我国商业银行再造

最近，美洲银行与中国建设银行达成协议，美洲银行以30亿美元的价格收购中国建设银行9％的股份，首批出资的25亿美元将收购汇金公司所持建行股份。这就标志着我国的银行改革已经进入一个高速发展的时期。那么，在完成所有治理结构的改革后，如何提高自身的竞争实力，就成为了我国商业银行现在或者未来一段时间的核心问题。从国际先进银行的经验来看，大多的银行是通过银行再造来完成这个过程的。银行再造缘起于美国，美国的银行再造最为令人瞩目。根据美国银行再造专家保罗・阿伦的统计，从1980年至1996年间，美国每年平均有13家大银行实施再造计划，而到1996年底，主要的大银行总共才270家，这意味着，再造已经成为美国银行界不约而同的选择。进入90年代以来，再造产生的结果是客户服务质量得到明显改进，激发了银行的销售文化，管理层与客户变得更加接近，完成再造计划的银行股票价格也有不菲的表现。在我国国有商业银行拥有一个合理有效的公司治理结构的前提下，进行一个行之有效的银行再造，是实现提升我国商业银行竞争力的必由之路。

一、银行再造核心内容设计的阐述

尽管各国商业银行的银行再造内容不同，但是其再造的基本内容设计，确是有许多相同之处。如果从基本逻辑上来说就是以流程再造为主线，对银行核心业务系统进行再造设计。

（一）银行核心业务系统的再造分析。所有银行的核心业务的简单逻辑行为是一致的。一般是指从客户开始，在到客户结束以后的一个过程。（如图1所示）

该图流程的六环节可以这样划分，因为环节（3）和（4）是银行系统的核心登录职能，很少和客户接触，而且客户几乎就看不到。

这部分工作，也就是通常银行所说的“后台”业务。环节（2）和（5）是银行员工和顾客高接触的部分，我们通常称为“前台”业务。环节（1）和（6）是有顾客参与并要受到客户影响的部分，我们通常认为是银行的分销部分。这样银行的核心业务再造就可以从以上的三个部分谈起。

1、后台运作系统的银行再造。由于计算机最适合进行处理数据，因而以账务处理和数据处理为核心的银行后台业务系统，最先实现了银行业务操作的自动化。但是这种的自动化是一种分散的自动化，是以若干个处理中心来完成的。随着拥有超强处理能力的大型计算机的诞生和广泛应用，使银行家们敏感的认识到“化散为整”的集中型的银行后台业务处理系统，更为合理和廉价。这样一场以“大集中”的方式“外移”银行后台操作系统的银行再造策略普遍被银行所接受与实行。

（1）后台运作系统的大集中。事实上，集中化是银行后台运作系统信息化以来一个不变的主题。只有到了20世纪九十年代以后，随着网络技术的发展和兴起，以及大型计算机的广泛应用，使得银行的目光不再局限于地区化，而是谋求一种全国乃至全球的集中。（如表1）

“大集中”之所以被众多银行的银行制再造过程中所选择，主要的因素就是其显而易见的成本优势。传统小集中的处理系统不但要求众多处理中心而且投资成本巨大，使得能力和资源的严重浪费。而大集中以后只需一个适应后台业务集中处理化的数据中心和一个备份中心。这样不但节约了成本的投入和极大发挥了计算机的数据处理潜能，更多更全面的汇总信息为银行的决策提供了丰富的信息资源。

但信息技术问题则是大集中化所应该注意的：第一、合理的区分全局核算系统和本地化业务的交易特点。使得整合过后各个应用软件有较强的业务扩展性和适应性。第二、必须保证大规模的集中业务处理的交易数据和交换数据能够上通下达。第三、拥有先进的计算机网络备份系统。以确保银行的数据的安全性。

（2）后台运作系统的外移。面对新金融时代的竞争压力，使银行尽可能的降低运营成本。因为后台运作系统与客户很少接触，而且其又有很大的相对独立性。也就是基于此原因，使银行认识到后台运作系统完全可以不在以城市为中心的银行总部。而是选择更为有利的地理位置。以求降低成本和集中精力进行其他业务。在2001年3月13日，香港汇丰银行就将他的后台处理系统前往广州。一方面他利用内陆廉价的人力资源；另一方面可以集中力量在香港开展其他业务。

2、前台运作系统的银行再造。银行的前台业务系统是直接为客户提供服务的部门，因而他的再造思路就是以客户为中心来开展的。也就说改变以前以银行为中心的传统经营理念，而实施全新的客户服务流程，包括综合柜员制、往来账户综合管理制度和客户经理制的客户服务流程。

（1）综合柜员制。这是国外银行再造对临台业务再造的主流取向。目的在于把多项多人操作的业务变为一人独办，实现“一站式”和“一条龙”的业务操作。这样运作以后，即可以提高银行的服务效率，也可以解决银行人员闲置问题，充分利用资源。其再造的关键在于重新设计构建一个适应综合柜员制要求的会计核算系统，并且全面提高信息化水平。

（2）往来账户综合管理制度。这是一项由日本住友银行创立的，客户服务制度。该制度是将银行往来的客户以及客户的关系企业和海外机构的当地法人，看作一个集团，建立以客户为主体的业务管理体制。银行对这个集团的服务不在分工，而是实行全能金融服务，全面的向客户提供各项金融服务这实质上是一种以客户为导向的经营体制。是完全按客户的意图办事的。特别有利于巩固以有的客户。但是这同时要求银行的拥有全能化的员工。

（3）客户经理制。客户经理制相对于往来账户综合管理制度，以客户经理制为龙头的银行前台业务系统再造更为普遍。这是因为客户经理制度既实现了客户的导向作用，同时他对员工的要求不像前者那样的全面。客户经理是指银行与客户建立一个长期、稳定、明确的客户关系。由银行的专人对其负责，以便银行及时掌握该客户的情况，从而控制风险减少损失，同时银行也可以通过这个专门的人员直接把客户要的金融服务项目告知银行，而不是由客户亲自动手。这样既可以提高银行的反应速度，也可以更清楚资产收回的风险。

3、分销系统的银行再造。严格地说，分销系统也是银行的前台业务的一部分，但是他不同于我们前面所说前台业务，因为他更多是和客户进行实质性的接触。因而他更多是对银行产品和服务的推销。随着信息技术的不断深化，也使得银行的分销系统变的多样化，银行的分销体系不再是传统的广泛网络化分销方式，一种以客户为本的电子分销系统正被各国银行业所青睐。在这种分销系统下客户可以完全自由的索取银行的各项服务。充分体现了以客户为本的营销式经营理念，这也成为了各国银行分销系统再造的取向。影像电话和移动电话银行、网络银行和多媒体互动电视银行等新式的分销形式的诞生不但冲击了银行传统的银行分销体系，也为银行的分销再造提供了一个广阔的图景。

4、成本管理制度的转型再造。成本是一种综合的信号，它浓缩和代表了银行金融服务生产过程中的大量信息。面对新金融时代的激烈竞争，一个合理、准确的成本管理制度就显得至关重要了。而现在西方的银行界的思路就是引入“作业成本制度”，开创一种全新的获利能力衡量系统。作业是指企业为了达成其运营的目标，在组织内特定的部门中所进行的重复性活动；基于作业而实施的成本计算，即称之为“作业成本制度”。该制度的成本观是“作业消耗了资源，产品消耗了作业”。也就是先确认每一部门从事作业的成本，然后再按业务流程的轨迹追溯至产品。（如图2所示）

目的就是在于把以前认为是与产品有间接关系的间接成本直接追溯到产品之上，形成了成本的完全吸收。作业成本系统就是以成本动因为着力点，旨在寻找更为合理的间接成本以及成本的分摊技术。（如图3）函数走向分析表明，作业成本制度认为总成本是受到两个方面的影响而变动，也就是说如果没有成本的精确性，总成本就会因为错误成本的增加而增加，但是过于精确就会因为进行精确计算而消耗更多的成本，而同样使得总成本增加。而作业成本制度设计的目的就是寻找一个合理的精确度，以求达到理想的成本结合点――图3中错误成本和精确成本的交点。而银行传统的成本核算系统的不足就在于不能合理的设计成本管理系统。而作业成本制度的优势就是在于他能够设计并及时准确地反馈成本信息。这样作业成本制度成为各国银行业的首选也就不足为奇了。

（二）西方银行再造的一个典型案例分析。德意志银行是德国银行业乃至整个欧洲的代表，但是为了能够在新金融时代的激烈竞争中立于不败之地，正如其首席执行官――约瑟夫・艾克曼所言德意志银行的定位不在是欧洲而是全球。因此，从1998年开始银行再造运动：重新设计银行的战略、并将其资源投入到它的核心优势领域中，来应对不断变化的外部环境。

1、德意志银行实施的新战略。从1998年德意志银行开始银行再造，其再造的内容和目的以及其取得再造成果（表2）。

2、德意志银行的银行再造过程中的经验分析。西方银行的再造过程给了我们众多的经验，就德意志银行的再造过程所积累的经验而言我们可以援引其银行的自我总结即：(1)银行的机构重组以及并购必须适应自身的发展战略；(2)银行再造中必须有一个明确的时间表，争取用最短的时间完成再造；(3)再造后生产力的提高需要管理层的计划和领导；(4)快速的信息科技整合是另一个重要的方面；(5)快速实现收益；(6)拥有最高领导层的承诺；(7)加强沟通是整合和重组成功的关键；(8)说服市场；(9)接受改变。这些不仅是德意志银行为自己的发展提供了必要的参考，也为所有处在银行改革的银行提供了宝贵的经验。

从上面的分析和表述，我们可以看出银行再造旨在使银行在成本、质量、时间等关键性的经营绩效方面获得大幅地改善。用以适应新金融时代的激烈竞争，并在竞争中立于不败。我国现在正进行着全面金融体制改革，而商业银行也实行旨在提高经济效益为中心的银行集约化经营的改革。从它们的本质来分析都是意在现有的产权制度下，实行以提高经济效益为根本的系统革新。

二、对我国银行再造改革的启示

随着我国银行改革的深入和金融领域的竞争日趋激烈，作为一种提高金融竞争力的战略选择，银行经营集约化已成为各商业银行的普遍共识。银行再造倡导信息技术的创造性使用，对银行的业务流程进行再造，从而使银行在对外关系上着眼于顾客，以市场为动力，而在内部运作中以流程为中心、团组为导向，无疑为进入信息时代的我国商业银行银行实现集约化经营开辟了崭新的思路。

（一）银行再造以业务流程为核心，从而有可能实现真正科学的集约化。业务流程是银行运作的生命线，然而，我国商业银行的集约化之举，往往集中于任务、工作、人员和组织结构而非业务流程。例如成本管理，往往是在各职能部门的基础上压缩费用支出，这种就事论事的成本管理往往并不能持久，各种费用不久便会反弹。银行再造从业务流程入手，通过辨识、分解、评估流程，从而做出删除、压缩、整合的改革，是对银行运作的一次科学梳理，是把各部门的生产要素按最自然的方式加以重新组合，从而有助于取得最佳的集约化功效。

（二）银行再造创造性地使用信息技术，使集约化取得突破性效果。银行再造是伴随着信息技术在银行中的应用而产生的一个新概念、新思想，是银行实现高效益、高质量、高反应速度、低成本的重大战略措施。我国商业银行在集约化经营中对信息技术的利用多限于自动化，即把原来由人干的工作，代之以机器，但整个工序和办事的方式少有改变，这固然加快了处理速度，提高了业务处理量和准确性，但却只是对信息技术最低层的开发。银行再造利用信息技术彻底翻新业务流程，这对于目前处于对信息技术主要限于初步的文字、数据、图表处理的我国商业银行，是一个很好的借鉴。

（三）银行再造是为了客户的利益，重建银行能够使集约化创造出更高的客户价值。“顾客为上”的观念是银行再造的原动力。银行再造旨在创造出一种气氛，即鼓励员工按提高顾客满意感的思路行事，而不是按取悦领导的思路办事，并把顾客的满足感作为考核员工绩效的重要指标，从而建立“优质服务型”的竞争优势。而我国商业银行的集约化经营则很少涉及到此处，这就给我国商业银行的以后发展明确了一个可行之路。