绩效领导:一个从领导者到领导系统的领导绩效分析框架
时间：2022-09-25 12:50:25
[摘 要] 领导绩效作为一个综合体，既包含领导者的个体绩效也包含领导系统运转的绩效。一个合理有效的分析框架对于直观呈现和分析这种从个体到系统的综合绩效十分关键。本文从领导力研究的发展趋势与诉求入手，提出了整合性的“绩效领导”分析框架，给出了从领导者绩效到领导过程绩效再到领导系统绩效层层递进的分析路径，并通过实证数据对该分析框架进行了验证，结果显示该框架具有较强的解释力。
[中图分类号] C93 [文献标识码]A [文章编号] 1006-0863（2013）02-007-04
随着领导力研究的深化，国内外学者对领导力问题的分析已经从最初的只关注领导者个体逐渐过渡到了关注整个领导系统。从发展趋势上也呈现出了对系统、综合分析领导活动及其效果的诉求。特别是对于公共部门而言，顺应这种趋势，从多维、多元的角度进一步深入理解公共部门的领导力问题，从单纯的研究如何追求公共部门领导者的高绩效向研究追求公共部门领导系统的高绩效转变已成为具有极强现实意义的课题。然而，如何实现个体分析与系统分析相衔接，直观呈现个体及其所在系统的领导效果仍是值得我们思考的问题。对此，相关分析框架的建立与解构也就变得尤为重要。通过对领导力研究趋势与诉求的梳理，我们提出了“绩效领导”[1]分析框架，以此勾勒领导者绩效、领导过程绩效以及领导系统绩效的递进式分析路径。
一、领导力研究的发展趋势与内在诉求
要提出一个从领导者到领导系统运行效果切实有效的综合分析框架，首先需要对领导力研究的基本趋势有一个清晰的认识。通过文献梳理，我们归纳出两方面的核心趋势及诉求：
1.从关注单一领导要素到对整个领导系统的关注
早期的领导理论研究往往只关注与领导者个人相关的问题，如20世纪90年代之前的伟人论以及90年代上半期的特质论。这类理论的主要问题在于以领导活动中的一个要素（领导者）机械的替代了整个领导活动，对领导活动中的其他要素关注不够，使得领导力的开发过多地受到个人禀赋的制约。20世纪90年代中期出现的权变论（以Fiedler和House为代表）[2]是对这一缺陷的有益改善，该理论将上下级关系、任务结构、职位权力等情境因素引入了研究范畴，为更为全面的研究领导活动提供了相对广阔的视角，各要素间的关系问题开始进入学者们的视野。到了20世纪90年代后期，新型的领导理论开始孕育，具有代表性的学派有变革论（以Burns和Bass为代表）[3][4]、魅力论（以Bennis和Conger为代表）[5]、仆从论（以Covey和Rost为代表）[6]及多元论（以Yukl和Hunt为代表）[7]等。这些理论无一例外的都开始尝试从整体上研究和分析领导活动，将上级（领导者）、下级（追随者）、上下级间的互动关系（领导-成员交换）、互动场景及过程、外部环境等要素综合考虑，对领导问题进行系统考量，归纳不同情境下，如何实现有效领导进而创建高绩效组织。这类新型领导理论直到现在仍然焕发着勃勃生机，随着学者们研究的深入不断指导着实践活动。
我们在后文中所提出的“绩效领导”分析框架正顺应了这一研究趋势，全面关注领导活动的各个要素，并且强调对现有的领导理论进行整合，发挥各学派的长处和优势，最终实现领导者、领导过程以及领导系统的全面高绩效，从而造就真正意义上的高绩效组织。
2.从单维度、单层次的分析到多维度、多层次的研究
早期的伟人论和特质论仅从个体特征角度对领导活动进行分析。这种单维度、单层次的分析方式极大地限制了研究者对领导活动的认识。随着研究者对领导系统各要素、结构、作用机制认识的日益深入，领导学研究领域得到了极大的扩展，研究视角或者说研究维度和层次也开始呈现多元化的趋势。例如早期研究中关于“人”要素的研究往往只涉及或集中关注上级（领导者），而现今的不少研究则将下级（追随者）提到了与上级（领导者）同样重要的高度，试图从下属的特质及行为角度入手分析领导系统的运行及其与组织绩效之间的关系。[8][9][10]此外，对于同一要素的理解和分析也呈现出了多元化的趋势，例如，同是研究领导行为，行为理论学派主要从行为表现的外在形式和内在生成动机为视角展开研究，而信息处理理论学派则以信息处理程序对行为的形成及其有效性发挥的影响为视角进行分析。
从不同维度入手，我们可以更真切地感受到领导系统的层次性，并借由这种多维、多层的特性发掘新的研究领域。比如，已经有学者开始关注不同社会层级或社群组织中不同层次的领导特性问题。与此同时，随着领导伦理问题研究的日益升温，学者们也不再满足于探讨一般意义上的领导伦理问题，而是逐渐将目光投向了各个细分层次的领导伦理研究，例如领导者道德问题、领导者行为伦理问题、领导者-追随者关系伦理问题和领导过程伦理问题等等。[11]此外，在情境约束条件显得愈加重要的今天，情境这一领导系统要素也呈现出多样性与多层次性。情境（权变）理论概括出了工作群体内部的情境因素，如上下级关系、任务结构和领导者职位权力等，而新型领导理论（变革论、多元论等）则将组织文化和组织外部环境要求作为情境因素引入领导问题来进行探讨。
我们的“绩效领导”分析框架对这种多维诉求也给予了相当的重视，从领导者个体、领导过程、领导系统三个层次对领导效果展开分析，并且充分考虑情境因素的影响，力求相对客观的呈现领导活动的复杂性。
二、“绩效领导”分析框架的基本思路
所谓“绩效领导”，是指一种将领导活动的各类要素，包括人、事、物、环境等进行统筹分析，追求领导活动实现最终高绩效产出的综合性、整合型领导绩效分析模型，能够实现从个体到组织、从过程到结果的全域性的领导绩效分析。从微观到宏观，我们将它划分为三个层次，即高绩效的领导者、高绩效的领导过程以及高绩效的领导系统（如图1）。
图1 “绩效领导”模型构成的三个层次这三个层次从“点”到“线”再到“立体”的构成了领导活动的全部。其中，“高绩效领导者”层次主要关注领导者行为以及领导者胜任力等与领导者个人素质及能力有关的内容。这些内容与传统领导力研究的关注点相呼应，从微观要素入手审视领导活动。该层次的主要特征是分析领导者个人是如何通过对高绩效的追求来实现组织绩效目标的。这一层次是“绩效领导”模型中最本源的内容，是整个模型存在的基础，也是“绩效领导”的起点，是“绩效领导”模型的微观层次，可以抽象为“点线立体”关系中的“点”。
而“高绩效领导过程”层次则主要关注领导者与被领导者之间的互动关系，充分考虑人际互动理论在现代社会的影响力。该层次的主要特征是分析领导者与下属（追随者）之间互动关系现状，以及这种互动关系对组织的绩效目标的影响，从而提出优化方案，间接的提升组织绩效。它打破了传统领导学研究中对下属作用及其与上级领导者之间影响关系的忽视，为更加完整的审视和理解领导过程提供了有益视角。而领导过程一般都会经历一定的时间跨度，因此该层次与“高绩效领导者”层次的时点性相比，更具持续性和延展性，它在整个“绩效领导”模型中处于中观层次，具有“线”的特征。
三个层次中层次最高的“高绩效领导系统”层次主要关注各类领导要素（包括领导者、下属、上下级之间的互动关系、任务结构、领导团队结构等）与环境之间的协调度与匹配度。该层次的特征是通过对不断变化的内外部环境条件的分析，勾勒出当前的领导方式和团队结构，并根据分析结果适时调整，使各类领导要素与内外部环境之间达到一种动态匹配的状态，从而实现组织的高绩效目标。由于该层次把由“点”到“线”的领导者向领导过程的过渡中加入了动态变化的环境因素，使得对领导活动的认识和理解进入到了一种更为宽广的立体。[12][13]多类领导者、多个领导过程与情境因素在这一层次的碰撞与协调整合使得该层次成为了一个内容丰富的“立体”状态，较为全面的体现了领导活动的复杂本质。
图2 “绩效领导”模型的具体内容 因此，“绩效领导”模型的本质就是一种用权变领导的思想（即根据组织内外部环境、职位权力、上下级关系、任务结构的不同来搭配不同的领导者、选择不同的领导方式）整合现有的领导理论，使它们在各自的层次上最大限度的发挥积极作用，并最终实现高绩效目标的综合性领导活动分析框架（如图2）。运用该模型对领导活动进行由点及面再到立体的逐层递进式分析也就形成了“绩效领导”分析框架的一般路径。
三、以公共部门数据为基础的实证检验
1.研究设计
为了验证“绩效领导”这一依据理论分析得出的框架模型能否在实际的领导绩效分析研究中发挥作用，我们以公共部门为情景进行了实证检验。检验的基本思路是以“绩效领导”模型分析框架的一般路径为逻辑主线，对领导活动进行逐层分解和递进分析。
为了便于检验数据的收集，在分析框架的每一个层次，我们只选取了一个变量进行观察，它们是：领导行为、组织绩效、互信关系、工作关系等。具体而言，就是首先从“点”（领导者）入手，分析领导者是否实现了高绩效，主要以“领导行为”是否属于积极行为为依据；随后，我们将分析递进至“线”（领导过程）的层面，了解领导者是否实现了领导过程的高绩效，主要以领导者与下属之间的“互信关系”是否对组织绩效产生了积极影响为依据；最后，我们进入到“立体”（领导系统）分析层面，探寻与前两个层面相关联的领导系统的这一局部是否实现了高绩效，即探究领导者与下属在组织中所隶属的工作关系这一组织环境要素出现后，领导行为、互信关系、工作关系、组织绩效等要素间的立体化联系状态。
我们使用修正后的李克特五级量表对相关变量进行测量。其中，“领导行为”部分以Bass的全距领导模型配套量表进行测量[14]，共有题项36个；“组织绩效”部分以Quinn基于竞争价值的组织绩效量表进行测量[15]，共有题项16个；“互信关系”部分以Nyhan的组织内部信任量表进行测量[16]，共有题项8个。
2.实证检验过程及结果
依托上述研究思路，我们围绕“县长领导绩效”这一相对宽泛的问题，以西部G省的16个县为样本进行了数据采集，共获得有效问卷216份。我们首先从“点”开始，分析了县长这一领导群体的行为构成特点如何，不同行为对组织绩效所产生的影响是否存在差异，即分析与“高绩效领导者”有关的问题。随后在“线”的层面，我们将县长与下属之间的互信关系引入分析范畴，观察其互动过程及影响，即探讨“高绩效领导过程”的相关问题。最后，在“立体”层面，我们以上下级工作关系为组织内部环境因素的代表，观察加入环境因素后组织绩效的变化情况，了解“高绩效领导系统”的运行状态。
（1） “高绩效领导者”层面
以领导行为研究的文献分析为理论基础，通过对216份有效问卷的统计分析，我们发现样本所在地区的县长从领导行为构成上呈现出变革型、交易型和自由放任型领导行为并存的格局，行为选择的综合性很强。依照哪类领导行为比重高，就将县长归为哪类领导者的标准对统计结果进行进一步的归类（表1），我们得出了虽然变革型县长在该地区占多数，但自由放任型县长也占具一定比例的结论。这对于后续有针对性的研究县长领导效果提升问题提供了很好的切入点，即如何规避自由放任行为，激发变革型领导行为。
（2）“高绩效领导过程”层面
结合互动关系理论的相关文献梳理结果，我们主要关注了县长及其下属之间的互信这一动态变化的长期性影响关系对绩效水平高低的作用。通过结构方程模型（SEM）的测算（表2、3），我们得到了下属信任在县长领导行为与政府绩效之间存在明显的中介作用[17]，下属信任对效应强度的强化作用显著的结论。由此我们也进一步得出，良好的领导效果与高质量的下属信任的正向推动作用密不可分。这为如何提升领导过程绩效无疑是很好的启示，并且也在一定程度上实现了从单一关注领导者到同时关注领导过程的过渡与转变。
（3）“高绩效领导系统”层面
基于领导-成员交换（LMX）理论，我们选取县长与下属之间的工作关系这一内部环境要素进行分析，了解“直接上级”和“一般上级”这两类工作关系的差异化影响。经过归属划分，有46.8 %的被访下属认为县长是自己的“直接上级”，另53.2%的被访下属将县长判定为自己的“一般上级”。通过T检验我们发现，当县长与下属之间的工作关系不同时，下属对县长的变革型领导行为强度的感知会出现差异（t=2.317，p
此外，性别、年龄、工龄等个体特征差异的T检验或ANOVA分析结果则显示，上述三个层面的各类作用关系并没有受到个体特征差异的影响。
通过逐层递进式的分析，我们对最初略显宏观的县长领导绩效问题有了相对微观细致的认识，得到的初步结论为进一步探讨不同层面的领导绩效提升对策提供了思考方向和入手点，也为单个层面其他问题的分析提供了有益的借鉴。
四、结论
领导绩效作为一个综合体，既包含领导者的个体绩效也包含领导系统运转的绩效。一个合理有效的分析框架对于直观呈现和分析这种从个体到系统的综合绩效十分关键。“绩效领导”分析框架实现了从单一个体分析到系统分析领导绩效的渐进过渡，为领导绩效问题的深入探讨提供了路径启示。尽管在实证分析部分我们对相关要素的选取并不全面，但是遵循“绩效领导”分析框架的思路和路径，我们对县长领导绩效这一原本较为空洞的问题有了多层次、多维度的具象化认识，这对于后续更有针对性地运用理论来指导实践无疑具有十分积极的意义。随着对各层面要素选取的进一步扩充，以该框架为基础的分析也将越发全面与深入，我们对相关领导绩效问题的认识也必将更为清晰和客观。
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