如何避免人走项目“黄”

A公司拥有中国较大的食品加工基地，从20世纪80年代起家以来，已经拥有了50多家国内外子公司，有300多种产品通过机构和超市销售。随着新工程的投产运营，公司日生产能力扩大近一倍，在全国同类食品市场占有率已达到20%以上。规模上去了，难题也来了，那就是物流问题，如何将食品在第一时间送到消费者手中，成为公司急需解决的头等大事。

该公司规模的快速扩张，市场占有率不断提高的同时，也对企业收集和处理信息能力的要求不断提高。由于在信息把握上的力不从心，管理者感觉企业运作的阻力越来越大。

首先是供应链管理体系。信息渠道做不到及时准确，也无法进行有效控制，造成各个分支机构缺货、断货、压货、串货等现象时有发生。

另外，该公司在食品配送环节上也越来越力不从心。A公司对SCM（供应链管理）系统的需求越来越迫切了。

最后，A公司选择了一家国内在供应链管理软件方面有一定经验，但规模不大的公司合作开发自己的SCM系统。由于A公司缺乏信息技术人才，便将软件开发、维护、升级等任务都外包给了该软件公司。

合作方软件公司专门选出一个既通管理又懂业务的复合型人才担当该项目组的全权负责人，让其负责组成开发小组。由于A公司的大力配合以及软件公司的全力投入，该项目的开发过程堪称顺利，从立项到投入运营仅用了8个月的时间。

该项目的成功运营让A公司尝到了甜头。业务部门的工作量、管理力度、细度和效率都有了很大提高。

正当A公司主要领导在为企业信息化道路的正确选择而庆幸时，软件公司负责该系统的负责人由于种种原因离开了公司。

随后软件公司立即人员接替负责该系统的升级和维护工作。其上任后不久，该系统出现了一次意外的瘫痪。该负责人带领开发团队认真整理了前期工作，对出现的漏洞先后采取了几种修改完善方式，都因不了解系统开发过程及思路，造成与系统冲突较多，问题没有得以解决，反而问题越出越多。

此后3个月，系统几乎处在瘫痪状态中，这对A公司的正常经营造成了难以估量的损失。A公司高层领导看到解决无望的情况下，停止了该项目，宣布了该SCM项目的彻底失败。（三人行）