住宅项目成本控制的问题及对策

摘要：结合本单位实际情况，对目前施工企业在住宅项目中的成本控制方面的一些经常存在的问题进行搜集分析，结合对象企业的实际情况以及当前项目实施过程中的成本控制现状，分析成本控制中存在的问题及其成因，应用到项目下一步的施工成本控制中去，并在成本控制过程中，不断地发现问题和解决问题，实现同步控制。

关键词：住宅项目 成本控制 对策

一、 引言

随着我国经济发展的速度突飞猛进，建筑行业的发展也进入前所未有的阶段。大规模的经济建设离不开基础投资建设，对于项目管理工作变得更为重要，对于投资成本的控制可以提高效率增加效益。因此，项目成本控制就成为实现经济效益最大化的关键保证因素，是当前施工项目管理的核心内容之一。建筑工程项目的成本控制就是对建筑项目实施过程中所发生的各种耗费，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预期的成本目标，并尽可能的降低成本费用的一种科学管理活动。

二 项目成本控制问题的成因分析

针对目前项目成本控制中存在的主要问题，进行影响因素分析，以确定产生问题的具体原因，为下一步采取改进措施提供依据。 （一） 成本控制的制度、组织、方法等方面出现问题的原因

1. 缺乏成本控制意识。

现阶段企业不能正确认识成本控制的意义，未能正确认识到做好成本控制是做好项目 “目标责任成本管理”的前提。

2. 忽视项目成本控制的制度建设

没有把成本控制工作落到实处，工程施工中没有制定目标成本，因此也没有相应的项目成本管理制度。从而影响了企业经济效益的实现与提高。

3. 缺乏科学的项目成本控制方法

企业对项目成本控制缺少科学的方法和严肃的态度，致使项目成本控制流于形式。企业根本做不到施工前科学预测、施工中认真核算，从而也就不能通过有效控制成本随时纠正偏差，导致施工企业经济效益低下。

（二） 施工成本超支具体原因分析

1. 人工费超支原因分析

项目部对人工费的控制不重视，没有控制的标准和依据，成本责任不明确，实施者对成本没有承担义务，缺少成本方面限额的概念， 同时节约成本的奖励机制不完善，无法实现责权利的统一。

2. 材料费超支原因分析

在施工过程中，项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是。另外项目部未掌握相对合理的价格信息，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。

3. 机械费超支原因分析

造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一. 不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回成本，项目完工后造成设备闲置；第二. 设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，长期闲置，造成设备投资浪费；第三. 购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本；第四. 企业缺乏计划和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。第五. 设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。

4. 间接费超支原因

主要是因为办公费开支无计划，办公用品随意购买；项目部差旅费开支无控制标准，擅自扩大业务招待费的范围及标准。总体上来讲，普遍缺乏成本节约意识，主观上不重视，制度上不健全，无人监管，使得类似现象越来越多。

三 成本控制的方法及对策

（一） 严格遵循成本管理的程序

1. 编制目标成本。根据中标价，根据施工现场的施工条件，结合项目部人员素质，机械等情况对成本的预测。

2. 编制预算成本。根据目标成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出各项费用。如果施工图不是全部设计出来，那么可以同类确定各份图纸的实际工程量，确定计划支出的各项费用。确保产品质量，选择最低价格产品。

3. 实施项目成本的过程控制。在成本控制的过程中，应坚持有控制的节约，在包工不包料下有计划分配给分包单位，将主要材料控制在施工企业的手里。并要求所有参与工程建设的人员或单位参与到成本的控制中来。其次，运用先进的管理手段，比如价值工程管理方法。

（二） “质量成本”及“工期成本”的控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。保证工期往往会引起成本的变化。施工企业如果对工期成本的重视也不够，项目经理部虽然明确工期的要求，但有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

（三） 分包单位的管理

分包单位是工程建设的基础力量，对施工单位管理的好坏，在很大程度上影响项目施工的成本。在项目的分包管理中应付出双倍的时间。采用严格管理，友善相待，加强沟通。促进施工生产顺利进行和项目的整体发展。最后对分包队伍在本企业已竣工分包工程进行业绩评定。通过业绩评定，为总承包企业提供了是否继续与这些劳务分包商或专业分包商继续合作的依据。

（四） 有效的控制变更带来的成本压力

在发生变更后，应及时签证。工程施工过程中往往会发生设计变更、进度加快、标准提高、施工条件、材料价格等变化，从而影响工期和造价。施工企业在经过残酷压价，低价中标后，可以利用设计变更、工程签证这些环节的漏洞，采取一些其它的手段，增强填写签证单的有效性，使签证成果得到合理的固定，并通过变更设计增加项目或提高价格等手段，来保证其利润。

（五） 工程文件管理

工程项目的文件管理是工程实施中一个很重要的工作，工程文件管理的方法及程序：确认工程文件的有效性和执行计划；文件的发放、登记和备份；监督、检查现场技术文件的执行情况。

四 结论

总之，进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖掘盈利潜能，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。成本控制需要多个部门相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。成本核算过程与施工生产过程同步进行，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好工程项目的成本控制。

参考文献

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