事业单位绩效管理探讨

摘要：国务院总理日前签署第652号国务院令，公布《事业单位人事管理条例》（下称《条例》），自2014年7月1日起施行，这是我国第一部系统规范事业单位人事管理的行政法规。我们会发现全面考核工作人员的表现，重点进行绩效考核已经纳入条例。绩效管理在事业单位已经越来越重要，但目前事业单位的绩效管理依然存在很多的问题，通过分析事业单位绩效管理的现状，通过对现有的问题进行分析，并提出相应的解决措施。

关键词：事业单位；绩效管理；现状；措施

中图分类号：F24 文献标识码：A

文章编号：1672―3198（2014）16―0080―02

1事业单位绩效管理现状

绩效管理通常被认为有四个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈（结果使用）。其中绩效计划是整个绩效管理的开始和起重要作用的环节，是指员工和上级一起来制定的，并就考核的标准、指标、权重、以及考核方式等问题进行沟通并最终达成一致的过程；绩效实施是在绩效计划制定之后，通过定期的报告、记录来统计员工的绩效数据，领导通过定期进行面谈，询问员工的工作情况、并在必要的时候提供指导和帮助，如果有需要进行绩效计划调整；绩效考核是上级依据绩效计划并采用恰当的绩效考核方法对员工的工作进行考评的过程；绩效反馈是指上级根据绩效考核的结果反给员工，同时提出相应的激励或者改进的措施，以便为公司创造更多的业绩。

通过分析和总结已有的研究，我们可以从绩效管理的流程来看事业单位目前绩效管理的现状：绩效管理计划阶段，很多的事业单位都会在年初制定绩效考核计划表或者考核暂行条例，不过也有少数的单位没有绩效计划相关环节，仅仅根据国家的相关规定来做。实际操作中，很大程度上是单位的领导层与考核层制定，员工几乎很少参与到绩效计划的制定。

绩效实施阶段一般是指定期或者日常的考察，在事业单位，很多都是以年度进行绩效考核，因此都很少有绩效考核的监控和辅导，也有少部分的事业单位绩效考核包含月度和季度的总结。

根据国家相关规定，事业单位绩效考核的内容主要是按照“德能勤绩廉”，考核定量的指标较少或者几乎没有，而多数以定性为主。事业单位绩效考核的流程一般分为：个人总结、上级或者考核小组评价、最终得到评定等级。绩效考核结果一般都是分为四个等次：优秀、合格、基本合格和不合格。

考核结果主要用于奖金的发放、培训学习、职务的晋升，以及降职或者辞退，降职或者辞退在实际操作中很少运用，基本上的被考核者都不会出现这样的现象。对于考核的结果，有的单位有申诉系统，但是起到作用的却没有什么。

2事业单位绩效管理问题

2.1绩效管理系统性不强，对绩效管理的认识不够和定位不准确

在很多事业单位，绩效管理就只有绩效考核，其他的环节基本没有，没有系统的绩效管理体系。在开展绩效管理时，对其认识并不全面，仅仅看到它是用来鞭策员工的手段，认为绩效管理的目标就是为了调薪和发奖金。同时绩效管理在大部分事业单位得到领导层的重视，导致走过场的现象严重泛滥；另外，单位内部员工也对绩效管理缺乏科学的了解，大部分的人并没有明确绩效管理的真正作用。而对绩效管理的定位，简单的说就是要明确绩效管理的目的，了解绩效管理要解决什么问题。在我国事业单位中，大部分管理者还保留着传统人事行政管理的理念，注重的是对员工的控制，而没有树立以人为本的用人理念。

2.2岗位设置不合理、岗位职责混乱

岗位说明书是实行岗位管理的主要依据，它应该在岗位性质类型、工作内容、工作权限、工作责任、任职条件、福利待遇等方面进行综合性描述。目前事业单位的岗位设置仅仅停留在宏观管理上，岗位设置管理制度依然存在很多问题，如竞聘机制不够完善，在中高等级岗位中尤其是专业技术岗位的聘用，论资排辈现象比较严重。

岗位缺乏岗位及任职要求的说明，导致相关岗位的设置以及其工作内容更多的是由相关领导来确定，这在某种程度上就会出现因人设岗的现象，单位的领导层为有关系的人设置特殊岗、人情岗等岗位，这就可能为职责不清、工作效率低下、权责不一的现象埋下了伏笔，同样也会使得招聘、绩效管理等工作开展增加难度。

2.3绩效考核方面

（1）考核标准不够细化。

现行的事业单位绩效考核指标大都以“德、能、勤、绩、廉”。不同的单位根据这几个方面从各自的发展特点给出了标准，给出了定性的描述：如有的单位把“德”分为思想政治、道德品质表现，前者是要同党中央保持一致，全心全意为人民服务，后者为为人正派，抵制不正之风。这样的指标都是很主观的考核指标，基本都是由考核者的主观意识来决定。

（2）考核的方法不科学。

现行事业单位使用比较多的还是是使用的得分、评语法。这种方法操作过程非常简单，可靠性和有效性缺很差，考核结果缺乏科学性，很大一部分都是在年底进行统一考核，由被考评者的主任、上级领导、考评人员以及自己打分，最终进行归总。在自评时容易出现夸大成绩，报喜不报忧的现象，平时的工作业绩也并没有纳入考核指标，这样就会使最终的考核结果缺乏科学的依据，平均现象严重，很容易导致考核流于形式。

（3）绩效考核过程沟通不畅。

首先在绩效指标的的制定的时候就缺乏沟通，一般情况都是上级主任根据经验确定，被考核人员没有参与进来，并达成共识；其次在绩效考核的过程中缺乏有效地指导性沟通，这样就不会发现操作中的问题，而对于绩效考核的结果，被考核者如何改进业绩，都没有做到很好的沟通。这样就让考评只是一个形式，没有起到实际的作用。

2.4绩效管理结果运用不够

绩效结果的反馈是绩效管理的重要构成环节，因为通过绩效结果反馈能够使考核者双方对工作绩效结果进行双向沟通，从而可以促进个人及组织的进步与发展。但是在事业单位绩效管理过程中，这个环节基本上都忽视了。但在年终把绩效考核的结果作为升职和调薪的依据，这样既不能够让员工认识到自己的不足，同样也不利于绩效的改善。

3完善事业单位绩效管理的建议

事业单位绩效管理出现的许多问题是由多方面的原因引进的，包括内因和外因，内因方面主要是事业单位独有的特点以及自身内部缺乏合理的绩效管理体系，外因方面，主要是我国目前对事业单位绩效管理的理论和实践研究不足。在对已有的问题进行分析的基础上，我们提出一些针对性的解决措施。

3.1建立和完善绩效管理的体系，深化对绩效管理的认识

传统的绩效管理只是关注员工的个人绩效，而现代的绩效管理提倡在组织整体绩效、部门绩效和员工个人三个方面都要进行绩效管理，员工和部门的绩效应该跟组织的整体发展战略相匹配。一个完整的有效的绩效管理系统不仅要体现组织的战略目标及组织文化，而且要可以帮助员工和组织进步和发展。绩效考核要让员工参与进来，从单位员工来说，适当的参与到本单位绩效考核目标的制定以及考核过程中，会让他们参与到绩效考核的各个环节，而不是目前被动的为了考核而工作。

3.2岗位设置规范化

一直以来以学历论、职称论等为代表的通用人才标准充满了整个社会，会在一定程度上造成了事业单位岗位设置以及人才评价体系的混乱，不能实现科学的岗位设置。所以，必须首先突破事业单位岗位设置中的传统观念，将聘任制作为为事业单位的基本用人制度，一切从实践出发，对员工的能力、行为等做出评价，并以此牵引员工素质、能力的提升，促进员工的职业生涯的发展。因此事业单位在具体设岗时要结合自身情况，尽量做到少设岗、多覆盖，尽可能把性质雷同和相关的工作归并为一个岗位，以实现最少的投入、最小的花费获得最大效率的目的。

3.3考核方法科学化

（1）考核指标具体化。

建立科学完善的绩效考核管理指标体系。可以采用平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标法（KPI）等绩效考核指标设计方法，并根据SMART原则，结合本单位的具体实际，把单位的战略指标层层分解至部门、中层和一般岗位。这样就会使的指标之间具有层次性、联系性，形成一个系统的绩效指标体系。

事业单位在以往的绩效考核中大都采用“德能勤绩廉”作为定性的考核内容，这在某种程度上具有一定的模糊性。所以在以后的绩效考核工作中需要将定性与定量考核指标相结合起来，确定关键绩效指标应坚持SMART原则，选择指标要与单位战略目标有紧密的联系。

（2）考核权重科学化。

权重就是绩效考评指标在总分中所占的比重，各个考评指标相对于不同的考评对象来说，有不同的权重。相关的方法有主观经验法、专家调查加权法、德尔菲法等等。事业单位绩效考核指标的权重需要应该反映单位的战略目标关键点，同时也要根据不同的测评主体以及被考核者的反馈来进行不断的修改以实现最优化的权重。

3.4改进绩效考核的实施阶段

（1）保持绩效考核全部过程沟通的畅通。

在事业单位绩效管理沟通的过程中，应该加强自下而上的沟通，同时让员工根据自己的工作情况主动与上级保持沟通，在绩效管理的各个环节都要进行有效地沟通，要保证有效的沟通，可以采用一对一的沟通，时间可以是按季度的也可以按月度的。

（2）确定合理的考核周期。

绩效考核的实施阶段主要应包括以下几个方面的工作：定期的进行绩效面谈、及时了解员工的工作进展情况，同时通过定期的报告、报表和有关的记录等收集员工的绩效数据，进一步对员工偏离目标的行为进行及时的指导，根据实施的具体情况及时对绩效计划进行调整。如果绩效考核只注重年终考核，很容易因为近因效应，使得考核的结果不具备客观性。同时也让绩效管理的绩效实施环节形同虚设，所以要将平时与年终相结合的方式进行考核，才有可能提高员工的积极性和热情，从而提高员工的绩效和单位的绩效。

3.5绩效考核结果的合理运用

现行的绩效考核结果一般都是强制分布为优秀、合格、不合格各有不等名额，这种考核结果是会导致大部分人居于同一个等级，没有差距，因此激励的作用非常小，而在实际中，在同一等级范围类也有绩效好与不好的，而这种考核结果无疑会让人觉得不公平，不能真正有效的激励员工。

绩效考核的结果不仅仅是告知员工的评价的结果和分数以及等级、还有是否被评为优秀或者是否可以晋升，更重要的是对被考核者进行结果的沟通和反馈，让被考核者明白在这段时间内自己的表现与不足，同其他人的差距。领导要注意倾听员工的意见，了解他们对自身以及考核过程的看法。

针对绩效考核的结果，不同的级别的员工需要有不同的反馈与激励行为，对于优秀的员工，可以进行晋升，物质奖励，职业规划的培训等，对于绩效考核结果一般的员工，需要针对性的进行辅导或者培训，岗位轮换。对工作绩效考核较差的员工需要指出相关不足之处，可以用优秀的案例进行指导和帮助，同时要以改善着、倾听分析者的角色来帮助员工改善和提高绩效。

根据绩效考核的结果来完善考核的制度、考核的指标和权重以及过程的改进。把绩效考核的结果与员工的职业生涯联系起来，才能真正的让员工积极主动的参与到工作中去，而不仅仅是因为考核而工作。

参考文献

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