局限性成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。对于一般产品的生产供给而言，可以通过扩大生产规模来达到最大限度地降低成本，实现成本领先。而提供医疗服务的综合性三级医院由于其自身的特点，无法成功地采用成本领先战略。其原因有以下几方面。

3．1．1医疗行业零散型格局无法打破，限制了医院的发展规模。造成医疗行业零散的经济原因：一是人员的服务质量和患者的感知质量因人而异。当医院规模发展到一定界限时，提供的相应服务质量就会下降。比如一位医生每天接诊80人与接诊8人，患者感觉到的服务质量就会大大不同。二是患者就医的方便要求决定了医院服务的辐射范围。由于医疗行业先天性的经济特点零散竞争格局，限制了医疗机构的发展规模和速度。使医院不可能通过规模经济来实现成本领先。

3．1．2医疗技术服务的对象是有差异的病人个体，医疗服务不可能像企业那样可以批量生产；医疗服务项目繁杂，病种多，个体有差异，顾客需求层次不同。所以，在综合性医院医疗服务范围内，虽然可以通过价值链的分析，采取一系列措施降低成本，做到优质低耗，却无法充分地采用成本领先战略。

3．1．3医疗市场不同于商场，在商场买商品是一次性消费，不好可以换，甚至退货，但医疗服务如果出现问题，直接关系到的就是生命。有调查显示，85％以上的病人愿意选择医疗技术好的医院就诊，决不会贪图一时便宜进技术不好的医院。医院的根本目的是要在技术上为病人解除痛苦，光以低廉的价格来吸引病人无法保持长久的竞争优势。__

3．1．4综合性三级医院为吸引和留住优秀的人才，不可能采用降低人工成本的方式来做到成本领先。

3．1．5综合性三级医院一般要承担医疗、预防保健、教学科研等多项任务。任务重，投入大，在成本领先方面无法与条件简陋的社区医院以及中小医院相比。

3．2实施目标集聚战略的困难综合性三级医院必须按照国家卫生部的要求，具有与其功能相适应的医教研全面发展的基础水平，医疗、教学、科研、预防四项任务相辅相成，成为综合性三级医院生存和自身发展不可分割的整体。某三级医院不能因为某些科室如传染科、中医科、儿科效益不佳而关闭，也不能因为某个科效益特别好而只发展、建设这个专科。某个科室可以集合自身优势采用目标集聚战略，综合性三级医院整体却无法以目标集聚战略作为主导战略。

3．3综合性三级医院采用差异化战略的必要性、可行性及其风险

3．3．1综合性三级医院采用差异化战略的必要性①差异化是竞争优势的主要来源。医院通过医疗产品、品牌特点、服务、流程甚至医院文化和员工上的差异化，形成自己独特的竞争优势。可以避开与竞争者在“同一条跑道上”比试。综合性三级医院相对于中小医院而言具有规模优势、学科优势、技术优势和人才优势，相对于专科医院而言具有能快速有效地处理危重病人(如心脏病人中同时合并肺或肾脏疾患的人)的能力，综合防治疾病能力相对比较强。但由于医疗市场的竞争越来越激烈，综合性三级医院容易受到中小医院低成本战略和专科医院目标集聚战略的攻击，同时会受到同级竞争对手的强势进攻，若不创造自身的独特优势必将会在激烈的竞争中败下阵来_3J。②差异化也为特定的市场细分或特定的消费需求创造价值。综合性三级医院如果采用差异化战略，都要重视根据市场需求、自己的优势和竞争对手的弱点建立自己的特色专科，在某项或某几项服务上做到技术最好、服务最佳，从而满足特定顾客更高生存质量的要求。从而建立起顾客对医院的忠诚。③实施差异化有利于避开与竞争对手在价格上的过度竞争。由于“顾客忠诚”的存在，随着顾客对医院服务认同程度的加深，顾客对价格变化的敏感程度会降低，于是，差异化战略可以为医院在同行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争对手的侵害。④差异化可形成强有力的产业进入壁垒。由于差异化提高了顾客对医院服务的忠诚度，一旦新加入者要参与竞争，就必须扭转顾客对原有服务的忠诚度，克服原有服务独特性的影响，这样势必给新进入者增加进入行业的难度。形成强有力的产业进入壁垒，减少中外资本加入竞争的威胁。

3．3．2综合性三级医院实施差异化战略的可行性综合性医院具备差异化战略的适用条件。一方面综合性医院具备差异化战略适用的外部条件：由于医疗服务面广、层次多、有许多等待研究和开发的新领域，所以医院可以有很多途径创造与竞争对手服务之间的差异，并且这种差异常常被顾客认为是有价值的；顾客对医疗服务的需求和要求是多种多样的，即顾客需求的本身有差异；目前在同一个地区，在医疗领域，采用类似差异化手段的竞争对手很少；医疗技术变革很快，医疗市场上的竞争主要集中在不断地推出具有特色的新服务。另一方面综合性医院具备差异化战略适用的内部条件：这种医院很多都是科研机构或大学的附属医院，比较重视科研，具有较强的研究与开发能力；大多数三级医院具有以其服务质量或技术在当地领先的声望；大多数三级医院有悠久的历史或通过吸取其他医院的技能并自成一体；有一定的市场营销能力，大多数三级医院设有公关部或医疗市场部；研究与开发同市场营销等职能部门之间具有一定的协调性；站在医院长远利益的角度，各科室及职能部门之间容易形成强有力的合作。

3．2．3综合性三级医院实施差异化战略的风险分析差异化战略本身也包含着一系列的风险：一是实行低成本的竞争对手与实行差异化的医院之间的成本差距过大．以至于差异化不再能笼络住顾客，此时，采用差异化战略应注意使差异化造成的价格提高以不影响患者来院治疗为前提。医院在实行差异化战略时，必须重视降低成本。要在分析价值链的基础上建立一套科学合理的医疗成本核算、控制制度，坚持合理检查、合理用药，搞好单病种费用分析，制定单病种治疗费用标准，把降低成本与提高质量、提高差异化有机地结合起来，以保证不至于因为差异化成本过高而丧失获得的溢价。二是运用差异化战略时，可能会出现市场占有率低于采用低成本战略的医院，这时，需要把医院的服务和盈利综合起来考虑，找出采用该战略的利弊得失，以便做出是否变更战略的抉择。

4结束语

医疗行业竞争的特点、人们对医疗服务的多层次个性化的需求及三级医院本身的特征决定了综合性三级医院参与竞争的主导战略必然是通过突出独特性的差异化战略来取胜。但各三级医院在制定和实施差异化战略时，还必须根据自身的优势劣势、环境的机会和威胁，制定与环境相匹配、能发挥自身优势的具体战略，以发挥差异化战略的优势，避免差异化可能带来的风险。