中小民营企业用人的误区与建议

【前言】中小民营企业用人的误区与建议由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。案例三：C公司的老板是一个很注重精神追求的人，在他的思想中充满了管理的理念与哲学，他非常推崇以人为本的管理理念，而且对于员工支付了于同行相比很有竞争力的工资水平，但是问题是公司的很多中层管理者与他的理念要求和认同总存在一定的差距，不能很好地贯彻他的...

摘要：中小民营企业的人力资源管理方面一直是比较薄弱的，文章以现实的案例为引导，系统地分析了我国中小民营企业在识人、用人、留人方面的问题，并提出相关建议，以此对我国中小民营企业的人力资源开发与管理有所借鉴。

关键词：中小民营企业；人力资源；用人

一、案例

案例一：A公司成立于2000年，在公司老板和全体员工的努力下，经过8年的发展，公司的销售业绩取得了翻倍增长。然而，近来A公司老板却感觉到非常的苦恼，虽然业绩仍然在不断增长，但是员工的热情却日趋冷却，大家对于工作的投入不够，事情总是拖拖拉拉。

案例二：B公司的人力资源部最近很忙，不断地在各个招聘会上招人，到了公司最忙的季节，但每个环节却都缺人，而且对招进来的员工总是觉得不满意，员工辞职的也很多，辞入、招人，他们觉得就这件事够忙到年底了。

案例三：C公司的老板是一个很注重精神追求的人，在他的思想中充满了管理的理念与哲学，他非常推崇以人为本的管理理念，而且对于员工支付了于同行相比很有竞争力的工资水平，但是问题是公司的很多中层管理者与他的理念要求和认同总存在一定的差距，不能很好地贯彻他的观念，而且员工虽然拿了高工资但是却没有高付出。

案例四：D公司老板最近也陷入了困惑中，由于金融危机与国际市场的影响，公司的业绩受到了冲击。而且对于明年的预期也不够好，不要说进人了，公司是不是应该裁员也是一个很紧要的问题。

案例五：E公司目前的中层基本上是创业老功臣，这些入学历不高，学习力不强，从某种程度上说很难胜任现在的岗位。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。这里的主要原因是，高端的人才对薪酬和工作环境的要求相对较高，公司一时难以满足，而一般的人要求较低。企业容易满足，企业老板经常一方面舍不得在人才引进方面花大投入，另一方面又哀叹人才难求。

以上案例中所碰到的问题，在现实的中小民营企业中比比皆是，造成这种现象，既有宏观因素，也有微观因素，既有来自企业外部的影响，也有企业自身的问题。中小民营企业本身在人力资源方面的先天不足，机制的不合理是其发展的主要瓶颈。中小民营企业合理地识人、用人、留人，对于中小民营企业的长期生存、持续发展具有重要意义。

二、误区

(一)不能很好地识人

许多中小民营企业的领导未能充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位，在我国许多中小民营企业中，对员工的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视员工才能的发挥。企业有限的资源更多地是向生产和销售倾斜：领导层人员只想“控制人”，而不会想到尊重人；企业只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。

中小民营企业由于自身规模、资金、技术条件、管理水平等方面的局限，人力资源管理方面比较混乱的现象普遍存在。在这种人力资源管理模式下，员工是被动的。没有安全感、归属感和凝聚力，是为公司赚得利润的工具，毫无主观能动性可言，无法产生自我实现的需求，一旦员工的知识技能贡献完以后，往往被迫离开企业，直接削弱了企业在市场上的竞争实力和发展潜力。

在新经济时代，人力资源上升为第一资源，是企业获取竞争优势的关键资源。因此，企业老总和高层管理人员必须转变思想观念，树立以人为本的管理理念，把对人的重视从口头上转向思想和行动上，通过有效的管理机制，提升人们的价值追求和需求层次，企业通过在满足员工高层次需求同时促进企业的发展，实现企业与员工个人的双赢。

(二)不能很好地用人

中小型民营企业管理较随意化、缺乏科学性的规划和规范的体系。表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，随意性很大，感情多于理智。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。在人才开发问题上短视，“只使用、不培训”；“只管理、不开发、”是普遍现象。

第一，缺少人才战略规划。大多数中小型企业战略时没有清晰的思路，没有明确的人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及人力资源体系是否能有效地支持企业的进一步发展，人力资源战略与企业发展战略不匹配。科学地制定与企业发展战略相适应的人力资源规划已经成为当前民营中小民营企业人力资源管理的一大难题。由于人才流动性大，加之企业发展较快，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应地，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略支持。

第二，缺少科学的进人机制。由于企业缺少科学的招聘方法与招聘机制，在招聘时往往出现以下情况：一是只看简历。简历反映的只是应聘者的部分信息，有的应聘者的简历非常吸引人，在面试的过程中通过精心的准备，回答问题也很出色，但是却有可能是伪装出来的。如果招聘时没有很好地进行全面深入的了解，会使招聘只是流于形式，而对后续的很多工作带来不利影响。二是光环效应。在招聘时，招聘人员可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把聪明、能干等优点一并加在他身上。三是招聘条件越高越好。一些人才市场的资深人士指出，现在许多企业出现了用人要求与职位需要脱节的现象，要求应聘者具备3-5年的工作经验、35岁以下、硕博毕业等条件。这样就把那些没有工作经验的大学毕业生拒之门外，同时错失那些年富力强的中年骨干。低技能的岗位用高技术的人才从事，结果不但留不住人才，还造成人才的极大浪费。四是招聘只有在需要的时候才做。出现危机时匆忙进行招聘，很容易导致标准降低，或者忽略应聘者的负面因素。

第三，没有科学合理的用人和开发人的机制。由于中小民营企业一般的规模较小。投入资金也较少，一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人员。大部分中小民营企业的人力资源管理对于事务性的管理缺少科学合理的制度和规范化管理，对员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅仅限于岗位培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划。人才得不到发掘。

(三)不能很好地留人

当前，企业的竞争归根到底是人才的竞争，如果一个企业只是重视招聘员工而不重视如何留住员工，最终的结果可能是一边不断招聘，另一边不断流失，人力资源部门主要的精力是在忙于招聘了。不少

中小民营企业认为，这种现象的出现，是由于企业小，满足不了员工个人发展的要求、工作条件差等诸多客观因素，但从根本上看是企业没有重视对于人员的激励。今天的员工不再是纯粹的经济人，而是社会人。松下公司对于如何激励员工有着非常成功的经验，松下公司首先提出“松下首先是培养人的公司，兼作电器产品”的经营理念，通过培育独特的“精神价值”、“依据目标的教育”、“让员工拥有梦想”和养成“独特的松下作风”来引导、教育和培养自己的员工。企业在用人的同时，要建立健全激励机制，注重员工自身的发展。员工自身在企业得到了发展。就会对企业有感情，就会更加努力去回报企业，这样企业才能发展，从而才能吸引和留住更多的人才。

三、对策和建议

(一)转换观念

民营中小民营企业要树立现代人力资源管理理念，认识到现代竞争归根结底是人力资源的竞争。把全体员工作为生产经营活动的主体，尊重员工。关注和满足员工的合理需求，为员工提供更多的发展机遇，把发挥职工的智慧和才能视为企业生存和发展的力量源泉。

(二)进行人力资源规划

如今，现代人力资源管理的职能已不再纯粹是命令式的直线职能和协调职能，更重要的是起到决策层参谋助手的作用，为企业决策层提供人事决策信息，为企业战略规划提供人力资源规划信息。人力资源规划是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势。制定必要的人力资源政策和措施。

人力资源规划首先要开展调研工作，摸清企业决策和经营环境及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。从而制定出人力资源理与开发的总体计划和业务计划。最后，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。

(三)制定合理的进人机制

不同的企业有着不同的用人哲学和判断标准，无论选择怎样的渠道、流程和甄选标准，关键是策略和标准必须切实符合企业的需要，以保证高质量的招聘工作有序展开。为企业发展找到最适合企业需要的人才，并做到人尽其才、才尽其用。将员工的个人目标与企业战略目标有机结合，激发员工更多的潜能，推动企业发展。建立有效的招聘体系，其实质就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人，在什么时候招聘多少人，怎么样去招聘合适的人。在人才的聘用中，要体现“以人为本”的理念。企业的招聘应该是一个连续的过程，应在没有招聘需求的情况下仍然对外招聘企业可能需要的人才。储放在备用名单之内，健全企业的人才储备率。

(四)建立科学的绩效考核体系，进行科学的绩效管理

由于中小民营企业没有真正建立统一的评价体系、科学的绩效管理，绩效标准不一，这样会导致员工的茫然与不满的矛盾心理。使许多工作没有效果，许多人忙忙碌碌，效果却不好。报酬管理制度也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，使得优秀的人员在工作中难以发挥其才能，造成企业人力资源的浪费，给企业的发展带来影响。因此通过科学的岗位分析，运用科学合理的绩效考核指标。考核方法对于员工进行公平合理的考核，对于中小民营企业业绩的提升提供重要的保障。

(五)建立科学的薪酬体系，完善激励机制

中小民营企业应该建立灵活的薪酬体系，在薪酬福利方案的设计中，应该给员工充分的选择权力，建立一个良性的激励机制和分配制度，这是人力资源管理的核心内容。制定科学的员工绩效考核制度和收入分配制度，是激励机制和约束机制的主要内容，是建立员工职业发系统和薪酬分配系统的基本方法和手段。

(六)建设积极宽松和谐的企业文化

企业文化对企业生存与发展的重要作用是凝聚作用。把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用。尤其在企业危难之际和创业开拓之时会显示出巨大的力量。

(七)注重人力资源开发

企业的发展和员工的发展是息息相关的，企业要在尊重员工的前提下，帮助员工确定个人职业发展目标，并给员工提供在工作中提高就业技能与培训机会，使企业发展目标和员工个人发展目标一致，建立企业与员工间的双赢关系，进而结成利益乃至命运共同体。

台湾塑胶集团仲裁王永庆所说：“一个公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等无形资源比有形资源更重要。因此。企业的经营首需人才。”我国中小企业人力资源管理如果审慎合理地处理企业人力资源的问题，对于企业的长足发展和我国中小企业的整个水平层次的提升有很好的促进作用。